Gerenciamento de portfólio de projetos de comunicação digital

Universidade São Judas Tadeu
Campus Mooca
Engenharia de Produção
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE
COMUNICAÇÃO DIGITAL
Alessandra Geraldo de Sousa
Pamela Santiago
Rodrigo Mendonça da Fonseca
Wellington Ferreira da Silva
São Paulo
2014

Alessandra Geraldo de Sousa
Pamela Santiago
Rodrigo Mendonça da Fonseca
Wellington Ferreira da Silva
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE
COMUNICAÇÃO DIGITAL
Monografia apresentada como exigência
para obtenção do grau de Bacharelado
em Engenharia de Produção da
Universidade São Judas Tadeu.
Orientador: Prof. MSc. André Luiz Dias
Ribeiro
São Paulo
2014

Agradeço acima de tudo a Deus pela sua infinita bondade e misericórdia por
ter me proporcionado à realização de um sonho, ingressar e concluir a Faculdade de
Engenharia de Produção, além de todos os meus familiares e amigos que, com muito
carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até o fim desta etapa
da minha vida. A comunidade da Igreja Evangélica Brasileira, pois foi nesse meio que
aprendi o valor da minha fé. Ao meu Grupo de TCC, pois com disciplina e dedicação
realizamos este trabalho com sucesso, e a todos aqueles que de alguma forma
estiveram e estão próximos a mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a pena.
(Alessandra de Sousa)
Agradeço primeiramente a DEUS, por ter cumprido o desejo do meu coração
de ingressar numa universidade e me formar. Não posso esquecer de meus familiares
e amigos que sempre me deram força para continuar nos momentos mais difíceis.
Agradeço também ao grupo pela dedicação empenhada neste TCC.
(Pamela Santiago)
Para Telma Bauer, a primeira na cena do crime.
(Rodrigo Fonseca)
Dedico este trabalho a todos que tiveram real participação na minha formação
acadêmica. A Deus, que dentro do meu entendimento está acima de todas as coisas
visíveis e invisíveis e me proporcionou o dom da vida; aos meus pais Maria Célia e
Antonio Lucio, que me educaram e não mediram esforços para que eu tivesse a
oportunidade de engraçar na Universidade; a minha querida esposa Renata, que
sempre esteve ao meu lado me apoiando em todos os momentos; aos meus sogros
Marinalda de Castro e Edson Felix, que me acolheram como parte de sua família e
contribuíram à minha formação; a minha grande amiga Tamara Radis, que me ajudou
como fazem os grandes amigos; ao meu grupo de trabalho, Alessandra Sousa,
Pamela Santiago e Rodrigo Mendonça, que dedicaram-se ao máximo para que este
trabalho fosse concluído com sucesso; ao nosso orientador Professor André Luiz Dias
Ribeiro, que sanou as dúvidas e conduziu da melhor forma o nosso trabalho; enfim,
dedico também a todo corpo docente da Engenharia de Produção da Universidade
São Judas Tadeu, que nos instruíram à formação de profissionais capacitados.
(Wellington Ferreira)

AGRADECIMENTOS
Ao nosso orientador, professor MSc. André Luiz Dias Ribeiro, pelo empenho
dedicado à elaboração deste trabalho.
Aos nossos professores, Dr. Fernando Mori, Me. Bernardo Goisman, Me. Ivo
Costa e Me. Marcos Aurélio Martão, obrigado por todas as horas gastas tirando
dúvidas no corredor.
Agradecemos de maneira geral а todos os professores por nos proporcionar о
conhecimento não apenas racional, mas а manifestação dо caráter е afetividade dа
educação nо processo dе formação profissional, pоr tanto qυе sе dedicaram а nós,
nãо somente pоr terem nos ensinado, mаs por terem nos feito aprender. А palavra
mestre, nunca fará justiça аоs professores dedicados аоs quais sеm nominar terão оs
nossos eternos agradecimentos.
A esta universidade, direção е administração qυе oportunizaram а janela qυе
hoje vislumbramos υm horizonte superior, eivado pеlа mais acendrada confiança nо
mérito е ética aqui presentes.

"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas as batalhas." - Sun Tzu

RESUMO
De acordo com o Project Management Institute (2013), um portfólio é uma
coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz do trabalho e atender os objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, o
gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e programas
sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, que o portfólio seja
consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
Os objetivos do gerenciamento de portfólio são alcançados através de seu
desmembramento em diversos processos que tratam de áreas de conhecimento
específicas. Conforme o PMI (2013), esses processos são responsáveis por
identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e autorizar todos os
componentes dentro do próprio portfólio. Esses processos são executados de forma
sequencial e cíclica, visando garantir que os componentes do portfólio sempre estejam
alinhados com os objetivos e estratégias da organização, sejam considerados viáveis,
possuam um nível de risco aceitável, agreguem valor, se relacionem com os outros
componentes do portfólio e sempre possuam recursos disponíveis.
A forma de implementação, execução e interação desses processos varia
conforme a atividade fim da organização. Visando reduzir a complexidade dos
processos e maximizar seus resultados, diversos modelos de gerenciamento de
portfólio foram desenvolvidos, todos baseados nas mesmas premissas, mas com
focos específicos para determinados ramos de negócio. Apesar de possuírem a
mesma essência, cada modelo aborda a questão por um prisma único, maximizando
os resultados dentro de um ramo de negócio específico.
No decorrer deste Trabalho de Conclusão de Curso, será executada uma
revisão bibliográfica de três modelos distintos de gerenciamento de portfólio de
projetos, sendo o primeiro o modelo de Castro & Carvalho, o segundo de Harold
Kerzner e o terceiro de Norberto de Oliveira Almeida. Cada modelo será analisado
através de quatro dimensões específicas do assunto: critérios de decisão,
classificação de projetos, gerenciamento de recursos e controle de portfólio. Na
sequência, os modelos e suas dimensões serão comparados entre si, ressaltando
seus pontos em comum e evidenciando suas diferenças.
A revisão bibliográfica e a análise comparativa fornecerão subsídios para
estabelecer um conjunto de melhores práticas que possa ser aplicado na empresa
objeto deste trabalho. Esse conjunto deverá ao mesmo tempo em que respeita as
normas da empresa em questão, aprimorar seu conjunto de processos e ferramentas
de gerenciamento de portfólio de projetos. O objetivo dessas mudanças é aumentar o
alinhamento de seus projetos e programas com o seu planejamento estratégico,
maximizando suas oportunidades e reduzindo seus riscos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Gestão, Portfólio, PMO, PMI, GPP,
Planejamento Estratégico, Projetos, Programas

ABSTRACT
According to PMI (2013), a portfolio is a collection of projects or programs that
are grouped in order to facilitate the effective management of the work and also in
order to achieve the strategic objectives of the corporation. Thereby, the portfolio
management focuses in ensuring that the projects and programs are analyzed in order
to prioritize the resources allocation and that the portfolio is consistent and aligned with
the organization strategies.
The objectives of the portfolio management are achieved by breaking it up into
a series of processes that deals with specific areas of expertise. According to PMI
(2013), these processes are responsible for identifying, categorizing, evaluating,
selecting, prioritizing, balancing and authorizing all the components within the portfolio
itself.
These processes are run in a cyclic and sequential manner in order to assure
that the portfolio components are always aligned with the objectives and strategies of
the corporation, are considered viable, have an acceptable risk level, add value, relate
to other components of the portfolio and always have available resources.
The manner of implementation, execution and interaction of these processes
varies according to the corporation target activity. Many models of portfolio
management were developed in order to reduce the processes complexity and to
maximize their results. All of them were based on the same premises, but with specific
focuses for some lines of business. Although they have the same core, each model
deals with the issue in a unique way, maximizing the results within a specific line of
business.
Three distinct models of portfolio management projects will be bibliographically
reviewed through this paper. The first model is from Castro & Carvalho, the second is
from Harold Kerzner and the third is from Norberto de Oliveira Almeida. Each model
will be analyzed according to the four specific dimensions of the subject: Decision
criteria, project classification, resources management and portfolio control. Further, the
models and its dimensions will be compared against each other, highlighting the
common points and evincing the differences.
The bibliographic review and the comparative analysis will give subsidies in
order to establish a set of best practices which could be applied on the corporation
object of this study. While respecting the policies of the corporation, this set of best
practices should improve its set of processes and portfolio management projects tools.
The purpose of these changes is to increase the alignment of the projects and
programs with the company’s strategic planning, maximizing the opportunities and
reducing risks.
Keywords: Management, Portfolio, PMO, PMI, PPM, Strategic Planning,
Projects, Programs

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxograma do modelo atual.....................................................................27
Figura 2 - Quadro conceitual para análise de GPP...................................................32
Figura 3 - Restrição tríplice. ......................................................................................40
Figura 4 - Novo conceito de gerenciamento de projetos. ..........................................41
Figura 5 - Alinhamento dos projetos à estratégia da organização.............................42
Figura 6 - Processo de GPP.....................................................................................46
Figura 7 - Modelo do Diagrama de PE para P&D......................................................47
Figura 8 - Mortalidade das ideias para novos produtos.............................................49
Figura 9 - Lista de verificação para três projetos.......................................................53
Figura 10 - Modelo de escala para projetos ..............................................................54
Figura 11 - Modelo de critérios para projetos............................................................54
Figura 12 - Conceito de rolling wave. ........................................................................56
Figura 13 - Existência de processo para monitoramento do portfólio........................58
Figura 14 - Ilustração de um Portfólio. ......................................................................60
Figura 15 - Pilares do Gerenciamento Profissional de Projetos. ...............................60
Figura 16 - O contexto organizacional do GPP. ........................................................71
Figura 17 - Processo de GPP – Ilustração de Alto Nível...........................................72
Figura 18 - Modelo proposto para alinhar o GP à estratégia.....................................82
Figura 19 - Fluxograma do modelo proposto.............................................................95
Figura 20 –Visão geral do modelo proposto..............................................................97
Figura 21 - Classificação de projetos. .......................................................................98
Figura 22 - Método de Análise Hierárquica. ............................................................101
Figura 23 – Valores globais de referência...............................................................102
Figura 24 - Seleção de projetos. .............................................................................103
Figura 25 - Equilíbrio de portfólio. ...........................................................................108
Figura 26 – Gráfico de bolhas. ................................................................................109
Figura 27 - Gerenciamento de recursos..................................................................111
Figura 28 - Matriz de alocação de recursos ............................................................113

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Critérios de sucesso identificados pelos respondentes............................64

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Quadro comparativo de Projeto, Programa e Portfólio............................16
Quadro 2 - Modelos de GPP .....................................................................................19
Quadro 3 - Tipos de comunicação ............................................................................24
Quadro 4 - Matriz de problemas x impactos x prioridades ........................................29
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos métodos. ..............................................37
Quadro 6 - Estudo de Exequibilidade e Análise de Custo/Benefício .........................50
Quadro 7 - Estimativa de custo/hora:........................................................................51
Quadro 8 - Peso dos critérios....................................................................................53
Quadro 9 - Escore de critérios...................................................................................53
Quadro 10 – Dimensões de sucesso ........................................................................66
Quadro 11 - Elementos da estratégia de projetos.....................................................67
Quadro 12 - Do gerenciamento de projetos à liderança estratégia de projetos.........69
Quadro 13 - Resumo das recomendações de medidas de sucesso .........................75
Quadro 14 - Métricas de Sucesso.............................................................................77
Quadro 15 - Métricas de Sucesso relacionadas à organização, às pessoas e ao
produto. .....................................................................................................................79
Quadro 16 - Métricas de Sucesso por Dimensão......................................................79
Quadro 17 - Modelo proposto de Medição de Sucesso e métricas. ..........................81
Quadro 18 - Comparativo de dimensões de modelos de GPP..................................89
Quadro 19 - Escala Fundamental de Saaty.............................................................100
Quadro 20 - Representação matricial do Modelo de Escore...................................105

LISTA DE ABREVIATURAS
MBA Master of Business Administration
NBR Norma Brasileira Regulamentada
GPP Gestão de Portfólio de Projetos
GE Gestão Estratégica
GP Gerente de Projeto
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PE Planejamento Estratégico
PMI Project Management Institute
PPA Plano e Projetos Agregados
ROI Return Of Investment
SMS Short Message Service
SOW Statement Of Work
TI Tecnologia da Informação
TMP Teoria Moderna de Portfólio

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1 Tema................................................................................................................15
1.2 Problematização ..............................................................................................15
1.3 Justificativa.......................................................................................................19
1.4 Objetivos ..........................................................................................................20
1.4.1 Gerais ........................................................................................................20
1.4.2 Específicos ................................................................................................20
1.5 Delimitação do estudo......................................................................................21
1.6 Metodologia da pesquisa .................................................................................21
1.7 Estrutura do trabalho........................................................................................22
2 CARACTERIZAÇÃO ..............................................................................................23
2.1 Empresa...........................................................................................................23
2.2 Estrutura ..........................................................................................................23
2.3 Metodologia......................................................................................................25
2.4 Ferramentas.....................................................................................................27
2.5 Problemas e Impactos .....................................................................................28
3 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO ...........................................30
3.1 Modelo de Castro e Carvalho...........................................................................30
3.1.1 Informações históricas...............................................................................30
3.1.2 Definição e contexto ..................................................................................30
3.1.3 Descrição e estrutura.................................................................................31
3.1.3.1 Critérios de decisão.............................................................................33
3.1.3.2 Definição dos recursos disponíveis .....................................................34
3.1.3.3 Classificação dos projetos...................................................................35
3.1.3.3.1 Avaliação dos projetos................................................................................36
3.1.3.3.2 Seleção e priorização dos projetos..............................................................37
3.1.3.4 Alocação dos recursos ........................................................................38
3.1.3.5 Controle do portfólio ............................................................................39
3.2 Modelo Harold Kerzner ....................................................................................39
3.2.2.1 A gestão de portfólio de projetos e alta administração ........................41
3.2.2.2 As principais dificuldades na tomada de decisão e seleção de projetos
no ambiente organizacional.............................................................................45
3.2.2.3 As dimensões no gerenciamento de portfólio......................................45

3.2.3.1 Identificação de Projetos .....................................................................46
3.2.3.2 Avaliação Preliminar............................................................................49
3.2.3.3 Seleção Estratégica de Projetos..........................................................52
3.2.3.4 Programação Estratégica ....................................................................55
3.2.3.5 Análise portfolio ...................................................................................55
3.3 Modelo Norberto de Oliveira Almeida ..............................................................56
3.3.2.1 Gerenciamento profissional de projetos ..............................................60
3.3.3.1 Alinhando o Gerenciamento de Projeto à Estratégia da Empresa.......67
3.3.3.2 Definição de sucesso em projetos.......................................................62
3.3.3.3 Definindo Métricas em Projetos...........................................................74
3.3.3.4 Metodologia do Modelo Proposto........................................................80
4 ANÁLISE COMPARATIVA .....................................................................................85
4.1 Comparativo de dimensões..............................................................................85
4.1.1 Critérios de decisão ...................................................................................85
4.1.2 Classificação de projetos...........................................................................85
4.1.3 Gerenciamento de recursos.......................................................................87
4.1.4 Controle de portfólio...................................................................................88
4.2 Quadro comparativo.........................................................................................89
5 MODELO PROPOSTO...........................................................................................94
5.1 Classificação de projetos .................................................................................97
5.1.1 Classificação de projetos - Entradas..........................................................98
5.1.1.1 Ativos de processos organizacionais...................................................98
5.1.1.2 Fatores ambientais da empresa ..........................................................98
5.1.1.3 Matriz de pesos relativos.....................................................................99
5.1.1.4 Plano de negócios ...............................................................................99
5.1.2 Classificação de projetos - Ferramentas e técnicas...................................99
5.1.2.1 Processo analítico hierárquico...........................................................100
5.1.3 Classificação de projetos - Saídas...........................................................103
5.1.3.1 Lista de projetos ordenada por prioridade .........................................103
5.2 Seleção de projetos .......................................................................................103
5.2.1 Seleção de projetos - Entradas................................................................103
5.2.1.1 Ativos de processos organizacionais.................................................104
5.2.1.2 Fatores ambientais da empresa ........................................................104

5.2.1.3 Lista de projetos ordenada por prioridade .........................................104
5.2.1.4 Matriz de pesos .................................................................................104
5.2.2 Seleção de projetos - Ferramentas e técnicas.........................................105
5.2.2.1 Modelo de escore ..............................................................................105
5.2.2.2 Opinião especializada........................................................................106
5.2.3 Seleção de projetos - Saídas...................................................................107
5.2.3.1 Avaliação de critérios de portfólio......................................................107
5.3 Equilíbrio de portfólio .....................................................................................107
5.3.1 Equilíbrio de portfólio - Entradas..............................................................108
5.3.1.2 Avaliação de critérios de portfólio......................................................108
5.3.2 Equilíbrio de portfólio - Ferramentas e técnicas.......................................109
5.3.2.1 Gráfico de bolhas ..............................................................................109
5.3.3 Equilíbrio de portfólio - Saídas.................................................................110
5.3.3.1 Avaliação do equilíbrio dos projetos com o portfólio..........................111
5.4 Gerenciamento de recursos...........................................................................111
5.4.1 Gerenciamento de recursos - Entradas ...................................................111
5.4.1.3 Informações de projetos ....................................................................112
5.4.1.4 Informações de recursos ...................................................................112
5.4.2 Gerenciamento de recursos - Ferramentas e técnicas ............................113
5.4.2.1 Comitê executivo ...............................................................................113
5.4.2.2 Matriz de alocação recursos X projetos.............................................113
5.4.3 Gerenciamento de recursos - Saídas ......................................................114
5.4.3.1 Alinhamento da quantidade e qualidade de recursos com o portfólio de
projetos..........................................................................................................114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................115
6.1 Conclusões ....................................................................................................115
6.2 Sugestões para trabalhos futuros ..................................................................117
7 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................118
8 APÊNDICES.........................................................................................................121
8.1 Apêndice A.....................................................................................................121
8.2 Apêndice B.....................................................................................................121

REFERÊNCIAS.......................................................................................................123

15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
O tema deste trabalho é uma proposta de modelo conceitual de Gerenciamento
de Portfólio de Projetos (GPP) consolidado da literatura. Este modelo deverá se
basear em processos que façam uso das melhoras práticas do mercado e em
ferramentas e técnicas que suportem os processos de tomada de decisão. Ele deve
necessariamente garantir o correto alinhamento do conjunto de projetos e programas
de uma empresa do ramo financeiro com o seu Planejamento Estratégico (PE), no
que tange a área de comunicação digital.
1.2 Problematização
A seleção de projetos e programas é uma peça chave nas organizações, sejam
elas do primeiro, segundo ou terceiro setor. Na teoria, os projetos e programas que
são selecionados para implantação devem:
- serem consistentes com os objetivos estratégicos da organização;
- gerarem valor financeiro e retorno sobre o investimento;
- não disputarem recursos com a produção e não restringirem sua capacidade;
- produzirem resultados que sejam aceitos pelos usuários e clientes da
organização.
(Wheeler, Doug; Trigunarsyah, Bambang, 2010).
Dentro deste contexto, a existência de um PE bem definido e devidamente
suportado por processos internos, ferramentas e técnicas; é crucial para que as
organizações atinjam seus objetivos.
Enquanto no plano dos negócios, o PE é o processo de elaborar e implementar
decisões a respeito do futuro da organização (ANPAD, 2010), para a Gestão de
Projetos, o PE é:

16
"O desenvolvimento de uma metodologia-padrão que se possa utilizar
repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto."
(KERZNER, 2006)
O GPP deve necessariamente estar alinhado ao PE da empresa, provendo
processos, ferramentas e técnicas que possibilitem o aproveitamento das
oportunidades do presente, ao mesmo tempo em que suportam os objetivos de longo
prazo da organização. Conforme RUGGERI (2011), a utilização de ferramentas e
técnicas ligadas ao GP alinhadas às necessidades do PE é um passo inevitável, e o
surgimento do GPP torna-se natural em organizações que baseiam suas ações em
projetos.
Cria-se então uma dinâmica envolvendo os processos de gerenciamento de
projetos e programas com o GPP, cada qual limitado a uma visão específica do todo
e monitorado sob um conjunto específico de métricas. De forma geral, as diferenças
conceituais entre projeto, programa e portfólio podem ser representadas conforme o
quadro 1.
Dimensão Projetos Programas Portfólio
Escopo
Projetos possuem
objetivos definidos. O
escopo é elaborado
de forma progressiva
através do ciclo de
vida do projeto.
Programas possuem
um escopo de maior
amplitude e
provisionam
benefícios mais
significativos.
Portfólios possuem um escopo
de negócio que varia conforme
os objetivos estratégicos da
organização.
Mudanças
Gerentes de projeto
preveem que
mudanças ocorram e
definem processos
para que as
mudanças ocorram
de forma estruturada
e documentada.
Gerentes de
programa precisam
administrar mudanças
internas e/ou externas
ao programa e
estarem preparados
para elas.
Gerentes de portfólio
monitoram de forma contínua
mudanças no ambiente.
Planejamento
Gerentes de projeto
elaboram de forma
progressiva planos
detalhados a partir de
informações
Gerentes de
programa
desenvolvem o plano
de programa geral e
criam planos de alto
Gerentes de portfólio criam e
mantêm os processos
necessários e as comunicações
relativas ao portfólio agregado.

17
gerenciais de alto
nível durante o ciclo
de vida do projeto.
nível para guiar o
planejamento
detalhado a nível de
componentes.
Gerenciamento
Gerentes de projeto
gerenciam o time de
projeto de modo a
alcançar os objetivos
do mesmo.
Gerentes de
programa gerenciam
o grupo de programas
e os gerentes de
projeto. Eles
provisionam visão e
liderança em termos
gerais.
Gerentes de portfólio podem
gerenciar ou coordenar o grupo
de GPP.
Sucesso
O sucesso é
mesurado através
das qualidades do
produto e do projeto,
da aderência ao
cronograma, da
conformidade com a
planilha de custos e
do nível de satisfação
do cliente.
O sucesso é
mensurado através do
grau que o programa
satisfaz as
necessidades e
benefícios para o qual
foi criado.
O sucesso é mensurado em
termos da performance
agregada dos componentes do
projeto.
Monitoração
Gerentes de projeto
monitoram e
controlam o trabalho
de produção dos
produtos, serviços ou
resultados esperados
do projeto.
Gerentes de
programa monitoram
o progresso dos
componentes do
programa para
garantir que os
objetivos gerais,
cronogramas,
orçamentos e
benefícios do
programa sejam
atingidos.
Gerentes de portfólio
monitoram a performance
agregada e os indicadores de
valor.
Quadro 1 - Quadro comparativo de Projeto, Programa e Portfólio (Project
Management Institute, 2013)
Assim, o GPP surge como uma forma de coordenar o conjunto de projetos
e programas de uma organização, garantindo uma coerência entre os mesmos e o PE
da organização.

18
Diversos são os modelos de GPP utilizados pelo mercado, cada qual se
valendo de um conjunto de processos, ferramentas e técnicas. Apesar de tratarem do
mesmo assunto, os modelos diferem entre si por focarem em pontos específicos de
determinado tipos de negócio.
Dessa forma, uma empresa deverá optar por um modelo que melhor se adeque
aos indicadores mercadológicos e sociológicos da área que atua, valendo-se de
técnicas quantitativas e/ou qualitativas, métodos numéricos ou não numéricos; e
ferramentas especificamente configuradas para tratar de contextos específicos.
Assim, a escolha de um modelo por uma organização deve envolver diversos
aspectos, desde as características do próprio negócio, até contextos ambientais e
culturais (PMI, 2013).
Os principais modelos adotados pelo mercado estão representados e
conceitualmente resumidos no quadro 2.
Modelo Ideia norteadora
Archer and
Ghasemzadeh
A GPP é um conjunto de projetos que são desenvolvidos sob a
administração de uma unidade organizacional.
Castro e
Carvalho
Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e
contribuição para a estratégia organizacional.
Cooper et al.
É preciso selecionar novos projetos com o objetivo de maximizar o valor
agregado ao portfólio de acordo com as metas estratégicas.
De Maio et al.
Relevância é a rentabilidade esperada do projeto e está relacionada com a
importância estratégica do produto, do rendimento e custo esperado.
Kerzner
O processo de seleção de projetos inclui a determinação da adequação e da
priorização em termos de estratégia.
Moraes e
Laurindo
Deve-se avaliar, continuamente se os projetos apresentam alinhamento
estratégico desejado, os riscos aceitáveis e o desempenho esperado.
Padovani,
Carvalho &
Muscat
A metodologia da GPP abrange diferentes fases de decisão, para que os
projetos que agreguem valor às empresas sejam selecionados e priorizados.
PMI
O objetivo final de ligação da GPP com a estratégia é estabelecer um plano
equilibrado e executável que irá auxiliar a organização atingir seus objetivos.
Rabechini et
al
A GPP permite um exame detalhado das dimensões estratégicas que devem
nortear o balanceamento da carteira, permitindo a adequada priorização dos

19
projetos, bem como criar mecanismos de controle e descarte de projetos.
Rocha et all
Um portfólio de projetos quando alinhado com as estratégias da empresa,
contribui para o alcance de suas metas e objetivos estratégicos.
Quadro 2 - Modelos de GPP (ANPAD, 2010)
1.3 Justificativa
Conforme PMI (2013), a aplicação de processos gerenciais envolvendo o PE é
essencial na execução da estratégia, incluindo as técnicas, práticas e ferramentas de
GPP, pois ele disponibiliza meios capazes de avaliar a eficiência e eficácia dos
projetos e programas da empresa; e garantir seu alinhamento com o PE da mesma.
A busca da excelência operacional é um processo contínuo, impulsionado por
fatores econômicos, sociológicos e mercadológicos. Suas maiores ferramentas são
as próprias forças e fraquezas dos processos que pretende aprimorar.
O aumento da eficácia operacional de uma empresa é uma condição sine qua
non e só pode ser obtida através da implantação de mudanças na maneira como as
diversas áreas de uma empresa operam e se relacionam. Objetivando encontrar um
equilíbrio entre os riscos e as oportunidades, essas mudanças precisam ser
cuidadosamente concebidas, planejadas, aprovadas, executadas e monitoradas.
Dentro deste contexto, os diversos modelos de GPP adotados pelo mercado
se apresentam como uma maneira comprovada de avaliar novos projetos e
programas. Apesar de semelhantes entre si, os modelos se diferem no tipo de
abordagem do assunto, baseando-se em conceitos direcionados a determinadas
áreas de negócio.
Diante desta realidade, justifica-se o estudo sobre o tema GPP. No caso de
uma empresa do setor financeiro, busca-se com este trabalho melhorar os processos,
ferramentas e técnicas utilizados na seleção de projetos e programas que envolvam
comunicação digital através da criação de um modelo que forneça uma visão holística
de todo o portfólio de projetos e programas; e garanta seu correto alinhamento com o
PE da empresa objeto deste estudo.

20
Espera-se a partir deste estudo uma contribuição para melhorar a atuação
desta empresa na área em que atua, minimizando os riscos e maximizando as
oportunidades geradas pelo seu portfólio de projetos e programas.
1.4 Objetivos
No intuito de direcionar corretamente este estudo, serão estabelecidos 2 tipos
de objetivos: gerais e específicos.
1.4.1 Gerais
O objetivo geral deste trabalho é propor um novo modelo conceitual de GPP,
que possa ser utilizado pela empresa objeto deste estudo no intuito de melhorar sua
posição no mercado financeiro através do correto alinhamento de seu conjunto de
projetos e programas com o seu PE. Este novo modelo deverá utilizar as melhores
práticas de GPP adotadas pelo mercado para definir os papéis e responsabilidades
das áreas envolvidas dentro da empresa e a forma como se relacionam entre si. O
novo modelo também deverá definir um conjunto de ferramentas e técnicas que
deverão ser utilizadas nos processos de tomada de decisão, tornando-os mais
apurados e objetivos.
1.4.2 Específicos
Para o alcance do objetivo geral, faz-se necessário o estabelecimento de
alguns objetivos específicos:
- Identificar as áreas envolvidas nos assuntos relacionados com o GPP da
empresa;
- Mapear a metodologia utilizada pelas áreas envolvidas na implantação de
novos projetos e programas;
- Mapear as ferramentas atualmente utilizadas para GPP;

21
- Identificar os fatores de decisão utilizados para definir a ordem de prioridade
dos projetos e programas;
- Definir um conjunto de melhores práticas baseado nos modelos de GPP
avaliados, que melhor se adapte à empresa objeto deste estudo;
- Definir um conjunto de ferramentas e técnicas estatísticas e/ou
determinísticas que suportem o processo de tomada de decisão e garantam o correto
alinhamento dos projetos e programas escolhidos com o PE da empresa.
1.5 Delimitação do estudo
As conclusões e observações analisadas neste estudo de caso são válidas
apenas para a empresa em questão, pois a soma de seus fatores culturais, ambientais
e mercadológicos a torna única e, consequentemente, necessita de modelos únicos,
perfeitamente moldados à sua própria necessidade.
1.6 Metodologia da pesquisa
No intuito de garantir que os projetos e programas contidos no GPP da empresa
estejam de acordo com o PE da mesma e respeitem as restrições existentes, as áreas
envolvidas necessitam de modelos e ferramentas que permitam maximizar a
probabilidade de ocorrência de eventos positivos e reduzir ao mínimo os riscos
negativos.
Este objetivo será alcançado através da melhoria de seus métodos e processos
no que tange o GPP, permitindo um maior alinhamento dos projetos e programas com
o PE da empresa e um aumento na taxa de sucesso de seus projetos e programas.
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa poderá ser classificada como
um estudo de caso, pois fará um estudo de um objeto específico de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Levando-se em conta os objetivos expostos, este estudo pode ser classificado
como exploratório.

22
O estudo de caso utilizará dados históricos dos projetos já implementados e
coletará informações sobre os processos da empresa através de reuniões pontuais
com as áreas envolvidas.
1.7 Estrutura do trabalho
O presente estudo foi organizado em oito capítulos, sendo que o primeiro
capítulo descreve o tema, a problematização do tema, a justificativa, os objetivos
gerais e específicos do trabalho, a delimitação do estudo e a metodologia da pesquisa.
O segundo capítulo traz a caracterização da empresa, sua história, estrutura,
metodologia e ferramentas.
O terceiro capítulo aborda a revisão bibliográfica no intuito de buscar
informações necessárias para esclarecer e justificar o problema em estudo e para
orientar e fundamentar os procedimentos metodológicos utilizados.
O quarto capítulo realiza uma análise comparativa entre os modelos abordados
na revisão bibliográfica, focando em quatro dimensões específicas do assunto em
questão.
O quinto capítulo propõe um novo modelo de processos, utilizando-se de
ferramentas e técnicas, que poderá ser utilizado pela empresa no intuito de melhorar
seus processos de tomada de decisão no que tange seu conjunto de projetos e
programas.
O sexto capítulo apresenta as considerações finais, apresentando as
conclusões do presente trabalho e as sugestões para trabalhos futuros.
O sétimo capítulo apresenta as referências bibliográficas consultadas.
Por último, o oitavo capítulo traz uma lista de apêndices que foram utilizados
como base para este trabalho.

23
2 CARACTERIZAÇÃO
2.1 Empresa
A empresa objeto do nosso estudo de caso é uma multinacional do ramo
financeiro, com mais de 200 anos de mercado, operando em mais de 90 países, com
ativos totais avaliados em mais de USD$2,6 trilhões. A empresa está a mais de 90
anos no mercado brasileiro, atuando no segundo setor, atendendo as áreas de
Consumer, Corporate, Cartões de crédito e empréstimos pessoais.
No intuito de maximizar suas oportunidades estratégicas no setor de
comunicações digitais, possui uma área dedicada para este tipo de assunto, chamada
de Digital Marketing Operations. Esta área possui 3 objetivos específicos:
- Reduzir custos;
- Aumentar a segurança e a eficiência operacional;
- Melhorar o relacionamento digital com o cliente.
Adicionalmente, possui 2 programas internos de digitalização de informação
para as áreas de Consumer e Corporate, respectivamente denominados "Paper Free"
e "Go Green".
O objetivo do processo de digitalização da informação é oferecer aos clientes
a opção de acessar e receber suas informações financeiras através de canais de
comunicação digitais, como e-mail e Short Message Service (SMS).
2.2 Estrutura
A área de Digital Marketing Operations é responsável por uma plataforma
global de comunicação digital. Essa plataforma é capaz de receber dados financeiros
dos clientes, formatá-los em modelos previamente aprovados e enviar tais
informações via e-mail ou SMS.
Dessa forma, as diversas áreas de negócio da América Latina podem solicitar

24
a criação de serviços digitais que ofereçam aos seus clientes formas alternativas de
receber suas informações.
Essas informações podem ser classificadas e divididas conforme a natureza
dos dados que contêm, representadas no quadro 3.
Tipo de Informação Descrição Exemplo
Mandatória
Comunicações regulamentadas
por lei.
Informe anual de rendimentos.
Campanhas
Publicitárias
Propagandas, informativos.
Novos produtos, novas facilidades, et
cetera.
Consultas /
Informações
Pedidos de informação e
consultas aos sistemas.
Cliente solicita informações sobre um
produto, extratos, boletos, et cetera.
Alerta
Avisos sobre movimentações
financeiras.
Saque em caixa automático.
Confirmação
Confirmações sobre
movimentações financeiras.
Autorização para realizar uma
transferência.
Quadro 3 - Tipos de comunicação
A disponibilização dessas informações em formato digital agrega valor ao
serviço prestado, pois oferece aos clientes um canal de acesso rápido e seguro.
Adicionalmente, o cliente pode decidir se receberá as informações apenas em formato
impresso, apenas em formato digital ou em ambos os formatos. Vale a pena destacar
que certos tipos de informação mandatória precisam ser enviadas em formato
impresso, na medida em que existem leis específicas que assim determinam.
Pelo lado da empresa, este canal de comunicação com o cliente cria 3 tipos de
oportunidades:
1º – Redução com custos de impressão e postagem;
2º – Criação de um canal de comunicação rápido e dinâmico com seus clientes;
3º – Possível redução do impacto ambiental causado pelos aspectos do
processo de impressão.
A redução dos custos de impressão e postagem ocorre na medida em que os
clientes da empresa decidem deixar de receber comunicações impressas e optam por

25
receber tais informações em formato digital. Enquanto que os custos de impressão e
postagem ultrapassam o valor de R$1,00 por comunicação, os custos de envio da
mesma informação por e-mail ficam abaixo de R$0,01.
A criação de um canal de comunicação rápido e seguro com os clientes
proporciona diversas oportunidades estratégicas e de redução de custos. Citando
números do mercado brasileiro, segundo a pesquisa "TIC Domicílios 2013", sobre o
uso de tecnologias de informação e comunicação no Brasil, executada pelo Centro de
Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.BR), o Brasil
já possui mais de 85,9 milhões de usuários conectados na internet, com aumentos
percentuais expressivos em todas as classes sociais e faixas etárias. Esta realidade
amplia as fronteiras atuais, possibilitando aos clientes além de receberem suas
informações financeiras, também receberem avisos instantâneos com mensagens de
alerta sobre saques em caixas automáticos, uso de cartões de débito e/ou crédito,
limites de saque e/ou crédito, et cetera.
Por fim, a redução no volume de informações enviadas em formato impresso
possibilita uma redução no impacto ambiental gerado pelas operações da instituição
financeira em questão. Porém, esta oportunidade só poderá ser atingida na medida
em que a redução do impacto gerado pela atividade de impressão e envio superar o
impacto gerado pela própria plataforma de comunicação digital em si. Para tal,
deverão ser levados em conta todos os aspectos e impactos ambientais causados por
ambos os processos.
2.3 Metodologia
A área de Digital Marketing Operations utiliza uma metodologia própria para
receber, decidir, priorizar e implantar os diversos pedidos gerados pelas unidades de
negócio da América Latina.
O processo começa com a criação de um pedido dentro de uma ferramenta de
gerenciamento de demanda. O pedido é criado pela unidade de negócios, responsável
pelo produto/serviço que deverá ser disponibilizado em formato digital, diretamente
dentro de uma ferramenta global de gerenciamento de demanda.

26
Esse pedido, modelado como um plano de negócios, contêm todos os detalhes
do produto/serviço que deverá ser criado dentro da plataforma digital. Esses detalhes
necessariamente contêm informações sobre a criticidade do produto/serviço, a
quantidade estimada de clientes, o país de origem, a unidade de negócios, o volume
de informações atual e a redução de custo esperada com o projeto.
Os pedidos existentes são periodicamente avaliados por um comitê
denominado internamente como “Digital Executive Committee”. Esse comitê tem
como responsabilidade analisar todos os casos inseridos na ferramenta de
gerenciamento de demanda e submetê-los ao processo de aprovação. Esse processo
possui três rodadas de aprovação, sendo que em cada uma delas serão analisados
fatores específicos para determinar se o plano de negócios será rejeitado ou enviado
para a rodada seguinte.
Na primeira rodada, avaliam-se fatores relativos à região onde o caso foi
gerado. São avaliados o potencial de negócios da região, os benefícios esperados e
a área de negócios que o caso atenderá. Com base nesses fatores, os membros do
comitê decidem de forma unânime se o projeto será enviado para a rodada seguinte
ou rejeitado.
Na segunda rodada, são avaliados os esforços necessário para a
implementação do caso e a data pretendida de entrega do novo serviço/produto.
Assim, são avaliadas se a plataforma e o grupo responsável pelos projetos possuem
recursos suficientes para suportar esta nova demanda e entregar o projeto na data
solicitada. Caso exista capacidade suficiente e a data de entrega seja factível, o caso
é enviado para uma última rodada de aprovação.
Nesta última rodada, o caso é avaliado por um grupo composto pelos diretores
das áreas diretamente envolvidas no processo, tanto do grupo de negócios quanto do
grupo de operações. Esse grupo avalia se os objetivos do projeto estão alinhados com
o PE da organização e decidem de forma unânime pela aprovação ou rejeição do
plano de negócios.
Caso o caso seja aprovado, o plano de negócios vira um projeto, com escopo
e data de implantação definidos. Esse projeto é encaminhado para um grupo de
projetos responsável por todos os projetos de comunicação digital da instituição. Esse

27
grupo trabalha de forma direta com as áreas de suporte de aplicação e infraestrutura
responsáveis pela plataforma global de comunicação digital.
Os processos atuais podem ser representados de forma gráfica conforme
detalhado na figura 1.
Figura 1 - Fluxograma do modelo atual
2.4 Ferramentas
Todas as áreas envolvidas no processo fazem uso de um software corporativo
utilizado para criação e acompanhamento dos pedidos. Os pedidos são criados e

28
passam por um fluxo de aprovação dentro de um módulo de gerenciamento de
demanda. O uso deste módulo é limitado e restrito a documentar os pedidos e cuidar
do fluxo de aprovação.
Os pedidos são criados de acordo com um modelo previamente aprovado pelas
partes envolvidas. Este modelo contempla fatores importantes para a área de negócio,
dentre eles:
- retorno sobre o investimento;
- valor presente líquido;
- redução de custos;
- taxa de adoção pelos clientes do novo produto/serviço;
- redução esperada no número de mensagens impressas;
- volume esperado de mensagens.
Essas informações são previamente aferidas pelas áreas de negócios através
de pesquisas de mercado, condições econômicas e informações históricas.
Adicionalmente, existe uma planilha eletrônica destinada a criar estimativas do
número de árvores poupadas por conta da redução no uso de papel decorrente dos
projetos implantados. Esta planilha utiliza as informações alimentadas pelo grupo de
negócios sobre a redução esperada no número de mensagens impressas para
calcular a redução na quantidade de papel utilizada pelos processos da organização
e, consequentemente, determinar o número correspondente de árvores que serão
“poupadas” pelo projeto.
2.5 Problemas e Impactos
O modelo atual possui diversas deficiências, sendo a maior parte delas
decorrentes da metodologia utilizada no processo de seleção e aprovação de projetos.
Esta metodologia faz uso de ferramentas subjetivas e técnicas com baixa ou nenhuma
eficácia.

29
O processo é executado através de três rodadas de seleção e aprovação dos
planos criados pelas áreas de negócios envolvidas. Cada rodada trata de um conjunto
de fatores específicos, previamente determinados pela área de Digital Marketing
Operations. Estes fatores são definidos de forma pontual e unilateral, carecendo de
acordo e aprovação prévia de todas as partes envolvidas. O processo de seleção e
aprovação também carece de um embasamento sólido, sendo apoiado em fatores por
vezes subjetivos e/ou com pouca relevância para o mercado. Adicionalmente, não é
feita uma avaliação holística dos objetivos dos projetos, levando à execução de
projetos com objetivos iguais ou mesmo conflitantes e também não há um processo
cíclico e periódico de avaliação tanto dos fatores quanto dos métodos utilizados.
Esses problemas geram resultados distorcidos e/ou com baixa confiabilidade,
pois não levam em conta as variações do mercado atual ou mesmo oportunidades
futuras. Esses resultados produzem impactos diretos e indiretos na organização. De
forma direta, podemos citar problemas na definição do escopo, priorização incorreta
dos planos de negócios, falta de equilíbrio entre os projetos do portfólio, perda de
prazos acordados e o retrabalho gerado pelas falhas já citadas. De forma indireta,
verificam-se atrasos nos cronogramas dos projetos, perdas de oportunidades
estratégicas, falta de alinhamento dos projetos com o PE da organização, baixa
eficiência operacional e baixo desempenho das equipes.
Os efeitos desses problemas e seus respectivos impactos podem ser
classificados em relação ao nível de sua influência a organização. A criticidade desses
eventos pode variar de média a alta, conforme o quadro 4.
Problema Impacto direto Impacto indireto Criticidade
Avaliação unilateral Escopo incorreto Atrasos nas datas de entrega Média
Seleção subjetiva Priorização incorreta
Perda de oportunidades
estratégicas
Alta
Projetos com objetivos
conflitantes
Falta de equilíbrio
entre os projetos
Falta de alinhamento com o
planejamento estratégico
Alta
Não há processos de
melhoria contínua
Problemas
recorrentes
Baixo desempenho das
equipes
Média
Quadro 4 – Matriz de problemas x impactos x prioridades

30
3 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
3.1 Modelo de Castro e Carvalho
3.1.1 Informações históricas
O tema portfólios de projetos, porta-fólio, portofólio, portfólio como alguns
autores também denotam como carteira originou-se na década de 50, apresentando-
se no âmbito de negócios. Teve sua alavancada nas décadas de 80, 90 com o
aparecimento de suas bases para o GPP (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010),
segundo autores.
Ao longo das últimas décadas, as áreas de conhecimento – gestão de projetos
e gestão de portfólio - começam a se integrar, criando o que se denomina na literatura
de GPP de projetos, ou simplesmente a sigla GPP.
O GPP tornou–se importante para o sucesso das estratégias das organizações
ao longo prazo, bem como de seus objetivos e metas, adotado pelos tomadores de
decisão e altos executivos que devem validar os investimentos relevantes. Contudo,
as técnicas estudadas são novas nas organizações, e seus resultados não são
testados continuamente. Ainda não há um consenso sobre a importância do GPP
pelos executivos (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010), citado pelos autores.
3.1.2 Definição e contexto
O GPP é uma prática que pode ser definida como a aplicação de
conhecimentos e habilidades ao conjunto de projetos de uma organização, que visa
atender ou exceder as expectativas da alta direção, com seus respectivos
investimentos alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Para isso, há
necessidade de equilíbrio entre o esquema tático e estratégico utilizado nas políticas
de prioridades dos projetos. O portfólio é um conjunto de programas ou projetos que
dá uma gestão eficaz a estes empreendimentos como forma de atender os objetivos
estratégicos de negócios da organização. Estes projetos não necessariamente devem

31
ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados.
No contexto brasileiro, Dr. Isak Kruglianskas foi um dos pioneiros que analisou
os tipos de técnicas de portfólio na gestão de projetos, objetivando assim estruturar
os projetos em um contexto harmônico, verificando a limitação dos recursos
disponíveis e o alinhamento dos projetos com os objetivos das empresas.
Um dos objetivos do GPP é maximizar o valor dos itens do projeto, através de
uma análise detalhada de projetos e programas que possam ser incluídos ao projeto,
ou mesmo da exclusão dos que não estão de acordo com os objetivos estratégicos
do portfólio. Outro objetivo é obter um equilíbrio adequado do portfólio, incluindo
investimentos incrementais, além da maximização e uso eficiente dos recursos. De
forma geral, as empresas implantam o GPP para maximizar o valor dos projetos em
relação aos objetivos da organização, tais como: rentabilidade dos projetos; riscos
associados aos projetos (alto/baixo); tempo de duração (curto/longo); importância dos
clientes (estratégia/financeira); e alinhamento com as estratégias de negócios. Dessa
forma, o GPP ao invés de só levar em conta opções de acordo com as necessidades
do momento, oferece benefícios para tomadas de decisão baseadas em informações
estratégicas e prioridades, além da redução dos desperdícios causados por alocações
ineficientes de recursos ou duplicação de esforços em projetos similares, provendo
um processo racional e concreto para justificativa das decisões sobre o projeto.
Podendo também ser um repositório de informações sobre projetos, facilitando o
acompanhamento e a auditoria do andamento e dos resultados do projeto.
O GPP vem crescendo e cada vez mais as organizações observam seu valor
para o sucesso da estratégia organizacional, contudo segundo Rabechini Jr.,
Maximiano e Martins, devido à complexidade do GPP, isso faz com que poucas
organizações tenham acesso as suas práticas e consequentemente a sua alta
capacidade.
3.1.3 Descrição e estrutura
Segundo Castro & Carvalho as atividades de GPP estão concentradas no nível
tático, uma vez que visam identificar as ações que devem ser realizadas pela empresa
para alcançar os objetivos e metas estratégicos, conforme apresentado na Figura 2.

32
Figura 2 - Quadro conceitual para análise de GPP
(CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010)
No entanto, há uma forte relação com o nível estratégico, no qual são definidos
os objetivos e metas, e com o nível operacional, onde os projetos são de fato
executados.
Destaca-se que as atividades de desenvolvimento da estratégia, propostas de
projetos, metodologia e atividades ligadas ao desenvolvimento de projetos não foram
consideradas como parte do processo de GPP, não sendo por isso menos
importantes. O GPP relaciona-se com o desenvolvimento da estratégia por meio do
processo de definição de critérios, classificação dos projetos, definição dos recursos
e controle de portfólio. Já as propostas de projetos estão relacionadas ao GPP no
momento em que precisam ser submetidas à avaliação.
Elas são registradas e passam a fazer parte da base de projetos em
avaliação. O desenvolvimento da metodologia alinha-se com todos os processos, uma
vez que se considera fundamental a utilização de uma metodologia adequada à
realidade da organização e a cada um dos processos. As atividades de

33
desenvolvimento de projetos começam a ser aplicadas a partir do momento em que
os recursos começam a ser alocados no projeto, fazendo parte do nível operacional.
Os projetos devem ser monitorados e encaminhados para revisão sempre que
se desviarem dos parâmetros estabelecidos nos processos de seleção e priorização.
Dessa forma, essas práticas se relacionam com as de GPP por meio dos processos
alocação de recursos e controle de portfólio, segundo os autores.
Neste modelo, Castro & Carvalho realizam um levantamento literário, onde
fazem uma análise comparativa dos principais modelos que se destacam no tema,
realizando uma investigação das principais práticas de GPP adotadas, seu estágio de
implementação e a relação entre as práticas e os resultados obtidos.
Inicialmente são tratadas as cinco dimensões que aparecem com maior
frequência nestes modelos de GPP: critérios de decisão, definição dos recursos
disponíveis, classificação dos projetos, alocação dos recursos e controle do portfólio.
3.1.3.1 Critérios de decisão
Em geral, os executivos das organizações não conseguem utilizar de maneira
adequada os modelos de GPP, pois muitos destes modelos apresentam informações
em excesso, o que sobrecarrega em demasia estes tomadores de decisão. Por isso,
há uma necessidade de definir claramente os critérios que serão utilizados. Segundo
comentários dos autores, Combe designa que existe um desafio por parte das
organizações em difundir a estratégia, tanto de crescimento como de melhoria
contínua, da forma mais clara possível, para permitir que os critérios de priorização
dos projetos sejam bem assimilados pelos gerentes e patrocinadores de projetos.
Ainda segundo os autores, Cooper, Edgett e Kleinschmidt, definem que para
minimizar os conflitos entre as decisões de portões (gates) e as revisões de portfólio,
é necessário integrá-las de forma harmônica, visto que na primeira ocorrem decisões
em tempo real e individual de cada projeto, enquanto que na segunda são decisões
tomadas periodicamente, considerando-se todos os projetos.
Muitos são os critérios para tomada de decisão e vários autores abordam o
tema (CARVALHO, M. M.; 2006). Porém, há uma significativa variação no elenco de

34
critérios adotados de acordo com o tipo de organização e o tipo de projeto. Segundo
Castro & Carvalho, para Hamilton, três critérios de decisão são principais:
- Rentabilidade do produto: desdobrados em termos de design para manufatura
e mercado; baixa intensidade de mão de obra; capital e custo de material; e curto time
to market;
- Satisfação do cliente: atender aos requisitos ou ir além das necessidades de
seus clientes, preço competitivo, segurança e facilidade na instalação; e
funcionamento do produto;
- Gama de produtos: analisar o mercado e seus concorrentes, garantir a
aceitabilidade do produto, incluindo desafios com o meio ambiente e sua estética.
Já Jolly, para os autores, considera que 32 critérios estão disponíveis para os
projetos de tecnologia, dos quais 16 são relacionados à competitividade e 16 à
atratividade. Para Jolly, os critérios mais importantes relativos à competitividade são:
desenvolvimentos de competências de equipes, distâncias entre a tecnologia e os
negócios centrais (core business) da empresa, time to market em relação à
concorrência, capacidade de financiamento, pesquisa aplicada, e a reação de
mercado ao design proposto pela empresa. Agora, os mais importantes para
atratividade são: impacto da tecnologia sobre questões concorrenciais, o volume de
mercado aberto proporcionado pela tecnologia, a extensão de aplicações fornecidas
abertas pela tecnologia, o gap de desempenho vis-à-vis, alternativas tecnológicas e
intensidade competitiva.
3.1.3.2 Definição dos recursos disponíveis
Nem sempre aquilo que uma empresa deseja fazer é o que ela pode fazer. Por
isso, os executivos e os gerentes responsáveis pelo GPP devem conhecer as
restrições das organizações e indicar necessidades de ampliação da capacidade e
redução de algumas restrições. No geral, a maior dificuldade encontra-se na
disponibilidade e qualidade dos recursos necessários.
Os gerentes não pensam em termos de seus pontos fortes e fracos, visando
mais o que eles têm de fazer e não o que conseguem realmente. Contudo, segundo

35
os autores, não faz parte do GPP definir e gerenciar atividades necessárias para
adequar a capacidade organizacional (CARVALHO, M. M.; 2006).
3.1.3.3 Classificação dos projetos
As formas de classificação variam muito entre os autores. Castro & Carvalho
ressaltam a opiniões de vários deles, como Archibald, Archer e Ghasemzadeh; para
eles as principais classes são:
- Projetos comerciais e governamentais realizados sob contrato;
- Projetos de P&D de produtos, engenharia e marketing;
- Projetos de desenvolvimentos e construção de capital facilities (ex. construção
de grandes prédios);
- Projetos de sistemas de informação;
- Projetos de gerenciamento (ex. reengenharia);
- Projetos de manutenção.
Já Wheelvright e Clark propõem cinco diferentes tipos, pois seus estudos estão
concentrados no desenvolvimento de produtos e processos:
- Projetos derivativos;
- Projetos de plataforma;
- Projetos de ruptura;
- Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
- Projetos de aliança e parceria.
Além disso, em estudos mais recentes, os autores nos mostram opiniões como
de Shenhar, que propõe que esta classificação seja com base na incerteza
tecnológica. Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt, todos os projetos competem pelos
mesmos recursos, independentemente de seu tipo de classificação, assim todos
projetos deverão estar em um único portfólio, para que estes conflitos entre os projetos

36
sejam minimizados durante a implementação. Já Dye e Pennypacker compreendem
que apenas projetos semelhantes devem ser comparados e, para isso, deverá haver
uma definição da quantidade de recursos a ser alocada em cada categoria
(CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).
Os autores reforçam que uma metodologia mais adequada para uma classe
específica, não necessariamente é a mesma para outras classes. Por isso, relatam
que para Archer e Ghasemzadeh, cada organização deve considerar a metodologia
mais adequada e que melhor se adapta, ou seja, onde são considerados os atributos
mais importantes para a decisão de seleção.
3.1.3.3.1 Avaliação dos projetos
Para se avaliar os projetos, os seguintes atributos devem ser considerados:
retorno econômico, análise de risco, técnicas de análise de custo – benefício e
pesquisa de mercado. Cada técnica é utilizada conforme a necessidade da
organização e da fase dos projetos, contudo deve-se haver um conjunto comum
mínimo de técnicas para que os projetos possam ser comparados, assim eliminando
aqueles que não atendam aos requisitos básicos antes mesmo que o estágio de
seleção tenha início (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).
Segundo Castro & Carvalho, para McFarlan três dimensões são importantes
para a análise do risco de cada projeto: o tamanho dos projetos, a experiência com a
tecnologia que será utilizada e a estrutura do projeto. Agora, na avaliação de projetos
em andamento deve-se considerar possíveis replanejamentos do projeto bem como
seu custo de paralisar ou cancelar o projeto antes de sua finalização.
Outro ponto importante e que os autores ressaltam com as opiniões de Jeffery
e Leliveld é o uso do ROI (Return of Investiment ou Retorno sobre o Investimento),
pois mostram que pouco mais da metade das organizações utilizam–no como critério
de avaliação e priorização dos projetos, o que significa um número baixo,
considerando-se a importância desta análise de uma seleção adequada de
investimentos. Para piorar, apenas 25% das empresas medem o ROI alcançado, após
a efetividade dos projetos. E para Cooper, Edgett e Kleinschmidt, as organizações
utilizam diversos métodos, dos quais os mais “usados” estão no quadro 5.

37
Métodos Vantagens Desvantagens
Abordagens
estratégicas
Método com o melhor desempenho,
apresentando as seguintes
vantagens: alinhamento com a
estratégia, projetos de alto valor são
selecionados, gastos refletem a
estratégia, o método se ajusta ao
estilo de decisão, é bem
compreendido e fácil de utilizar.
Este método não é bem utilizado na
análise individual de projetos, nem
permite um bom balanceamento entre os
projetos.
Financeiro Apesar de ser o mais popular, não
há nenhuma vantagem evidente
deste método.
Apesar de ser o mais popular, é o
método com o maior número de
desvantagens: não oferece
balanceamento, não promove a utilização
das janelas de oportunidade de mercado,
não são compreendidos pelos gerentes,
não consideram os elementos de tomada
de decisão, entre outros.
Pontuação Excelente no ajuste ao estilo de
decisão e na seleção de projetos de
alto valor. Também apresenta bons
resultados no alinhamento à
estratégia.
Não é fácil de utilizar e não restringe a
quantidade à capacidade da
organização.
Diagrama de
bolhas
Apesar da pouca utilização, mostra
bom alinhamento estratégico,
efetividade, facilidade na utilização e
seleciona projetos de alto valor.
Não restringe a quantidade à capacidade
da organização, é lento e os gastos não
refletem a estratégia.
Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos métodos (CARVALHO; CASTRO, 2010)
3.1.3.3.2 Seleção e priorização dos projetos
Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e
contribuição para a estratégia da organização, de forma comparativa aos demais
projetos, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que estão em andamento.
A prioridade de cada projeto pode mudar a cada nova avaliação, de modo que reflita
as mudanças no ambiente.
A seleção do portfólio envolve a comparação simultânea de um número de
projetos em uma dimensão específica para obter a sequência desejada dos projetos.

38
(CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).
Esta é uma avaliação e decisão feita em comitê para que se reflita o interesse
das várias áreas da organização; e são atividades de extrema importância, visto que
há mais projetos identificados do que capacidade para implementá-los como
observado na maioria das vezes nestas organizações, citado por Castro & Carvalho.
Apesar da importância desta dimensão, verificou-se pouco progresso na
obtenção de um framework que considere simultaneamente todos os diferentes
critérios (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).
3.1.3.4 Alocação dos recursos
Hoje, a alocação de recursos passou a ser uma prática comum, no qual vários
projetos compartilham os mesmos recursos, alocados pelas áreas funcionais e demais
partes interessadas. Por um lado, esta prática é favorável, pois auxilia no jogo político
e ameniza os conflitos com a alocação destes recursos, contudo segundo autores, em
organizações com dezenas e centenas de projetos se torna complexo para os
executivos nas tomadas de decisão de cada projeto. Algumas empresas criam
comitês específicos para a alocação de recursos, outras alocam um gerente com a
jurisdição sobre todos os projetos (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).
Ao invés de aumentar a ênfase em planejamento, relatórios de progresso e
reuniões de acompanhamento, segundo Castro & Carvalho, recomendam que todo o
sistema organizacional de gestão deverá ser revisto desde sua raiz. Além da
necessidade de se ter conexão entre a estratégia e a alocação de recursos nos
projetos. Enquanto os recursos não são efetivamente alocados, a estratégia é apenas
um conjunto de palavras em um documento.
A maioria dos recursos deverá ser focada em mercados, produtos e tecnologias
se a estratégia é focar em certos mercados, produtos ou tecnologias (CARVALHO, M.
M.; 2006).

39
3.1.3.5 Controle do portfólio
Segundo os autores, para Dye e Pennypacker, a gestão de múltiplos projetos
é complexa, pois muitos destes projetos apresentam características que os
diferenciam: pequenos e grandes, estratégicos e operacionais, técnicos e não
técnicos, o que aumenta consideravelmente o potencial risco de seu insucesso.
Assim, neste ambiente os executivos não conseguem acompanhar de perto todos os
projetos e precisam delegar a gestão de projetos para os níveis inferiores,
demandando atenção redobrada dos gerentes, quanto aos recursos disponíveis e ao
uso de ferramentas apropriadas de controle de projetos.
No padrão de GPP proposto pelo PMI (2006), mencionado por Castro &
Carvalho, um dos grupos de processos refere-se ao controle do portfólio envolvendo
a revisão e publicação dos resultados do portfólio e mudança estratégica. O processo
de revisão e publicação dos resultados é responsável por coletar os indicadores de
desempenho, publicá-los e revisar o portfólio em uma periodicidade definida,
garantindo assim o alinhamento com a estratégia organizacional e a utilização
adequada dos recursos. Já o processo de mudança estratégica tem como objetivo
adequar o portfólio de projetos às mudanças na estratégia organizacional.
Porém, Cooper, Edgett e Kleinschmidt, propõem etapas, onde é necessário
ajustar o esquema de portões a partir da avaliação de projetos, na revisão de portfólio,
contudo não detalham esse processo como referido pelos autores.
Para Archer e Ghasemzadeh, o ajuste de portfólio identifica desvios no
planejamento e execução de projetos e propõe revisões de portfólio para acomodar
estes desvios, o que se assemelha ao que é proposto por Rabechini Jr., Maximiamo
e Martins, mencionado por Castro & Carvalho.
3.2 Modelo Harold Kerzner
A gestão de projetos surgiu como uma disciplina nos Estados unidos e seu
percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que

40
utilizou o gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, associado
às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica. A era moderna da
gestão de projetos surgiu nos meados da década de 50, onde acontecia a guerra fria,
que por sua vez, foi a grande propulsora neste período.
A gestão de projetos possui 3 grandes fases marcantes:
1º - Entre 1961 e 1990 – Gerenciamento de projetos tradicionais;
2º - A partir de 1990 – Gerenciamento de projetos modernos, marcados pelo
guia de gerenciamento de projetos do Project Management Institute – PMI (1996,
2000, 2004, 2008, 2013);
3º - Com foco na organização e não no projeto, no final da década de 90,
sobrepõe-se a segunda, com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e
alocação eficaz dos recursos, destacando assim o GPP.
A figura 3 mostra a restrição tríplice adotada nas primeiras edições da gestão
de projetos e os três fatores que levavam a qualidade do mesmo: prazo, custo e
escopo.
Figura 3 - Restrição tríplice

41
Com o passar dos anos, notou-se que somente estes fatores não eram
suficientes e então foram estabelecidos mais alguns que podem ser vistos na figura
4.
Figura 4 - Novo conceito de gerenciamento de projetos
Portfólio, portofólio ou porta-fólio, é uma lista de trabalhos de um profissional
ou empresa. O portfólio é uma coleção de todo o trabalho em andamento na
organização relacionado com o alcance dos objetivos do negócio.
3.2.2.1 A gestão de portfólio de projetos e alta administração
O GPP é um processo dinâmico que permite uma avaliação robusta dos
projetos, com o intuito de classificar, selecionar e priorizar para gerar um mix de
projetos adequado de acordo com os critérios, prioridades e com a estratégia da
organização.

42
Este conceito está detalhado na figura 5.
Figura 5 - Alinhamento dos projetos
a estratégia da organização
De acordo com o PMI (2008), as organizações devem ponderar diversos
aspectos ao adotarem um modelo para GPP, obedecendo às características do
negócio e ao cenário ambiental e cultural.
Definidos estes parâmetros, o primeiro passo é o engajamento da alta
administração e dos principais envolvidos. O comprometimento da organização é
fundamental, segundo Stouffer e Rachlin (KERZNER, 2006), que comentam o papel
da alta administração em um ambiente de TI em órgãos governamentais.
O GPP necessita de uma visão estratégica empresarial que abranja a
organização como um todo. Logo, as decisões de investimentos de TI devem ser
tomadas em nível de projeto e portfólio. Segundo KERZNER (2006), os gerentes de
projetos e de portfólio devem fazer as seguintes perguntas:
- Em nível de projeto: Há segurança e possibilidade de novos projetos ou os já
existentes alcançar os objetivos da organização dentro dos parâmetros de custo,
prazo, capacidade técnica e desempenho?
- Em nível de portfólio: O investimento em um determinado projeto ou
combinação de projetos é desejável em relação a outro projeto ou combinação de
projetos?
Após os questionamentos, as autoridades da organização, os gerentes de

43
projetos e portfólio e os principais envolvidos devem coletar informações e determinar
a dimensão, o escopo e a composição do portfólio de investimentos em TI. Caso
ocorram mudanças, as mesmas devem ser claramente comunicadas e aprovadas por
autoridades com poder de decisão e consideradas sob a perspectiva de toda
organização.
A alta administração é basicamente responsável por definir e
comunicar claramente as metas e os objetivos de portfólio de projetos, bem
como os critérios e as condições considerados para a seleção de projetos que
constarão do portfólio.
(KERZNER, 2006)
Isso inclui:
- Definição adequada e comunicação abrangente de metas e objetivos de
projetos de TI;
- Articulação clara das expectativas da organização e da administração quanto
aos benefícios buscados e as taxas de retorno a serem atingidas;
- Identificação e definição dos tipos de riscos que podem afetar o desempenho
do portfólio de TI, o que a organização que está fazendo para evitar e abordar os
riscos; e sua tolerância para a exposição aos riscos em andamento;
- Estabelecimento e obtenção de consenso e aplicação coerente de um
conjunto de critérios que serão usados entre projetos e iniciativas concorrentes em TI.
Outra ação muito importante neste processo é realizar avaliação de
desempenho periódicas do portfólio para identificar reais necessidades de ajustes, de
modo que, os recursos importantes não sejam alocados em projetos que não atendam
a visão estratégica. Segundo KERZNER (2006), os critérios e dados a serem
coletados e analisados podem ser:
- Mensurações financeiras e padrões, tais como: retorno sobre o investimento,
análise de custo e benefícios, aumento de lucratividade, redução de custos e dentre
outras;
- Alinhamento estratégico, definido através da missão da organização;

44
- Impacto sobre o cliente (usuário) definido em medidas de desempenho;
- Impacto da tecnologia, definido pelo desempenho e resultado da arquitetura
definida;
- Prazos e operações;
- Técnicas básicas de gestão de projetos;
- Gestão de riscos: Apurar os riscos, controlar e evitar a existência dos mesmos;
- Fonte de coleta de dados confiáveis e eficazes, como por exemplo,
contabilidade, finanças e gestão de projetos;
Segundo Stouffer e Rachlin (KERZNER, 2006), uma das melhores práticas
para projetos de TI foi a consideração dos principais interessados, tanto internos
quanto externos:
Também segundo KERZNER (2006), o crescimento do engajamento
empresarial no GPP inclui:
- Reconhecimento de que os programas empresariais são fundamentais para
os principais interessados e melhoria deste relacionamento ao longo do ciclo de vida;
- Estabelecimento de acordos quanto a serviços relacionados com
responsabilidade (recompensas e punições);
- Transmissão das responsabilidades para programas empresariais e
envolvimento nos principais grupos encarregados das decisões.
Com base nas afirmações acima, é notório que o comprometimento dos
interessados no início do GPP garante a execução de práticas coerentes e tomadas
de decisões efetivas. A participação dos principais envolvidos oferece capacidade de
sustentação dos processos, caso também ocorram mudanças repentinas. Com este
tipo de abordagem e objetividade, é possível obter um processo de GPP com critérios
definidos e sistemas de apoio a decisão, o que assegura que todos tenham interesse
no processo e o mesmo seja justo.

45
3.2.2.2 As principais dificuldades na tomada de decisão e seleção de projetos
no ambiente organizacional
Um dos principais problemas na tomada de decisão no GPP é a falta de
informação suficiente e coerente para avaliação dos possíveis projetos, o que leva a
outro tipo de dificuldade: a falta de abordagem sistêmica à seleção e avaliação dos
projetos. Segundo Kerzner, critérios de consenso e métodos para avaliar cada projeto
potencial em relação aos mesmos são essenciais para uma tomada de decisão.
Embora a maioria das empresas estabeleça metas e objetivos, geralmente eles não
são suficientemente detalhados para critérios de decisão. As decisões do GPP são
confundidas por fatores comportamentais ou organizacionais e acabam tratados com
uma natureza subjetiva e pouco criteriosa.
3.2.2.3 As dimensões no gerenciamento de portfólio
O GPP é construído através de dimensões padronizadas estabelecidas de
acordo com o alinhamento estratégico da organização e, isto pode variar de acordo
com o tipo de negócio, missão e valores da instituição. Porém, é notório que as
dimensões são muito parecidas em determinadas literaturas, mudando somente a sua
nomenclatura e obtendo o mesmo fim.
Dentre elas destacam-se:
- Classificação e seleção de projetos;
- Avaliação preliminar;
- Programação estratégica;
- Alocação de recursos;
- Controle do Portfólio.
Todas estas dimensões tem o objetivo fim de maximizar o valor do mix de
projetos para organização e alinhá-los estritamente ao PE, evitando desperdícios e
atuação em projetos desnecessários e menos rentáveis para a organização.

46
3.2.3 Descrição e estrutura
De acordo com Harold Kerzner, o processo de GPP é tratado em quatro
passos, conforme retratado na figura 6.
Figura 6 - Processo de GPP (KERZNER, 2006)
3.2.3.1 Identificação de Projetos
Este processo é necessário para realizar um levantamento de todas as ideias
possíveis para um determinado projeto, ou seja, considerado como uma “chuva de
ideias” (denominado com brainstorming). É neste momento que é possível aproveitar
estas ideias da melhor maneira possível, aumentando as chances de sucesso do
produto. Além disso, esta identificação pode ser feita através de outros métodos, tais
como: pesquisa de mercado, pesquisa de clientes, pesquisa de fornecedores e
literatura, a fim de que todas as informações sejam devidamente listadas. É previsível
que nesta fase do projeto o número de ideias potenciais sejam grandes e se faz
necessário o uso de sistemas de classificação para este contexto. Neste caso podem-
se destacar três tipos:
1º - Classificar os projetos em duas categorias principais, como por exemplo,

47
sobrevivência e crescimento. Logo, as fontes e tipos de investimento poderão ser
diferenciados;
2º - De acordo com a Figura 7, o modelo estratégico de P&D é utilizado com
uma abordagem para projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços,
avaliando os ambientes micro e macroeconômico e suas forças competitivas para o
investimento em uma determinada linha de produtos, sejam eles novos ou já
existentes. Desta forma, é possível classificar eles como:
- Projetos Ofensivos: Este tipo de projeto tem por finalidade captar novos
mercados ou expandir market share e exige cada vez mais o desenvolvimento
contínuo de produtos ou serviços;
- Projetos Defensivos: Este tipo de projeto tem por finalidade garantir a duração
do portfólio de produtos ou serviços já existentes, ou seja, novas funcionalidades ou
melhorias.
Figura 7 - Modelo do Diagrama de PE de P&D (KERZNER, 2006)
Os projetos defensivos tendem a ser mais fáceis de administrar e possuem
maior probabilidade de sucesso para a organização. A partir deste momento, é
possível avaliá-los e selecioná-los de forma estratégica e executá-los efetivamente;

48
3º - O terceiro tipo de modalidade de classificação de projetos seria:
- Projetos de Inovação técnica radical;
- Projetos da próxima geração;
- Novos membros da família de produtos / serviços;
- Projetos de melhoria / aperfeiçoamento;
Neste tipo de classificação, é válido ressaltar que o mais difícil de ser
administrado são os projetos de inovação, já que são mais onerosos e que
apresentam maiores riscos. Conforme mencionado anteriormente, se faz mandatório
que os projetos estejam alinhados com a alta administração para evitar o
comprometimento desnecessário dos recursos da organização. Conforme Allen e
Hamilton (KERZNER, 2006), existe um tempo para o processo de evolução de novos
produtos até a existência comercial. Isto inclui desde objetivos da organização, metas
e planos de crescimento até o produto bem sucedido.
Segundo KERZNER (2006), esse processo foi desmembrado em seis estágios
sequenciais administráveis e muito claros:
- Exploração: Busca de Ideias para produtos para atingir os objetivos da
empresa;
- Triagem: Rápida análise para determinação das ideias pertinentes que
merecem um estudo mais detalhado;
- Análise de negócios: Expansão de ideia, através da análise criativa, para
recomendações em termos de negócios concretos, incluindo as características do
produto, análise financeira, análise de risco, avaliação de mercado e programa para o
produto;
- Desenvolvimento: Transformação da ideia até então no papel em um produto
que possa ser demonstrado e produzido. Esse estágio focaliza-se em P&D e na
capacidade inventiva da empresa. Quando problemas inesperados surgem, novas
soluções e compensações são buscadas. Em muitos casos, os obstáculos são tão
grandes que não se consegue encontrar uma solução e o trabalho é abandonado ou
postergado;

49
- Testagem: Experimentos técnicos e comerciais necessários para confirmar as
avaliações técnicas e empresarias iniciais;
- Comercialização: Lançamento do produto com produção em grande escala
de venda, comprometimento da reputação e dos recursos da empresa.
Figura 8 - Mortalidade das ideias para
novos produtos (KERZNER, 2006)
Conforme o gráfico da Figura 8, à medida que o tempo transcorre no processo
de novos produtos, há um declínio na curva de ideias e finalmente mantêm-se
somente ideias razoáveis para o produto bem sucedido. Com isto, percebe-se que o
processo fica oneroso à medida que avança e, conclui-se que a maior parte dos gastos
concentra-se nos últimos estágios, tais como: desenvolvimento, teste e
comercialização. Vale a pena ressaltar que se faz necessária uma avaliação financeira
e empresarial para eliminar projetos de potencial limitado.
3.2.3.2 Avaliação Preliminar
A avaliação preliminar é basicamente uma análise econômica- financeira de
um projeto e ela pode ser dividida em duas etapas:

50
1º - Estudo de Exequibilidade;
2º - Análise de Custo / Benefício.
A finalidade do estudo de exequibilidade é verificar se o projeto é satisfatório
nos termos custos, segurança, comercialização e tecnologia. A organização pode
utilizar o apoio de consultores ou especialistas externos para este tipo de estudo.
Neste momento não é obrigatório a presença de um gerente de projeto, já que o
mesmo pode não ter o conhecimento técnico ou empresarial para contribuir.
Caso o projeto seja exequível e esteja alinhado ao PE da organização, ele
será agregado à lista de portfólio e, logo em seguida, será realizada a análise de
custo/benefício com a finalidade de entender os impactos dos benefícios, sejam eles
financeiros ou não.
-
Estudo de Exequibilidade Análise Custo/Benefício
Pergunta básica Podemos fazer? Devemos fazer?
Fase do Ciclo de Vida Pré-conceitual Conceitual
Seleção do gerente de projetos Ainda não Talvez
Análise
Qualitativa
• Técnica
• Custos
• Qualidade
• Segurança
• Legal
• Econômica
Quantitativa
• VPL
• DCF
• TIR
• RSI
• Suposições
• Realidade
Critérios de Decisão Adequação Estratégica Benefícios > Custos
Quadro 6 - Estudo de Exequibilidade e Análise de
Custo/Benefício (KERZNER, 2006)
Nesta etapa do processo, é necessário um grande número de informações para
a realização deste tipo de avaliação, e inevitavelmente pode tornar-se oneroso. É
esperado que neste momento, as estimativas de custo e benefícios sejam definidas e

51
classificadas da seguinte forma:
- Benefícios Tangíveis: Os recursos financeiros são razoavelmente
quantificados e mensurados;
- Benefícios Intangíveis: São mensuráveis, porém sem valor monetário e
podem ser identificados de forma subjetiva.
Já os custos são mais difíceis de mensurar e quantificar, porém devem ser
examinados os custos mínimos para efeito de comparação com benefícios.
Estes podem ser:
- Custos Operacionais;
- Custos futuros ou esperados;
- Custos intangíveis.
Outra estimativa que pode ser feita no processo de avaliação preliminar é a
estimativa de custo/hora, conforme o quadro sete.
Método
Utilizado
Tipo genérico Relacionamento
WBS
Precisão Tempo de
preparação
Paramétrico Estimativa
Inicial
De cima para baixo 25% a +75% Dias
Analogia Orçamento De cima para baixo 10% a +
25%
Semanas
Engenharia Definitivo Debaixo para cima 5% a + 10% Meses
Quadro 7 - Estimativa de custo/hora (KERZNER, 2006)
É importante ressaltar que na avaliação preliminar tudo deve ser devidamente
documentado, expondo claramente as informações mensuradas, tais como: restrições
e suposições relacionadas ao projeto.

52
3.2.3.3 Seleção Estratégica de Projetos
Basicamente a seleção estratégica é a determinação da adequação e
priorização dos projetos. Neste momento, se faz necessária a participação da alta
administração, pois os projetos impactarão diretamente no PE. A seleção de projetos
deve ser bem-sucedida. Para isto é necessário um bom sistema de informações,
considerado atualmente como uma grande carência dentro das organizações. São as
informações que dão poder de decisão para objetivos e nisto podemos citar:
necessidade do cliente e mercado; avaliações econômicas e seleção dos projetos.
Outra dificuldade é a delegação de tarefas ao setor de marketing, como por exemplo,
busca de oportunidades e inteligência comercial. Geralmente este setor possui uma
ideologia de busca de rentabilidade imediata e não analisa outras atividades que tem
implicações no longo prazo. Além de não possuir pessoas treinadas para comunicar-
se, como por exemplo, com P&D dos clientes e fornecedores.
Para a determinação de critérios de decisão, geralmente as empresas podem
ser: objetivas, subjetivas, quantitativas, qualitativas ou até mesmo, intuitivas. Os
critérios podem ser baseados conforme abaixo:
- Tecnologia semelhante;
- Marketing semelhante;
- Adequação a filosofia ou imagem da empresa;
- Adequação ao planejamento de longo prazo da empresa;
- Adequação as metas.
Os critérios de avaliação devem fazer total sentido para a organização.
Geralmente os executivos de seleção de projeto procuram auxílio de opiniões
especializadas antes de prosseguir. Para conseguir a informação mais rapidamente é
recomendável transformar os critérios em métodos de classificação.

53
Os mais comuns são mostrados a seguir nos quadros 8 e 9; e na figura 9.
Critérios Lucratividade Obtenção de
patentes
Capacidade de
Comercialização
Capacidade de
produção
Peso dos
Critérios
4 3 2 1
Quadro 8 - Peso dos critérios (KERZNER, 2006)
Projetos Escore de
Critérios 1
Escore de
Critérios 2
Escore de
Critérios 3
Escore de
Critérios 4
Escore de
Projetos Total
Projeto
D
10 6 4 3 69
Projeto
E
5 10 10 5 75
Projeto
F
3 7 7 10 63
Quadro 9 - Escore de critérios (KERZNER, 2006)
Escore total = ∑ (escore do critério x peso do critério)
*Escala: 10 = excelente; 1= inaceitável
Figura 9 - Lista de verificação para três projetos (KERZNER, 2006)

54
Figura 10 - Modelo de escala para projetos (KERZNER, 2006)
Figura 11 - Modelo de critérios para
projetos (KERZNER, 2006)
O processo de priorização de projetos é bastante complicado, visto que, é
necessário alinhar as principais expectativas dos interessados, como por exemplo,

55
rentabilidade e fluxo de caixa. Vale a pena ressaltar que é de grande valia considerar
os aspectos macro e microeconômicos, forças ambientais e necessidades dos
clientes. Há um balanceamento na adoção dos fatores na seleção e priorização dos
projetos. Existem casos que não devem ser tão agressivos, pois podem tornar-se
desastrosos. No entanto, no ramo industrial é necessário que assumam uma postura
agressiva para o combate da obsolescência e isto exige forte embasamento técnico.
3.2.3.4 Programação Estratégica
Atualmente é muito comum que as organizações se comprometam com
projetos que não possuem total disponibilidade de recursos e isto fatalmente acarreta
problemas de produtividade baixa, menores lucros e potencialização de conflitos
intermináveis no ambiente corporativo. Uma boa gestão da programação estratégica
direciona os projetos para recursos disponíveis e altamente qualificados. Para este
tipo de atividade, é necessário empregar tipos de planejamento, como por exemplo, o
planejamento agregado, que permite que a organização identifique o
comprometimento excessivo de recursos e evitando desperdício de tempo em projetos
sobre as quais a organização não possui capacidade adequada. Outro ponto a ser
citado é que, geralmente os projetos com mais recursos são avaliados somente numa
relação risco/compensação, o que não é tão eficiente quanto parece, pois o tempo de
retorno para atingir benefícios não é levado em consideração. Vale a pena ressaltar
também que o nível de tolerância para o risco é aplicado ao portfólio e não a um
projeto isolado, pois esta análise possibilita a distribuição eficiente dos recursos, de
modo que o risco do portfólio seja reduzido.
3.2.3.5 Análise de portfólio
Esta fase norteia os principais gerentes de projetos na avaliação da situação
do seu portfólio, nomeados como:
- Alto risco: Grandes quantidades de recursos são exigidas para cada projeto.
Isto caracteriza empresas que assumiram grandes projetos altamente lucrativos;
- Lucrativo: São adotados geralmente por organizações conservadoras que

56
assumem projetos de baixo risco e recursos de baixa qualidade;
- Equilibrado: Estes projetos são administrados em cada fase do ciclo de vida
do projeto, onde a qualidade dos níveis de recursos é administrada eficientemente.
Este cenário possibilita atingir as expectativas da alta administração.
Figura 12 - Conceito de rolling wave (KERZNER, 2006)
Ao ocorrer mudanças de escopo durante o projeto, é necessário realizar novas
estimativas das expectativas de forma oportuna. Para este tipo de atividade utiliza-se
o conceito de rolling wave (figura 12), ou seja, à medida que o processo de
conhecimento no projeto avança, é possível realizar estimativas precisas e melhorar
o planejamento, alinhando o projeto as expectativas iniciais.
3.3 Modelo Norberto de Oliveira Almeida
Em 1952, Harry Markowitz apresentou a Teoria Moderna de Portfólio (TMP),
criada inicialmente para auxiliar na tomada de decisões voltadas para o setor
financeiro. O principal objetivo da TMP é, dentro das limitações de opções,

57
proporcionar o máximo retorno e um risco mínimo. Este risco é o principal conceito
na TMP: ele é determinado pela variância ou desvio padrão (σ) dos valores históricos
de retorno do ativo coletados ao longo do tempo, permitindo tanto a realização de uma
avaliação da viabilidade em torno de um valor médio esperado para um ativo como o
cálculo do desvio padrão (risco) de uma séria histórica de retornos de um ativo.
A partir desta teoria, McFarian apresentou as bases do atual GPP para projetos
de Tecnologia da Informação (TI). McFarian observou que portfólios não balanceados
em termos de risco sofriam descontinuidade nas operações ou deixavam lacunas a
serem ocupadas pela concorrência.
Wheelwrigth and Clark introduziu um método mais organizado de controle de
gestão, denominado Plano de Projetos Agregados (PPA). O PPA proporciona às
empresas a possibilidade de colocar seus projetos atuais e futuros em um contexto
certo. Como os orçamentos e os recursos para desenvolvimento dos projetos são
definidos e limitados, este método pode ser utilizado pelas organizações para tomar
conhecimento de todos os seus projetos em execuções e também dos futuros.
O tema foi crescendo ao longo do tempo e ganhando espaço nos setores
organizacionais. Hoje as empresas que utilizam as técnicas de portfólio descrevem
um sucesso na gestão de projetos, desenvolvem critérios para avaliar ganho, perdas
e risco, assim como obter a melhor tomada de decisão para aumentar a rentabilidade
do negócio.
O crescimento do gerenciamento de projetos tem sido expressivo na última
década. As cobranças cada vez mais exigentes do mercado, o avanço tecnológico e
a restrita disponibilidade de recursos qualificados coagem as empresas a uma busca
sempre maior por inovação, competitividade e alcance de resultados mais
significativos.
Com isso, as empresas têm disponibilizado cada vez mais recursos no GPP
com o intuito de aperfeiçoar e aplicar os recursos, já que, de forma geral e direta,
projetos são criados para se alcançar benefícios à organização, ou seja, trazer

58
retornos de seus investimentos.
O Estudo de Benchmarking do Project Management Institute (PMI),
desenvolvido no Brasil desde 2003 e cujos resultados de 2009 contou com a
participação de 300 empresas de 12 setores, identificou a necessidade recorrente nas
empresas de se aplicar um sistema de melhoria contínua em gerenciamento de
projetos, programa e portfólio, ou seja, não há um método que verifique se os
benefícios e retornos estratégicos empresariais estão sendo atingidos e, mais ainda,
como fundamentar através dos resultados destes horizontes aos objetivos das
empresas.
Figura 13 - Existência de processo para monitoramento
do portfólio (ALMEIDA, 2011)
A figura 13, resultado do estudo mencionado, demostra claramente que 82%
das empresas não possuem um processo estruturado de monitoramento de portfólio.
Portanto, há evidente deficiência em se avaliar os benefícios e retornos estratégicos
das empresas e se há cumprimento efetivo dos objetivos da gestão aplica ao portfólio,
programas e projetos.
A fim de sanar esta situação-problema foi estabelecido o modelo de GPP
apresentado nesse capítulo. Conceitos como: o que é o sucesso de um projeto, quais
as métricas para se medir este sucesso e o alcance dos objetivos, devem estar muito
bem fundamentados para se assegurar que o gerenciamento aplicado pelas empresas

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