Este documento trata de um planejamento estratégico para a empresa WorkPar. Ele apresenta uma caracterização da empresa, revisão teórica sobre estratégia e planejamento estratégico, metodologia, análise dos dados coletados, proposta de um plano estratégico com missão, visão, valores e matriz SWOT, além de sugestões de melhorias.

1. RAFAEL SANTOS ADRIANO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E
PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS
FLORIANÓPOLIS
JUNHO 2011

2. RAFAEL SANTOS ADRIANO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA WORKPAR – REDES E
PARCERIAS DE NEGÓCIOS PARA TODOS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Graduação
em Administração de Empresas da
Faculdade de Ciências Sociais de
Florianópolis, como requisito à
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: MSc. Gustavo Gomes Bublitz
FLORIANÓPOLIS
JUNHO 2011

3. FOLHA DE APROVAÇÃO
Rafael Santos Adriano
Planejamento estratégico da empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios
para Todos
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em
Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais de Florianópolis,
como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração, submetido à
Banca Examinadora e considerado aprovado em __/__/___.
_____________________________________________________
MSc. Gustavo Gomez Bublitz
Orientador - Cesusc
_____________________________________________________
Prof. MSc. Cláudia Rita Petrus
Membro da Banca - Cesusc

4. Dedico esse trabalho primeiramente a Deus que
me deu saúde e a oportunidade de estudar.
Dedico também principalmente aos meus pais
que são as minhas referências e meus melhores
amigos, onde sempre me incentivavam a buscar
conhecimento e crescimento na vida. Dedico
também este trabalho a minha esposa Flávia
Vieira, e a todos os meus colegas que me
acompanharam em toda minha trajetória na
faculdade e nos momentos que compartilhamos.

5. AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade de poder estudar e
de batalhar para alcançar todos os meus sonhos e objetivos.
Agradeço também aos meus pais, Nilson e Elizabeth, que são o meu herói e heroína
da minha vida. A minha esposa Flávia, e a minha sócia e grande amiga Aline
Pascale Palma, agradeço do fundo do meu coração a todos, por terem paciência e
compreensão comigo durante esse período acadêmico.
Obrigado aos meus amigos, que me deram apoio em todas as dificuldades
acadêmicas e profissionais, especialmente ao meu amigo Thiago dos Santos da
Silva, Conrado A. Laurindo, Saulo Messias e Bruno Dutra Vieira que foram muito
importantes durante essa minha trajetória na faculdade.
Meus agradecimentos a todos os meus professores que dividiram um pouco de suas
experiências comigo, e especialmente agradeço ao professor Gustavo Gomez
Bublitz, que se tornou uma referência de profissional a ser seguido por mim, além de
ser um grande amigo que levarei para toda a minha vida.
E também agradeço a todas as pessoas que direta ou diretamente colaboraram para
o meu crescimento profissional e pessoal, e para a realização deste trabalho.
Muito obrigado.

6. RESUMO
O trabalho acadêmico de conclusão de curso buscou planejar e elaborar
estrategicamente os processos e as ações principais variáveis dos pilares que
sustentam as relações institucionais e mercadológicas com os mercados da
empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios Para Todos, tendo como
objetivo desse trabalho acadêmico de conclusão de curso propor a implantação do
planejamento estratégico da empresa WorkPar, baseados nos princípios da análise
de S.W.O.T e a ferramenta 5W2H O sucesso futuro da empresa WorkPar – Redes e
Parcerias de Negócios para Todos, relaciona-se com o que elas faz no presente e o
que ela aprendeu pelo passado, proporcionando às empresas, a possibilidade de
alcance de objetivos e metas de forma organizada, com foco de atuação ajustado,
equipe preparada a superação de novos desafios, para o crescimento institucional e
mercadológico da organização. De forma com que se utilizem profissionais
capacitados e com técnicas adequadas a empresa poderá se apresentar ao
mercado mais eficiente e competitivo perante seus concorrentes e se diferenciando
no seu ramo de atuação, possibilitando a abrir novas portas para grandes parcerias.
Palavras chave: Planejamento, Estratégia, Competitividade, S.W.O.T, 5W2H

7. ABSTRACT
The academic work of completing the course sought to strategically plan and develop
the processes and actions main variables of the pillars supporting the institutional
relations and marketing company with markets WorkPar - Network and Business
Partners For All, with the aim of this scholarly work completion of course propose the
implementation of the strategic planning WorkPar, based on the principles of SWOT
analysis and the tool 5W2H the future success of the company WorkPar - Network
and Business Partners for All, is related to what they do at present and what she
learned from the past, offering companies the possibility of achieving goals and
objectives in an organized, focused set of performance, the team prepared to new
challenges for the growth of institutional and marketing organization. In order to use
that trained professionals with appropriate technical company can present to the
market more efficient and competitive against its competitors and differentiating
themselves in their field of expertise, enabling to open new doors to great
partnerships.
Keywords: Planning, Strategy, Competitiveness, S.W.O.T, 5W2H

8. LISTA DE SIGLAS
S.W.O.T – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats)
5W2H – O quê (What), Quem (Who), Pra Quem (For who), Quando (When), Onde
(Where), Por quê (Why) e Como (How)

9. LISTA DE FIGURA
Figura 1: Organograma WorkPar .............................................................................. 27
Figura 2: Elementos do ambiente externo ................................................................. 30
Figura 3: Análise interna que conduzem a vantagem competitiva ............................ 43
Figura 4: Modelo do processo Estratégico ................................................................ 51
Figura 5: Ciclo de vida do setor ................................................................................. 53
Figura 6: Missão da empresa .................................................................................... 56
Figura 7: Conceituação geral da função controle ...................................................... 64

10. LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos ....... 21
Tabela 2: O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos ............................................. 31
Tabela 3: Modelo das Cinco Forças de Porter .......................................................... 32
Tabela 4: Os quatro tipos de recursos tangíveis ....................................................... 45
Tabela 5: Os quarto tipos de recursos intangíveis .................................................... 46
Tabela 6 – Matriz S.W.O.T. ....................................................................................... 48
Tabela 7: Exemplo da repartição dos quadrantes da matrizz de S.W.O.T ................ 79
Tabela 8: Primeiro quadrante da matriz de S.W.O.T ................................................. 82
Tabela 9: Segundo quadrante da matriz de S.W.O.T ................................................ 85
Tabela 10: Terceiro quadrante da matriz de S.W.O.T ............................................... 88
Tabela 11: Apresentação dos resultados entre o cruzamento dos fatores ................ 93
Tabela 12: Tabela baseada no conceito 5W2H CONSONNI (2005) ......................... 96

11. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA .................................. 13
1.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar .................................................. 14
1.1.2 Pergunta da pesquisa ................................................................................. 14
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo Geral.............................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 15
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 15
1.4 ESTRUTURA CAPITULAR .............................................................................. 16
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 17
2.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 18
2.1.1 Concorrência e Ambiente Competitivo ..................................................... 18
2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................... 19
2.3 PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS ...................................................... 20
2.3.1 E-deas .......................................................................................................... 22
2.4 FORÇA DE TRABALHO .................................................................................. 23
2.5 CLIENTES E MERCADOS .............................................................................. 23
2.6 FORNECEDORES E INSUMOS ...................................................................... 24
2.7 SOCIEDADE .................................................................................................... 24
2.8 PARTES INTERESSADAS .............................................................................. 25
2.9 AMBIENTE COMPETITIVO ............................................................................. 25
2.10 DESAFIOS ESTRATÉGICOS ........................................................................ 25
2.11 ASPECTOS RELEVANTES ........................................................................... 26
2.12 ORGANOGRAMA .......................................................................................... 27
3 REVISÃO TEÓRICA........................................................................................... 28
3.1 CONCEITOS PRELIMINARES ........................................................................ 28
3.1.1 Estratégia ..................................................................................................... 28
3.1.2 Análise do Geral do Ambiente ................................................................... 29
3.1.3 Análise do setor .......................................................................................... 31
3.1.3.1 Ameaça de novos entrantes: .................................................................................... 33
3.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores: ...................................................................... 34
3.1.3.3 Poder de barganha dos compradores: ...................................................................... 34
3.1.3.4 Ameaça de produtos substitutos: ............................................................................. 36
3.1.3.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: ..................................................... 36
3.1.4 Vantagem Competitiva ............................................................................... 37
3.1.5 Retorno Acima da Média ............................................................................ 38
3.1.7 Planejamento Estratégico .......................................................................... 39
3.2 ANÁLISE DE S.W.O.T ..................................................................................... 41
3.2.1 Ambiente Externo ....................................................................................... 42
3.2.2 Ambiente Interno ......................................................................................... 43
3.2.3 Matriz de S.W.O.T ........................................................................................ 47
3.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA...................................................................... 51
3.3.1 Missão .......................................................................................................... 54
3.3.2 Visão ............................................................................................................ 56
3.3.3 Valores ......................................................................................................... 58
3.3.4 Objetivos ...................................................................................................... 58

12. 3.3.5 Metas ............................................................................................................ 61
3.3.6 Ações estratégicas ..................................................................................... 62
3.4 CONTROLE E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGICA............................................. 64
3.4.1 5W2H ............................................................................................................ 65
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................... 67
4.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA.................................................................... 67
4.2 DEFINIÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA ............................ 69
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO ........................ 70
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................... 70
5.1.1 Oportunidades de Melhorias ...................................................................... 70
5.1.2 Forças .......................................................................................................... 71
5.1.3 Pontos Fortes .............................................................................................. 72
5.1.4 Pontos Fracos ............................................................................................. 72
5.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .............................................................. 73
5.2.1Oportunidades.............................................................................................. 73
5.2.2 Ameaças ...................................................................................................... 74
5.2.3 Pontos Fortes .............................................................................................. 75
5.2.4 Pontos Fracos ............................................................................................. 76
6 PROPOSIÇÃO DE UM PLANO ABORDANDO ESTRATÉGIAS E SUGESTÕES
............................................................................................................................... 77
6.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES ......................................................................... 77
6.1.1 A Missão Da WorkPar É: ............................................................................ 77
6.1.2 A Visão Da WorkPar É: ............................................................................... 78
6.1.3 Os Valores Da WorkPar São: ..................................................................... 78
6.2 MATRIZ DE S.W.O.T ....................................................................................... 79
6.3 CONTROLE E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................................... 94
7 SUGESTÕES DE MELHORIAS ......................................................................... 98
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 99
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 101

13. 13
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será apresentado a contextualização do tema e
problemática, dos objetivos geral e específicos, justificativa e estrutura capitular.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA
Um dos fatores relevantes da administração que muitas empresas pecam
independentes do seu porte é a ausência de planejamento estratégico que é um
diferencial competitivo importantíssimo para se destacar perante as outras empresas
que atuam no mesmo segmento.
Planejar estrategicamente implica em identificar e fazer uma profunda
reflexão sobre todos os fatores organizacionais da empresa e, além disso, ela precisa
estar disposta a promover as mudanças de melhorias necessárias para o seu
crescimento.
A metodologia tradicional, clássica, ensinada pelos gurus da administração,
apresenta certa complexidade na aplicação, especialmente para as micro e pequenas
empresas que na maioria das vezes não tem a cultura de planejamento desenvolvida,
não tem recursos suficientes para investimentos em curto prazo e não tem tempo
para recuperação de caixa com o que precisará ser implementado.
Estudo de mercado, análise da competitividade, verificação das ameaças e
das oportunidades de melhoria, são alguns dos parâmetros para o plano de ação e
para definição de objetivos e metas para a organização.
O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial, que necessita de
continuidade na sua aplicação, de acompanhamento das metas e seu sucesso
depende do envolvimento de toda a empresa. A sensibilização começa pelas
lideranças da empresa e se isso não acontecer, o planejamento ficará sem
responsáveis e sem propósito.

14. 14
1.1.1 O planejamento estratégico na WorkPar
A WorkPar desenvolve e articula negócios em rede, com espírito de
cooperação estratégica entre os parceiros e integrantes, para que todos tenham as
mesmas oportunidades de alcançar seus objetivos e resultados.
No portfólio da empresa estão produtos específicos para atendimento as
micro e pequenas empresas, bem como consultorias para empresas de maior porte,
focadas na expansão de mercado.
Com este foco, a ausência do planejamento estratégico na WorkPar, pode
gerar uma desordem organizacional, devido as conseqüências negativas de curto
prazo, onde este trabalho propõe a realização do planejamento estratégico na
empresa, com um horizonte de curto e médio prazo, mais adequado aos negócios da
empresa e ao ambiente em que ela está inserida.
Considera-se neste trabalho o curto prazo sendo até 12 meses e médio
prazo até 24 meses.
1.1.2 Pergunta da pesquisa
Ante ao exposto, pergunta-se: Qual a viabilidade de implantação do
planejamento estratégico na WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos,
buscando à melhoria da gestão organizacional?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Elaborar o planejamento estratégico para a empresa WorkPar – Redes e
Parcerias de Negócios para Todos.

15. 15
1.2.2 Objetivos Específicos
 Realizar análise dos ambientes interno e externo da empresa
WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, mediante a matriz
de S.W.O.T e a ferramenta 5W2H;
 Elaborar a missão, visão e valores para WorkPar – Redes e Parcerias de
Negócios para Todos, e verificar se estão de acordo com o foco de atuação
definido;
 Desenvolver plano de ações de curto e médio prazo com estratégias
e metas factíveis em um horizonte de até 24 meses;
1.3 JUSTIFICATIVA
As motivações que justificam o desenvolvimento deste trabalho de
conclusão de curso iniciam na a importância da elaboração do planejamento
estratégico para a empresa WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, a
fim de que a empresa tenha mais claro aonde deseja chegar e qual o caminho que irá
escolher para alcançar este objetivo.
Ainda como motivação para o trabalho está o desenvolvimento de
estratégias que elevem as ações da empresa para níveis menos operacionais, mais
objetivas e adequadas para uma micro empresa.
Neste trabalho, as questões organizacionais da empresa estudada,
aparecerão diretamente como pontos cruciais a serem desenvolvidos para o alcance
dos resultados corporativos estabelecidos.
A metodologia utilizada neste trabalho de desenvolvimento de
planejamento estratégico da WorkPar propõe aplicação de conhecimentos teóricos
adquiridos ao longo da faculdade, com destaque para planejamento estratégico e no
plano de ação.
O planejamento estratégico proposto irá considerar o porte e o tempo de
vida da empresa, no que diz respeito à complexidade da metodologia aplicada, porém

16. 16
irá fazer uma profunda reflexão sobre cada aspecto relevante no contexto empresarial
da WorkPar.
1.4 ESTRUTURA CAPITULAR
Este trabalho está organizado em cinco capítulos:
No primeiro encontra-se a introdução, composta da contextualização do
tema e do problema, os objetivos, gerais e específicos, a justificativa e a organização
da pesquisa.
No segundo, está a caracterização da empresa através de seu perfil, que
contém as características básicas do local estudado e o diagnóstico organizacional.
O terceiro capítulo é composto pela revisão teórica, onde são apresentados
os seguintes tópicos: conceitos preliminares, análise de S.W.O.T e controle e
execução da estratégia.
No quarto capítulo será apresentada a metodologia aplicada para o
delineamento de pesquisa e a definição do universo e amostra da pesquisa.
No quinto capítulo, apresenta-se a descrição e análise dos dados e suas
interpretações de acordo com a realidade da empresa WorkPar.
No sexto capítulo apresentam-se a missão, visão e valores da WorkPar,
como também a aplicação da matriz de S.W.O.T, demonstrando os indicadores
mediante os cruzamentos desta matriz. Conseqüentemente, será apresentado o
controle e execução da estratégia utilizando a ferramenta 5W2H.
No sétimo e oitavo capítulo estão às sugestões de melhorias e
considerações finais respectivamente e por fim, referências bibliográficas.

17. 17
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo aborda os aspectos referentes à organização descritos sobre
a caracterização e a descrição da empresa. As informações apresentadas a seguir,
foram obtidas mediante informações internas da organização.

18. 18
2.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu para se
tornar uma parceira importante para o desenvolvimento institucional e comercial de
empresas de todos os segmentos e portes.
Para isso, a WorkPar traz ao mercado brasileiro, consultoria, programas de
desenvolvimento empresarial e projetos para a formação de redes estratégicas e para
a expansão de mercado em qualquer estado do Brasil.
Com soluções objetivas e direcionadas de acordo com o negócio e o porte
da empresa, a WorkPar apóia as empresas e instituições brasileiras no seu
desenvolvimento por meio de implementação e melhorias de processos e ferramentas
de gestão para o alcance dos resultados desejados.
Planejamento, articulação de negócios e execução de ações estratégicas
são os principais instrumentos de trabalho da WorkPar em parceria com as empresas.
2.1.1 Concorrência e Ambiente Competitivo
Hoje em dia muitas companhias estão familiarizadas com a idéia de
“declarações da missão” como uma articulação da visão do negócio. A declaração da
missão proderá definir o propósito do negócio e seus limites e suas aspirações
(CHRISTOPHER 1992).
Encontrar organizações que possuem esta declaração para o negócio
como um todo e seus componentes-chave. O que algumas companhias descobriram
é que podem haver beneficios significativos, decorrentes da declaração da missão de
serviço do cliente.(CHRISTOPHER 1992, p. 192)
A WorkPar – Rede e Parcerias de Negócios para Todos, nasceu no ano de
2010 para se tornar uma parceira importante para o desenvolvimento institucional e
comercial de empresas de todos os segmentos e portes.
O principal aspecto do ambiente competitivo da empresa alvo de estudo
deste trabalho, é a definição de consultoria, não como conceito, mas como tipo de
serviço a ser oferecido, pois esta expressão está muito comum no cotidiano

19. 19
empresarial, mercadológico e significa a aplicação de vários tipos de serviços, em
todos os segmentos, para todos os tipos de empresas.
Neste sentido, a WorkPar definiu um produto específico, formatado para
alcançar uma fatia de mercado desassistida, que são as micro e pequenas empresas
de Santa Catarina. Este produto, na realidade é um programa que oferece 4 (quatro)
categorias de serviços essenciais. Ele chama-se E-DEAS e tem como essência a
formação de uma rede de negócios.
A WorkPar propõe as empresas a expansão de mercados, seja por meio
do E-DEAS ou por outro projeto de crescimento empresarial.
2.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
A história da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos começou
a partir de um desejo de liberdade empresarial e profissional, aonde, por mais
“romântico” que pudesse ser seu objetivo mercadológico, ele seria aplicado na prática
e acreditassem ou não, este sonho tinha estratégias e foco estabelecidos.
Em 2010 a sócia-fundadora Aline Pascale, Bacharel e Publicidade e
Propaganda e especialista em Gestão Empresarial e Marketing, saiu da empresa
aonde era funcionária e criou a WorkPar.
Com essência absolutamente empreendedora, a WorkPar logo ganhou mais
sócios e parceiros que tem consciência e as melhores características cooperativas,
possuem o envolvimento e comprometimento necessário para cumprir os
compromissos e alcançar os objetivos.
Ao longo dos meses e das tentativas, a WorkPar conseguiu definir melhor seu
foco, portfólio, público-alvo e estratégias, porém a aplicação destas questões ainda
mutantes, adaptáveis e ajustáveis até atingirem a maturidade dos processos
necessários.

20. 20
2.3 PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, é estruturada da
seguinte forma:
1. Planejamento e Negócios
2. Desenvolvimento Organizacional
3. Desenvolvimento Humano e Profissional
4. Projetos e Empreendedorismo
5. Administrativo Financeiro (área meio)
Cada uma destas cinco partes se caracteriza em uma área de negócios
que tem seu próprio portfólio orientado pelo foco único da empresa, que é:
 Desenvolver empresas e suas possibilidades de negócios para expansão
de mercado e evolução de resultados.
Esta definição auxiliou ainda, outra definição da empresa, que foi a de que
aspectos estariam e evidencia no seu trabalho. Assim, comunicação, capacitações,
pessoas e processos, se tornaram a base do seu portfólio atual.
A seguir, estão relacionados os temas de consultorias e treinamentos
elaborados pela empresa e o programa de desenvolvimento de micro e pequenas
empresas, desenvolvido pela WorkPar.

21. 21
PRODUTOS/SERVIÇOS WORKPAR
Áreas de Serviços (consultorias e treinamentos abertos e in
negócios company)
 Desenvolvimento e acompanhamento do programa de estágio;
Desenvolvimento  Desenvolvimento de Estágio;
Humano e Pessoal  Desenvolvimento Humano e Profissional em empresas inovadoras;
 Desenvolvimento de líderes na pequena e média empresa;
 Desenvolvimento de equipes na pequena e média empresa;
 Desenvolvimento de liderança na geração “Y”;
 Um estranho ninho. Aprendendo com as diferenças (inserção de
deficientes intelectuais nas empresas);
 Estruturação de Sistema de encaminhamento de estudantes ao mercado
de trabalho por meio do estágio ou emprego – voltado para instituições de
ensino.
Segurança do Trabalho
 Formação e treinamento de Brigada de Emergência;
Desenvolvimento  CIPA: Comissão interna e prevenção de acidentes;
 Curso de auditor interno;
Organizacional  Prevenção e combate de incêndio;
 Primeiros socorros;
 NR10;
 Treinamento de Guincheiros.
Projetos e  Elaboração de projetos e captação de recursos públicos;
Empreendedorismo  Gestão Documental nas empresas.
 Comunicação e marketing para micro e pequenas empresas;
Gestão de  Noções e praticas de planejamento estratégico para empresas de
pequenos portes;
Negócios
 Relações com o mercado para a competitividade;
 Expansão de negócios estaduais e interestaduais.
Tabela 1: Produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos
Fonte: Autor (2011)
Os produtos da WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos
apresentados na tabela 1 são realizados conforme processos de negócios
devidamente estruturados, mapeados e disseminados entre os sócios e
colaboradores da empresa.
Todas as áreas oferecem serviços nas modalidades consultorias/projetos e
treinamentos com o objetivo de disseminar as informações sem criar dependências do
cliente com a empresa.
A WorkPar oferece os serviços de consultoria para as empresas com o
intuito de desenvolver uma rede de parcerias entre empresas como o mesmo objetivo.
A seguir será apresentado o programa E-DEAS desenvolvido pela empresa
WorkPar, voltado para empresas de micro e pequeno porte.

22. 22
2.3.1 E-deas
É um programa associativo criado pela WorkPar com o objetivo essencial
de apoiar o desenvolvimento contínuo de empresas de menor porte, onde
disponibiliza ferramentas de gestão que atendem necessidades do dia-a-dia das
empresas, que são de fácil acesso tanto financeiro, como operacional.
O programa tende a formar uma rede empresarial de apoio e fortalecimento
dos relacionamentos comerciais, onde sistematiza e potencializa negociações de
compra e venda de serviços, produtos e matérias primas entre os parceiros
integrantes do programa.
O publico alvo do E-DEAS são empresas de micro e pequeno porte, que
precisam de serviços essenciais para o seu dia-a-dia, para a gestão e o
desenvolvimento dos negócios, mas que não tem recursos suficientes para
contratação de consultorias.
Os serviços oferecidos se dividem nas quarto categorias seguintes:
 Categoria 1:
Educação corporativa: cursos, treinamentos, capacitações e palestras,
captação de fornecedores;
 Categoria 2:
Eventos:feiras, encontros e reuniões de negócios entre os associados;
 Categoria 3:
Serviços: criação e layout (design e publicidade), mídia, publicidade
promocional;
 Categoria 4:
Recrutamento e seleção de colaboradores e estagiários;
As vantagens oferecidas para os integrantes do programa E-DEAS são as
mais variadas e vantajosas, entretanto cita-se as informações e serviços que auxiliam
os negócios da empresa, capacitações para enfrentar um ambiente mais competitivo,
divulgação de produtos e serviços para outras empresas, integrar uma rede
colaborativa de negócios que facilitam o desenvolvimento e crescimento dos negócios

23. 23
da empresa por meio da troca de experiências e informações e preparar a empresa
para a possibilidade de novos negócios.
Os benefícios colhidos para os integrantes do programa E-DEAS destaca-
se como sendo o acesso a serviços essenciais mais baratos e acessível a realidade
das micro e pequenas empresas, oferece a qualidade necessária para cumprir os
objetivos da empresa e oferece agilidade com entregas em curto prazo.
2.4 FORÇA DE TRABALHO
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, tem sua força de
trabalho composta por colaboradores e sócios da organização.
Sua equipe tem 5 sócios, 3 colaboradores diretos e 3 indiretos e todos
participam da estruturação de processos, divulgação da empresa e captação de
clientes e negócios.
2.5 CLIENTES E MERCADOS
Os clientes da WorkPar são pequenas e medias empresas que necessitam
de auxílio para crescer como organização e no seu segmento. Para atender esta
necessidade, o desenvolvimentos da expansão dos seus negócios dentro das suas
condições, a WorkPar criou o Programa E-DEAS que tem seu público como as micros
e pequenas empresas.
De acordo com a sua Missão, a WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios
para Todos, trabalha para firmar parcerias que contribuam para o desenvolvimento
das empresas de todos os segmentos e portes, visando sempre soluções objetivas e
direcionadas. Desta forma, o negócio da WorkPar se consolida com a articulação de
negócios em rede cooperativa e no desenvolvimento empresarial institucional e
mercadológico.

24. 24
2.6 FORNECEDORES E INSUMOS
Identificam-se como pontos fracos da WorkPar a necessidade de ter um
processo de aquisição adequado para que possa fazer comparação de preços entre
os fornecedores e a avaliação do fornecedor que entregou o produto e/ou serviço,
fazendo dessa maneira um índice para ter uma avaliação dos fornecedores potenciais
e daqueles que precisam ser feito uma capacitação para melhoria dos seus produtos
e/ou serviços.
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, por ser uma
micro empresa e muito jovem no mercado, ainda não tem definidos seus fornecedores
potenciais, entretanto, suas necessidades são atendidas por fornecedores locais,
adotando sempre o fator custo benefício.
2.7 SOCIEDADE
A sociedade é atendida pela WorkPar com a promoção de ações
importantes de parceiros e isto é visto como uma oportunidade de negócios para a
empresa. Enquanto ameaças neste quesito, a empresa ainda não identificou
nenhuma e procura ser parceira de ações escolhidas a fim de relacionar sua marca e
imagem a fatores de ganhos sociais.
As colocações acima, materializam-se com a parceria recém formada com
o Instituto Lixo Zero Brasil, a fim de promovê-lo, bem como de promover o conceito
como negócio e como iniciativa cidadã.

25. 25
2.8 PARTES INTERESSADAS
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, considera como
partes interessadas, as empresas parceiras, sociedade, formadores de opinião e
coletivos empresariais, especialmente. Com isto, busca o seu crescimento tanto
institucional como mercadológico.
Para alcançar as partes interessadas, a empresa utiliza canais de
comunicação de baixo custo e de alcances específicos, como internet, e-mail
marketing e redes sociais.
O contato com a imprensa e formadores de opinião acontece
especificamente em determinadas situações demandantes destes contatos.
2.9 AMBIENTE COMPETITIVO
A WorkPar – Redes e Parcerias de Negócios para Todos, identifica seus
concorrentes com facilidade e em todas as suas áreas é possível verificá-los, porém
diretamente não afetam o negócio e a WorkPar busca a diferenciação no mercado
mediante a qualidade em seus serviços, preço acessível e baixo nível de
complexidade para seus clientes e parceiros.
Identifica-se como pontos fortes da WorkPar a capacidade de articulação e
de formação de rede de parcerias, que torna a empresa consistente e competente
neste quesito.
O ambiente competitivo da empresa compõem com a criação do Programa
E-DEAS, por exemplo, o atendimento a uma fatia muito grande de empresas
carentes, sem suporte nos serviços que o Programa oferece, afasta a possibilidade de
grandes ameaças e torna a WorkPar interessante para seu parceiros credenciados.
2.10 DESAFIOS ESTRATÉGICOS

26. 26
Os principais desafios estratégicos da WorkPar – Redes e Parcerias de
Negócios para Todos, estão na captação de clientes potenciais para o Programa E-
DEAS e na expansão de negócios de clientes parceiros como o Portal Educativo
Kademi que contratou a empresa para sua introdução no mercado catarinense.
O Kademi é uma plataforma educacional, voltada para estimular o jovem
com idade entre 7 à 12 anos a continuar estudando fora da escola, em um ambiente
lúdico e educacional.
Entre os desafios estratégicos, estão também a ampliação da rede de
parcerias a ponto de estabelecer uma cadeia produtiva competente e que o ganha-
ganha nos negócios seja claro e prioridade para todos.
2.11 ASPECTOS RELEVANTES
Na sua atuação, os aspectos relevantes atuais dos negócios da WorkPar,
estão concentrados na sua infra-estrutura e em pessoal, especialmente pela
necessidade de girar novos negócios com expectativas de sustentabilidade da
empresa e abertura de novos negócios.
Neste sentido, a empresa precisa estar concentrada na sua capacidade de
entrega do que vende, pois este é o principal fator de estruturação e fortalecimento da
empresa no mercado em que atua.

27. 27
2.12 ORGANOGRAMA
Figura 1: Organograma WorkPar
Fonte: Autor (2011)

28. 28
3 REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo do trabalho de conclusão de curso presente, serão
abordados os fundamentos acadêmicos relevantes ao tema abordado. Nestes estão
os conceitos de estratégia, análise de cenários, definição de missão, visão, valores e
fatores críticos, definição de objetivos, metas, ações e suas perspectivas, criação de
controles e execução do planejamento estratégico.
3.1 CONCEITOS PRELIMINARES
Este trabalho apresentará conceitos com objetivo de esclarecer os
principais termos utilizados neste trabalho, no intuito de interagir o leitor sobre os
assuntos que serão abordados.
3.1.1 Estratégia
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla de um modo como uma empresa irá competir
entre as organizações, pois em um ambiente instável e competitivo, aspectos vitais
como saber onde a organização está inserida e onde anseia chegar é de suma
importância para a sobrevivência de uma organização. (PORTER, 2005).
Ghemawat (2007) diz que o conceito de estratégia originou na Grécia
antiga, com o significativo de magistrado ou chefe militar. Com o passar dos tempos
esse estudo foi se aperfeiçoando, entretanto, continuou sendo direcionado para os
militares. Mas na revolução industrial, houve uma incrementação desse conceito para
se adequar dentro das organizações passando a estratégia ser vista com outros
olhos, como uma maneira para buscar competitividade industrial.
Seguindo uma ordem cronológica, para com Wright, Kroll E Parnell (2000)
o conceito de estratégia, iniciou em meados do século XX, pela necessidade de ter

29. 29
um estudo sobre a educação em administração, que interagisse finanças,
contabilidade, economia, marketing e administração. Dessa forma, nasce a disciplina
chamada “Política de Negócios”, que, tempos depois engloba outras concepções
como macro ambiente da empresa, objetivos gerais, missão, entre outros, passando a
denominar-se administração estratégica. Entretanto, o estudo da administração
estratégica, considera-se como um fator vital para o administrador de empresas, pois
incentiva a obter uma visão mais ampla do negócio administrado, aumentando sua
capacidade percepção dos fatores externo e interno da organização, proporcionando
com assertividade um verdadeiro líder organizacional, no entanto o objetivo se
descreve a seguir.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 144) “estratégia é um conjunto
integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as
competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva”.
Dessa forma, o sucesso das organizações, depende das ações estratégias
e de uma da missão e objetivo que a empresa buscará conseguir mediante seus
parceiros, no entanto deve-se observar os interessados na organização desde
clientes à fornecedores..
3.1.2 Análise Geral do Ambiente
A análise geral tem como verificar as situações internas da organização e
os fatores externos, destes pode interferir em diversos aspectos relevantes e
importantes para a organização. Uma boa análise do ambiente onde a organização
está inserida, faz com que tenha o conhecimento sobre suas ações que ela deve
efetuar para cata situação.
Para falar sobre a analise geral do ambiente, é necessário saber que, o
ambiente geral é constituído dos elementos de alcance mais amplo na sociedade que
influenciam o setor e as empresas correlatas, onde se agrupam em seis segmentos
ambientais como descritos a seguir: demográfico, econômico, político-legal,
sociocultural, tecnológico e global. (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2006).
A figura abaixo demonstra na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2006) de
maneira sintetizada o ambiente externo na organização:

30. 30
Econômico
Demográfico Sociocultural
Ambiente do Setor
(ou da indústria)
Ameaças de novos entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores
Produtos Substitutos
Intensidade da rivalidade
______________________
Ambiente do concorrente
Global
Político-legal
Tecnológico
Figura 2: Elementos do ambiente externo
Fonte: Hitt Ireland e Hoskisson (2005, p. 50)
Para a melhor compreensão de cada elemento, Hitt, Ireland e Hoskisson
(2005) detalham cada segmento e elemento na tabela abaixo:
O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
 Segmento Demográfico  Tamanho da população  Composto étnico
 Estrutura etária  Distribuição da renda
 Segmento Econômico  Distribuição geográfica  Taxa da poupança individual
 Taxas de inflação  Taxas de poupança
comercial
 Produtos interno bruto
 Segmento Político-Legal  Leis antitruste  Leis trabalhistas de
 Leis tributárias treinamento
 Filosofia de  Filosofia e políticas
desregulamentação educacionais
 Segmento Sociocultural  A mulher na força de  Questões ambientais
trabalho  Mudanças nas preferências

31. 31
 Diversidade da força de de trabalho e carreira
trabalho  Mudanças nas preferências
 Atitudes em relação a relacionadas com as
qualidade de vida características de produtos e
profissional serviços
 Segmento Tecnológico  Inovação de produto  Enfoque das despesas em
 Aplicações dos Pesquisa e desenvolvimento
conhecimentos do governo e da iniciativa
privada
 Novas tecnologias de
comunicações
 Segmento Global  Eventos políticos  Países recém-
importantes industrializados
 Mercados globalizados  Atributos culturais e
críticos institucionais diferentes
Tabela 2: O Ambiente Geral: Segmentos e Elementos
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 50)
Dessa forma, é perceptível que o acompanhamento constante do ambiente
geral, faz precaver e auxiliar as organizações a tomar decisões sobre suas ações.
Medidas como essa, estimulam as organizações a ficarem atenta as constantes
mudanças do mercado e do mundo, como se prevenindo das possíveis ameaças e se
destacando com seus diferenciais competitivos, como será abordado no item 3.1.4.
3.1.3 Análise do setor
Para se definir os fatores externos que podem favorecer as organizações,
deve se estudar conseqüentemente após a analise do ambiente geral, o ambiente do
setor, que será abordados assuntos mais próximos as organizações e onde ela está
inserida incluindo os fatores influentes sobre ela.

32. 32
No entanto para se entender a analise do setor, percebe-se que a
definição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 51), fala que o ambiente do setor é:
[...] representado pelo conjunto de fatores – a ameaça de novos entrantes,
fornecedores e o poder de barganha dos compradores, produtos substitutos e
o grau de intensidade da rivalidade entre os concorrentes – que exerce
influência direta sobre a empresa, suas ações e reações competitivas.
Complementa-se a definição de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) tendo o
desafio de localizar uma posição em um setor no qual uma empresa possa influenciar
favoravelmente esses fatores ou se defender com a eficácia da influencia destes, ou
seja, quanto maior a capacidade da companhia em influenciar favoravelmente o
ambiente de seu setor, maior será a probabilidade de auferir retorno acima da média.
A analise do setor relaciona-se com a análise dos cincos elementos, onde
também ficaram conhecidas como “cincos forças de Porter”. Esse modelo foi criado
para fazer o diagnóstico e avaliação da rentabilidade estrutural de um setor,
analisando sua lógica, ou seja, quanto maior a sua força, menor será a rentabilidade
da empresa, no entanto, também pode se dizer em outras palavras que os fortes
concorrentes, fornecedores e compradores que queiram colocar um produto no
mercado onde tenham muitos produtos substitutos, este por sua vêz será um setor
que não trará muita rentabilidade (FERNANDES; BERTON, 2006).
A figura abaixo, mostra o modelo as cincos forças de portes na visão de
Fernandes; Berton (2006).
ENTRANTES POTENCIAIS
Concorrentes na
Indústria
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas
SUBSTITUTOS
Tabela 3: Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: Fernandes e Berton (2006, p. 70)

33. 33
Porter (2005) foi o criador deste modelo, entretanto, para Porter (1999) diz
que esse modelo determina a rentabilidade de um setor, fazendo com que tenham
elementos de importância em escala maior na elaboração das formulações
estratégicas. Porter (2005) também diz que o posicionamento da organização diante
do modelo das cinco forças, estabelece o enfretamento do ambiente setorial a seu
favor, onde os executivos das organizações devem compreender esses fatores, pois
determinam as particularidades do ambiente
Desse modo, o modelo apresentado na figura 2, pode ser mais analisado
profundamente com as considerações a seguir:
3.1.3.1 Ameaça de novos entrantes:
Grandes barreiras e/ou expectativas de sérias retaliações reduzem a
ameaça de entrada (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 60)
As ameaças de novos entrantes para Porter (1999, p. 29) diz que os novos
entrantes em um setor trazem novas capacidades, sendo o desejo de ganhar
participação no mercado e, em geral recursos substanciais para a organização.
No entanto, para Fernandes e Berton (2006), é um mercado muito atrativo,
onde não existem barreiras relevantes, entretanto, corre-se o risco de entrada de
novos concorrentes, entretanto, as novas empresas se previnam nos aspectos de
barreiras de entrada em economia de escala, diferenciação de produtos, necessidade
de capitais, custo na organização para mudanças, alteração nos canais de
comunicações, desvantagens em custos individuais em escala e políticas
governamentais e de retaliação esperada de empresas que já estão ativas no
mercado.

34. 34
3.1.3.2 Poder de barganha dos fornecedores:
Os fornecedores podem gerar e buscar alcançar a lucratividade de um
setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços. Estas
condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas
que tornam os compradores poderosos (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 68).
Hitt, Ireland e Hoskisson (2005, p. 73), diz que os fornecedores se
entendem como sendo:
O aumento de preços e a redução da qualidade dos produtos vendidos são
meios em potencial através dos quais os fornecedores podem exercer o seu
poder sobre as empresas que concorrem em uma dada indústria. Caso ela se
mostre incapaz de superar os aumentos de custos através de sua estrutura
de preços, o seu lucro será reduzido pela ação do fornecedor.
Os fornecedores poderosos, segundo Porter (1999, p. 34), dispõem de
condições de espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os
aumentos de custo no próprio preço.
Desse modo, observa-se que em um extremo, uma organização pode
operar de forma bastante lucrativa um setor com grandes barreiras de entrada, baixa
intensidades de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos.
Por outro lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada,
concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores
fortes, sofreria uma forte pressão para gerar um lucro adequado (WRIGHT, KROLL E
PARNELL, 2000)
3.1.3.3 Poder de barganha dos compradores:
Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividades
daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando uma
empresa contra a outra (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p. 67)
De acordo com, Hitt Ireland e Hoskisson (2005) os compradores se tornam
poderosos quando se juntam em determinados grupos para juntos conseguirem

35. 35
diminuir seus custos, no entanto, esses resultados são alcançados incentivando-se a
realização de batalhas competitivas entre as empresas dos setor, tornando o cliente
(grupo de compradores) poderoso nos seguintes aspectos:
 Estiver adquirindo grande parte do total da produção do setor;
 O produto que estiver sendo adquirido de um setor responder por uma
parcela significativa dos custos do comprador;
 O comprador tiver a possibilidade de mudar para outro produto a custos
reduzidos, se houver;
 Os produtos da indústria não fornecem diferenciados ou padronizados e o
comprador apresentar uma ameaça concreta de integração para trás no
setor do vendedor.
Neste sentido, considera-se também a visão de Wright, Kroll E Parnell,
(2000 p.67) onde diz que os compradores têm poder nas seguintes circunstâncias
descritas a seguir:
 Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de
vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma proporção
considerável das vendas de um setor, eles detêm grande poder sobre os
preços;
 Os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem
significativa de seus custos;
 Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem
diferenciação;
 Os compradores enfrentam poucos custos de mudança;
 Os compradores têm lucros baixos.
 Os compradores podem fazer uma integração para trás (tornando-se o
seus próprios fornecedores);
 O produto do setor tem importância relativamente pequena para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
 Os compradores estão plenamente informados.
Desse modo, entende-se que para consolidar sua posição com a força do
poder de barganha dos compradores, a empresa deve escolher seus compradores,

36. 36
em determinados seguimentos para que estes tenham o mínimo de força para efetuar
compras significativas (FERNANDES; BERTON, 2006).
3.1.3.4 Ameaça de produtos substitutos:
Os produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que se originam
fora de um determinado setor e que desempenham as mesma funções ou funções
semelhantes às de um produto fabricado nesse setor. Por exemplo. Como substituto
do açúcar, cita-se como exemplo a Zero - Cal impõe um limite máximo aos preços dos
fabricantes de açúcar, ou seja, a Zero - Cal o e o açúcar desempenham a mesma
função, porém com diferentes características (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005).
Segundo Porter (1999, p.28) os produtos impõem um teto aos preços, os
produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de um setor.
Na visão de Fernandes e Berton (2006) os produtos que tenham a mesma
função ofertada por uma empresa, são considerados um produto substituto, no
entanto, este representa os riscos para o setor onde a organização esteja inserida,
pois ao passar do tempo, interferem no preço e na demanda da empresa.
De modo geral os produtos substitutos representam uma forte ameaça a
uma empresa se o cliente enfrentar apenas alguns custos de mudança, caso houver o
preço do produto substituto for inferior ao produto ofertado pela organização, ou seja,
a sua qualidade e desempenho forem iguais ou superiores às do produto concorrente”
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75).
3.1.3.5 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes:
A concorrência intensifica-se quando um ou mais empresas de um setor
detectam a oportunidade de melhorar sua posição, ou sentem uma pressão
competitiva das outras. Essa competição manifesta-se na forma de cortes de preços,
batalhas publicitárias, introdução de novos produtos ou reformulação dos já existentes

37. 37
e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias (WRIGHT, KROLL E
PARNELL, 2000 p. 64)
Devido ao fato de as empresas de um dado setor serem mutuamente
dependentes, as ações adotadas por uma delas geralmente provocam retaliação da
concorrência. Então, em muitos setores, há as que concorrem ativa e vigorosamente
para alcançar competitividade estratégica e retornos superiores à média. (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2005 p. 75 e 77).
Para se tentar a chegar em um equilíbrio, Fernandes e Berton (2006) diz
que quando a instabilidade no setor fica maior nas empresas, elas são incentivada a
lutar, desse modo a concorrência proporciona o crescimento das empresas mediante
da batalha pelo mercado externo.
No entanto, para se fazer a analise do setor, mostra-se que a empresa tem
um posicionamento real no mercado atuante, onde as informações que se relacionam
com diversos fatores, fazem parte do ambiente onde estão inseridas, identificando e
oportunizando dentre as ameaças e oportunidade que atuam sobre a organização,
isto ocorre também pela oportunidade de utilizar os pontos fortes e fracos da
organização.
3.1.4 Vantagem Competitiva
As organizações para serem competitivas, devem ser capazes de
minimizar as dificuldades que aparecem utilizando mediante as cinco forças
competitivas seguintes: concorrentes, substitutos, entrantes potencial, fornecedores e
clientes. Essas forças fazem com que a organização reduza sua rentabilidade, pois
influencia os preços, custos e o investimento utilizado. Os fornecedores influenciam
os valores dos produtos para a venda. Os produtos substitutos influenciam as
empresas a fazer sua avaliação do desempenho oferecido para determinação do
preço final. (PORTER, 2005)

38. 38
Vantagem competitiva para Porter (2005, p. 2) é:
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa.
Na visão de Porter (2005) existe dois tipos de vantagem competitiva a
liderança em custos e a diferenciação. Essa escolha é por parte da empresa, pois
devido isto será norteado pelos seus gestores a seguir a linha que irá identificar o
ambiente competitivo que a empresa irá se alocar ou a atividade que irá desenvolver,
proporcionando uma maneira de se destacar perante seus concorrentes.
Para se entender o significado de uma vantagem competitiva, Hitt, Ireland e
Hoskisson (2005) dizem que é alcançar quando a empresa é bem sucedida na
implementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas não
conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso meditá-la.
Dessa forma, uma organização deve usufruir de planos e estratégias para
estar a frente dos seus concorrentes mantendo uma vantagem competitiva potencial.
Isso pode ocorrer pela escolha da organização se utilizar uma estratégia de menor
custo ou abordará uma estratégia por diferenciação elevando seus custos dos seus
produtos e/ou serviços, isso faz distinguir a classe dos seus consumidores. Indiferente
da estratégia que será abordado o objetivo será sempre o mesmo, em ter vantagem
perante seus concorrentes, lucratividade e consolidação no mercado.
3.1.5 Retorno Acima da Média
Retorno acima da média é aquele que ultrapassa as expectativas
esperada. Grande parte das organizações esperam que seu melhoramento seja
sempre contínuo, otimizando sua produção e melhorando seus serviços. Estes
aspectos são fundamentais para a sobrevivência de uma organização que pretende
se solidificar no mercado e crescer progressivamente, entretanto, formular estratégias
adequadas para cada etapa e situações da organizações, possibilita a eficácia
organizacional.

39. 39
Desse modo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005 p.5) diz que o:
Retorno superior à média é aquele que supera aquilo que um investidor
espera obter de outros investimentos com um quantidade semelhante de
risco.
Para se obter o retorno acima da média deve ser implantado
planejamentos estratégicos e ações competentes para análise do ambiente macro
incluindo as concorrências, dessa forma, gerando retorno na maioria das vezes pelas
características externas, invés de recursos internos. (HITT, IRELAND E HOSKISSON,
2005)
Para se investir no intuito de obter retorno médio, deve se comparar com
outros investimentos que tenham riscos similares, entretanto, as organizações não
terão um diferencial competitivo perante seus concorrentes, mas se os resultados
estiveram abaixo da média, certamente o fracasso do investimento a longo prazo irá
ser perdido, isso é devido que investidores escolherão empresas que tenham no
mínimo retorno médio (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005).
As empresas que anseiam retorno acima da média deve se posicionar de
maneira divergente aos seus concorrentes, tendo dessa maneira um diferencial
competitivo, mas, esse diferencial será por pouco tempo, até que eles o imitem.
Contudo, para obter resultados desejados e resultados que superem as
expectativas, é necessário que as ações estratégicas sejam pré requisitos para a
organização. Desse modo, o processo de administração estratégica é empregado
para coincidir condições de um mercado que está em constante mudança com a
estrutura competitiva dos recursos, capacidades e competências de uma empresa (as
fontes dos insumos estratégicos) também em constante evolução. Para tanto, o
interno deve ser analisado a seguir (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005)
3.1.7 Planejamento Estratégico
O conhecimento do ambiente onde a empresa atua e conhecer os recursos
disponíveis, sabendo onde quer chegar e buscar de forma planejada é vital para a
sobrevivência no mercado cada vez mais hostil.

40. 40
Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um
processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente
apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo
mais eficiente, eficaz, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa (OLIVEIRA, 1999 p. 33)
Para Oliveira (1999) o planejamento estratégico é um processo que
viabiliza os executivos a estabelecer o caminho que a empresa irá seguir, visando
otimizar sempre todos os aspectos organizacionais.
De acordo com Dutra et al. apud Serra (2008, p. 56) quando o
planejamento, é bem executado, ajudará o empreendimento a concretizar sua visão,
corrigir rumos e a encontrar oportunidades.
Com o planejamento estratégico adequado, posiciona-se em frente aos
concorrentes, atingindo os objetivos e metas traçados, fazendo desta uma ferramenta
gerencial para obter resultados mediante os resultados disponíveis, diante de
dificuldades externas e internas (KOTLER, 2000)
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de
um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a situação em que
o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e
meios de agir sobre variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influencia;
o planejamento é ainda um processo continuo um exercício mental que é executado
pela empresa independentemente de vontade especifica dos seus executivos”
(OLIVEIRA, 1999 p. 33).
O processo do planejamento estratégico deve ser continuo, composto de
várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas
empresas. Esta variabilidade é devida ás ações externas que a organização tem de
suportar em diferentes níveis de influencias e intensidades (OLIVEIRA, 1999).
Dessa maneira, o planejamento estratégico eficaz, é aquele que põem os
metas estabelecidas a favor da organização, para prosseguir o seu caminho traçando
os seus objetivos, mas que seja disseminado perante todos os colabores de forma
transparente e clara os caminhos que a organizações pretende seguir.

41. 41
3.2 ANÁLISE DE S.W.O.T
A análise de S.W.O.T é subjacente à missão de uma empresa, pois existe
uma análise de seus pontos fortes e fracos internos e das oportunidades e ameaças
impostas pelo ambiente externo (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000)
Para Fernandes e Berton (2006, p. 136)
Todas as análises de ambiente externo e da organização desembocam no
que a literatura em administração vem chamando de análise SWOT – do
inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças). Esse conceito resume os principais
aspectos do ambiente e as capacidades da empresa que têm maior impacto
para o desenvolvimento da estratégia.
Para Oliveira (1999) na primeira etapa de um o planejamento estratégico,
inicia-se por um diagnóstico. A primeira etapa deve determinar como a empresa se
encontra no momento, ponderando seus aspectos interno e externo. Essa etapa é
importante por nela é feita o levantamento dos pontos fortes e fracos da organização
e analisando as oportunidades e ameaças do ambiente externo mediante a análise
S.W.O.T.
Para entender melhor o objetivo da análise de S.W.O.T, Wright, Kroll E
Parnell (2000, p. 86) afirma que:
[...] O objetivo é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem
de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as
ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes
e moderar o impacto se seus pontos fracos. A análise também é útil para
revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar
pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposição das informações
sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite
à administração formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam
atingidos.
Para Fernandes; Berton, (2006) análise S.W.O.T é a junção dos fatores
analisados no ambiente interno e externo, pois permite que a organização elabore as
estratégias de acordo com os objetivos e metas desejados. Analisando o mercado
observa-se que as oportunidades e ameaças do ambiente externo enxergam-se
pontos positivos e negativos da organização
O comprometimento entre os colaboradores internos e externos, tanto
quanto o comprometimento social e ambiental das organizações desse estar

42. 42
intrínsecos nas organizações, pois para crescer, as organizações precisam considerar
em sua cultura que estes fatores devem e merecem ser respeitados e desenvolvidos.
Desse modo, para melhor compreensão da análise de S.W.O.T, a seguir
será visto os tópicos do ambiente externo, interno e a matriz de S.W.O.T
respectivamente.
3.2.1 Ambiente Externo
Todo sistema é influenciado por fatores externos, ou seja, fatores que não
se tem o controle sobre eles, sendo estes considerados um sistema aberto
Para as organizações serem cada vez mais competitivas, elas precisam
minimizar as ameaças externas imposta pelas cinco forças competitivas do mercado
externo como sendo: concorrentes, produtos/serviços substitutos, produto/serviços
entrantes em potencial, fornecedores e clientes. Estas forças impulsionam a
organização a diminuir sua rentabilidade, devido influenciar seus, custos, os preços
dos produtos/serviços e o investimento necessário para a ação. (PORTER, 1999)
Segundo Porter (1999), os fornecedores determinam os preços das
matérias-primas e dos serviços prestados, os clientes influenciam nos valores dos
produtos/serviços fornecidos, os investimentos atendem as exigências especificas nos
produtos/serviços ofertados pelo mercado, já os investimentos em publicidade,
incentivam as áreas para inovação, os produtos substitutos induzem as organizações
a avaliar o seu desempenho e estipular o preço de venda final, novos entrantes
limitam o preço e determina os investimentos, por fim, os concorrentes influenciam
nos preços do mercado.
Devido à competitividade ser cada vez mais árdua entre as organizações,
as forças mencionadas por Porter, deve ser compreendido principalmente perante
seus concorrentes, pois eles podem mudar o posicionamento estratégico das
organizações.

43. 43
3.2.2 Ambiente Interno
O mercado está cada vez mais acirrado e seleto para as empresas que
nele desejam permanecer, portanto um estudo interno completo, onde informem os
seus pontos fortes e fracos, possibilita fazer melhorias organizacionais importante
para se manter competitiva perante seus concorrentes.
Ao explorar suas competências essências e atender aos elevados padrões
da concorrência globalizada, a empresa gera valor para seus clientes (HITT,
IRELAND E HOSKISSON, 2005 p.101).
Valor para Hitt, Ireland e Hoskisson, (2005 p. 101) é:
Constituído pelas características e atributos de desempenho que as
empresas proporcionam sob a forma de bens ou serviços pelos os quais o
cliente esta disposto a pagar.
Os componentes da analise interna que conduzem à vantagem competitiva
e a competitividade estratégica segundo Hitt, Ireland e Hoskisson, (2005 p. 102) está
descrito na figura baixo:
Competitividad
e estratégica
Vantagem
competitiva
A descoberta
das
Competências
competências
essenciais
essenciais
Os quatro
Capacidade Análise da
critérios das
cadeia de
vantagens
valores
Recursos: sustentáveis
Tangíveis
Intangíveis •Valioso
•Raro Terceirizar
•De imitação
dispendiosa
•insubstituível
Figura 3: Análise interna que conduzem a vantagem competitiva
Fonte: Hitt, Ireland E Hoskisson, 2005 p. 102

44. 44
Analisando o ambiente interno das organizações, devem-se determinar as
potencialidades e vulnerabilidades que a organização tem, e suas potencialidades
para se transformar em possibilidades futuras em termos mercadológicos, financeiros,
tecnológicos, humanos e organizacionais (CHIAVENATO, 2000).
No entanto par se analisar internamente, precisa-se levantar os pontos
fortes e fracos de uma organização.
Segundo Wright, Kroll E Parnell (2000) os pontos fracos e fortes de uma
empresa constituem seus recursos como: recursos humanos, organizacionais, físicos
e vantagem competitiva.
Esses aspectos citados acima são importante para a sobrevivência do
mercado como será visto a seguir:
A análise dos aspectos internos seguintes é vital para a sobrevivência
perante o mercado (CHIAVENATO, 2000):
 Missão e visão;
 Recursos disponíveis;
 Estrutura organizacional e características que envolve o sistema;
 Tecnologia empresarial
 Capital intelectual
 Estilo da administração (liderança e aspectos motivacionais);
 Cultura organizacional
Contudo, as dificuldade e os desafios são inevitáveis, mas se tomarem
decisões eficazes estão implícitos nas evidencias preliminares que sugerem que a
metade das decisões organizacionais vem a fracassar. Porem é preciso identificar as
competências essenciais da empresa antes que ela própria posso tomar decisões
estratégicas importantes, inclusive as relacionadas com o ingresso em um mercado
ou a retirada deste, o investimento em novas tecnologias, entretanto aspecto de
interpretação organizacionais perante o planejamento importante para sua
sobrevivência (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005).
A análise do ambiente interno das empresas serve para conhecer melhor
as suas fragilidades e forças para que possa ser transformado em diferenciais
competitivos para aproveitar as oportunidades, e conseguir minimizar seus pontos
fracos otimizando todos os aspectos inclusive os recursos tangíveis e intangíveis
disponíveis que será abordado a seguir:

45. 45
Segundo Hitt, Ireland E Hoskisson, (2005) os recursos tangíveis são bens
que podem ser vistos e quantificados, tais quais os recursos intangíveis incluem bens
que se encontram profundamente enraizados na historia da organização da empresa,
que se acumularam com o passar do tempo.
Destes, Hitt, Ireland E Hoskisson (2005) cita como recursos tangíveis e
intangiveis os que estão descritos na tabela abaixo respectivamente
Recursos Tangíveis
 Capacidade de levantar capital
Recursos financeiros  Habilidade da empresa em gerar fundos
internamente
 Estrutura de comunicação da empresa e seus
Recursos Organizacionais sistemas formais de planejamento, controle e
coordenação.
 Grau de sofisticação e ponto de localização da
Recursos Físicos fábrica e dos equipamentos da empresa
 Acesso a matérias-primas
 Estoque de tecnologia, como patentes,
Recursos Tecnológicos mascas registradas, direitos autorais e
segredos comerciais.
Tabela 4: Os quatro tipos de recursos tangíveis
Fonte: HITT, IRELAND E HOSKISSON (2005 p.106)

46. 46
Recursos Intangíveis
Conhecimentos
Recursos Humanos Confiança
Capacidade Gerencial
Rotinas de Organização
Idéias
Recursos de Inovação Capacidade científica
Capacidade de inovar
Reputação junto aos clientes
Nome da marca
Recursos de Reputação Percepção de qualidade, durabilidade e
confiabilidade do produto
Reputação junto aos fornecedores
Interações e relações de eficiência,
eficácia, suporte e beneficio recíproco
Tabela 5: Os quarto tipos de recursos intangíveis
Fonte: HITT, IRELAND E HOSKISSON (2005 p.106)
Como fonte de capacidade onde será abordado a seguir, os recursos
tangíveis são elementos cruciais da estrada do desenvolvimento da vantagem
competitiva. Como discutimos anteriormente, o valor estratégico dos recursos
aumenta ainda mais se são integrados ou combinados, no entanto isto são
exclusividade dos recursos tangíveis, onde os intangíveis de uma empresa são o
resultado daquilo que a empresa será capaz de fazer como fruto de equipes de
recursos trabalhando em conjunto. (HITT, IRELAND E HOSKISSON 2005)
De acordo com Hitt, Ireland E Hoskisson (2005), as capacidades são
representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram
integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada, onde as
fundações de muitas das capacidades assentam-se sobre as habilidade e
conhecimento dos empregados da empresa e, freqüentemente sobre uma perícia
funcional.
Portanto, Hitt, Ireland E Hoskisson (2005) afirma que cada vez mais os
líderes de negócios, apóiam a idéia que o conhecimento possuído pelo capital

47. 47
humano da empresa está entre as capacidades mais significativas de uma
organização, podendo, em última análise, ser a raiz de todas as vantagens
competitivas.
Desse modo, a análise do ambiente interno é de suma importância para os
gestores e executivos, para que com essa analise possa sugerir e incrementar suas
estratégias organizacionais, junto com a análise do ambiente externo que já foi citado
anteriormente.
3.2.3 Matriz de S.W.O.T
Fazer a análise da matriz S.W.O.T, indica para as organizações quais
estratégias a empresa deverá seguir, aperfeiçoando e ponderando seus pontos fortes
e fracos da empresa, e as oportunidades e ameaças do ambiente externo, de
amaneira que esta análise fosse uma fotografia geral da organização e do ambiente
externo que a empresa está inserida, a partir desta visão o gestor começa a
estabelecer onde metas de onde empresa deverá chegar e o que fará para alcançar
seus objetivos (OLIVEIRA, 1999).
Os objetivos da matriz de S.W.O.T segundo Wright, Kroll E Parnell (2000)
diz que é para possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagens de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças
ambientais.

48. 48
Na visão de OLIVEIRA (1999) as informações do ambiente interno e
externo, são configuradas de acordo com o quadro abaixo:
ANÁLISE INTERNA
PREDOMINÂNCIA DE
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES
PREDOMINÂNCIA DE
ANÁLISE EXTERNA
Estratégia Estratégia
AMEAÇAS SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO
Estratégia Estratégia
OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO
Tabela 6 – Matriz S.W.O.T.
Fonte: OLIVEIRA (1999, p. 130)
A seguir será explicado a matriz de S.W.O.T de acordo com a tabela
acima:
 Ameaça: é representada por qualquer condição no ambiente geral que
possa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a competitividade
estratégica (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2005 p. 53).
 Oportunidade: é representada por uma condição no ambiente geral que
pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica (HITT, IRELAND E
HOSKISSON, 2005 p. 52).
 Estratégia de Crescimento: é conseguido por meio do aumento das
vendas da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas
buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os
rumos alternativos da aquisição de outras empresas (WRIGHT, KROLL E PARNELL,
2000 p. 132).

49. 49
Segundo Oliveira (1999 p. 183) a estratégia de crescimento embora a
empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar em oportunidades, quando efetivamente
é utilizada a favor da organização. Neste estão inseridas as seguintes estratégias:
a) Estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando antecipar-se
aos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de
novos produtos e serviços, no entanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a
todas as informações possíveis e necessárias em mercado onde a evolução
tecnológica é muito rápida e constante.
b) Estratégia de internacionalização: neste caso a empresa estende suas
atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e geralmente
arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para empresas
grandes que tenham o sistema logístico estruturado.
c) Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar
em novo mercado, onde ambas empresas ficam associadas para fazer um produto.
 Estratégia de Sobrevivência: a sobrevivência buscada pelas empresas
deve ter mudanças conforme a procura para encontrar opções que garantam a sua
permanência no mercado. Estas empresas vivem ciclos de altos e baixos marcados
pela incerteza, pela velocidade da informação e pelo avanço tecnológico
(PREVIDELLI; MEURER, 2005).
Já na visão de Oliveira (1999 p. 181) diz que a estratégia de sobrevivência
pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos
mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas mais elaboradas, etc. Nessa
estratégia se encaixa as seguintes situações:
a) Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de
recessão.
b) Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de
linhas de produtos que deixam de ser interessante.

50. 50
 Estratégia de Manutenção: essa estratégia é conforme o conceito de
Oliveira (1999 p.182) onde diz que é uma postura preferível quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar
uma atitude defensiva diante das ameaças. Neste contexto, a estratégia de
manutenção se divide em três formas:
a) Estratégia de estabilidade: está estratégia procura, principalmente, a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso
de perda.
b) Estratégia de nicho: neste caso a empresa procura dominar um
segmento de mercado em que atua, concentrando os seus esforços e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas.
c) Estratégia de especialização: por ultimo, essa estratégia diz que a
empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração
dos esforços de expansão numa única ou poucas atividades da relação
produto/mercado.
 Estratégia de Desenvolvimento: A interpretação da matriz de S.W.O.T
tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos, a
matriz também é útil para revelar pontos fracos que podem ser corrigidos. Entretanto,
a contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das
capacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas para
que seus objetivos sejam atingidos (Wright, Kroll E Parnell, 2000).
Desse modo, percebe-se que as estratégias de nível empresarial, de nível
de unidade de negócio e de nível funcional estão inter-relacionadas. Assim, os pontos
fracos e fortes de cada uma dessas estratégias podem aumentar ou inibir a eficácia
da organização como um todo (Wright, Kroll E Parnell, 2000).

51. 51
3.3 FORMULAÇÂO ESTRATÉGICA
A essência da formulação de estratégias em lidar com a concorrência, pois
a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva
para a empresa (OLIVEIRA 1999).
Para Fernandes e Berton (2006) interpreta-se a analise do ambiente
interno conforme figura abaixo:
Figura 4: Modelo do processo Estratégico
Fonte: Fernandes e Berton (2006)
Ainda Wright, Kroll, e Parnell (2000), diz que a para formulação estratégica,
precisa-se considerar como um processo que tem etapas inter relacionadas, para se
atingir os objetivos propostos e vantagens competitivas perante seus concorrentes.
Uma vantagem competitiva é que em estratégia de nível de negócios é um
conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é alcançar
uma vantagem competitiva através da exploração das competências que o mercado
externo estabelece para produtos/serviços específicos e individuais (HITT, IRELAND
E HOSKISSON, 2005).
Dessa forma, deve se levar em consideração a atratividade e o ciclo de
vida em uma análise do ambiente, onde será visto a seguir:

52. 52
Segundo Fernandes e Berton (2006) a analise da atratividade do setor,
deve se levar em consideração diversos recortes a serem feitos ao se estudar o
ambiente dentro da administração estratégica, mas de maneira geral, a técnica
consiste em:
 Identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do
negócio;
 Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto
para o presente como para o futuro;
 Extrair dessa análise as oportunidade e ameaças associadas ao negócio.
No entanto Fernandes e Berton (2006 p.89) diz que existem fatores
externos críticos que são classificados em cinco categoriais: fatores de mercado,
competitivos, econômicos e governamentais, tecnológicos e fatores sociais, onde
cada um desse fatores será explanado a seguir:
 Fatores de mercado: tamanho e taxa de crescimento de mercado,
diferenciação de produtos, sensibilidade de preços, ciclos econômicos,
sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade da indústria:
 Fatores competitivos: intensidade competitiva, grau de concentração,
barreiras para entrada no mercado, barreiras para saída do mercado,
volatilidade das ações, grau de integração, existência de substitutos,
utilização da capacidade de produção;
 Fatores econômicos e governamentais: inflação, comercio exterior e valor
do cambio, nível salarial, suprimento de matéria-prima e mão de obra,
legislação, regulação do mercado, taxação de impostos, apoio
governamental;
 Fatores tecnológicos: maturidade e volatilidade, complexidade do projeto,
patentes, exigência de P&D de produtos e de processos;
 Fatores sociais: impactos ecológicos, ética do trabalho, proteção ao
consumidor, demografia, sindicalização e interculturalidade.

53. 53
De acordo Fernandes e Berton (2006), ao se conhecer sobre a atratividade
do setor, são visto que é de muita importância saber o ciclo de vida do setor para a
formulação do planejamento estratégico.
Portanto para Fernandes e Berton (2006) a idéia de um ciclo de vida para
diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro
etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Essa curva de maturidade
pode ser prolongada ou encurtada, segundo a emergência de tecnologias
concorrentes, ou ainda a posição do setor mediante a curva, determina o tipo de
estratégia a ser seguida, como será visto na figura 3:
Figura 5: Ciclo de vida do setor
Fonte: Fernandes e Berton (2006 p.87)

54. 54
E para se entender o objetivo do planejamento estratégico, Oliveira (1999)
diz que pode ser definido como a formulação de processos, técnicas e atitudes
administrativas, para elaborar possibilidade que avaliem as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais, no intuito de facilitarão a
tomada de decisão no futuro, com eficiência, coerente, e eficaz.
Segundo Oliveira (1993) a formulação estratégica aplica nas organizações
vem sendo uma administração do futuro, de maneira estruturada, sistêmica e intuitiva,
consolidando um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar
harmoniosamente o processo de planejamento. Este processo almeja ser um todo,
tendo controle perante os fatores ambientais, organizacionais e direcionais dos
recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, visando o
melhoramento continuo das relações interpessoais.
Considera-se que formulação para o planejamento estratégico é um
processo para se gerenciamento para executivos e gestores, com finalidade de
elaborar os objetivos e metas da organização, selecionando ações a estabelecidas e
previamente acordada com as condições internas e externas que foram levantadas na
análise do ambiente (FERNANDES; BERTON, 2006).
Portanto, a formulação estratégica empresarial é complexa, pois depende
de inúmeros fatores e condições que se alteram e modificam incessantemente
(OLIVEIRA 1999).
3.3.1 Missão
O surgimento das empresas seguem os mais variados motivos, entretanto,
algumas sempre visando o lucro, outras buscam benefícios sociais e ambientais,
porém, todas têm como uma de suas funções entre o meio em que estão inseridas,
em ter que disseminar sua missão para benefícios de ambos.
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou
serviço (Kotler, 1980:83 apudy OLIVEIRA 1999)
Para Hitt, Ireland E Hoskisson (2005), missão é a declaração do propósito
e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.

55. 55
O motivo central do planejamento, ou seja, a determinação de “onde a
empresa quer ir”, o autor refere-se a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar, sendo a missão que representa a razão da empresa. (OLIVEIRA, 1999)
Para Oliveira (1999 p. 119) a missão da empresa exerce a função:
Orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período
de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças,
expectativas, conceitos e recursos.
No sentido figurado, a missão empresarial estabelece “qual vai ser o jogo”,
e em “que campo vai ser jogado”. Com referencia as “regras do jogo”, estas serão
estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quanto ao estabelecimento prescritivo do
planejamento estratégico. (OLIVEIRA, 1999)
Segundo Christopher (1992, p. 192) hoje em dia muitas companhias estão
familiarizadas com a idéia de “declarações da missão” como uma articulação da visão
do negócio. A declaração da missão produra definir o propósito do negócio e seus
limites e suas aspirações. Não é raro encontrarmos organizações que possuem esta
declaração para o negócio como um todo e seuscomponentes-chave. O que algumas
companhias descobriram é que podem haver beneficios significativos, decorrentes da
declaração da missão de serviço do cliente.
Dessa forma, a missão estratégica flui a partir da intenção estratégica,
tendo como base a missão estratégica, ou seja, entendendo como sendo o propósito
e uma forma para alcançar a melhor forma de seus produtos e as necessidades do
mercado, atendendo as competências essenciais internas da organização (HITT,
IRELAND E HOSKISSON, 2005).
De acordo com Oliveira (1999, p. 119) define como a função da missão
sendo:
“... Orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isso dentro de um
período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores,
crenças, expectativas, conceitos e recursos.”
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada dos negócios que aparecem
neste horizonte, dede que seja viável sobre os vários aspectos considerados. A figura
abaixo mostra a concepção de missão perante Oliveira (1999 p. 119)

56. 56
MISSÃO
Amplitude para
Empresa estudo de
viabilidade
Figura 6: Missão da empresa
Fonte: Oliveira, 1999 p. 119
Dessa forma, desenvolvimento da missão organizacional deve ser
desenvolvida de acordo com a análise de S.W.O.T, pois nela é possível verificar os
pontos fortes e fracos da organização e todos os recursos disponíveis para
estabelecer seus objetivos e metas a serem atingidas, assim, a compreensão do
ambiente onde a organização está inserida, estabelece o sentido de sua missão,
determinando as ações estratégicas adequadas que será desenvolvidas (WRIGHT,
KROLL E PARNELL 2000).
Portanto, para se atingir o sucesso estratégico da organização, precisa-se
ter claro a missão e os objetivos que a organização irá seguir, onde estes facilitaram e
contemplaram a gestão dos gestores responsáveis, colaboradores, e todos os
interessados pela empresa.
3.3.2 Visão
A visão para uma organização deve refletir o que a empresa almeja ser no
futuro, pois a visão dispõe para a organização o rumo que a organização irá tomar e