WCM Manual de ferramentas cnh contagem

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1 - 4
Cap.1 Ferramentas BÁSICAS
5G 13
5W1H 16
4M 18
5 Por quês 20
7 Ferramentas WCM 22
Kaizen 23
Quick Kaizen 24
Standard Kaizen 27
Major Kaizen 29
5S 32
5T 34
Matriz QA 37
7 Ferramentas da Qualidade 40
LUP 50
MURI 54
MURA 56
MUDA 57
58
Análise de NVAA x VAA 59
63
64
TWTTP Herca 66
72
ÍNDICE
Cap.3 Ferramentas AVANÇADAS
PPA 105
107
Redução de Pequenas Paradas 108
Cap.2 Ferramentas INTERMEDIÁRIA
Advanced Kaizen 75
o
. Industrial
Matriz QM 84
Kanban 92
VSM 93
SOP 96
Poka Yoke 100
Melhores Práticas WCM 102
76
88
98

Introdução
1 - 5
WCM é um modo de viver, uma cultura de melhoria contínua na
CNH.
importância do uso das mesmas.
A companhia tem menores custos, melhor qualidade, melhor
Essa cartilha contribui para que todos entendam
sobre as ferramentas do WCM e nos leve
para um futuro de maior sucesso.
INTRODUÇÃO
o
a
Essa cartilha co
sobre

1 - 6
perdas e ao mesmo tempo
melhorando os padrões
e métodos.
WCM não é um projeto
o caminho para a
O QUE É O WCM?

Introdução
1 - 7
aplicação dos conceitos se torna mensurável.
A pontuação é dada com base em NÍVEL DE DETALHE e NÍVEL DE
EXPANSÃO das atividades de cada um dos pilares. São realizadas
auditorias externas duas vezes ao ano e a pontuação varia de 0 a 5
SISTEMA DE AVALIAÇÃO

1 - 8
PILARES TÉCNICOS
DesdobramentodeCustos
MelhoriaFocada
ManutençãoAutônoma/
ControledeQualidade
GestãodeNovosProdutos
DesenvolvimentodePessoas
Compromisso,
DesenvolvimentoImplementação
Comunicação,
AvaliaçãoNormalização
Medição,
Documentação
WorldClassManufacturing

Introdução
1 - 9
aplicação dos conceitos do WCM.
PILARES GERENCIAIS
COMPROMISSO DA DIREÇÃO
CLAREZA NOS OBJETIVOS
ROTA DO WCM
ALOCAÇÃO DE PESSOAS QUALIFICADAS
COMPROMISSO DA ORGANIZAÇÃO
COMPETÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
TEMPO E BUDGET
NÍVEL DE DETALHE
NÍVEL DE EXPANSÃO
MOTIVAÇÃO DOS OPERADORES

1 - 10
FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Matriz QA
NVAA
LOGÍSTICA
MURA
7 Ferramentas de Qualidade
LUP
5G
MUDA
Melhores Práticas WCM
SOP
5T
Major Kaizen
Poka Yoke
Kaizen
VSM
5W1H
Kanban
Advanced Kaizen
5S
Quick Kaizen
4M
Análise VAA e NVAA
Standard Kaizen
5 Por quês
Matriz QM
Redução de pequenas paradas
MURI
7 Ferramentas WCM
PPA
AA
AAAA
CACA
AA
ee
PP
GG
AA
MM
PP
5T5T
nn
keke
nn
MM
HH
nn
nn
SS
nn
MM
AA
nn
êêss
MM
asas
RRII
MM
PAPA

Introdução
1 - 11
FERRAMENTAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
M
ICROPARADAS<
10
M
IN.NN..

1 - 12
Manual de Ferramentas
WCM
Capítulo 1
Ferramentas BÁSICAS
WCM

FerramentasBÁSICAS
1 - 13
Para que serve?
Descrever uma situação de maneira exaustiva e completa;
Manter uma relação “entre a teoria e a prática”;
5G
GEMBA (fábrica) => Vá ao posto
GEMBATSU (material) =>
GENJITSU (contexto) =>
GENRI (teoria) =>
GENSOKU (regras e princípios) =>

1 - 14
5G
5G - PADRÕES PROC
ID Padrão Objetivo
Análise 4M
Situação Real Padrão
1
Condições de alocação
da linha
isentas de anomalias
as peças estão isentas
Peças recebidas na
isentas de anomal
2
Operador tem conhecimento
e habilidade na atividade
aptidões para executar
instruções de trabalho
Operador demonstrou
as atividades
Operador ter habili
para executar oper
3
de trabalho
instruções de trabalho
operação das atividades
Operador executa op
de trabalho
4 SOP clara e objetiva torque a ser aplicado nas
conexões
torque para as conexões
Torque menciona
5
Documentação do processo
documentação pertinente à
operação no posto
documentação no posto
de trabalho
Documentação disp
contendo as ativid
das operações d
posto de trabalh
6
Ferramentas disponíveis
no posto de trabalho
disponíveis para uso
disponíveis no posto de
trabalho
Ter disponíveis tod
do evaporador
7
Kit interno com os componentes
das conexões de alimentação
de combustível
componentes do conjunto
constam no kit
as peças necessárias para
o kit estão disponíveis
no conjunto
Kit contendo todas as
do ar condiciona

FerramentasBÁSICAS
1 - 15
5G
ADRÕES PROCESSOS
Padrão
Necessita de
Restauração?
Como fazer
a Restauração?
Responsável
pela Restauração?
Prazo
efetivação
Data
Valor após
Restauração
Peças recebidas na linha
isentas de anomalias
Não
Operador ter habilidade
para executar operação
Não
Operador executa operação
de trabalho
Não
Torque mencionado
Sim
das conexões
em 28/02
Documentação disponível
contendo as atividades
das operações do
posto de trabalho
Não
Ter disponíveis todas as
do evaporador
Não
Kit contendo todas as peças
do ar condicionado
Não

1 - 16
um problema, uma visão completa sobre todos os seus aspectos
Para que serve?
What (O quê?)
Qual produto/coisa você viu
o problema?
Qual o tamanho?
apresenta inicialmente?
When (Quando?)
Quando o problema
aconteceu?
Where (Onde?)
Onde você viu o problema?
Onde no material ou
equipamento você detectou
o problema?
Who (Quem?)
É um problema ou de várias
pessoas?
operador?
Which (Qual?)
problema apresenta?
Acontece aleatoriamente ou em
sequência?
How (Como?)
Qual é o estado do equipamento
em relação a sua condição normal
5W’S & 1H

FerramentasBÁSICAS
1 - 17
5W’S & 1H
5W1H
Descrição inicial do Fenômeno:
Torção no braço pá carregadeira TB79
O QUÊ?
Torção central da lateral do braço.
QUANDO?
ONDE?
na parte central lateral dos braços.
QUEM?
O problema ocorre com todos os soldadores da linha,
independentemente do nível de capacitação.
QUAL?
O problema ocorre aleatoriamente,
COMO?
Quando soldado à mão,
100% dos braços apresentam torção.
FENÔMENO REVISADO:
devido a solda ser realizada à mão.
O problema ocorre em 100% dos braços e está relacionado à mão de obra.

1 - 18
MÉTODO / MATERIAL / MÃO DE OBRA / MÁQUINA.
exame.
4M
4M - Diagrama de Ca
MATERIAL
MÁQUINA
MÃ
M
OK
OK
OK
KO

FerramentasBÁSICAS
1 - 19
4M
ma de Causa e Efeito
MÃO-DE-OBRA
MÉTODO
OK
OK
OK
OK
OK
K
Para que serve?
anomalia;
riscos das diversas soluções;

1 - 20
Para que serve?
totalmente;
5 POR QUÊS?
ANÁLISE DOS 5 PO
DIREÇÃO DO FENÔMENO PORQUÊ? PORQUÊ?
POSICIONAMENTO
INCORRETO DAS PEÇAS
NA BARRA
OK
OK
KO
LIMALHAS NAS PEÇAS
A SEREM JATEADAS
KO
PORTAS INTERNAS
DO JATO DANIFICADAS DA PORTA TRAVADO MA

FerramentasBÁSICAS
1 - 21
5 POR QUÊS?
Instruções para uso:
Descrever com precisão todas as causas (mesmo aquelas que
conduzida;
E DOS 5 PORQUÊS
PORQUÊ? PORQUÊ? PORQUÊ?
KO
KO
KO
DO MANCAIS TRAVADOS
KO

1 - 22
1. Priorização: descobrir os problemas importantes;
2.
3. Descrição do problema com esquemas: desenhar esquemas
requer um melhor entendimento e detalhamento do problema;
4. 5W1H com princípios do 5G: entenda a situação atual;
5. Análise da causa raiz:
6. Descrição do fenômeno (causa do problema) com esquemas:
observe cuidadosamente o que está acontecendo por trás do
problema e desenhe;
7. TWTTP: encontre assuntos ocultos por trás dos problemas
criados pelo homem.
7 FERRAMENTAS WCM

FerramentasBÁSICAS
1 - 23
KAIZEN
Kaizen (do japonês
da produtividade. Quando corretamente executado, é também
um processo que humaniza o ambiente de trabalho, elimina o
trabalho duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no
uma relação humanizada com os trabalhadores e com aumento de
produção.
PLAN
DO
CHECK
ACT

1 - 24
O quick kaizen é utilizado para resolver as perdas ocasionais, ainda
resolução. Por sua simplicidade, é usado como um instrumento de
envolvimento do pessoal na solução de problemas.
QUICK KAIZEN

FerramentasBÁSICAS
1 - 25
QUICK KAIZEN
Descrição de preenchimento das etapas.
Descriçãodo
fenômeno
(utilizandoo
5W1H)Descriçãoda
soluçãoutilizando
esboços/
desenhos
Padronização
edifusãonas
demaisáreas

FerramentasBÁSICAS
1 - 27
STANDARD KAIZEN
DESCRIÇÃO DO
PROBLEMA
(TIPO DE PERDA,
SW+1H,
DIAGRAMAS DE
FLUXO,
FOTO,ESBOÇO)
ANÁLISE DAS
CAUSAS
(ESBOÇOS, 5
PORQUÊS, 4M…),
DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS
IMPLEMENTAÇÃO
DAS SOLUÇÕES
(FOTO, ESBOÇO)
PLANO DAS
ATIVIDADES
EXPANSÃO E
PADRONIZAÇÃO
VERIFICAÇÃO
DAS SOLUÇÕES
IMPLEMENTADAS

FerramentasBÁSICAS
1 - 29
O major kaizen é utilizado quando a perda é crônica e suas
POR QUE ESTAMOS TRABALHANDO NESTE PROBLEMA?
Cost Deployment, Distribuição de Perdas, Qual o impacto
(Tempo e/ou Custos)?
Onde está o problema? Que Kit? Que produto? Que processo?
DE QUEM PRECISAMOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?
capacidades necessárias à resolução do problema
DE QUE MODO NOS PREPARAMOS PARA RESOLVER O PROBLEMA?
Divulgação de um plano de ação
Divulgação da estrutura e do calendário de encontros
MAJOR KAIZEN
Padronizar
as ações
Definir
o problema
Estudar
o problema
Definir
o objetivo
Verificar
os resultados
Ações
e contra medidas
Análise
da causa raiz
Plan
Do
Check
ActAct

1 - 30
1º DESCRIÇÃO DO FENÔMENO: QUAL É O PROBLEMA ATUAL?
3G
2º DESCRIÇÃO DO SISTEMA: QUAIS SÃO AS CONDIÇÕES SEGUNDO AS
QUAIS O SISTEMA TRABALHA CORRETAMENTE?
Quais são, relativamente às máquinas, os componentes chave e
Quais são os princípios e os parâmetros que determinam o correto
3º DEFINIR OS OBJETIVOS: QUANTO ACREDITAMOS SER POSSÍVEL
REDUZIR O PROBLEMA?
projeto
4º ANÁLISE DAS CAUSAS: ATUALMENTE O QUE ESTÁ CAUSANDO O
PROBLEMA?
4M
5 Porquês
PASSOS PARA REALIZAR MAJOR KAIZEN

FerramentasBÁSICAS
1 - 31
PASSOS PARA REALIZAR MAJOR KAIZEN
5º AÇÕES E CONTRAMEDIDAS: QUAL É A SOLUÇÃO PARA A CAUSA RAIZ
DO PROBLEMA?
Lista das possíveis soluções
Uso da Matriz de análise para determinar a
melhor solução
Cálculo dos riscos decorrentes da solução
escolhida
implementação
6º RESULTADOS: A SOLUÇÃO IMPLEMENTADA FUNCIONA?
Alcançamos os nossos objetivos?
7º PADRONIZAÇÃO: COMO NOS ASSEGURAMOS QUE A NOSSA
SOLUÇÃO TENHA RESOLVIDO O PROBLEMA PARA SEMPRE?
Comunicação & Treinamento
Padrão-PM
Procedimentos dos Padrões Operacionais
Fechamento do projeto
LUP
Demarcações

1 - 32
sistemático, permitindo de imediato maior produtividade,
Propósito:
condições de trabalho. Melhorar a produtividade e qualidade,
Método de aplicação:
resultados.
5S
=>
=>
=>
=>
=> DISCIPLINA
Limpar para
brilhar
PadronizarSustentar
SEIRI
SEITON SEISO
SHITSUKE
SEIKETSU

FerramentasBÁSICAS
1 - 33
SEIRI (SENSO DE UTILIZAÇÃO):
SEITON (SENSO DE ORGANIZAÇÃO):
como a quantidade e a distância do ponto de uso. Fatores como
SEISO (SENSO DE LIMPEZA):
do equipamento e eliminar riscos de acidentes ou de perda da
qualidade.
SEIKETSU (SENSO DE PADRONIZAÇÃO):
trabalho são os pontos marcantes desse senso.
SHITSUKE (SENSO DE DISCIPLINA):
5S

1 - 34
1º TEI-JI
Conceito:
e/ou pessoas.
2° TEI-ICHI
Conceito:
para colocar e tirar as coisas com
5T
Antes >
Depois >

FerramentasBÁSICAS
1 - 35
5T
IDENTIFICAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO
3º TEI-HYOUJI
Conceito:

1 - 36
5T
4º TEI-RYOU
Conceito:
5º TEI-SHOKU
Conceito:
Folha de Trabalho Padrão
Peças Ferramentas

FerramentasBÁSICAS
1 - 37
MATRIZ QA – MATRIZ DE QUALIDADE ASSEGURADA
sistema de priorização é possível atacar a pior perda, levando em
Qual o custo do material;
Custo de mão de obra;

1 - 38
Indicadores Externos:
ACPU – Média do custo por unidade
R/100 –
produto reparado.

FerramentasBÁSICAS
1 - 39
Indicadores internos:
ADPU –
OKOL –
CQA –
ALSTAR –

1 - 40
7 FERRAMENTAS DE QUALIDADE
1. Diagrama de Pareto
tempo, etc;
problema;
mostrar o sucesso de um projeto;
Deve incluir 100% dos dados;
Marcas de gancho
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Sujeira na pintura
Respingos de solda
Tinta seca
Falta de tinta
Outros
Causas de Defeitos na Pintura
87% dos problemas
ocorrem devido a
3 causas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
71%
48%
80%
90%
97%
92%
87%
100%
100%

FerramentasBÁSICAS
1 - 41
2. Diagrama de Causa e Efeito
para o WCM chamado de Análise de 4M;
Depois de considerar e avaliar cada causa potencial, o time
decide qual deve ser atacada;
populares”.
4M - Diagrama de Causa e Efeito
MATERIAL
MÉTODOMÁQUINA
Parâmetros da máquina OK
Treinamento OK
Tensão OK
Variação na velocidade de solda KO
Velocidade Arame OK
Habilidade do soldador OK
Vazão do gás de proteção OK
Sequência de solda
não respeitada KO
Folhas de processo OK
Inspeção do material OK
Devido à solda ser
realizada à mão,
a sequência e velocidade
de solda variam,
causando a torção
do braço.
Posicionamento OK
Espessura da chapa OK
Dureza da chapa OK
MÃO DE OBRA

1 - 42
3.

FerramentasBÁSICAS
1 - 43

1 - 44
4.
Planilhas preparadas especialmente para
simples;

FerramentasBÁSICAS
1 - 45
5. Histograma
utilizado para mostrar a distribuição de dados centrados envolta
do valor da média, comparado com tolerância e limites de
controle normal;
pontos, melhor para mais de 100 pontos (pode ser usado para
Localizar os maiores e menores valores no conjunto de dados,
e depois representar o número de dados que caem em cada
população;
“Antes” e “Depois” de melhorias.

1 - 46

FerramentasBÁSICAS
1 - 47
6. Diagrama de dispersão
Preparado plotando conjuntos emparelhados de dados como, por
exemplo, dureza e resistência a tração, temperatura e rendimento,
esses conjuntos de dados;
Mínimo 30 pontos, devem ser 50 ou mais, podem ser milhares;
Ajuda a predizer o que pode ocorrer se mudarmos uma variável;
Velocidade x Acabamento de superfície (0)
Velocidade
Acabamento

1 - 48
7.
Normalmente utilizado com amostras retiradas do processo a
“Limites” são mostrados baseados em como o processo era
“Não Normais”;

FerramentasBÁSICAS
1 - 49

1 - 50
descrevem o problema e claramente indicam os passos a serem
dados para prevenir sua ocorrência. Usualmente compreendem
uma planta.
Existem 3 tipos:
1. Conhecimento básico;
2. Ponto de atenção e
3. Melhoria.
LUP – LIÇÃO DE UM PONTO (OPL)

FerramentasBÁSICAS
1 - 51
1. Conhecimento Básico: melhorar o conhecimento básico dos

1 - 52
2. Ponto de Atenção:
descrever o problema e indicar claramente os passos que devem
ser tomados para prevenir que ocorra novamente.

FerramentasBÁSICAS
1 - 53
3. Melhoria: implantar conhecimento de melhorias para a
planta, equipamento, método de trabalho ou para o produto para
que todos compartilhem o conhecimento e apliquem em outras

1 - 54
Para eliminar o MURI é necessário executar primeiro a análise
intervenções reparadoras a serem aplicadas no ciclo de produção e
MURI
Maior de 300 Maior de 450
Acima
de 1800Acima de 600
Maior de 900 Mais do que
10 passos
900
+ 1800
300
+ 600
450
+ 900
5 + 9 passos
00
+ 300
00
+ 450
Nível 1 Nível 1
Nível 1Nível 1
Nível 1 Nível 1
150
+ 300 150
+ 450
Nível 2 Nível 2
Nível 2Nível 2
Nível 2 Nível 2
ÂNGULO DE FLEXÃO DA CINTURA ROTAÇÃO DO ÂNGULO D
ÂNGULO DE ROTAÇÃOÂNGULO DE FLEXÃO DO JOELHO
ÁREA DE TRABALHO C A M I N H A R
N Í V E I S DE M O V I M
00
+ 300
Nível 3
Nível 3
Nível 3

FerramentasBÁSICAS
1 - 55
MURI
=>
Posições não naturais =>
=>
=>
Acima dos
ombros
Busca com
as duas mãos
Mais de 5kg
Na altura
dos ombros
Busca esticando
o braço900
+ 1800
5 + 9 passos 3 + 5kg
Altura
da cintura
Busca com
esticar o braço00
+ 900
0 + 4 passos
Menor de
3kg
Nível 1
Nível 1
Nível 1
150
+ 450
Nível 2 Nível 2
Nível 2Nível 2
Nível 2 Nível 2
DO ÂNGULO DA CINTURA ALTURA DO BRAÇO UTILIZADO
POSIÇÃO PARA BUSCA DAS PEÇASDE ROTAÇÃO DO PUNHO
C A M I N H A R T R A N S P O R T E
M O V I M E N T A Ç Ã O
00
+ 150
Nível 3 Nível 3
Nível 3Nível 3
Nível 3 Nível 3

1 - 56
MURA
resultar perda de tempo. Uma das principais causas de MURA está
A altura das mesas de trabalho devem ser a mesma;
trocar;
O movimento tridimensional da peça a se trabalhar deve ser
ainda, em um movimento monodimensional;
e sua movimentação deve ser linear;
movimento do operador auxilia na redução do MURA.

FerramentasBÁSICAS
1 - 57
São atividades
MUDA
Andar
Colocação
Fixação
Inserção Fiação
Renovar
Dividir
Desprender
Inspecionar
Transportar
Procurar
Selecionar
Limpar
Contar
Trocar
Ajustar
Acumular
Virar
Conectar
Atrasar
Rodar
Medir
Tirar
Assistir
Parar

1 - 58
otimizar as movimentações dos materiais e a recolocação de
ciclo de trabalho.
GRÁFICO DE ESPAGUETE
900 metros percorridos
É necessário mensurar quantos metros foram percorridos pelo
operador.

FerramentasBÁSICAS
1 - 59
movimentos desnecessários;
espera;
contar;
retrabalhar;
inspeção e
controles.
Cuidado:
NVAA é considerado parte do tempo padrão de acordo com a
análise do trabalho.
operador;
valor;
ANÁLISE DE NVAA X VAA

1 - 60
Andar
Colocação Fixação
Inserção Fiação
Renovar
Dividir
Desprender
Inspecionar
Transportar
Procurar
Selecionar
Limpar
Contar
Trocar
Ajustar
Acumular
Virar
Conectar
Atrasar
Rodar
Medir
Tirar
Assistir
Parar

FerramentasBÁSICAS
1 - 61
Posicionar Unir
Obs:

1 - 62
Dobrar
o material
Pressionar
Pintar
Cortar
o material
Soldar
Preparar
Colar
Inserir
Prensar
produto
produtos e serviços que o cliente deseja.

FerramentasBÁSICAS
1 - 63
O que é?
Impacto: quanto da perda será eliminada com a adoção da solução
proposta;
Custo: qual o custo total para implantar a solução proposta (projeto,
Execução:
(tempo de máquina parada, estoques, peças para teste, testes de
que devemos implementar.
MATRIZ ICE
MATRIZ ICE
CRITÉRIOS PROPOSTA 1 PROPOSTA 2 PROPOSTA 3
Impacto
5
Maior %
de recuperação da perda
1
Menor %
de recuperação da perda
3
Médio
Custo
5
Menor custo
de implementação
1
Maior custo
de implementação
3
Médio
Execução
5
Mais fácil
implementação
1
Maior dificuldade
de implementação
3
Médio
ICE 125 1 27

1 - 64
TAG (ETIQUETA)
como principal objetivo monitorar os problemas encontrados na
determinados para a solução dos mesmos, pelos operadores dos
postos envolvidos.
WO -
Toda etiqueta de WO possui a
de trabalho do operador. Melhoria no
layout, criação ou implementação de
dispositivos que auxiliem no processo,
etc.
AM -
operador, ou seja, pequenos reparos
da resolução.
A limpeza da máquina também indica
uma atividade de
Manutenção Autônoma.

FerramentasBÁSICAS
1 - 65
TAG (ETIQUETA)
PM –
de máquinas, reparos eletromecânicos,
SAF/ENV –

1 - 66
TWTTP E HERCA
TWTTP
das condições básicas para os operadores realizarem suas atividades.
1. Como você desenvolve o seu trabalho?
2. Como você sabe se o seu trabalho está sendo desenvolvido
corretamente?
3.
4.

FerramentasBÁSICAS
1 - 67
TWTTP E HERCA
HERCA
Erros Humanos são: perdas que impactam nos custos e precisam ser
reduzidas.
Quebras de máquinas
Os erros humanos acontecem devido a:
Falta de conhecimento para a atividade;

1 - 68
TWTTP E HERCA (FORMULÁRIO)
N°
Descrição do Problema Fonte
Dept
Area
Data PdT/OP
NÃO
SIM
A. Aviso imediatamente meu lider B. Falo com meu lider, caso ele pergunte.
C. Outros: _________________________
A. Eu pergunto frequentemente ao meu lider se está
sendo detectado nos postos seguintes defeitos
relacionados ao meu trabalho.
B. Realizo auto-controle
NÃO
CAUSA RAÍZ
A forma de treinar as pessoas (TWTP)
4. O que você faz quando encontra um problema?
SIM
Nome do Entrevistador
132M03
C. Outros: _________________________
1.2.1 Foi causado por falta de treinamento?
A. Conheço e verifico os parâmetros / itens de controle
conforme procedimentos.
B. Realizo de acordo com minha experiência e
faço um auto-controle.
1.2.4 Você está realizando esta atividade menos de uma semana?
2.1 Existe alguma situação ergonomica inadequada?
2.2 Esta atividade é muito complexa, difícil ou é realizada sem consulta?
3.3 Não estão disponíveis no posto de trabalho as ferramentas descritas nos procedimentos ?
Erros Humanos
1. Você sabe como sua atividade deve ser realizada ?
2. Como você sabe que está fazendo seu trabalho de forma correta?
3. Como você sabe que não passou defeitos para frente?
C. Outros: _________________________
A. Sim. Sigo as indicações das folhas de processo,
Lições de um ponto, check-list e intruções visuais.
NÃO
3.1 Faltam condições básicas relacionados a ferramentas / equipamentos (limpeza, lubrificação, armazenamento, etc) ?
2.6 A Gestão Visual não está muito clara, faltam informações ou não está disponível no local determinado?
NÃO
4.1 Há problemas causados pela carga de trabalho excessiva?
4.4 Existe falta de condições relacionados a iluminação, temperatura, ruido, etc...
4.2 O posto de trabalho possui um lay-out inadequado, podendo causar erros facilmente ?
4.3 Os materiais ao lado da linha está organizado de maneira não adequada?
PREENCHIMENTOREALIZADOPELOTIME
4.5 Existem etiquetas / avisos similares no posto de trabalho que podem confundir os operadores gerando erros?
B. Parcialmente
Nome do Operador
1.ENTREVISTA
(Realizadaemconjuntocomooperador)
1.2ANÁLISE
DETALHADA
Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a questão 2
SIM
SIM NÃO
C. Outros: _________________________
1.2.2 Foi causado por entendimento limitado sobre as ferramentas utilizadas?
1.2.3 Você ficou afastado do seu trabalho por mais de 3 meses?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?
2.5 Há alguma informação que está faltando nas folhas de processo, instruções de trabalho (SOP's) ?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
3.2 Existe ferramenta inadequada para realizar operação?
SIM
SIM
2.3 O processo é passivo de erros?
NÃO
SIM
5.1 A operação foi sabotada de forma consciente?
5.2 Há falta de motivação generalizada? NÃOSIM
SIM
7.2 O operador tem algum outro problema particular?
SIM
SIM
SIM
6.1 Existe alguma fonte de distração para os operadores?
6.2 O conteúdo de trabalho é excessivamente repetitivo?
7.1 O operador apresenta problemas físicos ou de saúde?
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
Método Sugerido
SIM NÃO
5.3 O operador tem demonstrado baixa motivação em relação a operação especifica que está executando?
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM NÃO
Tipo da Causa Raíz
SIM NÃO
SIM NÃO
NÃOSIM
Estamparia
FALTA DE
CONHECIMENTO
FRAQUEZA DE
PROCESSO
PROBLEMAS TÉCNICOS
POSTO DE TRABALHO /
MEIO AMBIENTE
ATITUDE &
COMPORTAMENTO
DESATENÇÃO &
ESQUECIMENTO
PROBLEMAS PESSOAIS
- OPL (LUP)
- Visual Aid (Gestão Visual)
- Treinamento Operational
- Treinamento sobre Sistema
de Manufatura
- Kaizen
- SOP
- OPL (LUP)
- Kaizen
- Organização do Posto de
Trabalho
Treinamento / Gestão do
Líder com suporte do RH
OPL / Poka Yoke / Visual Aid
(Gestão Visual) / Gestão do
- Gestão do Líder com
suporte do RH (Assistênte
Social)
- Poka Yoke
- Kaizen
- Atividades Autônomas
Dept
Area
Data PdT/OP
C. Outros: ________
C. Outros: ________
Erros Humanos
C. Outros: ________
B. Parcialmente
Nome do Operador
1.ENTREVISTA
1.2ANÁLISE
DETALHADA
Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a que
C. Outros: ________
Es

FerramentasBÁSICAS
1 - 69
N°
NÃO
C. Outros: _________________________
NÃO
SIM
132M03
C. Outros: _________________________
?
correta?
te?
C. Outros: _________________________
rio, siga para a questão 2
SIM
C. Outros: _________________________
Método Sugerido
SIM NÃO
Tipo da Causa Raíz
SIM NÃO
Estamparia
FALTA DE
CONHECIMENTO
- OPL (LUP)
de Manufatura

1 - 70
N°
Dept
Area
Data PdT/OP
NÃO
SIM
C. Outros: _________________________
NÃO
CAUSA RAÍZ
SIM
132M03
C. Outros: _________________________
Erros Humanos
C. Outros: _________________________
NÃO
NÃO
B. Parcialmente
Nome do Operador
1.ENTREVISTA
1.2ANÁLISE
DETALHADA
Se uma ou mais das respostas for diferente de "A", o passo 1.2 deve ser preenchido. Caso contrário, siga para a questão 2
SIM
SIM NÃO
C. Outros: _________________________
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM
SIM
NÃO
SIM
5.2 Há falta de motivação generalizada? NÃOSIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
Método Sugerido
SIM NÃO
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM NÃO
Tipo da Causa Raíz
SIM NÃO
SIM NÃO
NÃOSIM
Estamparia
FALTA DE
CONHECIMENTO
FRAQUEZA DE
PROCESSO
PROBLEMAS TÉCNICOS
POSTO DE TRABALHO /
MEIO AMBIENTE
ATITUDE &
COMPORTAMENTO
DESATENÇÃO &
ESQUECIMENTO
PROBLEMAS PESSOAIS
- OPL (LUP)
de Manufatura
- Kaizen
- SOP
- OPL (LUP)
- Kaizen
Trabalho
Social)
- Poka Yoke
- Kaizen
CAUSA RAÍZ
2.4 As operações precisam ser descritas de forma mais clara, simples, fácil de entender?
5.2 Há falta de motivação generalizada?

FerramentasBÁSICAS
1 - 71
SIM
NÃO
mento, etc) ? NÃO
erros?
SIM NÃO
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM
NÃO
NÃO
SIM NÃO
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃOSIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
?
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
SIM NÃO
SIM NÃO
NÃOSIM
FRAQUEZA DE
PROCESSO
PROBLEMAS TÉCNICOS
POSTO DE TRABALHO /
MEIO AMBIENTE
ATITUDE &
COMPORTAMENTO
DESATENÇÃO &
ESQUECIMENTO
PROBLEMAS PESSOAIS
- Kaizen
- SOP
- OPL (LUP)
- Kaizen
Trabalho
Social)
- Poka Yoke
- Kaizen

1 - 72
OEE
da linha/máquina no tempo estabelecido.
PPT
OT
Tempo plan

FerramentasBÁSICAS
1 - 73
PPT
OT
PPT
TPPT
D
paradapor
==
_
OT
NCT
P
produzidasPcToticloempo __°
=
produzidasPcTot
dasretrabalharefugadasPcproduzidasPcTot
N
NN
Q
__
/___
°
°°
=
mpo planejado para a produção
As 7 perdas principais
OEE
OEE = (D*P*Q)*100}

2 - 74
Capítulo 2
Ferramentas INTERMEDIÁRIAS
WCM
WCM

FerramentasINTERMEDIÁRIAS
2 - 75
de processo. É um procedimento de Focused Improvement
avançado, adequado para atacar perdas que têm causas múltiplas
e interrelacionadas, portanto é muito apropriado para resolver
perdas crônicas em sistemas complexos.
PPA
Redução de pequenas paradas
ADVANCED KAIZEN

2 - 76
1. Análise do processo
Produção é uma rede de processos e operações. Cinco elementos
Processamento:
Inspeção: comparação com padrão estabelecido;
Transporte: movimentação de material ou produtos, mudança
em suas posições;
Atraso: período de tempo que não ocorre nenhum
processamento, inspeção ou transporte;
Atraso de processo: um lote inteiro espera enquanto um lote
anterior está sendo processado, inspecionado ou movimentado.
Atraso do lote: nas operações de lote, enquanto uma parte
serem processadas ou para que o resto do lote seja terminado.
7 FERRAMENTAS DO ENGENHEIRO INDUSTRIAL

2 - 77
no NVAA e utilizar o PDCA orientado na redução para melhoria da
operação e do processo.
Antes
Depois

2 - 78
3. Estudo de movimentos
trabalho repetitivo.
que iria desenvolver.
Um outro exemplo que podemos citar é o de Gilbreth. Preocupado
com a redução de custos de mão-de-obra numa atividade que usa
intensivamente o trabalho, Gilbreth notou que cada trabalhador
movimentos, inventou vários processos técnicos que aumentavam
a produtividade no assentamento de tijolos.
4. Estudo de tempos
Mede o tempo médio que o trabalhador leva para completar uma
O estudo de tempos teve seu início em 1881, quando Taylor
o introduziu em uma usina. O estudo de tempos contribuiu na
determinação de tempos padrão para as operações de processo.

2 - 79
5. Balanceamento de linha e sequenciamento
que esses postos de trabalho tenham aproximadamente requisitos de
Como realizar o balanceamento de linha?
Determinar o Takt Time:
Minutos disponíveis para produção / Unidades requeridas pelo
mercado = Takt Time
Determinar tarefas (operações);
Determinar sequência;
Atribuir tarefas (operações) para cada operador;
Monitorar desbalanceamento.
Current Loading (sec / unit)
Takt Time (sec / unit)
ST 1
0,5
0
1
1,5
2
ST 2 ST 3 ST 4

2 - 80
6. Manuseio de material
O princípio da produção em massa é a mínima movimentação
- 83%
6 pcs35 pcsStock @ Line
2,6 sqm12,1 sqm
16 k€48 k€
0,9 k€5,3 k€
109 pcs319 pcs
0,50,5Internal Leadtime
- 66%
- 78%
- 74%
Antes
Dep
Almoxarifado
Almo
102 pcs
Seq. Area
110 pcs
AntesKPI’s Depois
Le

2 - 81
Depois
Almoxarifado
13 pcs
Rack @ line
22 pcs
Area
0 pcs
Seq. Area
110 pcs
Lead Time Interno 3,5 dias
Lead Time Interno 0,9 dias

2 - 82
6. Manuseio de material (continuação)
WORKSTATION A2-07
SHELVES TWO BINS
WORK
BENCH
K I T
-38%
-48%
K I T
Nesse caso o seguidor de linha faz
o abastecimento diretamente
quando necessário.
SHELVES
A2-07
TWO BINS
SHELVES
A2-07
TWO BINS
WORKSTATION A2-07
SHELVES TWO BINS
Antes
Antes 23
Antes 1,45 m2
Depois
Depois 12
Depois 0,89 m2

2 - 83
7. Melhoria de layout
Consiste em minimizar o deslocamento dos operadores e
produto;
minimizar movimentação pessoa;
Minimizar o transporte de materiais e de materiais
suplementares;
Minimizar tubulações;
de produção;
com o mínimo de movimentação material.
I <=> L <=> UI <=> L <=> U

2 - 84
Componentes: São os componentes da máquina levantados
através do passo 2, 3, 4 e 5 do projeto de PPA. Todos os
componentes do ponto de processo envolvido.
Parâmetro: Linha constante que entra na equação ou
as ordenadas e as abscissas. Característica ou variável que
Método de Medição:
resultados do componente.
MATRIZ QM

2 - 85
Procedimento Padrão: Forma de padronizar as inspeções ou
Frequência: Frequência de inspeção para o componente
avaliado. Dependendo da necessidade do uso da peça é
criticidade de inspeção.
Responsável: É a pessoa que inspecionará, acionará a
manutenção corretiva ou incluir na manutenção preventiva.
Todas as atualização serão de inteira responsabilidade do
responsável.
MATRIZ QM

2 - 87
MATRIZ QM

2 - 88
FMEA (FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS)
que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da análise das
FMEA DE PRODUTO:
no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada
FMEA DE PROCESSO:
planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta

2 - 89
projetos de novos produtos ou processos;
operação;
Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em
procedimentos administrativos.

2 - 90
FUNCTION
Potencial
Failure
Mode
Potencial
Failure
Severity
Potencial
Detection
Current
Process
Controls
Prevention
Cu
Pro
Co
Det
do Conversor
de Torque
Vazamento
interno
do anel
de retenção
Vazamento do
da transmissão
podendo
8 1
Falta de dis-
positivo para
do conversor
de torque
na vertical
6
Criação de dispos-
transmissão para
permitir instalação
vertical do
conversor
Ins
sa
de
Problemas de
desempenho
do motor
[rotação
caindo]
Máquina
trabalhando
desempenho
baixo
8 1
Conversor
de torque
montado errado
[de máquina NH]
4
Ponto de atenção
na SOP
Ape
po
dete
te
de
do co
do motor
do motor
em máquina
ou vice-versa
Funcionamento
8 1
Motores
quase idênticos
no diâmetro da
3
Treinamento
dos operadores
devem sempre
ler o pin
do motor
Ins
visua

2 - 91
ent
ess
rols
ntion
Current
Process
Controls
Detection
Detection
R.
P.
N.
Recommended
Responsability
Completion
Date
Action Results
Actions
Taken
S
V
O
C
C
D
T
R
P
N
e dispos-
são para
nstalação
al do
ersor
Inspeção
saída
de linha
10 486
Desenvolvimento e
compra do dispositivo
Hebert
ok 8 1 10 80
atenção
OP
Apenas é
possível
detectar no
teste
de stall
do conversor
2 64
Atualizar SOP e acrescentar
nota de atenção sobre a Hebert
ok 8 3 2 48
Marco
Antônio
Não
8 4 2 64
mento
radores
sempre
pin
otor
Inspeção
visual 100%
2 48
Criação de SOP com in-
strução e pin corretos para
o.
43
Hebert SOP
5 2 3 30
Criação de ponto visual de
-
o.
43
Não
8 3 2 48

2 - 92
KANBAN
Kanban é um sistema de sinalização para acionar a reposição de
material.
O material é abastecido quando realmente é necessário;
O abastecimento acontece quando existe um sinal;
- Cartão;
- Posição vazia.
Ponto de uso
Carro Vazio
Fluxo
Kanban de Cartão
Kanban de Posição

2 - 93
VALUE STREAM MAP
Ferramenta que torna possível ressaltar as áreas de desperdício
de um processo. Isso ajuda a ver, entender e representar o
na melhora individual e com base na sua aplicabilidade (mapa
Para que serve?
Ver onde os desperdícios estam localizados e suas causas;
Lançar as bases para um plano de implementação com
Medir o Lead Time.
Desenvolver um mapa da situação atual.

2 - 94
VALUE STREAM MAP
Exemplo VSM Cubo da Roda:
Programa 60 dias
PCP
40,8 min 12,9 min 3 min
6 d 0,6 d 0,6 d
Dedicada?Dedicada?Dedicada?
Set-Up
II
I
I
4 pçs4 pçs
12 pçs
24 pçs
0,5.0,5.
20
min.
20
min.
NãoSim
12,9
min.
40,8
min.
Set-UpSet-Up
OperadorOperadorOperador
Tempo
de ciclo
Tempo
de ciclo
Tempo
de ciclo
PrensaUsi. Mandelli 2Usi. Comau
Fornecedor
Fundimig

2 - 95
VALUE STREAM MAP
PCP
3 min 210 min
1,3 d
Dedicada?
Set-Up
11
I
8 pçs
0.
1
210
min.
3
min.
Operador Operador
Tempo
de ciclo
Carrinhos
Kanban
4 peças
Tempo
de ciclo
Prensa
Cliente
Pintura
(3 máq/dia)
Sub-Montagem
Lead Time: 9 dias (Redução de 69%)
Tempo de Processamento: 0,5 dias (4,44 hs)
Takt Grader: 2,9 hs
Takt Cubo: 1, 45 hs

2 - 96
Procedimento Operacional Padrão é uma descrição detalhada de
todas as operações necessárias para a realização de uma atividade,
ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade.
deve ser necessário apenas 1 min. para interpretar o seu conteúdo.
SOP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

2 - 97
Contémimagensparadescreveroprocesso.80%visuale20%escrito.
SOP – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

2 - 98
Produção de lotes com alto tempo de set-up para set-up
Processos em que cada operação de set-up tem um impacto
alto na qualidade do produto.
Propósito:
Redução consequente no WIP devido aos tempos de set-up e
tamanho de lote;
Redução da complexidade do trabalho do operador;
inicial da produção;
Redução no número de equipamentos usados;
SMED só é possível se houver contribuição dos operadores.

2 - 99
7 Passos SMED:
Colocando a ideia em prática
Desenvolvimento de uma nova ideia
para reduzir o tempo de preparação
do tempo de Set-up
Padronização dos métodos aplicados
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Step 7

2 - 100
POKA YOKE
Poka-yoke
Método de Contato:
Método de Conjunto: Determina se um dado número de
atividades previstas são executadas;
Método de Etapas:
operações estabelecidas por um dado procedimento.
POKA-YOKE SOLDA RETROESCAVADEIRA
suporte tranca da tam
Correto:
Objetivo:
do suporte.
a possibilidade do so

2 - 101
POKA YOKE
Error Proof (Prova de Erros): é um conceito de poka-yoke onde
impede o operador de enviar o erro e detectar no momento da
Fool Proof (Prova de Tolo): onde mesmo que o operador queira
montar errado seria impossível essa operação. Neste conceito,
mesmo que o operador não tenha nenhum tipo de treinamento,
anca da tampa
Errado:
ade do soldador

2 - 102
A Melhor Prática é uma técnica, processo ou método que se crê ser
que qualquer outra técnica, processo ou método e que pode ser
ou mesmo o melhor de uma determinada aplicação.
MELHORES PRÁTICAS WCM

2 - 103
MELHORES PRÁTICAS WCM

3 - 104
Capítulo 3
Ferramentas AVANÇADAS
WCM
WCM

3 - 105
FerramentasAVANÇADAS
PPA
condições de sistemas complexos. É um método de Focused
portanto, é muito adequado à solução das perdas crônicas em
sistemas complexos, em que não seja conhecida a relação
sobre o produto.
Analisar os dados e selecionar as áreas de estudoStep 1
Step 2
Step 3
Step 4
Detalhar os controlesStep 5
Step 6
Step 7

3 - 106
PPA
7 Passos do PPA
Step 1 –
da área de estudo;
Step 2 –
Step 3 –
Step 4 –
Step 5 –
condições da máquina e dos detalhes necessários para o seu
controle;
Step 6 – Síntese do recolhimento para manter a qualidade através
da realização da Qualidade Matriz QM;
Step 7 –
qualidade através da análise das condições para a manutenção da

3 - 107
devem ser coletados durante um determinado experimento,
precisão estatística possível na resposta e o menor custo.
DOE
Processo
Fator A Fator B Fator C Fator D
Fator X Fator Y Fator Z
Fatores Controláveis
Fatores Incontroláveis (ruídos)
Input Output
Fonte Cliente

3 - 108
REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS
Pequenas paradas levam a grandes perdas.
Baixa
Perda
de energia
Defeituosidade!!!
Há limite no
número de
máquinas a
atender!!!
partes ou peças;
Uma parada do equipamento devido a ocorrência de uma
anomalia relacionada à qualidade;
que dure menos que 10 minutos.

3 - 109
REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS
7 Passos para Redução de Pequenas Paradas
Analise as causas
melhoramento
Analise os resultados
Colete a data na parada mínima e estabeleça
alvos e valores
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Step 7

WCM Manual de ferramentas cnh contagem

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