ufcd_8504-indicadores gestao.pptx

UFCD 8504
GESTÃO DE STOCKS E
INDICADORES
50 horas
Formador:

Objetivos
■ Identificar os princípios de gestão de stocks, sua
avaliação e controlo
■ Identificar os principais indicadores de gestão de
stocks
■ Utilizar os principais instrumentos de controlo de
gestão de stocks
■ Efetuar a gestão interna de stock com vista á
otimização dos espaço, custo e tempo
■ Identificar e analisar os custos associados à
gestão de stocks
■ Implementar ações corretivas na gestão de stocks

1. Princípios de gestão de stocks

1.1 Definição e objetivos de
gestão de stocks
■ Gestão de stocks é uma ferramenta importante na
empresa para maximizar o resultado líquido
■ Manter um nível adequado de stocks para minimizar
custos e ainda manter a operacionalidade da
empresa
■ Definição: conjunto de ações que visa manter o
stock ao mais baixo nível (quantidade e custo) e
garantem ao mesmo tempo o fornecimento regular
da empresa e o desempenho de tarefas como o
aprovisionamento e armazenamento

■ Objetivo: definir quais os produtos a serem
encomendados, a altura e a quantidade certa para o
fazer
■ À gestão física dos stocks compete assegurar que as
operações realizadas com o material acontecem ao
menor custo e tempo oprtuno (desde que entra até
que sai da empresa)
■ Tarefas da gestão física:
- Rececionar o material aprovisionado
- Armazenar os matérias da forma mais eficaz
- Expedir os materiais armazenados (PA)
(pode estar num único órgão ou em vários, como
Receção, Armazém e Expedição)

Requisitos para uma gestão física de stocks eficiente
■ Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
■ Dispor de meios adequados para movimentação e
transporte
■ Dispor de meios e espaço devidamente adequados
ao armazenamento e guarda
■ Possibilitar e facilitara saída rápida de armazém
■ Prever, organizar e manter a segurança de pessoas e
bens

Exercício: Inidique uma forma de desempenhar cada
requisito
■ Proporcionar uma eficiente receção dos materiais
- Boas condições para receção e tratar de burocracia administrativa
■ Dispor de meios adequados para movimentação e
transporte
- Pavimentos em boas condições; corredores amplos
■ Dispor de meios e espaço devidamente adequados ao
armazenamento e guarda
- Áreas com boas condições de temperaturas, humidade e
arejamento
■ Possibilitar e facilitara saída rápida de armazém
- Espaço curto para acesso; Boa localização e acesso ao
material e transporte
■ Prever organizar e manter a segurança de pessoas e
bens

1,2 Tipos de materiais a
armazenar
■ Matérias-primas (objeto de trabalho)
■ Mercadorias (bens vendidos)
■ Matérias subsidiárias (matéria de papel secundário
na transformação)
■ Embalagens comerciais
■ Materiais diversos
■ Imobilizado (meios de trabalho)

1,3 Determinantes do nível ótimo
de stock
■ Procura independente (aleatória)
- Destinado a vários fatores e não depende da empresa
- Com o tempo a procura torna-se homogénea
■ Procura dependente (associada à procura de um bem
principal)
- Não é regular
- Mão é aleatória
- - A procura dos produtos é estabelecida, de acordo com a
linha da produção

1.4 Catalogações
■ 1ª etapa para classificar material
■ Análise e registo das características físicas e
químicas dos materiais, além das suas aplicações
Dados a ter em conta
■ Dimensão das peças
■ Voltagem, amperagem…
■ Acabamento superficial
■ Tipo de material e aplicação a que se destina

■ Normas técnicas
■ Referência do produto
■ Acondicionamento
■ Cor
■ Identificação
Métodos de identificação
■ Descritivo
■ Referencial

Codificação do material
■ 2ª etapa da catalogação (atribuição de um código)
■ Simplifica vários processos pois através de apenas
um código sabemos tudo sobre o material
Técnicas de codificação
■ Sistema numérico
■ Sistema alfabético
■ Sistema alfanumérico

Especificação da catalogação
■ Última etapa (fase em que se regista toda a
informação; o cadastro)
■ Objetivo:
- Simplificar e especificar concretamente o material
- Evitar erros no cadastro de materiais
- Facilitar a consulta de dados

2. Avaliação e controlo de stocks

2.1 Instrumentos de controlo de
gestão de stocks
■ Gestão de stocks diretamente ligado a sistemas de
custeio
■ Produtos circulam pelos armazéns com diferentes
valores imputados ao setor
■ Qual o valor designado para um produto sair de
armazém? Qual o custo a ser imputado a uma
secção? (3 critérios para definir estes valores)

FIFO (first in first out)
■ Saem primeiro do armazém os produtos que estão
há mais tempo
■ Aplicado em empresa de rápida rotação de produtos
■ Vantagem: Simples e rápida aplicação prática
■ Desvantagem: sobre valorização das existências, o
que faz aumentar custos em tempos de inflação e o
contrário quando baixam os custos de aquisição
■ Baixo rigor

LIFO (Last in first out)
■ Utilização defensiva quando há pouca rotação de
stocks e em períodos de elevada taxa de inflação
■ Vantagem: Valoriza das saídas de acordo com os
custos mais recentes
■ Desvantagem: subavaliação dos stocks e
manipulação de resultados; não permite o cálculo
correto da rotação devido à manipulação do stock
físico

Custo médio
■ Critério em que sempre que algo sai do armazém sai
com um custo associado a um determinado
momento.
■ Também pode ser associado um preço médio
■ Custo médio móvel ponderado permite calcular o
custo médio unitário num determinado momento
■ CMP = (CSI+CE) / (QSI+QE)
CSI = Custo stock inicial CE = Custo de entrada
QSI = Quantidade stock inicial QE = Quantida
entrada

Registo de entradas e saídas de
mercadorias
Inventário permanente
■ É possível fazer uma listagem de armazém e as
respetivas quantidades em qualquer momento
■ Quando se atualiza em qualquer movimento de
entrada/saída (e aplicando o respetivo critério
valorimétrico) é possível saber em qualquer instante
as quantidades presentes e os respetivos valores
■ Ulmente utilizado. Se houver apenas um sistema de
informação há uma gestão mais eficiente

Inventário intermitente
■ Realizado uma vez por ano no final do exercício
contabilístico
■ Engloba todos os artigos e gera um elevado trabalho
que perturba a atividade normal
■ Com este sistema o custo das existências vendidas e
consumidas só pode ser apurado após contagem
final
■ Fácil aplicação mas não serve os propósitos de
gestão, visto depender de uma contagem física

Balanço
■ É o 1º elemento de suporte financeiro que nos
mostra os ativos, as obrigações a terceiros e a
situação patrimonial da empresa num determinado
momento
■ É portanto um documento que nos mostra a saúde
financeira da empresa
■ Já o inventário, permite ver se a empresa tem
armazenado em stock o mesmo que tem
informatizado

■ Um dos objetivos da gestão de stocks é melhorar o
desempenho do mesmo para um melhor controlo de
stocks.
• A armazenagem com respetivas entradas,
armazenamento e saída de artigos;
• A existência de um ficheiro de stocks;
• Imputação contabilística das entradas e das
saídas;
• Classificação dos stocks em categorias;
■ Permite nos assim efetuar cálculos para garantir os
stocks, de acordo com o tipo de procura, os custos
de produção/aprovisionamento e os prazos

■ Os inventários incluem:
- Matérias-primas e componentes
- Produtos em vias de fabrico
- Produtos finais
■ Porquê de existir inventário?
- Proteção contra as incertezas (procura aleatória)
- Stocks de segurança
- Produção/encomendas de acordo com critérios
económicos
- Lotes de fabrico e lotes de encomenda (descontos)
- Cobrir antecipadamende flutuações de procura e
fornecimento

- Cobrir necessidade de trânsito de produtos
- - Produtos em vias de fabrico

Tipos de inventário
Galloway
• Matérias-primas ou bens de compra
• Produtos acabados
• Produtos em vias de fabrico (WIP – work in
process)
• Consumíveis
• Componentes de substituição

Nigel Slack
• Stock de segurança
• Inventário de ciclos
• Stock de antecipação
• Stock de linha

Filosofias associadas à gestão de
inventários
• PUSH – Alocação de capacidade
(fornecimentos) com base na previsão de
necessidades de cada armazém.
• PULL – Reabastecimento de cada armazém
com encomendas baseadas nas suas necessidades
reais.

Disponibilidade de um produto
Modelos
Modelo Q
■ Quantidade encomendada é fixa e período varia
■ Determina o nível de stock onde a encomenda é
posta no mercado
■ Procura e tempo proporcionais (quando um é maior
o outro também)

Modelo P
■ Período de encomenda fixo, quantidade variável
■ Objetivo: restituir o stock a um nível máximo
Modelo de revisão contínua
■ Quantidade encomendada é fixa quando o nível
de stock atinge um certo ponto de encomenda
■ Está sujeito a uma revisão regular, apoiado por
um sistema automatizado de registo de Inputs e
Output
■ Se ponto de encomenda alto, stock médio alto
(assim como custo de posse) e período alto
■ Se ponto de encomenda baixo, stock médio baixo

Este modelo é adequando quando:
• Elevada procura.
• Elevado preço de custo dos produtos.
• Disponibilidade permanente de stock no
fornecedor.
• Elevada importância dos produtos no stock
para a catividade da empresa.

Modelo de revisão periódica
■ Stock verificado em períodos de tempo iguais
■ Quantidade encomendada variável devido à
quantidade procurada no período anterior
■ Durante a verificação é observado o stock
existente e as encomendas. Se o stock for baixo,
aumenta as encomendas
■ Se o stock objetivo for alto, o stock médio
aumenta assim como os custo. Caso contrário
pode haver rotura
■ Se o período de revisão for longo, as encomendas
diminuem, mas a quantidade e os custos das
mesmas aumentam

Modelo adequado quando existe
• Baixa variação da procura e do prazo de
aprovisionamento.
• Baixo preço de custo dos produtos.
• Interesse em encomendar um grupo do
mesmo fornecedor.

Modelo ponto de encomenda periódico
■ Quantidade de encomenda fixada na revisão,
quando a quantidade é igual ou inferior a um
ponto de encomenda
■ Pretende-se obter um nível de stock médio
inferior ao modelo de revisão periódica e avaliar
custos administrativos
Modelo de revisão periódica com linite minímo
■ No momento de revisão se o stock for igual ou
inferior ao ponto de encomenda faz-se uma
encomenda, calcula-se a quantidade pela
diferença e o nível de stock médio

Procedimentos de auditoria no
inventário
• Observar os procedimentos seguidos na contagem e
registo das quantidades
• Efetuar testes apropriados para determinar se os
procedimentos estão a ser devidamente seguidos
• Comparar os resultados dos seus testes com os
inventários da empresa
• Se a empresa regista as quantidades pelo
SIPermanente e efetua contagens cíclicas – observar
periodicamente as contagens e fazer testes seletivos às
mesmas.
• Se a empresa não possui registos adequadas e efetua
as contagens no fim do exercício – as observações e testes às
contagens são nessa mesma data.

Fases da auditoria
■ Fase 1: Assistir ao planeamento de contagem
■ Fase 2: Observação de contagem
■ Fase 3: Encerramento de contagem

2.2 Gestão física, Gestão
económica, Gestão administrativa
Gestão física
Estuda a localização e o layout dos armazéns, assim como
os equipamentos usados. Pretende:
■ Minimizar os custos de armazenagem
■ Evitar a deteorização dos materiais
■ Faciliar a correta identificação dos materiais
■ Racionalizar as movimentações no armazém
■ Promover o correto fornecimento dos bens

Gestão administrativa
Pretende implementar e gerir um sistema
administrativo que permite:
■ O correto e oportuno registo de qualquer
movimentação de material no armazém
■ O controlo das quantidades existentes em cada
momento dos produtos em armazém
■ O conhecimento das quantidades de material ainda
em armazém, mas já comprometidas
■ As previsões de entregas de novos materiais

Gestão económica
Procura estudar as quantidades ótimas (máximas,
médias e mínimas) a manter em stock para conseguir
um justo equílibrio entre:
■ O montante financeiro imobilizado em stock
■ O custo de posse em armazém dos materiais
■ Uma elevada probabilidade de não ter stock
obsoleto
■ Uma probabilidade aceitável de não existir rotura
de stock

Tipos de stocks
Stock sazonal ou cíclico
■ Procura varia ao longo do ano
■ Escolhe-se entre variar o nível de produção,
acompanhar o perfil de vendas ou estabelecer um
ritmo constante de produção durante o ciclo
■ Há que ponderar os custos de armazenagem e da
variação de produção para melhor decidir
■ Varia consoante o setor e a empresa

Stock de antecipação
■ Os ciclos de produção são normalmente longos e os
clientes não querem aguardar
■ As empresas necessitam de cobrir uma parte do
ciclo de produção antecipadamente com peças e
conjuntos
■ São utilizados em fases posteriores em ciclos longos
Stock de segurança
■ Stocks constituídos para dar respostas ás incertezas
■ Stock suplementar para proteção de um aumento de
procura inesperada em relação ao normal
■ Não garante segurança total mas garante a procura
normal e satisfação do cliente

Stock em trânsito
■ Compreende artigos em diferentes fases do
aprovisionamento, produção e distribuição
Stock de ocasião
■ O preço de alguns materiais flutua em curtos
espaços de tempo
■ As empresas decidem adquirir então grandes lotes
sempre que os preços estão em queda

2.4 Custos associados
Custos de passagem
■ Compreende os custos devido a procedimentos de
compra (remunerações e encargos com os agentes de
aprovisionamento), estado de mercado, despesas de
reposição, redução de encomendas, controlo de
entregas e prazos, relance aos fornecedores…
■ 1% a 2% do total dos custos

Custo de posse
■ Compreende o interesse financeiro dos capitais
imobilizados (10% a 15% dos custos) e os gastas de
armazenagem (5% a 10% dos custos)
■ Custo de funcionamento de armazém, a
amortização dos locais e equipamentos, seguros,
seguro, perda por roubo ou material obsoleto
Custos de rotura
Rotura na:
- fabricação: falta devido a falta de materiais para
produzir (rotura potencial e rotura real)
- Manutenção: falta de peças para orientar o processo
produtivo

Custo de rotura = ph(t2-t1)(PV-CV)
Ph – produção horária
PV – preço de venda
CV – custos variáveis
T1 – tempo de reparação com a peça existindo no
stock
T2 – tempo para arrancar a instalação quando a peça
não existe no stock

2.5 Análise ABC/ Lei de Pareto
■ Simples e eficaz
■ Assegura a manutenção de stocks médios reduzidos
■ Conduz à incidência de esforço de gestão sobre os
materiais importantes
■ Não é viável nem aconselhável tratar todos os artigos da
mesma forma
■ Classifica os stocks em 3 grupos (A, B ou C), de acordo
com a percentagem de consumos anuais

Classe A
■ Grupo de artigos com maior valor de consumo anual
■ Pequeno nº artigos (15-20% do total de artigos)
■ 70-80% do valor anual de consumo total
Classe B
■ 20 a 25% do total do nº artigos
■ 10 a 15% do valor anual do consumo total
Classe C
■ 60 a 65% do nº total de artigos
■ 5 a 10% do valor anual do consumo

■ Classe A - Os artigos devem ser controlados
frequentemente de forma a manter existências
baixas e evitar ruturas.
■ Classe B - Os artigos devem ser controlados de
forma mais automatizada.
■ Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão
muito simples e totalmente automatizadas. Os níveis
de stock de segurança podem ser elevados de forma
a minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.

■ Nesta prática são lançadas frequentemente encomendas
de reposição para o grupo A, que permite:
- Para o mesmo consumo anual, manter os níveis médios
de stocks em valores baixos
- Gerir cuidadosamente os 20% dos itens e concentrar os
esforços de gestão nos 80% dos consumos totais anuais
A prática recomenda que:
- Nº de encomendas para o grupo A deve ser de 6 a 12
- Nº de encomendas para o grupo B deve ser de 3 a 4
- Sejam lançadas 1 a 2 encomendas para o grupo C (pode
adquirir-se quantidade acima da média, dado o preço
unitário baixo

Algoritmo de Análise ABC
■ (1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor
anual de consumo
■ (2) Calcular o valor acumulado
■ (3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
■ (4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
■ (5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de
referências
■ (6) Classificação dos artigos (A,B ou C).

3. Custos associados à Gestão de
stocks

Custo de passagem
■ Corresponde, em média, a 1 a 2% do montante total da
encomenda
■ Compreende todos os gastos devido ao procedimento de
compra, como remunerações/encargos com os agentes
de aprovisionamento, estudos de mercado, despesas
com negociação, relação de encomendas, controlos de
prazos, relance aos fornecedores, controlo de entregas e
conferências de faturas

Custo anual de lançamento das
encomendas
■ Devem ser procuradas em todos os serviços que intervêm
no processo de compra: Serviços Utilizadores (produção,
manutenção), Serviço de compras, Receção e Armazém,
Contabilidade
■ Ao nível do serviço de compra, a passagem de uma
encomenda ocasiona despesas administrativas (procura
de novos fornecedores, negociação e redação das
encomendas e relance de fornecedores em atraso)

O custo anual do lançamento de uma encomenda incluí:
■ O custo de funcionamento dos serviços de compra
(salários, alugueres, mobiliário de escritório, etc.).
■ Os custos de impressos, correio e telefone.
■ Os custos de deslocações dos compradores.
■ O custo das receções, ensaios e análises.
■ O custo dos procedimentos realizados pelos serviços
utilizadores.
■ O custo dos procedimentos contabilísticos: conferência
das faturas, classificação e registo, pagamentos.

Custo médio anual de uma encomenda
■ a Custo de passagem da encomenda de um
determinado artigo
■ Q Quantidade de cada encomenda desse artigo.
■ S Consumo anual do artigo

Custo anual de posse
Custo do capital imobilizado (de stock)
- Elemento dominante entre as despesas de posse
- Ligado à política de investimento da empresa (dep.
Financeiro e só este departamento avalia o rendimento
médio esperado)
- Este capital não está disponível para outros efeitos como
parques de máquinas, equipamento produção,
publicidade, etc

Custo dos seguros
- Diretamente proporcional ao valor do stock e à classe de
risco dos materiais em armazém
Custo de funcionamento do armazém
- Divide-se o montante global da amortização e das
despesas anuais de funcionamento do armazém
(salários, alugueres, eletricidade, manutenção, etc.)
pelo valor do stock.
Custo de obsolescência e depreciação
- O ideal é evitar, limitando o número de encomendas de
artigos sujeitos a ficar obsoletos ou depreciar

Custo das perdas por deteriorização
- Devido a deficiência, manipulação, mau
acondicionamento ou roubo
- Percentagem calculada após inventários físicos
Cálculo do custo anual de posse
U – valor unitário de um artigo
T – taxa anual de posse de stock
Q/2 – quantidade média de um artigo

Custo de Rotura
Ph – produção horária
PV – preço de venda
CV – custos variáveis
T1 – tempo de reparação com a peça existindo no stock
T2 – tempo para arrancar a instalação quando a peça
não existe no stock

3,1 Custo de colocação da
encomenda
■ Em termos contabilísticos, os stocks são representados
pela conta de existências ou matérias-primas, que será
debitada sempre que há um incremento dos mesmos na
empresa e creditada sempre que há um decréscimo
■ Sempre que há uma aquisição para o armazém na
contabilidade é efetuada pelo preço unitário do artigo,
que poderá ser o custo de aquisição ou de fabrico
■ No caso do custo de fabrico engloba custos como
matérias-primas, horas de trabalho e quantidade de mão
de obra, taxa de amortização, energia consumida…

■ No caso do custo por aquisição existem 2 critérios:
- 1. leva em conta além do valor específico do material,
todas as outras despesas envolvidas (tarifas, impostos,
seguros, embalagem…)
- 2. leva apenas em conta o valor do artigo e as outras
despesas caso existam são lançadas à parte noutras contas
■ As quebras são lançadas pelo preço de custo. As saídas
podem ser lançadas pelo preço de venda (embora em
desuso)
■ O custo do material pode registar ao da primeira ou ao da
última entrada ou ainda pela média de custos (registo
consoante o critério valorimétrico já visto – FIFO, LIFO,
CMP)
■ Apesar de menos rigor, o CMP é o mais utilizado por ser
mais prático

3.2 Custo de expedição de
mercadorias
■ É um custo de oportunidade
■ É o custo que se incorre por manter um certo capital
imobilizado em stock, em vez de investi-lo em aplicações
rentáveis
■ Conforme o critério escolhido pela empresa, este custo
pode ser visto como a taxa de rentabilidade dos capitais
próprios em alternativa ao investimento numa classe de
risco correspondente (que é baixa e facilmente
convertível em liquidez)

3.3 Custo de receção e
manuseamento da encomenda
À saída de armazém um bem contempla 3 componentes
CT = C1 + C2 + C3
■ CT – Custo total da encomenda
■ C1 – Custo de aquisição
■ C2 – Custo de efetivação da encomenda
■ C3 – Custo de posse dos stocks

C1 – Custo de aquisição
■ É o custo das unidades compredas e pagas ao fornecedor
■ Pode ser difícil de calcular caso existam fornecedores a
oferecer produtos alternativos ou condições diferentes
■ N = N.º total de unidades de determinado artigo
consumido durante o ano
■ p = Preço unitário de aquisiçã
C1 = N × p

C2 – Custo de efetivação das encomendas
■ Correspondem aos custos administrativos dos serviços
que fazem a receção e acompanhamento das
encomendas, além dos serviços de receção quantitativa,
qualitativa e classificativa
■ Custo fixos dos serviços de compras e receção
■ São custos independentes das quantidades
encomendadas
■ A = Custo de efetivação de cada encomenda
■ Q = Quantidade de cada encomenda
■ N/Q = N.º de encomendas realizadas por ano
C2= A x N
Q

C3 – Custo de posse dos stocks
■ Corresponde ao custo de manter em stock uma unidade
de um determinado produto, durante um determinado
período de tempo
■ Deverá ser considerado o stock médio que será a média
entre a quantidade máxima e mínima do stock e,
portanto metade da quantidade encomendada (Sm=Q/2)
■ c = Custo de posse unitário
■ SM = Stock médio
■ C3 = c × SM

■ À medida que aumenta o n.º de encomendas,
diminui o custo de posse (C3);
■ Ao elevarmos o n.º anual de encomendas,
aumentamos o custo de efetivação (C2).
■ Desta forma é possível calcular a quantidade ideal a
encomendar em cada encomenda de forma a
minimizar custos
■ É feito de 3 formas
- Quadro
- Gráfico
- Fórmula de Wilson

Fórmula de Wilson
■ Representação gráfica onde o factor independente Q
apresenta uma quantidade para a qual o custo Ct é
mínimo
■ Para cada artigo de armazém, o custo total anual será
mínimo se calcular o valor de Q (quantidade a
reaprovisionar de cada vez) que minimiza o custo total -
Ct,
■ Essa quantidade é denominada a quantidade económica
de encomenda - Qee

Quantidade económica de
encomenda
■ Quantidade anual a encomendar que minimiza o
custo total anual de cada artigo em inventário

Exercício
Relativamente a um artigo a procura anual é 10000
unidades, o custo por cada pedido de encomenda é
30€, o custo de posse em armazém é 20% e o preço
unitário é 15€.
Pedido de encomenda: 600 unidades
a) Calcule o custo anual do pedido/ encomenda (C2)
b) Custo total de armazém/poss (C3)
c) Custo total

Resolução a)
1. Calcular as encomendas a realizar por ano
10000/600
2. Identificar custo do pedido
30
3. Calcular C2
C2= 500€

Resolução b)
1. SM (quantidade em cada pedido / 2)
600/2 = 300
2. C3 =20%x300= 60€

Resolução c)
1. Calcular C1
10000x15= 150000€
2. Somar todos os custos
CT= c1+C2+C3= 150000+60+500=150560€

4.1 Nível de serviço
Pode ser medido através de:
• Prazo de entrega;
• Tempo de processamento da encomenda;
• Percentagem de transportes atempados;
• Percentagem de encomendas satisfeitas;
• Percentagem de back-orders.
■ Melhorando estes fatores poderemos melhorar a
empresa e o serviço que presta ao cliente
■ Avalia a eficácia e eficiência e pode melhorar nos
seguintes aspetos

Prazos
■ Se são ou não cumpridos pelo fornecedor
Preço
■ Avaliados e considerados dentro dos limites, quer
através de negociação ou observação da concorrência
Quantidade
■ Se são respeitadas nas encomendas e não exista
reclamações
Qualidade
■ Se são cumpridos todos os requisitos exigidos ao produto
e empresa, assim como as certificações, segundo as
entidades competentes
Litígios
■ Caso existam com o fornecedor qual o grau de gravidade

■ Esta avaliação da performance (nível de serviço) permite
efetuar mudanças positivas numa empresa e nos vários
fatores
■ Permite aos respetivos gestores ajudar a gerir e avaliar
informação obtida para assim traçar metas a alcançar,
mudando o desempenho da empresa
■ Implementação de sistema de indicadores de
desempenho deve seguir as etapas:
1. Definir os objetivos estratégicos da empresa para
condução da organização.
2. A partir daqui, escolher qual a melhor estratégia
competitiva (de forma a oferecer vantagens em relação à
concorrência)

3. Entender quais são os fatores críticos de sucesso
4. Definir os meios pelos quais serão atingidos os objetivos
estratégicos através da estratégia escolhida.
5. Estruturar um sistema de indicadores para acompanhar
o desempenho da operação. Definir metas de desempenho
6. Desenvolver uma análise de desempenho através de
uma rotina de reuniões e relatórios
7. A partir do acompanhamento dos indicadores, definir
ferramentas e métodos para a melhoria de desempenho

No caso dos armazéns recorre-se a analisar indicadores,
como:
■ Tempos dos processos realizados neste espaço
■ Atrasos na receção e expedição de encomendas
■ Atrasos nas entregas de encomendas junto do
cliente;
■ Desperdícios de material
■ Quebras ou roturas de stock
■ Número de artigos não conformes.

A análise dos dados dos indicadores permite:
■ Tomar decisões por parte dos intervenientes
■ Maximizar lucros
■ Diminuir desperdícios
■ Melhorar serviço ao cliente
■ Ajudar na gestão e organização dos departamentos que
contribuem para o funcionamento do armazém
Além das vantagens de um sistema de avaliação de
desempenha, há que salientar que as empresas devem
considerar: as fontes, o processo de obtenção e o
tratamento dos dados
Devem se também estabelecer rotinas

4.2 Nível de serviço dos
fornecedores em valor e
quantidade
■ Entregas a tempo
Mede o nível de cumprimento do compromisso de data e
hora acordada entre as 2 partes (margem de 15min)
ET(%)= Nº ET/ Nº total ET
■ Entregas completas
Avalia o nível de cumprimento das quantidades entregues
pelo fornecedor ao cliente
EC(%)= nº unidades recebidas/Nº unidades encomendadas
■ Qualidade de entrega
■ Tempo de descarga

4.3 Nível de serviço por
fornecedor
■ A qualidade da entrega permite conhecer o nível de
ocorrências na receção medido pelo cliente
EO(%)= Nº EO/ Nº total de encomendas
EO(%)= Nº encomendas devolvidas/ Nº total de
encomendas
■ O tempo de descarga é o tempo decorrido desde a
chegada e entrega do documento até à saída das
instalações já com os documentos assinados
Enc. Descarregadas a tempo(%)= Nº encomendas com
menos de 2h de descarga/ Nº total de encomendas

4.4 avaliação de mercadorias não
entregues a clientes
■ Separação de Encomendas = Linhas de encomendas
separadas por dia/ Horas de trabalho por dia
■ Pode ser só otempo para separar uma encomenda ou
pode incluir também o tempo de reposição e embalagem
Indicadores de eficiência operacional: Receção e
expedição
■ ReE=Peso recebido (expeiddo) por dia / Horas de
trabalho por dia
■ ReE=Cargas recebidas por dia/ Horas de trabalho por dia
■ ReE= Volume recebido por dia/ Horas de trabalho por dia

4.5 Níveis de stocks em armazém
“Dias de stock” geral
■ A previsão da procura e o consumo dos clientes pode ser
determinado pelas informações de vendas no espaço
temporal anterior (série temporal)
■ Estas previsões (séries temporais) são determinadas por
médias aritméticas com base nos dados disponíveis
relativos as vendas de determinados períodos (método
mais simples)
■ Pode-se ainda construir uma reta através dos mínimos
quadrados (método alternativo)

■ O método das médias baseia-se na relação geométrica
de 3 pontos colineares
■ Considerando 2 períodos de tempo, a média será obtida
como o ponto médio
■ Considerando a origem e os dois pontos médios teremos
a nossa reta previsional de procura
■ Este método deverá ser complementado com métodos
adicionais para determinar os erros

“Dias de stock” por produto
■ No caso refere-se ao método ABC já estudado
■ Método simples e eficaz, que considera e define
prioridades consoante a relevância de consumos
■ Os produtos são divididos por grupos A, B e C

Peso relativo do SM (em valor) relativamente ás vendas
do ano
Stock médio
■ Valor médio de stock em determinado período de
tempo. Será sempre reavaliado a cada receção
■ Calculado através de uma média aritmética

■ O valor do SM num período, para um mesmo volume de
compras no período, será tanto menor quanto maior for
o número de encomendas
■ O stock representa sempre um custo para a empresa,
embora também possam serminimizados e diminuir o
risco
■ São como um amortecedor em tempos de escassez,
permitindo e facilitando negociações com clientes e
fornecedores

Incumprimentos de quantidades
Em logística acrescenta-se valor quando:
■ A quantidade certa – no momento certo – no local certo
■ A quantidade certa é relativa ao lote mais económico a
comprar em cada encomenda
■ O momento certo pode ser determinado pelo método do
ponto de encomenda
■ O local adequado diz respeito à correta movimentação e
transportede stocks dentro e fora da empresa

Quantidade certa
■ O método do lote económico desenvolve a partir dos
pressupostos:
• A procura é regular durante o ano;
• O preço unitário do artigo é conhecido e independente
da quantidade selecionada;
• Não haverá ruturas dos stocks durante o ano;
• O custo de realização por encomenda é conhecido e
constante;
• O custo de armazenagem do artigo é constante por
unidade;
• O custo de armazenagem é proporcional ao valor do
stock.

■ Além dos pressupostos deste método há que salientar os
custos já vistos anteriormente
■ CT =C!+C”+C#
■ Considera-se o lote como a quantidade encomendada em
cada uma das fórmulas estudadas
■ Através da fórmula de Wilson chegamos à quantidade
ideal a encomendar que minimiza os custos
Lo= (2xExN)/ tp
■ Este método não é muito utilizado nas empresas devido
à pouca informação disponível que disponibiliza
■ Este método serve como método comparativo

Momento certo
■ Quando pedir a quantidade certa?
■ Para evitar a rotura, seria feito um pouco antes de
esgotar o stock, mas os fornecedores não entregam no
imediato
■ Assim devemos considerar o fornecedor e o artigo, para
efetuar a encomenda
■ Devemos prever um stock de segurança ( Ss ) que
funcione como amortecedor das oscilações da taxa
de procura ( K ) e do tempo de aprovisionamento ( ta
)
■ O ponto de encomenda (pe) será o valor do stock
consumido durante o prazo de aprovisionamento

■ Noutro modelo de aprovisionamento é fixado a
periodicidade da encomenda (P)
■ Qe = K ( P + ta ) + Ss – (A + G )
■ A = Existências no Armazém
■ G = Quantidade já encomendada e ainda não
entregue pelo fornecedor.
■ Uma fórmula simples de cálculo para o Ss considera
o valor médio da procura ( Cm ) e um período de
tempo (P) durante o qual se quer garantir que não
haja rutura dos stocks.
■ Ss = ( Cm ) x ( P )

4.6 Tempos de entrega
Com o objetivo de tomar decisões corretas é necessário
realizar operações de controlo, nomeadamente:
• Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e
previstas;
• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e
compará-la com as expedições;
• Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo
com os valores contidos no sistema de gestão;
• Realizar periodicamente as operações de (re) cálculo das
variáveis de gestão e reconsiderar a validade dos modelos
de gestão de inventários utilizados.

■ Prazo de entrega – tempo entre a efetivação de uma
encomenda e a respetiva receção por parte do cliente (tem
em conta o ciclo de produção e o transporte)
Indicadores que o permitem avaliar:
■ Quantidade de encomendas satisfeitas ou nos prazos
acordados
■ Quantidade de artigos entregues imediatamente ou no prazo
acordado
■ Número de dias laboráveis sem ocorrência de rotura
O tempo necessário para cumprir estes indicadores será mais
alargado quanto menor o número de recursos disponíveis dos
respetivos fornecedores
Dada a variação temporal, é necessário implementar um
“guideline” para que possamos nos guiar e adaptar recursos

5 Ações corretivas e produção de
relatórios
■ Tendo em vista um melhoramento contínuo após a
implementação de um nobo moldelo, deverá ser
avaliado os indicadores e existir uma manutenção e
controlo regrado
■ Para maior impacto no sistema e organização analisada
através dos indicadores de desempenho é a criação de
um plano de ações standard
■ Objetivo: eliminação sistemática das causas que
originaram problemas na performance do armazém
■ Os indicadores de desempenho do armazém deverão ser
agregados aos dos restantes departamentos diretamente

■ É indispensável uma fase de controlo e de melhoria contínua
do sistema implementado
Existem 3 formas mais frequentes de efetuar este controlo
■ Utilizar sistemas de custeio (baseado no método ABC, em
que se avalia várias atividades e os respetivos tempos de
desempenho)
■ Utilizar mapas de gestão e controlo logísticos (ferramentas
de gestão de fácil consulta para análise de desempenho e
comparação das atividades logísticas e respetivos
desempenhos)
■ Utilizar tableaux de bord logísticos (instrumentos de gestão
de rápida consulta e que avisam a administração dos
desvios)

■ Os indicadores de eficácia de gestão de stock permitem
avaliar se os objetivos se cumprem, avaliam a “saúde” das
existências e auxiliam o gestor na definição de metas e
posterior análise
■ Estes indicadores permitem então, quando necessário, a
implementação de ações corretivas
Operações de controlo mais comuns:
• Ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e
previstas;
• Rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e
compará-la com as expedições;
• Realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com
os valores contidos no sistema de gestão;
• Realizar periodicamente as operações de (re)cálculo das

Indicadores de performance
Nível de serviço

Indicadores de performance
Inventário

■ Há certo tipos de produtos (natureza intangível) que é difícil
calcular o custo de rotura. Neste caso deve-se fixar um
limite máximo de acordo com a quantidade insatisfeita
■ Qualidade de serviço
"A qualidade de serviço de um sistema de inventário resulta de
uma política de gestão que, sujeita à restrição de servir uma
percentagem pré-definida da procura, minimize os custos
combinados de emissão de encomendas e de armazenagem.“
■ Deste modo, designamos o nível de serviço como o nível de
procura satisfeita e o custo de rotura como o nível máximo
de procura insatisfeita

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