Adm estrategia

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Adm estrategia

  1. 1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INTRODUÇÃO Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na SegundaGuerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intensoconhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças doambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempreem condições de competição com a concorrência. É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamentoestratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara,coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e doproduto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos farácom que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso. “O qualifivativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar umplano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo àteoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização” PETER DRUCKER 1 / 67
  2. 2. Definição de Planejamento Estratégico O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação. É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período. Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como umaafirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito paratransformar essas aspirações em realidade. Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamentoestratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se definem: • em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se estabelece "como a empresa está para se chegar na situação desejada”; ou • em termos da empresa como um todo "como se está” e depois se estabelece "onde se quer chegar". Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer chegar"juntamente com "como se está para chegar lá". Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é apossibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. Asegunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chãoquando inicia o processo de planejamento estratégico. Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento em que aempresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar permanentementealerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até provoca-lo em determinadassituações. No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imuneàs ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Poressa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de sua estratégias de produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças eoportunidades externas. 2 / 67
  3. 3. Estratégia e a sua Implementação Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maiordesafio da implementação da estratégia. O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar aestratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essaresponsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidadesorganizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento dojogo estratégico da empresa. Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica. Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsáveis pela coleta deinformações necessárias aos implementadores de estratégia, elaborando análises das situaçõesocorrentes, estabelecendo e administrando revisões da estratégia. Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas queprecisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as condições da indústria e dacompetitividade e desenvolvendo avaliações do desempenho estratégico. Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a responsabilidade dos gerentesna execução dos planos estratégicos, porque embora os planejadores sejam peritos em análiseestratégica e na elaboração das estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentescom as situações locais que ocorrem diariamente na sua área. Nas organizações que não tem o departamento de planejamento estratégico, aresponsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é dos gerentes-chave. Nesta situação o conselho de administração tem o papel de observar as tarefasgerenciais, avaliando as mudanças estratégicas e aprovando oficialmente os planos estratégicosfazendo com que o conselho seja o responsável final pelas ações estratégicas tomadas. 3 / 67
  4. 4. Tarefas da Gerência Estratégica 1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio. Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dosacionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que essesaspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido eimplementado. A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”,estabelecendo um curso para a organização. A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pelaempresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagemmais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e nãoda vontade de uma pessoa. A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual onegócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deveráconcentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Onde se quer chegarcom a empresa?” Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decideatuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte, desde queseja viável sobre os vários aspectos considerados. M I EMPRESA Amplitude para estudo S de viabilidade S Ã O* missão da empresa Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis einteressantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa. 2. Estabelecer objetivos. Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do negócio. 4 / 67
  5. 5. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas. M I EMPRESA S S Ã O Objetivos* missão e propósitos da empresa A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e sua direção. 3.Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos. Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos. Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras estratégias de empresas concorrentes. 4. Implementar e executar a estratégia A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenhoprogramado dentro do prazo previsto. Os principais aspectos da implementação da estratégia: • Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso. • Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas para o sucesso estratégico. • Estabelecer políticas de apoio à estratégia. • Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com sucesso. • Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados. • Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida. • Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias. • Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua. 5 / 67
  6. 6. • Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar melhorando a maneira de execução da estratégia. 5. Avaliar o desempenho A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementaçãonunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho,descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira com que ela está sendoexecutada; portanto precisam manter-se próximos de situações de mudança nas condiçõesexternas afim de revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de desempenho, aestratégia e as abordagens de execução da estratégia. Desenvolver Avaliar o a Visão Estabelecer Elaborar uma Implementar Desempenho, Estratégica Objetivos Estratégia e Executar a Revisar os Novos e a Missão para atingir Estratégia Desenvolvimentos do Negócio os objetivos e Iniciar as CorreçõesRevisar Revisar Melhorar/ Melhorar/ Reciclar com asConforme Conforme Mudar Mudar Tarefas 1,2,3 ouNecessário Necessário Conforme Conforme 4, Conforme Necessári Necessário Necessário o* As Cinco Tarefas da Gerência Estratégica 6 / 67
  7. 7. As Tarefas de Elaboração de Estratégia 1.Desenvolvimento de uma Visão Estratégica A visão estratégica é representada pela visão do tipo de empresa que a gerência estátentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica. A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemose para onde vamos”. Ela não deixa dúvidas quanto ao rumo de longo prazo da organização. As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do negócio enfatizam“o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”. A finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar uma empresadas outras e estabelecer sua própria identidade. Existem três aspectos distintos para a formação de uma visão estratégica e suaexpressão na forma de declaração de missão da missão da empresa: • Compreender o negócio em que a empresa realmente está; • Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador; • Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser alterados. O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma missão é reconhecer quando ascondições do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo seja desejável. Especificar o negócio de uma organização não é uma tarefa fácil. Para se chegar a umaboa definição de negócio, normalmente é necessário considerar três fatores: 1. Necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido. 2. Grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido. 3. Tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas. Conhecer os produtos ou serviços fornecidos pela empresa não é suficiente. Para osclientes, o importante é a satisfação de uma necessidade ou desejo. Os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a região geográfica aser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar. A tecnologia e as funções executadas indicam como a empresa vai satisfazer asnecessidades de seus clientes e quanto as atividades vão abranger da cadeia de produção. Onegócio de uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de serespecializado ocupa apenas um estágio da cadeia de produção e no caso de ser totalmenteintegrado abrange todas as partes da cadeia de produção/distribuição da indústria. Para ter valor gerencial, as visões estratégicas, as definições de negócio e asdeclarações de missão devem ser restritas o suficiente, para destacar o real interesse do negócio. Apesar das definições amplas - restritas, serem relativas, considere os exemplosseguintes: Definição Ampla Definição Restrita • Bebidas • Refrigerantes • Calçados • Calçados atléticos 7 / 67
  8. 8. • Equipamentos • Equipamentos de jardinagem • Viagens e Turismo • Cruzeiros Marítimos pelo Caribe As empresas diversificadas tem definição de negócio mais ampla, que as empresas queoperam com um único negócio. A maneira de comunicar a visão estratégica para os gerentes dos vários níveisinferiores e empregados é de extrema importância. A declaração de missão deve ser comunicadade uma maneira que inspire e desafie os empregados, induzindo-os a aceitar a idéia. 2. Estabelecimento de Objetivos Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicospor um determinado tempo. Eles são os alvos ou situações que se pretendem atingir. Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada área ebuscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cujosgerentes são cheios de boas intenções, tentam, persistem e aguardam o sucesso. Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a posição demercado e a competitividade de longo prazo da empresa. Uma empresa demonstra propósito estratégico quando ela persegue incansavelmenteum objetivo estratégico específico de longo prazo. Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto prazo. Finalidades do objetivo de longo prazo 1. Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedência, fazendo com que os gerentes executem ações agora para atingir mais tarde. 2. Pesar o impacto das decisões de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a posição de longo prazo da empresa no negócio. Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados. Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida, bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três períodos. Finalidades do objetivo de curto prazo Os objetivos de curto prazo estabelecem os resultados imediatos e de curto prazo aserem alcançados. Eles indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organizaçãoprogrida bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois outrês períodos. As escolhas estratégias, por exemplo, não podem ser feitas em um vácuo financeiro; énecessário que haja disponibilidade de recursos financeiros para executar a estratégia escolhida.Sendo assim, as decisões sobre estratégia dependem do estabelecimento dos objetivos dedesempenho financeiro da organização em nível suficientemente alto: • para executar a estratégia escolhida; • para financiar outras ações necessárias; • para satisfazer os investidores e a comunidade financeira. É necessário que se estabeleçam objetivos em todos os níveis de gerência. Para que a 8 / 67
  9. 9. organização esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente denível mais baixo, devem ser responsáveis pelos resultados específicos de cada área fornecendosuporte para os objetivos da empresa. O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de uma para baixo quede baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratégia da organização como um todoprecisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os níveis mais baixos. O estabelecimento de objetivos e a elaboração de estratégia de cima para baixoorientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias que suportam aempresa como um todo. 3. Refinamento da Estratégia As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir osobjetivos, seguir a missão da organização, atingir as metas de desempenho, superar os rivais,atingir vantagem competitiva sustentável, reforçar a posição de longo prazo no negócio daempresa e transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa. A estratégia necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que aempresa está, e para cada parte funcional de cada negócio. A elaboração da estratégia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo degerência para a condução da empresa, ou seja, aqueles elementos de ação que determinam aposição que a empresa está tentando manter no mercado e que confirmam se a empresa vai serbem sucedida ou não. Nas diversas empresas, as estratégias são iniciadas em quatro níveis distintos daorganização: - Estratégia corporativa - Estratégia de negócios - Estratégia funcional - Estratégia operacional 1.Estratégia corporativa A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatrotipos de iniciativas: • Fazer mudanças para executar a diversificação; • Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos quais a empresa se diversificou; • Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negócio correlatas e transformá-la em vantagem competitiva; • Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos coorporativos para as unidades de negócio mais atrativos. 2. Estratégia de negócios A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha de negócios. A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitivade longo prazo da empresa no mercado; procurando-se: • formar respostas para as novas necessidades e preferências do consumidor; • elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado; • unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais; • comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio da empresa 9 / 67
  10. 10. Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a estratégia donegócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante somente se a empresa fordiversificada. 3. Estratégia Funcional A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de umdepartamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional oferece detalhesimportantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações, abordagens e práticas para aoperação de um departamento ou função do negócio. A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geralde negócios e para a abordagem competitiva da empresa. 4. Estratégia Operacional As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas eabordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para otratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico. Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos paraas estratégias funcionais e para o plano geral do negócio. Fatores que moldam a estratégia de uma empresa Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia. 1. Fatores externos da empresa • considerações políticas, legais de cidadania da comunidade • atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas • oportunidades e ameaças da empresa A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável,significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral,responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boavontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dosacionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadãona comunidade. A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com ascondições competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades decrescimento. Do mesmo modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas. 2. Fatores internos da empresa • pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas; • ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos- chave; • valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos ecom as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz beme deve evitar aquilo que ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma organização constituem uma importante consideraçãoestratégia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinadaoportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado epotencialidade que tem para se tornar a base da estratégia. 10 / 67
  11. 11. As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticasdos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégiasque eles elaboram. Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de umaempresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua empresa observe umestrito código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exemplo, falar mal dosprodutos rivais. As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são combinadaspara estabelecer uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha dasmudanças estratégicas. Ligando a Estratégia com a ética Toda ação estratégica que a empresa executar deve ser ética. Uma empresa temresponsabilidades éticas para com os proprietários, acionistas, empregados, clientes,fornecedores, a comunidade onde ela opera e o público em geral. Os proprietários/acionistas, por exemplo esperam retorno sobre seu investimento; osempregados esperam ser valorizados, uma vez que devota sua energia ao negócio; o clienteespera ficar satisfeito pela compra de um bem ou serviço. O dever ético de uma empresa para com seus fornecedores surge da relação demercado que existe entre eles. O dever ético da empresa para com a comunidade é posicionar-se na condição de boacidadã, ou seja, apoiar as atividades da comunidade, incentivar os empregados a participar nosnegócios da comunidade, tratar dos aspectos de saúde e de segurança de suas operações,assumir a responsabilidade pelo tratamento da produção ambiental, relacionar-se com asentidades legais e com os sindicatos, além de apresentar altos padrões éticos. A gerência é responsável pela condução da empresa, portanto, são os gerentes quepesam as decisões estratégicas do ponto de vista de cada constituinte (proprietários,empregados, clientes, fornecedores, comunidade), e onde surgem conflitos, toma uma decisãoracional, objetiva, eqüitativa que equilibre os interesses dos cinco constituintes. No caso de uma estratégia vencedora, exibe uma boa adequação à situação, estabelecevantagem competitiva sustentável e melhora o desempenho da empresa. Para que o gerente possa julgar qual opção, estratégica é a melhor para a empresa eainda, quais padrões determinam se a estratégia é bem-sucedida ou não. Existem três testes quepodem ser usados para avaliar os méritos de uma estratégia: • Teste da excelência na adequação. Uma boa estratégia ajusta-se bem àscircunstâncias externas de mercado da empresa, aos seus pontos fortes, pontos fracos ecapacidades competitivas. • Teste da vantagem competitiva. Uma boa estratégia conduz a uma vantagemcompetitiva sustentável. Quanto maior for a vantagem competitiva que a estratégia ajudar aformar, maior é o seu vigor e eficácia. • Teste de desempenho. Uma boa estratégia reforça o desempenho da empresa. Doistipos de melhoria no desempenho são os mais notáveis: lucratividade e ganhos no vigor e naposição competitiva de longo prazo da empresa. Estruturação e debate de cenários Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Oexecutivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que 11 / 67
  12. 12. detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momentono futuro. Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões doque deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidadesalternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mascompatíveis em outras. Ao contrário das projeções ou pesquisas de mercado típicas, o planejamento decenários não desenvolve apenas tendências do presente, ele constrói imagens do futuro. Pormais atraentes que possam parecer os cenários, não deleitam os executivos que preferem ailusão da certeza à consciência dos riscos e das novas realidades. Mas essa atitude é uma faca dedois gumes: a negação da incerteza é a mãe das surpresas. O planejamento de cenários, por outro lado, prepara as pessoas para qualquercontingência. Confere a capacidade de agir com pleno conhecimento do risco assumido e dapossível recompensa. Essa é a principal diferença entre um executivo sábio e um burocrata ouapostador, que são seus pólos opostos. Se homem e empresa não aprenderem a detectar asquestões predominantes no futuro, tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco. Combase no filtro das urgências pessoais ou corporativas poderemos reduzir os riscos envolvidosnos movimentos feitos às cegas em um território desconhecido. Os cenários não são concebidos de uma só vez. Também podem ser excessivamentedistantes, dependendo de como foram previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados erecombinados de maneiras inesperadas. Por essa razão é essencial assimilar o exercício e adotá-lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futuro como uma realidade quese desenvolve aos poucos. A capacidade de prognosticar seria um de seus benefícios colaterais. Qualquer pessoaque se prepare para disparar uma arma ou falar em público faz o mesmo exercício que oexecutivo ao definir a estratégia de sua empresa. Talvez a coisa seja um pouco mais complexa,mas corresponde à mesma mecânica. É por isso que, embora a técnica ou o esquema de trabalhosempre possa ser aprendido, algumas pessoas compram a idéia de "jogar com cenários commuito mais naturalidade do que outras. Essa facilidade, no entanto, não depende do caráter ou da personalidade e sim dotreinamento, da experiência e sobretudo da intuição. Para os contadores e engenheiros, porexemplo, é difícil, porque seu treinamento exige deles uma única solução correta. Umantropólogo, por outro lado, está mais predisposto a aceitar as diferenças, as respostasinesperadas ou os pontos de vista diferentes. Qualquer pessoa pode criar cenários, mas será maissimples se estiver disposta a estimular sua imaginação, criatividade e senso do absurdo, sem noentanto abandonar o realismo necessário para manter os pés na terra. Um bom exemplo para oaprendizado organizacional, é o do aborígine que sempre vivera na selva e foi transplantadopara uma cidade grande. Quando voltou a sua tribo, contou assombrado que havia visto umapessoa levar num carrinho uma enorme quantidade de bananas que ele nunca antes acreditaraser possível transportar. Não se impressionou com os arranha-céus, aviões ou automóveis, massim com aquilo que estava preparado para ver. 0 ser humano nem sempre está preparado paraacreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração mental. Por isso a chaveda construção de cenários bem-sucedidos é preparar os executivos para ver além daquilo quequerem ver. Futuro Presente 12 / 67
  13. 13. Passado Abordagemprojetiva de cenário Imaginar cenários implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente seenganam em relação à realidade. A negação, por exemplo, é um dos mecanismos usados pelaspessoas para se proteger contra as más notícias. As histórias podem ser uma boa ferramenta paraevitar essa fuga. Tal como acontece no teatro, há uma suspensão momentânea e voluntária dadescrença para que, depois da emoção e da compreensão da mensagem, o público reaja como seestivesse diante de uma situação da vida real. Um bom cenário exige o mesmo dos executivos,durante o tempo necessário para poder apreciar o impacto causado por ele. Na verdade, os cenários manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepções.Exploram fatos, mas indicam as percepções daqueles que têm a responsabilidade de tomardecisões. Seu objetivo é reunir e transformar informações que têm importância estratégica emnovas percepções. Esse processo de transformação não é corriqueiro, ocorre com poucafreqüência. Quando funciona, é uma experiência criativa que desperta o prazer da realização nosexecutivos e leva a uma visão estratégica que enxerga muito mais longe do que jamais puderamver. Todos pressupõem que a informação séria é apresentada em tabelas, números,gráficos ou pelo menos numa sofisticada linguagem acadêmica. Porém, os temas maisimportantes do futuro são demasiado complexos ou imprecisos para serem convertidos para alinguagem das empresas. É preferível usar a linguagem das histórias e dos mitos, como nabrincadeira do filósofo Gregory Bateson, segundo a qual um homem perguntou a umcomputador se chegaria algum dia a pensar como um ser humano. "Isso me lembra umahistória", respondeu o computador. As histórias têm a ver com o significado, com as razõespelas quais as coisas poderiam ocorrer de determinada maneira. É por isso que as histórias sãopoderosas para apresentar as possibilidades abertas pelo futuro. Elas são uma forma deorganizar o conhecimento. Ajudam as pessoas a aceitar múltiplas perspectivas porque permitemdescobrir o sentido que cada personagem vê nos fatos. Apesar de não ser necessário incluir personagens, os cenários ganham profundidadequando for possível imaginar as diversas atitudes possíveis dos operadores chave para odesenrolar dos acontecimentos. Esses personagens podem ser indivíduos, empresas ouinstituições. Quando as atitudes que representam são amplamente compartilhadas, adquirem aforça de um mito. Na verdade, os mitos são uma forma especial de história: representam amaneira como uma sociedade crê que as coisas acontecem. Os mitos já foram descritos comopadrões de conduta e percepção compartilhados; não são deliberados nem conscientementefictícios. 0 serviço telefônico universal, por exemplo, é um princípio de telecomunicação quenasceu como uma visão, um mito no coração da AT&T, que sempre se propôs chegar a todas aspessoas. Ao construir cenários, portanto, será preciso levar em consideração as histórias quepoderão ter importância no futuro. Elas contribuirão para avaliar forças não concretamenterepresentadas. Permitirão descrevê-las, prevê-ias e dar a elas o lugar a que têm direito, além derever o que esperamos, queremos e tememos do futuro. Isso certamente será feito com umacerteza maior que a do melhor cálculo resultante de projeções. 13 / 67
  14. 14. Refletindo Estrategicamente sobre a Indústria e as Condições Competitivas A elaboração de estratégia é um exercício que exige reflexão estratégica e análise; nãoé uma atividade em que os gerentes podem obter sucesso por meio de boas intenções, puroesforço ou criatividade. Os gerentes precisam captar com firmeza os aspectos estratégicos do macro e microambiente da empresa para chegar a uma visão estratégica sólida, estabelecer objetivosrealísticos e elaborar uma estratégia vitoriosa. Sem essa compreensão a porta fica aberta paraque os gerentes sejam seduzidos por um plano de jogo estratégico que não se ajusta a situaçãode sua empresa, apresenta poucas perspectiva de formação de vantagem competitiva e nãooferece possibilidade de melhorar o desempenho da empresa.Estrutura da Análise da Indústria e da Competitividade Uma elaboração prudente de estratégia começa com a compreensão da situação presenteda empresa – quais são as condições externas que ela enfrenta e quais são suas capacidades. O objetivo da análise da indústria e da competitividade é obter respostas completaspara as sete perguntas seguintes: 1. Quais são as características econômicas dominantes da industria? Como as indústrias são significativamente diferentes em suas característica básica eestrutura, a análise da industria e da competitividade começa com uma revisão geral dascaracterísticas econômicas dominantes da industria. As características da industria estabelecemlimite para as estratégias que uma empresa busca. Quando os custos unitários caem substancialmente à medida que o volume aumenta, ofato de tornar-se o fabricante de maior volume pode significar tornar-se o produtor de menorcusto da industria. 2. Com que se parece a competição e qual é a intensidade de cada uma das forças competitivas? O processo analítico é essencial porque os gerente não podem elaborar uma estratégicade sucesso sem compreender o caráter competitivo da indústria. Pode-se dizer que o estado da competição em uma industria é composto de cinco forçascompetitivas. • Rivalidade entre vendedores concorrentes na industria. A corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em que as empresas iniciam novas mudanças defensivas e ofensivas, mudando a ênfase de um misto de armas competitivas para outro. • Tentativas que empresas de outras industrias fazem no mercado para conquistar o cliente com seus produtos substitutos. A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os preços dos substitutos são atrativos, os custos de mudança do comprador são baixos, e o comprador acredita que o substituto possui as características iguais ou melhores. • Potencial de entrada de novos concorrentes. 14 / 67
  15. 15. A seriedade da ameaça competitiva de uma nova entrada depende de dois fatores principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada das empresas existentes contra a nova entrada. A ameaça competitividade de uma entrada potencial é mais forte quando as barreiras são fracas e a empresa candidata pode esperar lucros atrativos. • Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos fornecedores de insumos. Os fornecedores da indústria representam uma força competitiva forte sempre que suas ações puderem colocar certos rivais em desvantagem competitiva. Os fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de uma empresa com base nos preços que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e o tratamento dispensado aos clientes preferenciais. • Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos compradores do produto. Os compradores constituem uma forte força competitiva quando possuem alavancagem de barganha em preço, qualidade, serviço ou outros termos de venda. Estas cinco forças competitivas serve como uma ferramenta poderosa para diagnosticarsistematicamente as pressões competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade eimportância de cada uma delas. As boas estratégias competitivas proporcionam boas defesas contra as cinco forçascompetitivas. 3. O que está provocando mudança na estrutura competitiva da indústria? As condições da industria variam porque existem certas forças que fazem com que osparticipantes da industria ( concorrentes, clientes, fornecedores) alterem suas ações. As forçasmais dominantes são chamadas de forças propulsoras porque elas exercem maior influenciasobre os tipos de mudanças que acontecerão na estrutura e no ambiente competitivo daindustria. Sua principal tarefa é separar as grandes causas de mudança na indústria, das causasmenores. É preciso que sua analise tenha valor prático na elaboração de estratégica para refletirestrategicamente sobre o negócio. Os gerentes podem usar o exame do meio ambiente para enfocar as tendências e pistasde mudança que se desabrocham e que podem desenvolver-se em novas forças propulsoras. 4. Quais empresas estão na posição competitiva mais forte / mais fraca? Uma técnica para revelar a posição competitiva dos participantes da industria é omapeamento estratégico do grupo que serve como uma ponte entre a visualização da industriacomo um todo e de cada empresa individualmente. Os mapas de grupos estratégicos ajudam osgerentes a compreender as posições competitivas diferentes que as empresas rivais ocupam. O procedimento para construir o mapa de grupos estratégicos e decidir quais empresaspertencem a cada grupo estratégico é direto: • Identifique as características competitivas que diferenciam cada grupo na industria • Coloque as empresas em um gráfico de duas variáveis utilizando pares destas característica diferenciadoras. • Coloque no mesmo grupo estratégico as empresas que estiverem no mesmo espaço estratégico. • Trace um circulo ao redor de cada grupo estratégico, com o tamanho de cada circulo proporcional à participação do respectivo grupo nas receitas totais de vendas da industria. Este procedimento facilita a compreensão da rivalidade competitiva. Quanto maispróximos os grupos estratégicos estiverem um do outro no mapa mais forte é a rivalidadecompetitiva entre as empresas que são membros do grupo. 15 / 67
  16. 16. 5. Provavelmente quem vai fazer as próximas mudanças estratégicas? Uma empresa não pode esperar fazer uma manobra para vencer os seus rivais semmonitorar seus movimentos e prever as mudanças que eles provavelmente farão a seguir. Osestrategistas bem-sucedidos observam seus concorrentes para compreender sua estratégia,avaliar seus pontos fortes e pontos fracos, e prever suas próximas mudanças. Boas indicaçõessobre as mudanças que um concorrente especifico poderá fazer a seguir vêm do conhecimentoda pressão a que ele estiver submetido para melhorar seu desempenho financeiro. Os rivaisagressivos são fortes candidatos a algum tipo de iniciativa estratégica nova. Os gerentes quedeixam de estudar atentamente os concorrentes correm o risco de serem surpreendidos pelasações dos rivais. 6. Quais os fatores chave que determinarão o sucesso competitivo ou o insucesso? Os fatores chave de sucesso de uma industria determinam a diferença entre lucro eprejuízo e, em ultima instancia, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma boa estratégia visa aexcelência em um ou mais fatores chave de sucesso da industria. Alguns dos fatores maiscomuns são relacionados com a tecnologia, com a fabricação , com a distribuição, com acomercialização, com a habilidade, etc. A compilação de uma lista de todos os fatores que constituem apenas um pequenoproblema, anula a finalidade de concentrar a tenção do gerente nos fatores verdadeiramentecruciais para o sucesso competitivo de longo prazo. 7. Qual é a atividade da indústria em termos de sua perspectiva de lucratividade acima da média? O último passo da análise da indústria e da competitividade é uma revisão da situaçãogeral da industria e desenvolvimento de conclusões racionais sobre a relativa atratividade oufalta de atratividade da industria, a longo prazo e a curto prazo. Os fatores importantes que devem ser considerados sobre a atratividade de umaindustria incluem: • O potencial de crescimento da industria. • Se a industria vai sofrer impacto favorável ou desfavorável pelas forças propulsoras existentes • O potencial de entrada / saída de novas empresas • A estabilidade / dependência da demanda • Se as forças competitivas ficarão mais fortes ou mais fracas. • A gravidade dos problemas da industria como um todo. • Grau de risco e incerteza no futuro da industria. • Se as condições competitivas ou forças propulsoras conduzem a uma elevação ou diminuição da lucratividade da industria. Uma empresa bem situada ainda pode obter bons lucros em uma industria que, de outromodo, não teria atratividade. As respostas para estas perguntas promovem o entendimento do ambiente que circunda aempresa e, coletivamente, formam a base para combinar estratégia da empresa com ascondições da industria em mudança. 16 / 67
  17. 17. Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Empresa A avaliação da posição estratégica da empresa é centrada na consideração das cincoperguntas seguintes: 1. Quão bem a estratégia presente está funcionando? A avaliação de quão bem a estratégica presente da empresa está funcionando começacom uma revisão consciente do que é a estratégia e quais são os objetivos financeiros daempresa. Quanto mais forte for o desempenho estratégico e financeiro da empresa, maior aprobabilidade de que ela tenha uma estratégia bem concebida e bem executada. 2. Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças à empresa? Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma características que lheproporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma períciaimportante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou umempreendimento que coloca a empresa numa posição de vantagem no mercado ( tal como terum produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou melhor serviço ao cliente). Umponto forte pode resultar também de alianças ou de investimentos com parceiros detentores dehabilidades ou perícia que melhoram a competitividade da empresa. Um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou faz não muito bem (em comparaçãocom as outras) ou uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco nãotorna necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quanto elepesa no mercado. Uma vez identificados os pontos fortes e fracos da empresa pelo gerente, as duas listasdevem ser avaliadas de uma perspectiva de elaboração de estratégia. Os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a empresa faz melhor – suasperícias, competências básicas e capacidades competitivas mais fortes. A competência básica atribui a empresa o poder de adquirir vantagem competitiva. As oportunidades da industria, mais relevante para uma certa empresa, são aquelas queoferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas que oferecem maioresperspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a empresa tem maior potencial devantagem competitiva e aquelas em que a empresa tem maior potencial de vantagemcompetitiva e aquelas para as quais a empresa tem os recursos financeiros necessários. Os estrategistas vitoriosos procuram capturar as melhores oportunidades decrescimento da empresa e criar defesas forte contra as ameaças externas. Se os gerentes não estiverem cientes dos pontos fortes e fracos internos da empresa ede suas oportunidades e ameaças externas, eles estão desfavoravelmente preparados paraelaborar uma estratégia bem ajustada às circunstancias da empresa. 3. Os preços e custos da empresa são competitivos? 17 / 67
  18. 18. Os gerentes de uma empresa ficam assombrados quando um concorrente coloca ospreços em níveis “ïnacreditávelmente baixos” ou quando uma empresa nova que entra nomercado aparece com um preço muito baixo. Entretanto, o concorrente pode não estarpraticando dumping comprando participação no mercado ou bancando uma mudançadesesperada para aumentar as vendas; pode ser que ele simplesmente tenha custossubstancialmente mais baixos. Um dos indicadores mais fortes de que a posição da empresa nomercado é forte ou precária, é se seus preços e custos são competitivos com os rivais dentro daindustria. As comparações de preço-custo são especialmente críticas da indústrias demercadorias-produtos onde essencialmente não há diferenças de valor agregado entre osprodutos dos revendedores rivais. A concorrência de preços é tipicamente a força que rege omercado e as empresas de baixo custo detêm a posição de controle. Mas mesmo nas indústrias em que os produtos são diferenciados e a concorrência fazum remoinho em torno doa vários atributos agregadores de valor de marcas concorrentes e emtorno do preço, as empresas rivais têm de manter seus custos na linha e certificarem-se dequalquer adicional no custo ou no preço deve ser justificado pelo valor extra que oscompradores percebem que estão obtendo. Os concorrentes nem sempre incorrem nos mesmoscustos para colocar seus produtos nas mãos dos usuários finais. As diferenças podem variar detriviais a significativas competitivamente. Quanto mais altos forem os custos de uma empresa em relação aos custos das rivais,mais vulnerável competitivamente ela se torna. A análise estratégica de custos enfoca a posiçãodos custos de uma empresa em relação aos custos das suas rivais. A análise estratégica de custosenvolve a comparação da posição de custos de uma empresa em relação aos concorrentes chave,atividade por atividade. A ferramenta analítica principal da analise de custos é a cadeia de valor que identificaas atividades, funções e processos que precisam ser executado no projeto, produção,comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. A cadeia de valor é também umaferramenta para compreender a estrutura de valor da empresa e compreender como os custos dasatividades são impulsionados para cima ou para baixo. A competitividade de custos de uma empresa depende não somente dos custos dasatividades executadas internamente ( sua própria cadeia de valor) mas também dos custosexistentes na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais aliados localizados a jusante. A aplicação mais importante da análise da cadeia de valor é a exposição de como aposição de custos de uma certa empresa compara-se com aposição das rivais. Durante os últimos dez anos as empresas intensificaram seus esforços para fazerbenchmarking dos custos de execução de certas atividades em relação aos custos dosconcorrentes. O benchmarkin é a melhor ferramenta do gerente para determinar se a empresa estáexecutando certas funções ou atividades eficientemente, se seus custos estão alinhados com oscustos dos concorrentes, e quais atividades e processos internos precisam ser escrutinados paraserem melhorados. Este procedimento é uma maneira de saber quais empresas são as melhoresna execução de certas atividades e funções para imitar ou melhor, aperfeiçoar ainda mais suastécnicas. Um dos aspectos fundamentais da análise estratégica de custos é que a competitividadede uma empresa depende da maneira com que ela gerencia suas atividades da cadeia de valorem relação à maneira com que seus concorrentes gerenciam as deles. As ações estratégicas para eliminar uma desvantagem de custo dependem de onde, nacadeia de valor, originam-se as diferenças de custos. A analise da cadeia de valor ajuda os gerentes a identificar as atividades que tempotencial de vantagem competitiva. 4. Qual é o vigor da posição competitiva da empresa? 18 / 67
  19. 19. A avaliação da posição competitiva da empresa em relação às suas rivais, é um passoessencial na análise da situação da empresa. A melhor maneira de se determinar o vigor comque uma empresa mantém sua posição competitiva vem da avaliação quantitativa desse vigorem relação às rivais mais próximas, em cada fator chave de sucesso, e de cada indicadorimportante de vigor competitivo. Pontos fortes competitivos e vantagens competitivas capacitam a empresa paramelhorar sua posição de mercado de longo prazo. 5. Quais problemas estratégicos a empresa precisa enfrentar? A elaboração eficiente da estratégia e um completo conhecimento dos problemasestratégicos que a empresa enfrenta. Para localizar os problemas para a agenda de ações estratégicas da empresa, osgerentes devem considerar o seguinte: • Se a estratégia presente é adequada à luz das forças propulsoras que agem na indústria. • Com que precisão a estratégia presente ajusta-se aos fatores de sucesso chave futuros na industria. • Qual a qualidade da defesa que a estratégia presente oferece contra as cinco forças competitivas. • Em que sentido a estratégia presente pode não ser adequada para proteger a empresa contra ameaças externas e fraquezas internas. • Onde e como a empresa pode estar vulnerável em relação a competição de um ou mais rivais. • Se a empresa tem vantagem competitiva ou tem de trabalhar para compensar desvantagem competitiva. • Onde estão os pontos fortes e fracos na estratégia presente • Se há necessidade de ações adicionais para melhorara o posição de custos da empresa, aproveitar as oportunidades que surgem e reforçar a posição competitiva da empresa. Estas considerações devem indicar se a empresa pode continuar a mesma estratégiabásica com pequenos ajustes ou se necessário fazer uma revisão geral. 19 / 67
  20. 20. Estratégia e Vantagem Competitiva As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitivasustentável. Existem muitas fontes de vantagem competitiva : ter o produto mais bem feito domercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que osrivais, estar em uma localização geográfica mais conveniente , tecnologia, patenteada,características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo de desenvolvimento eteste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputação, e proporcionar aoscompradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preçoaceitável). Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve,essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem comovalor superior – um bom produto a um preço menor, ou um produto tão melhor que vale a penapagar um pouco mais por ele. As Cinco Estratégias Competitivas Genéricas A estratégia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de negócios einiciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as pressões competitivas e reforçarsua posição no mercado. O objetivo, é liquidar as empresas rivais, conquistar vantagemcompetitiva no mercado e cultivar clientela leal. A estratégia competitiva tem um campo menor que a estratégia do negócio queenfrenta não somente o problema de como competir , mas abrange também as estratégias deáreas funcionais, como a gerencia planeja responder a todos os tipos de condições em mudançana indústria e como os gerentes enfrentam toda uma gama de problemas estratégicos quedesafiam o negócio. Entretanto, a estratégia competitiva trata exclusivamente do plano de açãoda gerencia para competir com sucesso e criar valor para o cliente. Existem cinco categorias de abordagem de estratégia competitiva que se destacam: 1. Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o detentor de baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de clientes. 2. Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da empresa em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores. 3. Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação classe A. A meta é obter os melhores ( mais baixos) custos e preços em relação aos produtores de produtos comparáveis. 20 / 67
  21. 21. 4. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores – concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho. 5. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação – oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda com seus gostos e suas necessidades. Estratégia de Provedor de Baixo Custo. A meta é abrir uma vantagem de custos sustentável sobre os concorrentes e depoisusar a vantagem de baixo custo da empresa como base para colocar preços mais baixos que ospreços dos concorrentes e ganhar participação no mercado ou obter uma maior margem delucro, vendendo ao preço do mercado. Tipo de Vantagem Competitiva Procurada M Custo Mais Baixo Diferenciação e r Estratégia de Estratégia da Grande Faixa de c a Compradores em Todo o Liderança de Baixo Grande Mercado Custo Geral Diferenciação d o Estratégia de Provedor de A t Melhor Custo i Segmento Particular de Estratégia Estratégia v Compradores ou Nicho de Enfocada no Baixo Enfocada na o Mercado Custo Diferenciação Abertura da Vantagem de Custos Para obter uma vantagem de custos, os cumulativos de uma empresa, ao longo dacadeia de valor, devem ser mais baixos que os custos cumulativos de seu concorrente. Existem duas maneiras para se conseguir : • Fazer o trabalho melhor que os rivais executando as atividades de maneira eficiente e gerenciando os fatores que impulsionam os custos das atividades da cadeia de valor. • Revisar a cadeia de valor da empresa para desviar de algumas atividades geradoras de custo. Controlando os Impulsionadores de Custos. A posição de custos de uma empresa resulta do comportamento dos custos em cadaatividade em toda a sua cadeia de valor. Os maiores impulsionadores de custos que entram em 21 / 67
  22. 22. cena na determinação dos custos da empresa em cada segmento da atividade da cadeia caemdentro de duas categorias: 1. Impulsionadores de custos estruturais que são : • Economias e deseconomias de escala. • Efeitos da Curva de Aprendizagem e de Experiência. • Ligações com outras Atividades na Cadeia. • Compartilhando Oportunidades de Negócios dentro da Empresa. • Benefícios da Integração Vertical Suprimento Externo. • Variáveis de Localização. 2. Impulsionadores de custos de execução que são: • Considerações de Tempo Associadas com vantagens e Desvantagens de ser o primeiro a mudar.( Alto Custos na Produção e Marketing / Baixo Custo com Marca , Tecnologia em seus produtos) • Porcentagem de Utilização da Capacidade • Escolhas Estratégicas e Decisões Operacionais . Renovando a Composição da Cadeia de Valor. A descoberta de maneiras de inovar na reestruturação de processos e tarefas, cortes desupérfluos e fornecimento de coisas básicas de maneira econômica, pode revelar vantagens decusto reconfigurando sua cadeia de valor que incluem: • Simplificação do projeto do produto. • Remoção de tudo que for extra e oferecendo somente o básico, sem produtos ou serviços supérflulos , cortando atividades com múltiplas características e opções e seus custos associados. • Mudança para um processo tecnológico mais simples, menos intensivo de capital ou mais eficiente. • Transferência das instalações para mais perto dos fornecedores ou clientes (ambos) para cortar custos de logística de entrada e saída etc. Defesas Competitivas da Liderança de Baixo Custo. O fato de ser um provedor de baixo custo em uma indústria oferece alguma defesaatrativa contra as cinco forças competitivas: • Enfrentar o desafio de concorrentes rivais. • Defender-se contra o poder de barganha dos compradores. • Enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores. • A entrada potencial de novas empresas. • A concorrência contra substitutos. Conseqüentemente, a capacidade que tem uma empresa de baixo custo para estabelecero piso do preço da indústria e ainda ter lucro propicia uma barreira contra sua posição demercado. A qualquer tempo que a concorrência de preço torna-se uma grande força de mercado,as rivais menos eficientes sofrem uma pressão esmagadora. Os Riscos de uma Estratégia de Provedor de Baixo Custo. Uma descoberta tecnológica pode proporcionar redução de custos para rivais queanulem os investimentos e ganhos em eficiência de um líder de baixo custo. As empresas rivais 22 / 67
  23. 23. podem achar fácil ou barato imitar os métodos de custo baixo do líder, conseguindo assimalguma vantagem por um certo período de tempo. Uma empresa que zelosamente reduzir seuscustos pode tornar-se tão obcecada pela redução de custos que deixa de reagir contra asvariações de mercado sutis e mais significativas – tal como o interesse crescente do compradorem maiores características ou serviços. Para evitar os riscos de uma estratégia de liderança de custo baixo, os gerentes devemcompreender que o objetivo estratégico é custo baixo em relação aos concorrentes e não umcusto baixo absoluto. Estratégias de Diferenciação. As estratégias de diferenciação tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempreque as necessidades e preferências do comprador forem muito diversificadas para seremcompletamente satisfeitas por um produto padronizado. Para ter sucesso com uma estratégia dediferenciação, a empresa precisa estudar as necessidades e o comportamento do compradorcuidadosamente para compreender sua opinião sobre o que é importante, o que constitui valor, equanto eles estão dispostos a pagar. A vantagem competitiva surge quando os compradores, em número suficiente, tornam-se altamente interessados nos atributos e características que um diferenciador incorporou noproduto oferecido; quanto mais forte for a atratividade do comprador pelas características dediferenciação da empresa, mais forte será a vantagem competitiva. Tipos de Diferenciação. As empresas podem procurar a diferenciação de muitos ângulos: um sabor diferente, características especiais, serviços superiores, disponibilidade de peças de reposição, mais pelo dinheiro projeto de engenharia e desempenho, prestígio e distinção, confiabilidade do produto, qualidade da fabricação, liderança tecnológica, uma grande variedade da serviços, uma linha completa de produtos, imagem e reputação de toda uma linha. Uma compreensão completa das fontes de diferenciação e das atividades que se tornaminigualáveis é a preparação gerencial necessária para formar uma boa estratégia dediferenciação e avaliar o potencial da vantagem competitiva de várias abordagens dediferenciação. Obtendo Vantagem Competitiva Baseada nas Diferenciação. Existem três abordagens de criação de valor para o cliente. 1. É incorporar atributos do produto e características do usuário que reduzem os custos gerais do comprador para usar o produto da empresa. 2. Incorpora as características que aumentam o desempenho que o cliente espera daquele produto. 3. É incorporar características que aumentam a satisfação do cliente de maneira não- econômica ou intangível. ( As marcas Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz, Carlton e Gucci têm vantagem competitiva baseada na diferenciação associada ao desejo do cliente por Status, imagem, prestígio, modismo de consumidor classe A ). Valor Real, Valor Percebido e Sinais de Valor. Os compradores raramente pagam por um valor que não percebem, não importando seesses extras excluídos são reais. Por isso, o preço extra que uma estratégia de diferenciação 23 / 67
  24. 24. acarreta reflete o valor realmente oferecido ao comprador e o valor percebido pelo comprador( mesmo que não seja realmente fornecido). A evidência de valor pode ser tão importantequanto o próprio valor. O que Torna uma Estratégia de Diferenciação Atrativa. A diferenciação oferece um pára-choque contra as estratégias rivais, quando ela resultaem maior lealdade do comprador para uma marca ou modelo da empresa e maior disposição depagar um pouco mais por isso. A diferenciação permite que a empresa cobre um preço mais alto pelos produtosfornecidos. Desta forma, tal como acontece com a liderança de custos, a diferenciação crialinhas de defesa contra as cinco forças competitivas. As abordagens de diferenciação mais atrativas são as que custariam caro ou seriamdifíceis de ser imitadas pelos rivais. As características de diferenciação fáceis de serem copiadassão pouco atrativas porque não produzem uma vantagem competitiva sustentável. Os riscos de uma Estratégia de Diferenciação . É claro que não existe garantia de que a diferenciação produza uma vantagemcompetitiva significativa. Se os compradores virem pouco valor na distinção do produto, entãouma estratégia de baixo custo pode derrotar facilmente uma estratégia de diferenciação. Alémdisso, a diferenciação pode ser derrotada se os concorrentes puderem copiar rapidamente amaior parte ou todos os atributos atraentes do produto desenvolvidos pela empresa. Portanto,para ser bem-sucedida na diferenciação, a empresa deve pesquisar fontes duradouras dedistinção que sejam onerosas para serem superadas pelos rivais. A Estratégia de Ser o Provedor de Melhor Custo. Ela combina a ênfase em baixo custo com a ênfase em qualidade, serviço,característica e desempenho mais que minimamente aceitável. A finalidade é tornar-se provedorde baixo custo de um produto ou serviço com atributos de qualidade boa a excelente, paradepois usar a vantegem de custo para vender a um preço mais baixo que o das marcas quetenham atributos comparáveis. A vantagem competitiva de um provedor de melhor custo origina-se da equiparaçãocom rivais em relação a fatores chave como qualidade, desempenho, características ou serviços,mas vencendo-os nos custos. Para tornar-se uma provedora de melhor custo a empresa tem deequiparar a qualidade, as características e desempenho do produto, tudo a um custo mais baixoque o custo das rivais. A estratégia do detentor de melhor custo é muito atrativa do ponto de vista de posiçãocompetitiva. Ela produz valor superior para o cliente balanceando uma ênfase estratégica embaixo custo contra uma ênfase estratégica na diferenciação. Nos mercados em que a diversidadede compradores torna a diferenciação do produto a norma e muitos compradores são sensíveisao preço e ao valor, uma estratégia de detentor de melhor custo pode ser mais vantajosa queuma estratégia de diferenciação pura associada com a superioridade do produto. Isto aconteceporque um detentor de melhor custo pode posicionar-se no centro do mercado com um produtode qualidade média a um preço abaixo da média ou um produto de qualidade média ou umproduto muito bom ao preço médio. Estratégias Enfocadas ou Nichos de Mercado. O que estabelece as estratégias de enfoque longe da estratégia de baixo custo ou dadiferenciação é a atenção concentrada em um pequeno segmento do mercado total. O segmento 24 / 67
  25. 25. ou nicho pode ser definido pela sua singularidade geográfica, por necessidades especiais deutilização do produto, ou por atributos especiais do produto que servem somente os membros donicho.O objetivo é fazer um trabalho de atendimento dos compradores do nicho de mercadoalvo, melhor que os rivais. A estratégia de enfoque baseada em custos baixos depende de um segmento decompradores cujas necessidades são menos dispendiosas para satisfazer em comparação com oresto do mercado. A utilização de uma estratégia de enfoque para competir na base de custobaixo é apenas uma abordagem comercial comum. Procurar uma vantagem de custo via trabalhos enfocados justamente quando a empresapode descobrir meios de reduzir os custos significativamente, limitando sua base de clientes emum segmento bem definido de compradores. Na verdade, em muitos mercados existe umsegmento de compradores dispostos a pagar um preço bem mais elevado por produtos finos,abrindo assim a janela estratégica para que os concorrentes empreguem estratégias de enfoquebaseadas na diferenciação, direcionadas para a ponta da pirâmide do mercado. Quando o Enfoque é Atrativo. As habilidades especializadas da empresa que aplica uma estratégia de enfoque, emservir o nicho de mercado escolhido como alvo fornecem a base de defesa contra as cinco forçascompetitivas para servir a clientela enfocada pela empresa. A competência enfocada da empresapara servir os nichos de mercado cria barreiras que dificultam a entrada de empresas de fora. Acapacidade inigualável da empresa em servir o nicho também constitui uma dificuldade que osfabricantes de produtos substitutos teriam de vencer. Os Riscos de uma Estratégia de Enfoque. A estratégia de enfoque carrega em si vários riscos: 1. É que os concorrentes descubram meios eficientes de se igualar à empresa no atendimento ao mercado alvo. 2. É o potencial de que os compradores no nicho mudem para os atributos do produto procurados pelo mercado como um todo. Esta deterioração das diferenças nos nichos de mercado diminuem as barreiras de entrada e abrem a oportunidade para as empresas rivais iniciar uma concorrência pelos clientes da empresa que serve o nicho. 3. O risco é que o segmento torne-se tão atrativo a ponto de ser inundando de concorrentes e com isso os lucros proporcionados pelo segmento passam a ser pulverizados. Usando Estratégias Ofensivas para Manter a Vantagem Competitiva. A vantagem competitiva é quase sempre conseguida por meio de mudançasestratégicas ofensivas; as estratégicas defensivas podem proteger a vantagem competitiva masraramente constituem a base para alcança-la. O tempo necessário para que uma ofensiva bem-sucedidas crie uma margem é uma função das características competitivas da indústria. Formação e Deterioração da Vantagem Competitiva Uma mudança ofensiva forma uma vantagem competitiva rapidamente. Quanto maistempo ela gastar, maior a probabilidade de que os rivais descubram a mudança, estudem seupotencial e iniciem uma resposta. Depois de uma ofensiva competitiva bem-sucedida, vem umperíodo de benefícios durante o qual os frutos da vantagem competitiva podem ser colhidos. 25 / 67
  26. 26. Um longo período de benefícios proporciona à empresa um tempo de lucros acima da média ereembolso do investimento feito para criar a vantagem. O período de deterioração começa quando os concorrentes respondem com sériascontra-ofensivas para atacar a vantagem. Portanto para sustentar uma vantagem, a empresa deveprojetar uma Segunda ofensiva estratégica. O terreno da Segunda ofensiva estratégica deve serpreparado durante o período de benefícios, para resistir aos esforços inevitáveis dosconcorrentes para derrotar a vantagem do líder. Existem seis maneiras básicas de preparar a ofensiva estratégica: • Iniciativas para ou superar os pontos fortes do concorrente, • Iniciativas para aproveitar os pontos fracos do concorrentes • Iniciativas simultâneas em muitas frentes • Ofensivas de corrida final • Ofensivas de guerrilha • Ataques de ocupação antecipada. Iniciativas para Igualar ou Exceder os Pontos Fortes do Concorrente. Existem dois bons motivos para enfrentar as empresas rivais cara a cara, confrontandoos pontos fortes de uma com os da outra, preço com preço, modelo com modelo, tática depromoção com tática de promoção e área geográfica com área geográfica. 1. É tentar ganhar participação no mercado, superando os rivais mais fracos; desafiar os rivais mais fracos nos pontos em que eles são mais fortes é atrativo sempre que a empresa tem um produto superior para oferecer e capacidade organizacional para ganhar participação no mercado em relação aos concorrentes menos competentes e que tenham menos recursos. 2. É desgastar a vantagem competitiva do rival mais forte; neste caso, o sucesso pode ser medido pela diminuição da lacuna competitiva. É claro que o mérito do desafio de uma ofensiva de ponto forte a ponto forte depende da quantia gasta para empreender a ofensiva, em relação aos seus benefícios competitivos.Para Ter sucesso, a empresa que inicia a ofensiva precisa de bastante saúde e recursos competitivos para conquistar pelo menos um pouco mais de participação no mercado das rivais alvo. Iniciativas para Aproveitar os Pontos Fracos do Concorrente. Nesta abordagem ofensiva a empresa tenta invadir o mercado colocando pontos fortescompetitivos contra os pontos fracos da rival. Existem várias maneiras legítimas de obterganhos competitivos às custas dos pontos fracos da rivais: • Concentre em regiões geográficas em que a rival tem participação fraca ou exerça menor esforço competitivo. • Procure um segmento de compradores que a rival esteja negligenciando ou não esteja bem equipada para atender. • Faça apresentação de vendas especiais para os clientes da rival cuja qualidade do produto, características, ou desempenho estejam abaixo da média; nestes casos, o desafiante com um produto melhor pode convencer os cientes preocupados com qualidade a mudar para a sua marca. • Dê atenção especial de vendas para os clientes da rival que não tenha feito um bom trabalho no fornecimento de serviços ao clientes desiludido com a rival. 26 / 67
  27. 27. • Tente investir contra rivais que façam pouca propaganda e cuja marca não é muito conhecida – um desafiante com habilidades mais fortes de marketing e um nome de marca reconhecida pode conquistar os clientes de uma rival menos conhecida. • Introduza novos modelos ou versões de produtos que explorem as lacunas deixadas na linha de produtos da rival. O preenchimento de lacunas pode transformar- se em sucesso de mercado e promover o crescimento do segmento. Esta iniciativa funciona bem quando as novas versões dos produtos satisfazem certas necessidades dos compradores até então ignoradas. Iniciativas Simultâneas em Muitas Frentes. Há ocasiões em que a empresa pode ver algum mérito no lançamento de uma grandeofensiva competitiva envolvendo muitas iniciativas (redução de preço, aumento de propaganda,introdução de novos produtos, amostras grátis, cupons, promoções dentro da loja, rebates) emmuitas ou em todas as áreas geográficas. As campanhas deste tipo podem desequilibrar a rival,desviando sua atenção para muitas direções e forçando-a a proteger muitos segmentos de suabase de clientes simultaneamente. Ofensivas de Corrida Final As ofensivas de corrida final procuram evitar os desafios cara a cara associados comredução de preço, escalada de propaganda, ou esforços dispendiosos para a diferenciação. Emvez disso, a idéia é fazer manobras em torno dos concorrentes e ser o primeiro a ocupar umespaço vazio no território do mercado. Os exemplos da ofensiva de corrida final incluem umamudança agressiva para áreas geográficas onde os rivais têm pouca ou nenhuma presença nomercado, tentando criar novos segmentos com a introdução de produtos com características quemelhor atendem às necessidades de compradores selecionados, para depois saltar paratecnologias de próxima geração para suplantar os produtos e / ou processo de produçãoexistentes. Com a ofensiva de corrida final a empresa pode ganhar uma vantagem significativa emuma nova arena e forçar os concorrentes para uma nova corrida para apanhá-la. Estas corridasmais bem-sucedidas mudam regras do jogo competitivo a favor do agressor. Ofensiva de Guerrilha As ofensivas de guerrilha são particularmente mais adequadas para pequenosdesafiantes que não têm recursos nem visibilidade do mercado para montar uma campanhacapaz de conquistar negócios dos líderes da indústria. A ofensiva de guerrilha emprega oprincípio de atacar e retirar, selecionando como alvo um grupo de compradores ou umsegmento do mercado que um vencido pode explorar em seu próprio benefício. Estratégias de Preempção As estratégias de preempção envolvem a mudança precoce para segurar uma posiçãovantajosa que os rivais estão impedidos ou desencorajados de duplicar. Existem váriasmaneiras para conquistar uma posição estratégica principal com mudanças de preempção. • Expanda a capacidade de produção para além da demanda do mercado. Se os rivais não aumentarem a capacidade, pelo receio de criar um excesso de oferta a longo prazo e tiverem que enfrentar economias de lucros ruins devido à medida que este se expande e ele tem capacidade para atender os novos pedidos. 27 / 67
  28. 28. • Reforce os laços comerciais com as melhores (maiores) fontes de matéria-prima e/ou os mais confiáveis fornecedores de alta qualidade, por meio de contratos de longo prazo ou integração vertical para trás. Esta mudança pode relegar os rivais a uma luta por uma Segunda posição. • Mantenha posição nas melhores regiões geográficas. A vantagem de quem faz a mudança primeiro pode ser mantida com a obtenção do local mais favorável. • Ganhe a simpatia de clientes de prestígio. • Forme uma imagem com o consumidor que seja distinta e convincente. • Mantenha acesso exclusivo ou dominante aos melhores distribuidores da área. Para ser bem sucedida, uma manobra de preempção não precisa impedir totalmente as rivais de acompanhar ou copiar; ela meramente precisa colocar a firma numa posição principal. Escolhendo a Alvo para Atacar. A empresa agressora precisa analisar, dentre seus rivais, quem vai ser atacado e comoserá desencadeado o ataque. Existem basicamente quatro tipos de empresas contra as quais ascampanhas ofensivas podem ser lançadas: 1) Líder(es) de mercado. Os ataques ofensivos contra grandes concorrentes fazem mais sentido quando o líder de participação no mercado não é o verdadeiro líder em termos de um bom atendimento do mercado. Os ataques ao líderes podem ser bem-sucedidos também quando o desafiante pode recompor sua cadeia de valor ou inovar para conquistar uma vantagem competitiva baseada no custo ou na diferenciação. Os ataques aos líderes não precisam ter o objetivo de transformar o agressor em novo líder, entretanto o agressor pode sair vitorioso simplesmente pela retirada de vendas do líder em quantidade suficiente para transformar o agressor em um segundo lugar mais forte. 2) Empresas que estão em segundo lugar. O lançamento de ofensivas contra empresas mais fracas é especialmente atrativa quando os pontos fortes da desafiante equivalem aos pontos fracos da empresa desafiada. 3) Empresas que estão a ponto de naufragar. O desafio de uma empresa rival que está fortemente pressionada de modo que sua saúde financeira e posição competitiva fiquem ainda mais debilitados, pode enfraquecer sua saída do mercado. 4) Pequenas empresas locais e regionais. Como estas empresas têm perícia limitada, um desafiante com mais capacidade fica numa posição cômoda para atacar seus maiores e melhores clientes – principalmente aqueles de sofisticação são cada vez maiores e que já estejam pensando em mudar para um fornecedor que tenha maior capacidade de serviços. Como já foi dito, as estratégias bem-sucedidas são baseadas na vantagem competitiva.O mesmo acontece com as estratégias ofensivas. Os tipos de vantagem competitiva quenormalmente oferecem uma base mais forte para a ofensiva estratégica incluem: • Ter um projeto de produto de baixo custo. • Ter capacidade de produção de baixo custo. • Ter um produto cujas características proporcionem desempenho superior ou menores custos para o usuário. • Habilidade de proporcionar maior suporte pós venda. • Ter os recursos para escalar o esforço de marketing em uma indústria que não atende às demandas do mercado 28 / 67
  29. 29. • Ser pioneira em um novo canal de distribuição. • Ter capacidade de se desviar dos atacadistas e vender diretamente para os usuários finais. Quase sempre uma ofensiva estratégica deve ser baseada naquilo que a empresa fazmelhor. Seus pontos fortes e capacidade competitivas, estes pontos devem assumir a forma deuma habilidade chave ou uma forte competência funcional ou capacidade superior de executaratividades chave na cadeia de valor que baixem os custos ou melhorem a diferenciação. Usando Estratégias Defensivas para Proteger a Vantagem Competitiva A finalidade da estratégia defensiva é diminuir o risco de ser atacado, enfraquecer oimpacto de qualquer ataque que possa ocorrer e motivar as empresas desafiantes para quedirijam seus ataques para outras rivais. Embora a estratégia defensiva não melhore a vantagemcompetitiva da empresa, ela deve ajudar a fortalecer a posição competitiva que ela possa ter.Existem várias maneiras básicas que uma empresa pode usar para proteger sua posiçãocompetitiva. Uma abordagem envolve o bloqueio das oportunidades ofensivas da desafiante. Uma boa defesa exige ajustes rápidos para as condições em mutação da indústria emanobrar primeiro no momento certo, para neutralizar as manobras de um possível agressor.Uma Segunda abordagem da estratégia defensiva envolve a sinalização para os desafiantes deque existe um potencial real de forte retaliação contra um ataque. O objetivo é dissuadir osdesafiantes de qualquer ataque, criando neles a expectativa de que a batalha resultante nãovalerá a pena ou pelo menos desviá-los para outras opções que sejam menos ameaçadoras parao defensor. Uma outra maneira de dissuadir os rivais envolve a tentativa de diminuição estímulo delucro para desafiantes propensos a lançar uma ofensiva. Quando a lucratividade de uma empresaou indústria é tentadoramente alta, os desafiantes sentem-se mais propensos a enfrentar asbarreiras defensivas e as fortes retaliações. A empresa defensora pode desviar-se dos ataques,especialmente das novas entradas, renunciando deliberadamente a alguns lucros de curto prazoe utilizando métodos contábeis que ocultem a lucratividade. Estratégias de Integração Vertical e Vantagem Competitiva. A integridade vertical estende o campo competitivo da empresa para dentro da suaindústria. Ela envolve a expansão do campo da empresa, para trás, nas fontes de fornecimento e/ou para a frente, em direção aos usuários finais do produto acabado. Portanto, se o fabricanteresolve construir uma nova fábrica para fazer certos componentes em vez de comprá-los defornecedores externos, ele permanece essencialmente na mesma indústria. Entretanto, ele passaa ter unidades de negócios em dois estágios da produção do sistema de cadeia de valor daindústria. Uma empresa pode integrar-se verticalmente iniciando suas próprias operações emoutros estágios na cadeia de valor da indústria, ou adquirindo uma empresa que já executa asatividades que ela deseja integrar. Vantagens Estratégicas da Integração Vertical O único bom motivo para investir recursos da empresa na integração vertical é oreforço da posição competitiva da empresa. A integração vertical pode produzir vantagemcompetitiva quando a empresa, executando internamente atividades que anteriormente eramadquiridas de fornecedores, consegue oferecer um produto/ serviço de melhor qualidade,melhora o calibre de seu serviço ao consumidor , melhora o desempenho ou o valor de seu 29 / 67
  30. 30. produto final. Ocasionalmente a integração em mais estágios da cadeia de valor pode melhorar acapacidade de diferenciação da empresa para que ela forme ou reforce suas competênciasbásicas e produzam maior valor ao cliente. A diferenciação do produto normalmente faz comque a importância do preço diminua em comparação com as outras atividades criadoras devalor, melhorando as margens de lucro. Desvantagens Estratégicas da Integração Vertical. A integração vertical tem alguns inconvenientes como: 1. Ela aumenta o investimento de capital da empresa na indústria, aumentando também o risco e talvez desvie recursos financeiros de outros investimentos mais atrativos. 2. A integração para frente ou para trás encerra a empresa em fontes fixas de fornecimento e potencialmente resulta em menor flexibilidade para acomodar as necessidades dos compradores em relação a uma maior variedade de produtos. 3. A integração vertical pode apresentar problemas de equilíbrio da capacidade em estágio da cadeia de valor. 4. A integração para a frente ou para trás normalmente exige habilidades radicalmente diferentes e capacidades em cada negócio. 5. A integração vertical pode reduzir a flexibilidade de fabricação da empresa, alongando o tempo necessário para fazer alterações no projeto e nos modelos, para colocar novos produtos no mercado. Estratégias de Desmembramento e de Aquisição Externa. Algumas empresas integradas verticalmente descobriram que a integração vertical erauma carga competitiva altamente onerosa e adotaram estratégias de desintegração vertical. Adesintegração envolve a retirada de certos estágios/ atividades do sistema da cadeia de valor,confiando em fornecedores externos para a aquisição de produtos, serviços ou atividadesfuncionais. Muitas vantagens da integração vertical podem ser captadas e muitas desvantagenspodem ser evitadas por meio de parcerias cooperativas de longo prazo com os fornecedoreschave. A estratégia da integração pode conter pontos fortes e pontos fracos importantes. Adireção do ponteiro da balança na integração vertical depende de: 1. Se ela pode melhorar o desempenho de atividades estratégias críticas no sentido de redução de custos ou aumento da diferenciação; 2. Seu impacto sobre os custos do investimento, flexibilidade e tempo de resposta, bem como os custos indiretos administrativos associados com as operações de coordenação em mais estágios; 3. Se ela cria vantagem competitiva. Na ausência de benefícios sólidos, a integração vertical provavelmente não é uma opção atrativa de estratégia de negócios. As vantagens e Desvantagens de Quem Muda Primeiro. Quando fazer uma mudança estratégica é sempre tão crucial quanto qual mudança deveser feita. A escolha do momento é especialmente importante quando existem vantagens oudesvantagens para quem muda primeiro. O primeiro a iniciar uma mudança estratégica pode sermuito bem recompensado quando: 30 / 67
  31. 31. 1. O pioneirismo ajuda a formar uma boa imagem e reputação da empresa no meio dos compradores; 2. O comprometimento antecipado com o fornecimento de matéria-prima, com novas tecnologias, canais de distribuição , pode produzir uma vantagem de custo absoluta em relação aos rivais. 3. Os clientes de primeira vez permanecem fortemente leais às empresas pioneiras, repetindo as compras; 4. A mudança na frente constitui um golpe de preempção, tornando as imitações muito difíceis ou improváveis. Ajustando a Estratégia à Situação da Empresa. A tarefa de ajustar a estratégia à situação da empresa é complicada devido aos muitose algumas vezes conflitantes fatores externos e internos que os gerentes têm de pesar.Entretanto, enquanto o número e variedade de considerações são necessariamente grandes, osdeterminantes mais importantes das opções estratégicas de uma empresa dentro duas categoriasbastante abrangentes: • A natureza da indústria e suas condições competitivas. • As capacidades competitivas, posição no mercado e melhores oportunidades da empresa. Para demonstrar às tarefas de ajustar a estratégia à situação, considerando os cincotipos clássicos de ambiente de indústria: 1. Concorrência em uma indústria emergente em rápido crescimento. 2. Concorrência em uma indústria em maturação. 3. Concorrência em indústrias estagnadas ou decadentes. 4. Concorrência em indústrias fragmentadas. 5. Concorrência em mercados internacionais. E três tipos clássicos de situação da empresa: • Estratégias para líderes da indústria. • Estratégias para empresas que ocupam um segundo lugar. • Estratégias fracas e que estejam em crise. Estratégias para Competir em Indústrias Emergentes Uma indústria emergente é aquela que se encontra nos estágios iniciais de formação.Frequentemente ocorrem problemas importantes de projeto e problemas tecnológicos a seremresolvidos. Os gerentes das empresas emergentes têm desafios inigualáveis de elaboração deestratégias. Os dois problemas estratégicos críticos enfrentados pelas empresas em umaindústria emergente são: 1. Como financiar a fase inicial 2. Quais os segmentos do mercado e as vantagens competitivas que devem procurar para manter uma posição de vanguarda na indústria.Como uma indústria emergente não tem regras de mercado estabelecidas e os participantesempregam várias abordagens vigorosa pode determinar as regras e tornar-se a líder da 31 / 67

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