Dissertacao_Afonso_24_11_VFinal

Afonso Miguel Pelletier Sequeira Alves Severino
Licenciado em Ciências da Engenharia e Gestão Industrial
Estudo de Implementação da Metodologia Lean na
FARAME S.A. num Contexto ProdutivoHigh Mix
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão Industrial
Orientadora: Prof.ª Doutora Helena Víctorovna Guitiss
Navas, Professora Auxiliar, FCT/UNL
Setembro, 2016

iii
Afonso Miguel Pelletier Sequeira Alves Severino
Licenciado em Ciências da Engenharia e Gestão Industrial
Estudo de Implementação da Metodologia Lean na
FARAME S.A. num Contexto ProdutivoHigh Mix
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia e Gestão Industrial
Orientadora: Prof.ª Doutora Helena Víctorovna Guitiss Navas, Professora
Auxiliar, FCT/UNL
Setembro, 2016

v
Estudo de Implementação da Metodologias Lean na FARAME S.A -num contexto produtivo High
Mix
Copyright © Afonso Miguel Pelletier Sequeira Alves Severino, Faculdade de Ciências e Tecnologia,
Universidade Nova de Lisboa.
A Faculdade de Ciências e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tem o direito, perpétuo e sem
limites geográficos, de arquivar e publicar esta dissertação através de exemplares impressos
reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser
inventado, e de a divulgar através de repositórios científicos e de admitir a sua cópia e distribuição com
objetivos educacionais ou de investigação, não comerciais, desde que seja dado crédito ao autor e editor.

vii
AGRADECIMENTOS
À faculdade e a todos os professores que, apesar de terem proporcionado momentos de algum desespero,
contribuíram, também, em grande escala para o meu desenvolvimento profissional e intelectual.
À professora Helena Navas que sempre demonstrou disponibilidade, flexibilidade e empenho durante a
realização da dissertação, contribuindo com conselhos extremamente importantes e desenvolvendo uma
relação bastante positiva e cooperante.
Ao Eng.º Eduardo Coelho que proporcionou o estágio curricular, tendo demonstrado sempre
disponibilidade para colaboração, esclarecimento de qualquer dúvida e interesse no estudo efetuado.
À Carolina Setúbal pela ajuda que proporcionou em alguns momentos.
À minha família pelo interesse demonstrado no estudo durante este período e pelo apoio que me foi
garantido.

ix
RESUMO
A crescente pressão sobre as empresas decorrente da globalização dos mercados tem determinado a
necessidade de estas adotarem modelos de gestão e funcionamento destinadas a aumentar a sua
competitividade, nomeadamente adotando o pensamento Lean para melhorar a sua produtividade,
eliminando desperdícios e reduzindo custos. A FARAME S.A., empresa de média dimensão do sector
metalúrgico, acolheu o presente estudo na perspetiva de beneficiar da introdução de um sistema de
melhoria contínua e da implementação de metodologias Lean para reforçar a sua competitividade no
mercado.
Depois de um diagnóstico inicial efetuado à empresa, verificou-se que em diversas áreas da empresa se
justificaria a adoção desta abordagem e que o sistema produtivo que a caracteriza, qualificável como
High Mix (grande variedade e customização), colocava desafios à aplicação exclusiva de algumas
ferramentas de trabalho caracteristicamente adotadas em Lean. A análise ao sistema produtivo foi
efetuada utilizando a ferramenta Value Stream Mapping (VSM) permitindo, através do mapeamento da
cadeia de valor, detetar os desperdícios, as suas fontes e os problemas daí resultantes.
Foi proposta a introdução, na cadeia de valor dos componentes estudados, de alguns princípios Lean e
a adaptação destes conceitos ao ambiente High Mix. As propostas consideradas consistiram,
essencialmente, na definição e calendarização da produção no Pacemaker (PM), no balanceamento da
produção e na criação de células de trabalho em alguns pontos, na utilização da metodologia First In-
First Out (FIFO) para a priorização da produção em locais específicos e na adoção de um sistema de
Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization (POLCA) para responder ao elevado mix
de produtos e à dificuldade em criar um sistema Pull.
Estimou-se que a introdução dos princípios e medidas referidos na cadeia de valor de dois componentes
estudados permitiria reduzir o seu Lead Time em 6,5% e 17,4% e eliminar o Work-in-Process (WIP) em
determinados pontos no sistema. Estabeleceu-se que o correspondente fluxo produtivo passaria a
funcionar de acordo com uma metodologia combinada Pull/Push que permitiria lidar com a grande
variedade de produtos.
Por último, foi analisada a possibilidade de proceder à transposição dos princípios e medidas relativas
ao caso estudado à generalidade dos produtos produzidos na FARAME, concluindo-se ser viável
recorrendo a um sistema de planeamento que assenta na padronização dos trabalhos para qualquer
encomenda.
Palavras-chave: Lean, VSM, High Mix, Pacemaker, FIFO; Balanceamento, Lead Time, WIP.

xi
ABSTRACT
The growing pressure on businesses caused by the markets globalization has determined the need to
adopt management models to increase competitiveness, namely adopting the Lean thinking to improve
productivity by eliminating waste and reducing costs. FARAME S.A, a medium-sized company in the
metallurgical sector, welcomed the present study in perspective to benefit from the introduction of a
continuous improvement system and the implementation of Lean methodologies to enhance its market
competitiveness.
After an inicial diagnosis of the installation, it became clear that in several domains of the company it
would be justifiable to adopt this approach and that the production system, qualified has High Mix
(variety and customization), introduced challenges in the direct application of some work tools typically
adopted in the Lean thinking. The production system analysis was made using the Value Stream
Mapping tool (VSM) allowing, via the construction of the current value stream map, to detect the wastes,
their sources and the resulting problems.
It was proposed the introduction of some Lean principles and the adaptation of these concepts to the
High Mix environment in the value stream of the studied components. These proposals consisted,
essentially, of the definition of production in the Pacemaker process (PM), the leveling of production
and creation of work cells in some points, the use of the methodology First in-First out (FIFO) for
prioritizing production in specific locations and the adoption of Paired-cell Overlapping Loops of Cards
with Authorization (POLCA) system to meet the High Mix production and the difficulty in creating a
Pull system.
It was estimated that the introduction of the principles and measures referred in the value stream of the
studied components can reduce their Lead Time by 6.5% and 17.4% and eliminate Work-in-Process
(WIP) at certain points of the system. It was determined that the corresponding production flow will
operate according to a combined method Pull/Push that serves the practical case studied and enables
dealing with the great variety of products.
Finally, it was analyzed the possibility of transposing the principles and measures of the case study to
the majority of products produced in FARAME, that lead to the conclusion that it viable using a planning
system based on standardization of work for any order.
Keywords: Lean, VSM, High Mix, Pacemaker; FIFO; Balancing; Lead Time; WIP.

xiii
ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1
1.1 ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA ................................................ 1
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................. 3
1.3 METODOLOGIA e atividades realizadas .................................................................... 3
1.4 Conteúdo da dissertação ............................................................................................. 5
2 MELHORIA CONTÍNUA E PENSAMENTO LEAN............................................................... 7
2.1 O SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA - TPS.......................................................... 7
2.1.1 História e evolução do pensamento.............................................................................. 7
2.1.2 Descrição geral do TPS .............................................................................................. 8
2.1.3 Constituição do TPS................................................................................................... 9
2.2 LEAN MANUFACTURING .....................................................................................13
2.2.1 Definição de Lean Manufacturing ..............................................................................13
2.2.2 Lean nos dias de hoje ................................................................................................14
2.2.3 Princípios do Lean Manufacturing..............................................................................14
2.2.4 Benefícios e constrangimentos da implementação do Lean nas empresas ......................16
2.3 A FERRAMENTA VALUE STREAM MAPPING (VSM) ..........................................19
2.3.1 Finalidade e definição................................................................................................19
2.3.2 Principais símbolos, representações e definições do VSM ............................................21
2.3.3 Metodologia teórica do mapeamento ..........................................................................24
2.3.4 Desenvolvimento do VSM .........................................................................................24
2.3.5 Etapa 4 - Mapeamento do estado futuro ......................................................................35
2.3.6 Etapa 5 - Plano de implementação ..............................................................................35
2.4 LEAN em contextos High Mix....................................................................................36
2.4.1 Made-To-Order Lean ................................................................................................36
2.4.2 Quick Response Manufacturing (QRM)......................................................................38
3 DESCRIÇÃO DA FARAME S.A. .........................................................................................42
3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL E ETAPAS PRODUTIVAS........................................42
3.2 SERVIÇOS E PRODUTOS ESPECÍFICOS................................................................45

xiv
3.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO......................................................................................46
4 ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO, IDENTIFICAÇAO DE PROBLEMAS E
PROPOSTAS DE MELHORIA ....................................................................................................48
4.1 MODELO DE ESTUDO PROPOSTO........................................................................48
4.2 SELEÇÃO E DESCRIÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS ......................................49
4.2.1 Análise das vendas ....................................................................................................49
4.2.2 Seleção da família de produtos ...................................................................................52
4.2.3 Descrição da família de produtos D ............................................................................52
4.3 MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL ...................................................................60
4.3.1 Componentes mapeados ............................................................................................60
4.3.2 Aspetos metodológicos..............................................................................................60
4.3.3 Identificação do cliente e da procura do caso estudado.................................................63
4.3.4 Apresentação dos mapas ............................................................................................64
4.3.5 Valores observados e medidas de desempenho ............................................................70
4.4 Análise dos desperdícios e eventos Kaizen ..................................................................73
4.4.1 Caraterísticas dos processos da cadeia de valor dos componentes estudados ..................73
4.4.2 AnÁlise dos Desperdícios ..........................................................................................75
4.4.3 Eventos Kaizen .........................................................................................................82
4.4.4 Kaizen em ambientes HM ........................................................................................106
4.5 Mapeamento do estado futuro ..................................................................................113
4.5.1 Descrição e apresentação dos mapas.........................................................................113
4.5.2 Resultados esperados para o caso prático em estudo ..................................................114
5 TRANSPOSIÇÃO DO CASO PARTICULAR ESTUDADO PARA A GLOBALIDADE DA
EMPRESA................................................................................................................................120
5.1 Aplicabilidade das sugestões propostas nas restantes famílias de produtos...................120
5.1.1 PM nas restantes famílias de produtos.......................................................................120
5.1.2 Balanceamento da produção.....................................................................................121
5.1.3 POLCA a montante do PM ......................................................................................123
5.2 SISTEMATIZAÇÃO DO SISTEMA SUGERIDO ....................................................126
5.2.1 Conceção geral do sistema .......................................................................................126

xv
5.2.2 criação de trabalho estandardizado ...........................................................................127
5.2.3 Documentação padrão para apoio ao trabalho estandardizado.....................................128
5.3 ALTERAÇÕES A EFETUAR NA EMPRESA PARA ATINGIR O SISTEMA
PRETENDIDO ......................................................................................................................129
5.3.1 Aquisição de um sistema MRPII ..............................................................................129
5.3.2 Trabalho sobre cada encomenda para balanceamento.................................................129
5.3.3 Chefe de linha para cada secção ...............................................................................129
5.3.4 Instalação do quadro FIFO.......................................................................................130
5.3.5 Designação de um responsável para 5S.....................................................................130
5.4 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS NA FARAME .........................130
5.4.1 etapas previstas .......................................................................................................131
5.4.2 Objetivos e metas ....................................................................................................133
5.4.3 Programa de implementação ....................................................................................134
5.4.4 Método PDCA para a implementação do PIM...........................................................136
5.5 Implicações para a empresa......................................................................................137
6 CONCLUSÕES..................................................................................................................140
6.1 Conclusões gerais....................................................................................................140
6.2 Limitações do estudo...............................................................................................143
6.3 Trabalhos futuros ....................................................................................................143

xvii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 - Constituição do TPS - Fonte: Lean Thinking, Pinto 2008............................................... 9
Figura 2.2 - Princípios do Lean Manufacturing ..............................................................................15
Figura 2.3 - Processo típico para implementação do pensamento Lean - Adaptado de (RIVERA &
FRANK CHEN, 2007...................................................................................................................21
Figura 2.4 - Método para utilização da ferramenta VSM - Adaptado de (ROTHER & SHOOK 1998)25
Figura 2.5 - Diferenciação entre família de produtos e família de processos - Adaptado de Duggan (2014
...................................................................................................................................................27
Figura 2.6 - Resultados padrão da análise ABC ..............................................................................28
Figura 2.7 - Exemplo de representação de uma caixa de dados de um cliente ...................................29
Figura 2.8 - Exemplo de dois processos distintos com acumulação de stock entre si .........................30
Figura 2.9 - Exemplo de transmissão de informação manual ...........................................................30
Figura 2.10 - Exemplo de movimentação de material entre dois processos de acordo com a metodologia
Push............................................................................................................................................31
Figura 2.11 - Linhas orientadoras para implementação do Made-to-Order Lean em ambientes HM....37
Figura 2.12 - Ícone utilizado para representar a utilização do Sistema POLCA em VSM ...................40
Figura 3.1- Sequência de etapas desde a encomenda do cliente até ao produto acabado .....................44
Figura 3.2 - Exemplo de produtos fabricados na FARAME e respetivos segmentos ..........................46
Figura 4.1 - Integração das abordagens e recursos de conhecimento no modelo de estudo proposto ...49
Figura 4.2 - Contentor para vinhos e champanhe da família D de contentores de arame ....................53
Figura 4.3 - Constituição do contentor para garrafas de vinho e Champanhe ....................................54
Figura 4.4 - Etapas produtivas na empresa e foco nos processos industriais......................................61
Figura 4.5 - Mapa do estado atual da Porta Inferior do contentor de arame .......................................66
Figura 4.6 - Mapa do estado atual da Traseira do contentor de arame...............................................68
Figura 4.7 - Tipos de produção mais comuns .................................................................................83
Figura 4.8 - Mapa resultante da definição do PM para a Porta Inferior .............................................86
Figura 4.9 - Mapa resultante da definição do PM para a Traseira .....................................................88
Figura 4.10 - Seguimento da produção a partir do PM e sequenciação FIFO.....................................91
Figura 4.11 - Tempos de ciclo para a Porta inferior (segundos) .......................................................92

xviii
Figura 4.12 - Nivelamento da produção para a Porta inferior (segundos) ..........................................93
Figura 4.13 - Célula de trabalho resultante do balanceamento para Porta inferior (T/C = 13,2 min/9
peças)..........................................................................................................................................94
Figura 4.14 - Tempos de ciclo para a Traseira (segundos) ...............................................................95
Figura 4.15 - Balanceamento da produção para a Traseira (segundos)..............................................95
Figura 4.16 - Célula de trabalho resultante do balanceamento para Traseira (T/C = 3,6 min/3 peças) .96
Figura 4.17 - Sequenciação FIFO no processo de Zincagem............................................................97
Figura 4.18 - Funcionamento do Sistema com Kanban para matéria-prima.......................................98
Figura 4.19 - Exemplo de balanceamento da produção na IDEAL ...................................................99
Figura 4.20 - Explicitação de alguns aspetos identificados na análise 5S ........................................104
Figura 4.21 - Funcionamento do quadro FIFO/trabalho em espera .................................................108
Figura 4.22 - Nivelamento da produção Porta inferior...................................................................108
Figura 4.22 - Exemplo de funcionamento do quadro FIFO (trabalho em espera) .............................109
Figura 4.24 - Exemplo de funcionamento do quadro FIFO (trabalho em curso) ..............................109
Figura 4.25 - Exemplo de funcionamento do quadro FIFO (trabalho completo) ..............................110
Figura 4.26 - Células de trabalho e movimentações possíveis ........................................................112
Figura 4.27 - Cartões POLCA estabelecidos para o caso estudado .................................................112
Figura 4.28 - Mapa do estado futuro ideal da Porta Inferior do contentor de arame .........................115
Figura 4.28 - Mapa do estado futuro ideal da Traseira do contentor de arame .................................116
Figura 5.1 - Modelo da célula-tipo para produção balanceada a partir do PM .................................122
Figura 5.2 - Modelo de simulação para estudo do sistema de cartões POLCA.................................125
Figura 5.3 - Representação do modelo de funcionamento sugerido para implementação na FARAME
.................................................................................................................................................127
Figura 5.4 - Faseamento do Plano de Implementação de Melhorias proposto para a FARAME ........132
Figura 5.5 - Cronograma para o plano de implementação proposto para a FARAME ......................135
Figura 5.6 - Método PCDA para implementação do PIM proposto para a FARAME.......................137

xix
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 2.1 - Principais símbolos e representações utilizados nas ferramentas VSM e respetivo
significado...................................................................................................................................23
Quadro 2.2 - Exemplos típicos de medidas de desempenho e informações a recolher para caracterizar o
estado atual (adaptado de: Lean Six Sigma Metrics: How to measure improvements within a process)
...................................................................................................................................................29
Quadro 2.3 - Os sete desperdícios em Lean (adaptado de: Parihar et all, 2014) .................................32
Quadro 2.4 - Princípios em QRM em contraste com o pensamento Lean tradicional .........................38
Quadro 4.1 - Faturação respeitante a artigos de Classe A para o período 10/2015 a 03/2016 ..............50
Quadro 4.2 - Agregação dos artigos de Classe A em famílias e indicação da respetiva importância em
termos de faturação ......................................................................................................................51
Quadro 4.3 - Operações incluídas no fluxo de valor do produto, nº de máquinas disponíveis e nº
trabalhadores por máquina ............................................................................................................55
Quadro 4.4 - Descrição e representação das operações efetuadas para a produção do contentor de vinhos
e champanhe (cont.) .....................................................................................................................56
Quadro 4.5 - Número mínimo de malhas produzidas na Shllater para cada componente ....................63
Quadro 4.6 - Datas de expedição e respetivas quantidades prevista para a encomenda do produto
selecionado..................................................................................................................................64
Quadro 4.7 - Tempos de espera observados entre etapas produtivas e seleção do caminho crítico para
Porta inferior ...............................................................................................................................70
Quadro 4.8 - Tempos de espera observados entre etapas produtivas e seleção do caminho crítico para
Traseira .......................................................................................................................................71
Quadro 4.9 - Etapas produtivas observados e seleção do caminho crítico para Porta inferior .............71
Quadro 4.10 - Etapas produtivas observados e seleção do caminho crítico para Traseira ...................72
Quadro 4.11 - Up Time dos processos para a Porta Inferior.............................................................73
Quadro 4.12 - Up Time dos processos para a Traseira.....................................................................73
Quadro 4.13 - Importância relativa do tempo despendido em atividades VA e NVA .........................75
Quadro 4.14 - Relação entre problemas encontrados e desperdícios e abordagem Lean para melhoria 80
Quadro 4.15 - Questões para definir o mapa futuro.........................................................................83
Quadro 4.16 - Redução do Lead Time com balanceamento .............................................................97

xx
Quadro 4.17 - Avaliação das questões consideradas para definição do mapa futuro ........................100
Quadro 4.18 - Princípios 5S ........................................................................................................103
Quadro 4.19 - Resultados quantitativos da análise 5S ...................................................................103
Quadro 4.20 - Fontes de desperdícios e abordagem Made-to-Order Lean .......................................106
Quadro 4.21 - Fontes de desperdícios e abordagem Made-to-Order Lean .......................................117
Quadro 5.1 - Objetivos e metas relativas às etapas do PIM proposto para a FARAME ....................133

xxi
LISTA DE ACRÓNIMOS
BN – Bottleneck
CAD - Computer-aided Design
CNC - Computer Numeric Control
FIFO - First In-First Out
HM - High Mix
JIT - Just-In-Time
MRP - Manufactoring Resource Planning
MTO - Made-To-Stock
NNVA – Necessary Non-Value-Added
NVA - Non-Value-Added
MTS - Made-To-Order
ODP - Order Decoupling Point
PDCA - Plan-Do-Check-Act
PIM - Plano de Implementação de Melhorias
PM - Pacemaker
QRM - Quick Response Manufacturing
S.A – Sociedade Anónima
SCM - Supply Chain Management
SMED - Single-Minute Exchange of Dies
TPM - Total Produtive Maintenance
TPS - Toyota Production System
TQM - Total quality management
VA - Value-Added
VSM - Value Stream Mapping
WIP - Work in Process
TMC - Toyota Motor Corporation

1
1 INTRODUÇÃO
O presente documento consiste na dissertação que visa a obtenção do grau de mestre em Engenharia e
Gestão Industrial, na Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa, intitulada
Estudo de Implementação da Metodologia Lean na FARAME S.A. num contexto produtivo High Mix.
Neste primeiro capítulo é explicitado o tema abordado e feito o enquadramento da dissertação no
contexto curricular e na empresa objeto de estudo, são definidos os objetivos que se pretendem atingir
e as questões a que se pretende responder, é apresentada a metodologia utilizada para ir ao encontro dos
objetivos delineados e, por fim, é indicada a estrutura da dissertação.
1.1 ENQUADRAMENTO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA
Lean Manufacturing, comumente designado de forma abreviada por “Lean” consiste numa filosofia de
gestão que tem essencialmente como objetivo a eliminação dos designados desperdícios que se
considera serem quaisquer atividades respeitantes a um processo que absorva recursos (em sentido lato)
e que não crie valor. Esta filosofia de gestão resultou da aprendizagem prática e dinâmica dos processos
produtivos originários dos sectores têxtil e, sobretudo, automobilístico, tendo sido determinada pela
ambição do mercado Japonês em destacar-se dos concorrentes ocidentais garantindo variedade dos
produtos, mantendo a elevada qualidade e o baixo custo num contexto competitivo.
Este sistema foi sendo adotado, progressivamente, de forma extensiva em diversos setores de atividade,
sobretudo industriais, devido ao seu potencial para melhorar, de forma efetiva, a produtividade e a
eficiência dos processos e das empresas e, assim, responder às exigências crescentes de um mercado em
rápida evolução. Para atingir os objetivos que se propõe, a abordagem Lean recorre à utilização de
diversas ferramentas e conceitos adaptados aos vários contextos produtivos, tais como por exemplo o
Value Stream Mapping (VSM), o sistema Pull, Single-Minute Exchange of Dies (SMED), 5S, Kanban,
entre outros.
A presente dissertação de âmbito curricular, foi desenvolvida na empresa FARAME S.A. (doravante
abreviadamente designada por FARAME) localizada no concelho de Sintra. Trata-se de uma empresa
de média dimensão, fundada em 1983, que se dedica à produção e comercialização, para vários
segmentos de mercado, de diversos artigos metálicos tais como carros de supermercado, contentores,
cestos de supermercado, carros de transporte de bagagem, entre outros produtos. O esquema de produção
geral compreende, sumariamente, a etapa de transformação, que inclui diversas operações mecânicas, a
etapa de acabamento, que inclui operações de revestimento de superfícies como a zincagem e pintura, e
a etapa final de montagem dos artigos.
Previamente à definição do tema concreto a abordar na dissertação procedeu-se à análise aprofundada
do funcionamento da empresa, com vista a identificar eventuais áreas de interesse para a investigação,

2
quer no contexto curricular em questão quer para a empresa objeto de estudo. Esta fase inicial permitiu
identificar deficiências, insuficiências e oportunidades de melhoria em vários domínios do
funcionamento da empresa, nomeadamente no aprovisionamento, no planeamento, no sistema
produtivo, na expedição, na manutenção e na organização que justificariam considerar uma abordagem
centrada na racionalização e otimização de operações ou fluxos.
Entendeu-se, assim, estar-se perante um caso em que se poderia abordar o tema Lean Manufacturing,
devido à sua generalizada aplicabilidade ao setor industrial e ao potencial para obter benefícios para a
empresa em questão. Acrescenta-se que não havia evidências de implementação prévia de metodologias
Lean na FARAME o que tornava o tema inovador para a empresa. Embora, como já referido, o Lean
tenha uma aplicação difundida em vários setores industriais, o facto de se testar a sua aplicação nesta
empresa tinha, à partida, algumas especificidades, devido aos seguintes aspetos:
 A atividade produtiva da empresa estar orientada para a produção de uma vasta gama de
produtos customizados e sem previsibilidade da procura;
 A atividade produtiva envolver uma multiplicidade de operações e equipamentos;
 Os processos de produção requererem operações de Setup sistemáticas e demoradas dos
equipamentos;
 Todos os recursos produtivos serem partilhados e não existirem linhas dedicadas.
Por estes motivos, foi analisado o sistema produtivo da empresa, tendo sido concluído que, devido à
grande variedade e customização de produtos produzidos, este se caracterizava como um sistema
High Mix (HM), o que requereria a considerar algumas alterações à abordagem Lean tradicional.
Assim, pretendeu-se testar e avaliar de que modo a abordagem Lean e as ferramentas de suporte à sua
aplicação poderiam ser adotadas e que eventuais limitações teriam no contexto em estudo que
justificassem proceder a adaptações nas mesmas.
Para o efeito recorreu-se, concretamente, à ferramenta VSM para estudar a cadeia de valor de um
produto selecionado a partir de uma família de produtos representativos e para obter uma visualização
clara do sistema produtivo atual. Esta ferramenta é vulgarmente conhecida por constituir uma das etapas
iniciais do desenvolvimento do Lean Manufacturing. Diversos autores nesta área, nomeadamente Rother
e Shook, defendem que o VSM é um dos pilares para a implementação do pensamento Lean por consistir
numa ferramenta de diagnóstico que expõe, por princípio, alguns dos exemplos mais visíveis de
desperdícios em que as empresas incorrem, por ajudar a criar as bases para a implementação de outras
ferramentas e por facilitar a introdução de melhorias.

3
1.2 OBJETIVOS
A análise da situação atual da empresa FARAME permitiu constatar os desafios com que esta tem sido
confrontada, nomeadamente com a necessidade de reduzir o Lead Time dos produtos, de diminuir o WIP
no sistema e de garantir uma melhor qualidade nos seus produtos, existindo, portanto, a necessidade de
melhorar a produtividade, com qualidade e redução de custos. Por este motivo, a presente dissertação
tem como principal objetivo o estudo de implementação de metodologia Lean na FARAME.
Por outro lado, considerando as particularidades da empresa atrás indicadas e o tema abordado, as
questões específicas a que se pretendeu responder foram as seguintes:
 Que eventuais limitações encerra a abordagem Lean e que adaptações pode ser necessário fazer
com vista à sua aplicação num ambiente de produção HM?
 De que modo a aplicação da abordagem Lean a um produto representativo num ambiente HM
pode ser transposta e generalizada a todos os produtos?
1.3 METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS
O estudo foi iniciado com a pesquisa, análise e discussão da informação considerada relevante no
contexto do tema em análise e para a fundamentação das abordagens e atividades a desenvolver. Para
este efeito procedeu-se à revisão da literatura na área para aprofundar o âmbito do tema abordado na
dissertação, nomeadamente relativa às metodologias Lean e, especificamente, à ferramenta VSM.
Paralelamente procedeu-se ao reconhecimento e caracterização inicial da empresa e recolheram-se
opiniões junto de elementos ao nível da gestão e da operação para avaliar a relevância do tema
selecionado. Debateu-se o tema e o seu modo de abordagem com os professores orientadores e da
especialidade, para formular um plano de ação credível e exequível.
Para dispor de informação de base relativa à cadeia de valor do produto representativo selecionado
considerou-se ser necessário reunir os elementos relativos ao planeamento e produção relacionados com
as instruções de trabalho, com a capacidade e modo de processamento dos equipamentos, com os tempos
e modo de programação e operação dos mesmos, com o transporte de materiais, entre outros. De seguida
observaram-se todos os processos industriais existentes na fábrica, e mais profundamente aqueles
correspondentes à família de produtos selecionada, analisando as rotinas de trabalho na fábrica, as
ferramentas e equipamentos necessários para o desempenho do trabalho e o layout das instalações.
Devido à inexistência de registos sistemáticos que pudessem ser utilizados para estudar a cadeia de valor
do produto selecionado, foi estabelecido um programa de recolha de dados documentais e de campo.
Recorreu-se a diversas técnicas e instrumentos de recolha e tratamento de dados, através da análise de
registos relativos a operações e equipamentos, realização de inquéritos/entrevistas, preenchimento de
checklists, análise estatística de dados e observação direta do fluxo de valor do produto.

4
Para documentar os aspetos mais relevantes utilizaram-se formulários concebidos para o efeito ou
fornecidos por outras entidades e recolheram-se dados através de um cronómetro digital e/ou de
cronómetro analógico existente em algumas máquinas. As variáveis registadas nos formulários
dependeram do estudo que se pretendeu efetuar e das medidas de desempenho a calcular e foram
divididos por:
 Formulário para registo de operações VSM (que se se apresenta no Anexo I);
 Formulário para registo de operações de Setup (que se se apresenta no Anexo II);
 Formulário 5S/Visual Workplace Handbook - Production Automation Corporation VSM (que
se apresenta no Anexo III).
A recolha de dados de campo/experimentais para construção dos mapas teve início no processamento
da encomenda de um cliente e tendo terminado quando foi expedido o primeiro lote de entrega. Os
restantes dados utilizados, nomeadamente no contexto de aplicação de outras ferramentas foram
recolhidos durante todo o período do estágio curricular.
Pretendeu-se que o tratamento dos resultados a obter pudesse estabelecer um diagnóstico fundamentado
da situação atual para o produto selecionado, sistematizando as eventuais insuficiências ou deficiências
dos processos analisados, prever e quantificar os impactes e os ganhos estimados com a implementação
de uma abordagem Lean no produto selecionado e avaliar os requisitos a considerar para implementação
generalizada da abordagem Lean ao setor produtivo da empresa.
Considerando o contexto anteriormente apresentado e as características da empresa FARAME em que
decorreu o estágio, estabeleceram-se as seguintes atividades principais para presente dissertação:
1. Compreender o estado atual do fluxo de valor de uma família de produtos recorrendo à
ferramenta VSM e utilizar os princípios inerentes ao Lean Manufacturing para elaborar um
estado futuro ideal para essa mesma família de produtos e estimar o impacto na empresa das
modificações efetuadas;
2. Adaptar conceitos respeitantes a ambientes de produção HM ao caso prático estudado, quando a
metodologia Lean demonstrar limitações;
3. Definir em que condições e com que ferramentas pode ser ampliado o alcance do estudo do fluxo
de valor atual na empresa de uma família de produtos à globalidade do setor produtivo da
empresa, tendo em consideração o ambiente HM que a carateriza;
4. Estabelecer um plano de implementação das melhorias sugeridas;
5. Determinar qualitativamente e/ou quantitativamente os ganhos esperados para a empresa;
6. Produzir informação esclarecedora que possa promover uma mudança de paradigma na empresa
na medida em que, com a adesão à proposta de plano de implementação proposto se abrem novas

5
possibilidades de aplicação de metodologias Lean que poderá trazer benefícios associados quer
à redução de desperdícios quer à adoção de um pensamento de melhoria contínua, sem que a
empresa tenha que realizar investimentos consideráveis.
1.4 CONTEÚDO DA DISSERTAÇÃO
Para além do presente capítulo introdutório, esta dissertação foi estruturada nos seguintes capítulos
principais:
 Capítulo 2 - Revisão da literatura, no qual se resumem os principais elementos da bibliografia
atual consultada relacionados com o tema geral selecionado para estudo e com os temas mais
específicos correlacionados.
 Capítulo 3 - Descrição da empresa, em que se apresentam os principais dados de funcionamento
da empresa e em que se descreve, de forma sumária, a organização da empresa, o modo de
produção implantado e os artigos produzidos.
 Capítulo 4 - Análise do processo produtivo, identificação de problemas e de propostas melhoria,
em que se descrevem os aspetos metodológicos específicos inerentes às ferramentas de trabalho
adotadas, em que se descreve o trabalho preparatório e de recolha de dados efetuado, em que se
apresentam e analisam os dados e resultados obtidos, em que se elaboram propostas para
melhoria do estado atual e se estimam os ganhos esperados.
 Capítulo 5 - Transposição do caso particular estudado para a globalidade da empresa, em que se
efetuou uma análise global do sistema produtivo para entender a aplicabilidade e o impacte das
sugestões propostas na empresa como um todo.
 Capítulo 6 - Conclusões, em que se apresentam as principais conclusões e recomendações do
estudo.

7
2 MELHORIA CONTÍNUA E PENSAMENTO LEAN
A revisão da literatura do presente estudo visa apresentar a evolução histórica e científica do assunto
abordado e o aprofundamento de alguns temas considerados relevantes para a investigação. Trata-se de
uma análise e síntese de diversas obras e artigos científicos publicados no domínio em estudo, quer para
sustentação do desenvolvimento do trabalho e obtenção de uma visão geral na investigação, quer para
facilitar a pesquisa no contexto académico.
2.1 O SISTEMA DE PRODUÇÃO TOYOTA - TPS
2.1.1 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
Embora existam registos rigorosos de conceção de processos de fabrico que remontam a meados do
século XV, a primeira pessoa a integrar verdadeiramente todo um processo de produção foi Henry Ford.
Em 1913, Henry Ford criou, em Highland Park o que denominou por “produção em fluxo”. Para este
efeito, Ford alinhou as etapas de fabrico de automóveis em processos sequenciais, sempre que possível,
utilizando máquinas para fins especiais de forma a conseguir fabricar e montar os componentes que
constituem os veículos em poucos minutos e a entregar componentes, que encaixassem de forma
perfeita, diretamente para a linha de produção.
Este método foi revolucionário em comparação com as fábricas congéneres do sistema Americano, que
assentavam na utilização de máquinas de uso geral, agrupadas por processo, para produzir peças que se
destinavam a fazer parte de um produto acabado. Embora esta mudança tenha vindo permitir ao
consumidor obter produtos a preços mais baixos, em detrimento da sua variedade e qualidade, a
produção em massa deixava, no entanto, muito a desejar em termos de competitividade e satisfação
(WOMACK ET ALL, 1992).
O problema do sistema de Ford não residia no fluxo de produção, uma vez que as linhas de montagem
tinham capacidade para processar a quantidade requerida. Aquilo que era censurado ao modelo de
produção criado era a sua incapacidade para fornecer variedade, de que é exemplo a produção do
automóvel Modelo T, em 1926. A produção deste modelo foi, não só, limitada apenas a uma cor como,
também, a uma especificação, de tal modo que todos os chassis do Modelo T eram essencialmente
idênticos desde o início ao fim da produção.
Com a evolução das exigências dos consumidores no sentido de estes disporem de mais variedade,
incluindo ciclos de modelo mais curtos do que os 19 anos que caraterizaram o Modelo T, o sistema de
Ford perdeu alguma utilidade. Outros fabricantes de automóveis responderam à necessidade de
produção de modelos diversificados, e cada um com muitas opções, embora recorrendo a sistemas de
produção, cujo projeto e respetivas etapas de produção regrediram novamente para processos com
tempos de processamento muito mais longos.

8
Na década de 30 do século passado, e mais intensamente logo após a Segunda Guerra Mundial, Kiichiro
Toyoda e Taiichi Ohno, entre outros, analisaram o sistema de produção na Toyota, tendo concluído que,
realizando uma série de inovações simples, seria possível produzir continuamente através do processo
em fluxo e assegurar, simultaneamente, o fornecimento de uma grande variedade de produtos. O
pensamento original de Ford foi, de certa forma, revisitado e reinventado com o designado Sistema de
Produção Toyota (TPS). Este sistema transferiu, essencialmente, o foco da produção que se centrava
nas máquinas individuais, e na sua utilização, para o fluxo do produto, através do processo total. A sua
filosofia assentava no desejo de produzir através de um fluxo contínuo e no reconhecimento de que
apenas uma pequena fração do tempo total e do esforço despendidos para processar um produto
constituíam atividades de valor acrescentado (VA) (WOMACK ET ALL, 1992).
Taiichi Ohno, engenheiro e chefe de produção da Toyota Motor Corporation (TMC), definiu a base do
TPS como consistindo na eliminação absoluta de desperdícios, na redução de custos, na produção de
alta qualidade e, posteriormente, na obtenção da quantidade exata. Quando estes aspetos são
considerados de forma integrada, o TPS caracteriza-se como um controlo de quantidade, cujo objetivo
é a redução de custos através da absoluta eliminação de desperdícios. Estes pontos-chave formam um
sistema totalmente integrado que deve estar em constante evolução, e deram lugar a uma nova filosofia
organizacional, o Lean Manufacuring (WILSON, 2010).
2.1.2 DESCRIÇÃO GERAL DO TPS
Taiichi Ohno descreveu este sistema como um conjunto de técnicas com vista a reduzir os custos de
produção, com implicação na eliminação dos desperdícios. A definição especifica de desperdícios é uma
contribuição do TPS porque estes foram descritos e caracterizados de uma forma única (WILSON 2010).
Estes são entendidos como atividades que não acrescentam valor em negócios ou processos de fabrico
e que foram definidos da seguinte forma (LIKER ET ALL. 2006):
 Excesso de produção: Produção de componentes antes do necessário ou em quantidades
superiores ao desejado; gera outros desperdícios tais como excesso de pessoal, requisitos de
armazenamento e custos de transporte devido ao excesso de stocks;
 Esperas: Trabalhadores em espera pelo fim da operação numa máquina automatizada, falta de
ferramentas ou peças, atrasos de processamento anteriores, entre outros;
 Transporte: Movimentação de material entre processos ou produtos acabados para dentro ou
para fora da zona de armazenamento;
 Processamento incorreto: Ineficiências devido à utilização de ferramentas incorretas e do
design do produto; causam movimentos desnecessários e defeitos.
 Excesso de stock: Matéria-prima, WIP ou produtos acabados em excesso conduzem a
obsolescência, mercadorias danificadas, transporte, armazenamento e custos desnecessários.

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Ocultam problemas na produção tais como atrasos nas entregas de fornecedores, defeitos e
tempos de inatividade;
 Movimentos desnecessários: Qualquer movimento executado durante o turno de trabalho que
não acrescenta valor;
 Defeitos: Produção de peças defeituosas, correções, reparações, operações de inspeção;
significam desperdício de tempo e esforço.
Taiichi Ohno considerou que, de entre os desperdícios enunciados, o excesso de produção é o mais
significativo por provocar a maior parte dos restantes desperdícios.
2.1.3 CONSTITUIÇÃO DO TPS
Na Figura 2.1 pode observar-se o conjunto de elementos fundamentais que formam a estrutura do TPS
e que se descrevem mais adiante. A base de todos os elementos é a estabilidade, essencial para que se
possam estabelecer objetivos, e na qual se enquadram o Heijunka (programação nivelada), o trabalho
uniformizado e a gestão visual. Uma vez obtida a estabilidade erguem-se os pilares deste sistema que
são a produção Just in Time (JIT) e Jidoka (modo de utilização de máquinas e mão-de-obra) que
suportam os objetivos cruciais que consistem na obtenção de uma elevada qualidade a um baixo custo,
com flexibilidade e agilidade (PINTO 2008).
Figura 2.1 - Constituição do TPS - Fonte: Lean Thinking, Pinto (2008)

10
2.1.3.1 Estabilidade dos processos
O objetivo principal de garantir a estabilidade dos processos é a criação de uma base de consistência
para que a realidade possa ser evidenciada e as atividades aleatórias eliminadas, estabelecendo uma
fundação para a melhoria contínua, assentes na redução da variabilidade da taxa da procura e na criação
de um nivelamento básico diário. Este facto é de extrema importância para a criação de um fluxo
produtivo contínuo e para garantir um maior grau de flexibilidade e capacidade de responder aos
requisitos dos clientes (LIKER ET ALL. 2006).
Existem, para esse fim, estratégias e ferramentas que podem ser utilizadas em maior ou menor extensão
dependendo das condições, dos objetivos e das estratégias da empresa sendo, no entanto, sempre
aplicáveis. Para atingir a estabilidade são sugeridas as seguintes abordagens (WILSON, 2010):
 Heijunka - Significa a obtenção de uma programação nivelada, sem grandes oscilações. Cria
condições para manter um fluxo contínuo de fabrico, para reduzir stocks e para assegurar uma
maior estabilidade dos processos (PINTO 2008);
 Trabalho uniformizado - Trata-se de uma ferramenta para análise e compreensão dos
desperdícios no processo e para o estabelecimento de um fluxo de trabalho equilibrado durante
a criação de um fluxo contínuo, sendo mais do que apenas um conjunto de instruções para o
operador. Como ferramenta de análise, o trabalho uniformizado serve, primeiramente, para
auxiliar a identificação de movimentos e esperas desnecessárias, não se destinando a prescrever
como o trabalho deve ser realizado, mas, pelo contrário, descrever o que está a acontecer. Este
conceito engloba três elementos: o tempo de ciclo, a sequência de trabalho e o stock padrão
(LIKER ET ALL. 2006);
 Simplificação de Processos - É um conceito básico que passa por eliminar e simplificar etapas
no processo de produção com vista à redução da sua variação;
 5S - Conjunto de técnicas utilizadas para melhorar práticas de trabalho que facilitam o controlo
visual e implementação da metodologia Lean. Os 5S são:
1. Seiri...............Separação
2. Seiton.............Ordem
3. Seiso..............Brilho
4. Seiketsu..........Estandardização
5. Shitsuke..........Sustentação
 Sustentação dos ganhos - Depois de atingida a melhoria dos processos, a sustentação é o passo
necessário para a padronizar, institucionalizando os ganhos para poder “construir” sobre os
mesmos;
 Total Produtive Maintenance (TPM) - É uma abordagem revolucionária para a gestão de
máquinas/equipamentos constituída por atividades que são projetados para evitar avarias, para

11
minimizar ajustes de equipamento que causam perdas de produção e para tornar as máquinas
mais seguras e fáceis de operar, melhorando, assim, o desempenho geral das fábricas ao incidir
sobre a disponibilidade das máquinas;
 Transparência - Conceito que estabelece que o desempenho do processo ou da linha inteira de
produção deve ser "visto”, recorrendo a um conjunto de controlos visuais, tais como “andons”,
placas Heijunka e marcações de espaço, que tornam o desempenho do processo "transparente".
2.1.3.2 Just-In-Time (JIT)
Esta técnica de controlo da produção consiste no fornecimento da quantidade exata material no momento
certo e no local necessário; tratando-se, objetivamente, de um controlo de quantidade. Permite efetuar o
controlo dos stocks de forma mais eficaz e resulta numa melhor compreensão da sua variação (WILSON
2010). No entanto, produzir desta forma requer um fluxo contínuo e coordenado de materiais e
informação a funcionar com um sistema Pull e a trabalhar com um tempo de ciclo próximo do Talk Time
(PINTO 2008). Esta técnica assenta, principalmente, nos seguintes conceitos (WILSON 2010):
 Takt time - Representa o tempo de ciclo do processo para responder à procura do cliente,
normalizado de tal forma que assenta no plano de produção da empresa. É calculado dividindo
(1) o tempo de trabalho disponível para a produção pela (2) procura do produto, sendo o sistema
concebido para produzir a esta taxa. Se a produção for efetuada com um tempo de ciclo mais
elevado que o Takt não será possível cumprir os prazos estipulados; se o tempo de ciclo for
menor do que o Takt, serão constituídos stocks, considerados desperdícios;
 Balanceamento das operações - Técnica que consiste em ter todos os passos da operação de
uma “célula” com o mesmo tempo de ciclo para se atingir a sincronização da produção, servindo,
essencialmente, para evitar o desperdício de espera;
 Sistemas Pull - São sistemas projetados para minimizar o excesso de produção e caracterizam-
se por limitar o volume de stocks utilizando o sistema de Kanbans (conceito descrito adiante que
assenta na utilização de cartões) e pelo facto de a produção ser iniciada apenas quando é dado
um sinal a partir do cliente/processo seguinte. Neste caso, quando um componente do processo
é utilizado a jusante, usa-se um sinal que indica ao processo a montante que pode iniciar a sua
produção até um limite máximo definido;
 Lead Time - Representa o tempo que decorre entre uma encomenda e a entrega do produto ao
cliente. A sua redução resulta na diminuição de desperdícios na medida em que melhora a
flexibilidade e a capacidade de resposta a mudanças na procura, seja em quantidade, ou seja, no
tipo de produto;

12
 Fluxo - É o conceito no qual os componentes param apenas para ser processados e, portanto,
todas as atividades são de valor acrescentado (VA) e o Lead-Time é menor. Este conceito assenta
na conceção dos processos de modo a que estes estejam sincronizados, tanto quanto possível, e
que se constitua o mínimo de stock viável entre si;
 Kanban - Prática de usar, por exemplo, cartões para indicar o andamento dos fluxos e criar um
sistema Pull. Estes cartões, que representam e são responsáveis por todos os stocks no sistema,
ao serem monitorizados permitem uma melhor visualização dos stocks totais existentes e a
minimização do excesso de produção. Esta técnica torna o sistema mais sensível à procura dos
clientes e permite encurtar os prazos de entrega porque a ordem de produção vem diretamente
dos mesmos. A utilização de Kanbans segue regras criteriosas que devem ser necessariamente
seguidas para que tenham resultado no Sistema;
 Lote mínimo - Ao diminuir o tamanho dos lotes obtém-se um processo mais rápido pelo fato de
ser possível reduzir o Lead Time do primeiro componente, aliado à melhoria da capacidade de
resposta da qualidade uma vez que se detetam não-conformidades de forma antecipada. Por outro
lado, o primeiro lote do produto global será concluído mais rapidamente;
 Sistema por células - Sistema que assenta na criação de áreas de trabalho que estão dispostas de
tal modo que as etapas de processamento estão imediatamente adjacentes umas às outras,
permitindo que as partes sejam processadas quase continuamente, quer em lotes reduzidos quer
em fluxos unitários;
 Stock de ciclo, de buffer e de segurança - O stock de ciclo é aquele que se forma entre duas
entregas a clientes; o stock de buffer é aquele que é mantido para cobrir as variações associadas
a causas externas, incluindo mudanças na procura; o stock de segurança é útil para cobrir as
variações internas incluindo paragens na linha produtiva ou qualquer outra situação que dificulta
a capacidade de entrega ao cliente. Estes stocks dizem respeito a produtos acabados, mas também
a WIP e são revistos periodicamente para avaliar possíveis oportunidades de redução de
desperdícios. Cada um dos três tipos de stock é calculado e marcado separadamente. A forma
mais comum de o fazer é utilizar Kanbans codificados por cores;
 SMED (Single-Minute Exchange of Dies) - Sistema projetado para reduzir, tanto quanto
possível, os tempos de Setup dos processos, o que se traduz na redução do excesso de
capitalização e de produção. A sua aplicação é a chave da “destruição” dos lotes e um dos
principais esforços que devem ser iniciados para a implementação do Lean.

13
2.1.3.3 Jidoka
Jidoka significa um conjunto de questões culturais e técnicas que dizem respeito à utilização de
máquinas e mão-de-obra em conjunto, atribuindo a trabalhadores tarefas exclusivas que estes sejam
capazes de realizar, e dotando as máquinas de sistemas capazes de “auto-regular” a qualidade. Trata-se
de um conceito que assenta no princípio que nenhum componente não conforme pode prosseguir na
linha de produção. Esta técnica, não só, protege o cliente e reduz custos inerentes à não qualidade como,
também, constitui uma base para a melhoria contínua que assenta na adoção de um conjunto de técnicas,
designadamente (WILSON 2010):
 Poka-Yoke - Consiste numa série de formas, ilimitadas, que se destinam a conseguir que um
processo se torne “à prova de erros”, tornando-o mais robusto, nomeadamente
encerrando/interrompendo o processo ou isolando o componente quando é detetado um defeito
ou avisando o operador da irregularidade através de andons (sinais visuais);
 5 Porquês - Trata-se de uma técnica simples, ao nível do seu conceito, que consiste na
interrogação iterativa com vista a conhecer a sucessão das relações de causa e efeito de um
determinado problema. Para que as questões sejam corretamente analisadas, a sua aplicação
exige conhecimento e experiência na área do problema que se propõe analisar;
 Kaizen - Respeita ao processo de melhoria contínua com vista a obter resultados em termos de
eficiência e qualidade, através da adoção sistemática, e envolvendo todos os intervenientes, de
uma série de pequenas medidas de melhoria. Embora estas melhorias sejam, por vezes,
aparentemente pouco significativas e difíceis de quantificar, o seu efeito cumulativo e sinergético
é/ significativo.
2.2 LEAN MANUFACTURING
2.2.1 DEFINIÇÃO DE LEAN MANUFACTURING
O conceito de Lean Manufacturing, como evolução do TPS, consiste numa abordagem com vista a
produzir mais com menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço,
oferecendo simultaneamente aos clientes exatamente o que eles querem. Esta abordagem pretende,
ainda, que o trabalho se torne mais satisfatório e que proporcione feedback imediato sobre os esforços
efetuados para converter desperdícios em valor (WOMACK ET ALL, 1992). Está geralmente associado a
departamentos mais específicas, tais como o fabrico e desenvolvimento de produtos, tendo sido
“formalizado” para ser aplicado através de ferramentas e técnicas específicas. No entanto, JEFFREY K.
LIKER E DAVID MEIER (2006) conferem um sentido filosófico a esta abordagem, por comparação com
um organismo que trabalha para crescer e se desenvolver, e que permite criar um modelo de alinhamento
de pessoas na direção de um propósito comum. Os autores reforçam que esta é, portanto, uma

14
metodologia que pode ser aplicada a vários departamentos de qualquer indústria que pretenda eliminar
desperdícios a longo prazo.
De uma forma genérica pode-se compreender o pensamento Lean através da sua comparação com a
abordagem tradicional, se se focar no objetivo primordial que as organizações pretendem atingir. Assim,
enquanto que na abordagem tradicional o objetivo numa indústria passa por atingir um número aceitável
de defeitos, um valor máximo aceitável de stocks e um leque de produtos limitados standard, na
abordagem Lean procura-se alcançar a perfeição continuamente, reduzir custos, obter zero defeitos, zero
stocks e uma grande variedade de produtos. Trata-se de um processo que procura empregar equipas de
trabalhadores multifacetados a todos os níveis da empresa e que utiliza máquinas automatizadas e
flexíveis para produzir grandes volumes de uma grande variedade de produtos (WOMACK ET ALL, 1992).
2.2.2 LEAN NOS DIAS DE HOJE
A Toyota é um líder exemplar na aplicação deste conceito e uma grande empresa em termos de vendas
globais. Este sucesso contínuo ao longo das últimas duas décadas criou uma enorme procura pelo
conhecimento sobre a estrutura da empresa. Existe por esse motivo uma crescente vontade das
organizações em explorar o assunto e inúmeros recursos disponíveis para esse público crescente. Como
o pensamento Lean continua a ganhar seguidores em todos os países do mundo e nas mais diversas
organizações, os gestores também estão a adaptar as suas ferramentas e princípios, não só, à produção
como, também, à logística e distribuição, serviços, construção, manutenção, entre outros. A consciência
e os métodos Lean estão a começar a criar raízes em todos os setores nos dias de hoje.
2.2.3 PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING
A palavra japonesa “Muda”, que traduzida para português significa "desperdício", pode ser utilizada
sempre que exista uma atividade humana que absorva recursos, mas que não crie nenhum valor. Taiichi
Ohno identificou sete tipos de desperdícios na indústria e lutou para que a Toyota se libertasse deles.
Utilizou para esse efeito, o pensamento Lean, definindo uma sequencia lógica e uma abordagem cíclica
às questões assente em vários princípios, tal como representado na Figura 2.2: 1) especificação de um
valor para determinado produto; 2) alinhamento das ações de criação de valor na melhor sequência; 3)
realização dessas atividades sem interrupção quando solicitadas; 4) estabelecimento de um sistema Pull;
5) procurar a melhoria contínua (WOMACK & JONES 1996).

15
Figura 2.2 - Princípios do Lean Manufacturing; Fonte: Lean Enterprise Institute
2.2.3.1 Especificação do valor
O ponto de partida fundamental para o pensamento Lean é a noção de valor. O valor só pode ser definido
pelo cliente final e apenas se torna significativo se for expresso em termos de um produto específico que
satisfaz as necessidades do cliente, a um preço específico num determinado momento. No entanto, o
valor é criado pelo produtor e, por esse motivo, a sua definição deve visar produtos específicos, com
recursos específicos e oferecidos a preços específicos a determinados clientes.
2.2.3.2 Mapeamento da cadeia de valor
A cadeia de valor é o conjunto de todas as etapas necessárias para trazer um produto desde a sua
encomenda até ao cliente, partindo da sua conceção, evoluindo com o desenvolvimento do projeto
detalhado e engenharia para lançamento na produção e prosseguindo com a transformação de matérias-
primas em produto acabado.
Identificar toda a cadeia de valor para cada produto (ou em alguns casos, para cada família de produtos)
é um passo essencial do Lean Manufacturing e que, quase sempre, expõe desperdícios. Especificamente,
a análise do fluxo de valor identifica as atividades que criam, de forma inequívoca, valor e também as
atividades que não criam qualquer valor para o cliente, podendo as mesmas ser ou não ser evitáveis.
2.2.3.3 Criação de fluxo
Uma vez especificado o valor com precisão e mapeada a cadeia de valor torna-se crucial criar o fluxo
de etapas de criação de valor. As etapas podem ser realizadas de forma mais eficiente e precisa quando
o produto é trabalhado continuamente, desde a matéria-prima ao produto acabado. Por outras palavras,
o processo funciona melhor se o foco estiver no produto e nas suas necessidades, em vez de se centrar
nos equipamentos, de modo que todas as atividades necessárias para a conceção e fornecimento de um
Identificar
valor
desejado
Mapear
cadeia de
valor
Criar fluxo
de etapas
produtivas
Estabelecer
um sistema
"Pull"
Procurar a
melhoria
contínua

16
produto ocorram em fluxo contínuo, destacando-se a criação de pequenos lotes produzidos
continuamente porque estes representam, de uma maneira mais realista, as necessidades.
2.2.3.4 Estabelecimento de um sistema Pull
Com a conversão dos departamentos em equipas de produto e da movimentação dos lotes em fluxo,
reduz-se o tempo necessário entre a conceção e o lançamento de um produto e torna-se possível reagir
à procura de uma forma mais rápida. Significa isto, a capacidade de projetar, programar e fazer
exatamente o que o cliente precisa apenas quando o mesmo o deseja pode implicar ignorar as previsões
da procura e fazer simplesmente o que os clientes precisam, introduzindo um sistema em que o cliente
“puxa” o produto, conforme as suas necessidades, em vez de ser a empresa a “empurrar” produtos para
o cliente.
2.2.3.5 Implementação de melhoria Contínua
Quando as organizações são capazes de identificar e especificar com precisão o valor de um produto, de
estabelecer um fluxo contínuo e de permitir que sejam os clientes a “puxar” valor da empresa, começa
a existir um envolvimento de todos os intervenientes de tal forma que, naturalmente, se desenvolve um
processo de redução do esforço, do tempo, do espaço, de custos e de erros e de aproximação à perfeição.
Porque os quatro anteriores princípios do Lean Manufacturing interagem de forma que produzem um
“ciclo”; ao permitir que o valor flua mais rápido, ao expor desperdícios existentes, ao implementar um
sistema de produção Pull que revela impedimentos.
Neste processo, é, também, de extrema importância que exista transparência para que todos os
intervenientes na cadeia de valor, incluindo fornecedores, distribuidores e os próprios trabalhadores,
possam “ver” melhor e descobrir formas de criar valor e para que haja um estímulo, por parte de todos,
na procura da melhoria contínua.
2.2.4 BENEFÍCIOS E CONSTRANGIMENTOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN NAS EMPRESAS
Em qualquer indústria o peso da estratégia de produção e a sua envolvente são de extrema importância
para que a organização seja competitiva. Desta forma, torna-se fulcral verificar em que medida a adoção
do pensamento Lean influencia as organizações no curto, médio e longo prazo, analisando as vantagens
competitivas que daí advêm bem como os prováveis constrangimentos decorrentes para entender os
contornos desta estratégia e verificar a sua adaptabilidade a diferentes contextos. Significa isto, analisar
e entender que existe uma relação custo-benefício associada à implementação do Lean que vai depender
de inúmeros fatores que podem influenciar quer a redução de custos quer a geração de benefícios. Por
outro lado, existem circunstâncias diferentes, conforme a empresa, que podem implicar resultados
diferentes e metodologias de implementação que não serão necessariamente iguais.

17
2.2.4.1 Benefícios da implementação
A implementação do Lean permite produzir com mais qualidade, velocidade e eficácia, sendo possível,
paralelamente, aumentar a flexibilidade e reduzir os custos operacionais. Para alcançar a qualidade é
proposto o conceito de stocks mínimos. A partir da redução dos stocks, torna-se mais acessível detetar
onde estão as falhas na atividade produtiva e, consequentemente, combater as suas causas de forma a
alcançar uma eficiência operacional que permita obter qualidade desde a primeira peça.
Esta filosofia é suportada, em parte, pela melhoria contínua dos processos que tem como meta atingir
“zero defeitos” (WOMACK & JONES 1996). Pode-se subentender que os conceitos inerentes ao Total
Quality Management (TQM) são intrínsecos ao pensamento Lean e dão suporte à sua implementação.
A vantagem do Lean face à abordagem TQM (através de controlos estatísticos do processo) decorre de
o controlo ser realizado pelos operadores no momento da produção, bem como através do sistema Pull
com a utilização de Kanbans do produto e do processo, podendo ser detetadas antes que as
consequências cheguem aos clientes (MORAIS 2006).
Outro ponto crucial que possibilita uma produção mais ágil, diz respeito à delegação de maiores
responsabilidades aos trabalhadores para as operações. Essa delegação tem como pressuposto uma maior
capacidade dos operadores aos quais se agregam novas funções e que passam a conhecer todo, ou quase
todo, o processo no qual estão inseridos, tendo responsabilidade sobre as falhas e as soluções decorrentes
do trabalho. Essa delegação permite que sejam tomadas decisões mais prontamente, reduzindo o tempo
em que um processo está parado devido à deteção de uma falha (Jidoka). Por outro lado, a redução do
tempo de Setup dos equipamentos, pressupondo a transformação do tempo de Setup interno (com o
processo parado) em tempo de Setup externo (com o processo a decorrer), permite que o processo seja
acelerado.
No sentido da redução de custos, a abordagem Lean pode proporcionar ganhos indiretos a partir da
redução dos tempos de Setup e do menor número de peças defeituosas, consideradas desperdícios, e
ainda com a melhoria na qualidade. A maior “redução de custos” está associada aos stocks, uma vez que
permite que a empresa financie, apenas ou sobretudo, produtos com retorno a curto prazo, não
constituindo grandes quantidades de capital empatado (WOMACK & JONES 1996).
Quantitativamente, ao converter a produção num fluxo contínuo com um sistema eficaz de Pull, é
possível duplicar a produtividade do trabalho em todas as etapas ao cortar tempos em 90% e ao reduzir
os stocks no sistema também em 90%. O número de erros e desperdícios no sistema de produção são
normalmente cortados para metade bem como questões relacionadas com a segurança e saúde no
trabalho. O tempo que os produtos permanecem no sistema pode ser reduzido para metade e pode ser
oferecida uma variedade mais ampla de produtos a um custo adicional modesto.

18
O pensamento Lean apresenta, ainda, a vantagem de incentivar a melhoria continua, por meio de Kaizen,
para atingir a perfeição. Apesar de, por vezes, existir a perceção de que um processo produtivo já é
eficiente e que não existe espaço para a melhoria uma vez que já se atingiu a perfeição dentro das
possibilidades, a aplicação desta metodologia revela, no entanto, ineficiências que não se esperariam
(MELTON 2005).
Existem, portanto, diversos motivos para a implementação desta abordagem por a mesma contribuir
para a melhoria da competitividade, estando provado que a sua correta implementação pode reduzir o
tempo entre o pedido do cliente e a sua entrega, pode reduzir e eliminar atividades de valor não-
acrescentado (NVA), permite obter processos que proporcionam uma alta qualidade aos clientes a um
custo reduzido e sem exigir a constituição de grandes quantidades de stock (Jeffrey K. Liker e David
Meier).
2.2.4.2 Constrangimentos à implementação
Não obstante as vantagens inerentes à implementação do Lean, deve ter-se presente que existem
limitações e requisitos que esta abordagem implica, bem como alguns constrangimentos que podem, por
vezes, gerar o efeito contrário ao esperado, acarretando a ineficiência organizacional. Por outro lado,
para a sua correta implementação torna-se necessário criar alguns desperdícios no curto prazo, a fim de
os eliminar a longo prazo (LIKER ET ALL 2006).
Em primeiro lugar, é necessário considerar as questões referentes aos recursos humanos da organização,
na medida em que se aumenta o nível de exigência e de participação dos mesmos, sendo necessária uma
maior cooperação e confiança entre os trabalhadores e os elementos da gestão/administração da
organização. Caso contrário, a adoção deste sistema, para além de não gerar resultados, será responsável
pelo enfraquecimento destas relações, tendo como principal consequência o aumento do stress, tanto
dos funcionários como da administração, piorando os resultados (MORAIS 2006). Só será possível
implementar esta abordagem se todos os elementos da organização acreditarem que o novo sistema trata
todos de forma justa e que a mudança vai resultar em benefícios para todos (WOMACK E JONES 1996).
Em segundo lugar é importante que existam planos de produção estáveis sem a perspetiva de grandes
alterações, com reduzidos tempos de Setup. Isto significa dispor de uma instalação relativamente rígida,
preparada para uma certa família de produtos, não havendo capacidade para atender a grandes alterações
na procura, razão pela qual não é indicado a determinados tipos de mercado (MORAIS 2006). Tendo
presente que a disposição dos equipamentos é permanente, prevê-se uma diminuição nos tempos de
Setup das máquinas para agilizar a troca entre produtos, para que seja necessário efetuar apenas uma
ligeira adaptação para produtos diferentes da mesma família. Poderá, por esse motivo, ser necessário
alterar muitas ferramentas e equipamentos na fábrica, incorrendo em custos adicionais de investimento.
Caso a organização não consiga reduzir este tempo de Setup (devido a diversos fatores) será impossível

19
garantir o aumento da flexibilidade produtiva, perdendo-se assim uma das principais características
diferenciadoras da produção em massa (LIKER ET ALL 2006).
A adoção deste sistema exige, também, alguns custos de investimento no rearranjo físico das linhas
produtivas uma vez que se baseia no formato de “células”, caracterizando-se por se apresentar bastante
rígido e pré-estabelecido para uma determinada família de produtos. Isto pode implicar a reconstrução
ou reformulação das linhas, sendo extremamente importante realizar um estudo quanto aos impactos
financeiros destes investimentos (MORAIS 2006).
Por ultimo, este sistema exige uma participação integrada de todos os membros da cadeia de
abastecimento uma vez que o aumento da velocidade de produção combinada com a redução de stocks,
implica que os fornecedores estejam coordenados para garantir que não existe uma paralisação da
produção devido a falta de matéria-prima.
2.3 A FERRAMENTA VALUE STREAM MAPPING (VSM)
2.3.1 FINALIDADE E DEFINIÇÃO
A ferramenta Value Stream Mapping (VSM) pode ser definida como uma representação visual de todas
as atividades de fabrico e dos fluxos de materiais e informações que ocorrem ao longo do fluxo de valor
para um determinado produto ou família de produtos (TAPPING, 2002). Este fluxo de valor é constituído
pelas atividades VA e NVA que trazem um produto, ou um grupo de produtos, que utilizam os mesmos
recursos, desde as matérias-primas até ao consumidor final (GARG ET AL. 2010).
Como pressuposto, sempre que existe desenvolvimento de produtos para um cliente existe, também,
fluxo de valor que, representado através do VSM, permite compreender as condições operacionais atuais
e oferece oportunidades para melhorar o seu desempenho. Trata-se, portanto, de uma ferramenta de
melhoria aplicável a qualquer processo numa indústria, que permite a visualização dos seguintes
aspetos: 1) do processo de produção destacando, também, o fluxo de informações dentro do sistema; 2)
dos locais produção e estagnação do WIP e respetivos tempos; 3) das ações que desencadeiam o
movimento do material de um processo de para outro (WOMACK E JONES 1996).
A perspetiva da utilização da VSM é de trabalhar com todo o contexto que envolve o produto, em vez
de se focar nos processos individualmente, e de melhorar globalmente esse contexto não se atendo à
otimização das partes que o compõem. Cobre vários aspetos do fluxo de valor desde a receção das
matérias-primas até ao envio da encomenda para o cliente final, passando pelos processos de fabrico e
componentes do produto, com o objetivo de o tornar mais eficiente e de obter uma especificação do
modo como deve ser o processo no futuro e de como implementar as alterações (ROTHER & SHOOK
1998).
Em qualquer indústria de transformação, as operações podem ser classificadas em três grupos principais
(JASTI ET ALL 2013):

20
 Atividades NVA, que não acrescentam qualquer valor ao produto nem à organização e, como
tal, devem ser erradicadas - estas incluem desperdícios com o manuseamento desnecessário de
material, tempos de espera, etc.;
 Atividades necessárias, mas de valor não acrescentado (NNVA), que se tratam de atividades
consideradas desperdício pelo cliente sendo, no entanto, necessários para a organização - estas
dizem respeito, geralmente, a rotinas operacionais, sendo dificilmente eliminadas por exigirem
grandes alterações aos processos internos;
 Atividades VA, que incluem atividades que os clientes reconhecem como valiosas e, portanto,
estão dispostos a pagar por elas.
A aplicação desta ferramenta visa, principalmente, expor as atividades NVA que estão presentes nos
processos atuais das empresas e que estão, na realidade, a consumir recursos financeiros e humanos
devendo ser eliminadas. No entanto, pode-se verificar que algumas destas atividades são realmente
necessárias no processo devido a limitações da empresa, pretendendo-se, nestes casos, minimizar o seu
impacto. Por outro lado, esta ferramenta permite mais do que visualizar as atividades NVA, ajudando,
também, a detetar as suas fontes através de uma linguagem comum em processos de fabrico, para que
posteriormente seja possível analisar o processo e discuti-lo (PATEL ET ALL 2015).
Desenvolvida durante o trabalho realizado por Taiichi Ohno na Toyota nos anos 60 e 70 do século XX
a um nível mais elementar, o sucesso que a empresa tem tido desde 1980 foi atribuído, em grande parte,
ao uso do VSM.
Nas palavras de Taiichi Ohno - "Tudo o que estamos a fazer é olhar para a linha do tempo a partir do
momento em que o cliente nos dá uma ordem de compra, até ao ponto em que recolhemos o dinheiro.
E estamos a reduzir essa linha do tempo, removendo os resíduos que não acrescentam valor.”
Com a utilização da VSM torna-se possível identificar a forma de os materiais e de as informações
fluírem sem interrupção com a finalidade de melhorar a produtividade e competitividade e de ajudar as
empresas a implementar sistemas de melhoria, em vez de terem processos a funcionar isoladamente.
Com o apoio desta ferramenta clarifica-se os desperdícios no sistema, classificados como atividades
NVA, que implicam custos e que não agregam valor, para que estes sejam eliminados e se possa
concentrar o esforço na criação atividades que os clientes desejam (WOMACK E JONES, 2003).
Os mesmos autores sugerem, no seu plano de ação Lean a seguinte linha de pensamento: 1) em primeiro
lugar, o estabelecimento de um agente de mudança; 2) em segundo lugar, a compreensão teórica inicial
dos princípios Lean; 3) em terceiro lugar, a identificação de fluxos de valor e o mapeamento por família
de produtos.
Desta forma, pode considerar-se o VSM como a ferramenta inicial para a implementação de um
pensamento Lean, sendo utilizada como forma de diagnóstico para a identificação de problemas e de
melhorias. Na Figura 2.3 pode-se observar um processo típico de implementação do pensamento Lean

21
assente na construção do VSM como ferramenta de diagnóstico e na aplicação posterior de outras
ferramentas (RIVERA ET ALL, 2007).
Figura 2.3 - Processo típico para implementação do pensamento Lean - Adaptado
de (RIVERA & FRANK CHEN, 2007)
2.3.2 PRINCIPAIS SÍMBOLOS, REPRESENTAÇÕES E DEFINIÇÕES DO VSM
O principal objetivo da VSM é conseguir uma visualização clara dos processos de produção e dos seus
desperdícios, para proporcionar uma análise que permita a otimização do fluxo de valor (MAIA 2006).
Para desenvolver a representação de processos em "mapas", a ferramenta utiliza símbolos padrão para
representar produtos, operações e fluxos. Dentro dos fluxos pode-se destacar a matéria-prima ou o WIP,
que estabelece qual o percurso que estes seguem dentro das instalações, e a informação, que determina
o que cada processo irá produzir na etapa seguinte, sendo ambos de extrema importância no
enquadramento da ferramenta (ROTHER E SHOOK, 1998). No Quadro 2.1 estão ilustrados os principais
símbolos e representações utilizados na ferramenta VSM.
Para representação do processo são utilizadas “process box”. A definição acerca do que se considera
ser um processo individual pode ser feita recorrendo tanto a observação das instalações como recorrendo
a algum critério definido. Cada processo deve estar devidamente nomeado, conter a representação do
número de operadores que lá atuam e ser acompanhado por uma tabela de dados que pode conter
qualquer tipo de informação relevante que se deseje, tal como o tempo de ciclo, o tempo de Setup, o
rendimento da máquina, o tamanho do lote, etc.
Value
Stream
Mapping
Sistemas
Flexíveis
5S
Trabalho
Estandardizado
SMED
Jidoka
Total
Produtive
Maintenance
JIT
Heijunka
Visualizar o
processo
Organizar
instalações
Desenhar e implementar melhorias
nos processosinternos
Conectar com
abastecimento e
procura

22
No que respeita ao fluxo de material, a seta com cores intercaladas significa que este se dá de acordo
com uma metodologia Push, ou seja, que é iniciado por incentivo do processo anterior. Geralmente
significa que um processo produz um componente independentemente das necessidades do processo
seguinte, seguindo uma calendarização ou plano de produção, e estando desconectado das etapas a
jusante e a funcionar isoladamente. Esta situação origina a produção regularmente para stock, no curto
prazo, uma vez que os diversos processos não estão totalmente coordenados. A seta de cor única
significa que o fluxo material se dá de acordo com a metodologia Pull, ou seja, é iniciado por incentivo
do processo seguinte. Geralmente significa produzir exatamente o que o processo seguinte necessita no
momento em que é necessário.
No que respeita ao fluxo de informação, a seta regular representa informação que é passada
manualmente, isto é, que é transmitida pessoalmente ou através de papel ou símbolos de qualquer tipo.
A seta irregular representa informação que é passada eletronicamente, isto é, transmitida através de um
sistema informático.

23
Quadro 2.1 - Principais símbolos e representações utilizados nas ferramentas VSM e respetivo
significado
Fluxo de material - Paramapear o fluxo de material utilizam-se setas no sentidodaesquerdapara a direitaque
representam o caminho seguido pela matéria-prima dentro da instalação, entre processos oucom origem no
fornecedore destino no cliente.
Metodologia Push
Metodologia Pull
Fluxo de informação - Para mapear o fluxo de informação utilizam-se setas no sentido da direita para a
esquerdaque representam como cadaprocesso sabe o que produzir e quando produzir, especificando aorigem
dessainformação.
Informação manual
Informação eletrónica
Clientesefornecedores -Pararepresentarclientesefornecedoresutiliza-seoíconedeuma fábrica. Se setratar
de um fornecedor coloca-se o ícone no topo superior esquerdo, se for um cliente coloca-se no topo superior
direito. Deve ser acompanhado da especificação do respetivo nome e eventualmente das quantidades a receber
ou expedir.
Processos- Pararepresentar processosprodutivos utiliza-se uma“process box”que indicapor onde o fluxo de
material passa. A sua utilização destina-se ademonstraro que se consideraumaáreado processoprodutivo que
não estádiretamente ligada à áreaseguinte, sendo por esse motivo um processoindividual, com a utilização de
máquinas distintas e com acumulação de stock entre si.
Stock - Entre cada processoprodutivo geralmente existe acumulação de stocks que representam pontos onde o
fluxo pára, oupor outras palavras, é interrompido.Nestassituaçõesé utilizado um triângulo que determinauma
localização para cada ponto de acumulação de stock e a sua respetiva quantidade, podendo ser acompanhado
de informação relativaao tempo de espera.
Linha de tempo - A linha de tempo é utilizada para sumarizar as condições atuais da cadeia de valor,
representando o Lead-Time da produção que indica o tempo que um produto leva desde a receção da matéria-
prima até ser expedido para o cliente. A linha de tempo serve para comparar o Lead-Time da produção com o
tempo de valor acrescentado de cada produto.

24
2.3.3 METODOLOGIA TEÓRICA DO MAPEAMENTO
A construção de um mapa inicia-se por observação do funcionamento do sistema de produção atual ao
nível mais elementar possível, de forma a compreender o fluxo do produto e todas as suas etapas. Para
um correto mapeamento ROTHER E SHOOK (1998) sugerem a realização do seguinte conjunto de
procedimentos padrão que facilitam essa tarefa e a tornam mais flexível:
 A recolha da informação deve ser efetuada pelo responsável pela construção do mapa e deve ser
proveniente da observação direta dos fluxos de material e informação, percorrendo os caminhos
que os mesmos efetuam;
 O processo de recolha de informação deve ser antecedido de um conhecimento prévio do fluxo
do produto;
 A recolha de informação deve ser efetuada no sentido de jusante a montante, iniciando-se com o
envio do produto para o cliente e terminando na receção da matéria-prima. Desta forma a recolha
de dados começa nos processos mais ligados diretamente ao cliente;
 Devem ser recolhidos tempos por cronometragem e não tempos estandardizados uma vez que
estes últimos raramente refletem, com exatidão, a realidade do processo, sendo apenas viáveis
quando este ocorre totalmente bem;
 O mapeamento deve ser efetuado exclusivamente por uma pessoa, embora possam existir outros
envolvidos no processo, uma vez que o propósito passa por entender o fluxo e não os diferentes
segmentos do mesmo;
 O mapeamento deve ser efetuado manualmente, ou seja, a lápis numa folha branca simples
durante a observação das ocorrências, evitando deixar esta tarefa para mais tarde utilizando um
computador. Desta forma o mapeamento é feito sem atrasos e permite que o envolvido pense em
outras informações pertinentes durante o processo.
2.3.4 DESENVOLVIMENTO DO VSM
A utilização desta técnica consiste essencialmente em cinco grandes etapas distintas para que se torne
uma ferramenta de comunicação, de gestão do processo e, acima de tudo, uma ferramenta de mudança
dentro da empresa (ROTHER & SHOOK 1998). Estas cinco etapas podem ser observadas na Figura 2.4
que ilustra o método a seguir na utilização da ferramenta, onde se destaca o mapeamento do estado
futuro constituir o principal objetivo desta técnica, de conceber uma situação ideal para o fluxo produtivo
estudado e onde estão representadas as principais características do novo fluxo com as alterações
propostas.

25
Figura 2.4 - Método para utilização da ferramenta VSM - Adaptado de (Rother e Shook, 1998)
O desenvolvimento do mapa inicia-se com a determinação do fluxo de valor a ser melhorado e foca-se,
geralmente, nos produtos que se considera gerarem mais benefícios para a empresa. Para este(s)
produto(s) ou família de produtos inicia-se a construção do mapa do estado atual que explicita o seu
processo produtivo no momento e o seu modo real de funcionamento, assentando, fundamentalmente,
numa descrição clara do que é observado pelo responsável da tarefa.
Depois de o mapa estar construído procede-se à análise da situação atual, nomeadamente das atividades
NVA, incidindo, sobretudo, na identificação de desperdícios no sistema e das suas causas e
procurando soluções de melhoria (eventos Kaizen) com vista à construção de um mapa futuro. Este
inclui as alterações que se considera que melhorarão o fluxo de valor do produto e que reduzirão os
desperdícios, atendendo aos requisitos do cliente e eliminando a raiz das causas dos desperdícios
identificados no estado atual.
A projeção do mapa futuro deve sempre ser aplicável no objeto de estudo da empresa e a sua
implementação deve necessariamente ter como objetivo gerar benefícios. Esta última etapa passa pelo
desenvolvimento um plano de implementação detalhado que descreve as melhorias necessárias para
se alcançar o estado futuro. O esforço de mapeamento é simplesmente uma ferramenta enquanto a
implementação do plano é a chave para obter os efeitos desejados (THORSEN, 2004).
2.3.4.1 Etapa 1 - Seleçãoda família de produtos
Seleção da família de
produtos
Mapeamento do estado atual
Análise de desperdícios e eventos
Kaizen
Mapeamento do estado futuro
Plano de
implementação

26
Como anteriormente referido, o primeiro passo do desenvolvimento do VSM consiste em identificar as
famílias de produtos relevantes (ROTHER & SHOOK 1998), devendo a ferramenta ser aplicada onde se
espera que a sua utilização gere mais benefícios para a organização, centrando os esforços nos fluxos de
valor que exigem melhorias substanciais (XAVIER & SARMENTO, 2006).
Uma família de produtos pode, no entanto, ser composta por muitos produtos distintos e, por esse
motivo, é aconselhável que se considere a estrutura do produto mais representativa da família a ser
mapeada, cujo critério de seleção pode ser aquele que o investigador considerar mais correto no contexto
em estudo. A título de exemplo, poderá ser o produto que contenha o maior número de componentes, o
produto que represente a maior frequência e/ou volume de produção ou que seja responsável pela maior
parte da faturação da empresa, entre outros.
Quando se pretende utilizar esta ferramenta torna-se importante compreender a importância de focar a
atenção apenas numa família de produtos, uma vez que, do ponto de vista do cliente, este está interessado
em um produto específico e não em todos. Significa que é mais vantajoso mapear uma família de
produtos de uma forma detalhada de cada vez e retirar conclusões concretas para cada uma das mesmas
(ROTHER & SHOOK 1998).
A este respeito importa referir a diferença entre família de produtos e família de processos estabelecida
por KEVIN J. DUGGAN (2014):
 Família de produtos - é um grupo de produtos que passam por processos a jusante semelhantes
ou processos de montagem semelhantes;
 Família de processos - é um grupo de produtos que passam por processos compartilhados a
montante semelhantes.
Como se pode observar na Figura 2.5, os diferentes produtos estudados podem ser separados em famílias
de produtos ou famílias de processos conforme o seu percurso. O que se pretende na aplicação do VSM
é determinar famílias de produtos e, por esse motivo, a separação deve ter em conta os caminhos
seguidos nos processos a jusante, mas a forma como se efetua a separação dos produtos está, no entanto,
à escolha do investigador e este pode utilizar as técnicas que considerar mais adequadas.

27
Figura 2.5 - Diferenciação entre família de produtos e família de processos - Adaptado de Duggan
(2014)
Geralmente, e de acordo com a maioria dos autores na área, devem ser seguidos determinados passos
que passam pelo seguinte: 1) análise dos dados relativos às vendas da empresa utilizando, portanto, um
critério relativo à faturação para separação dos produtos em classes e seleção dos produtos da classe
mais relevante - classe A (análise ABC); 2) posteriormente, recorrendo a uma matriz do produto para
análise dos processos, efetuar para os produtos de classe A respetiva agregação em famílias, em função
da partilha de recursos a montante. Estas duas ferramentas para separação dos produtos em famílias
consistem essencialmente no seguinte (DUGGAN, 2014):
 Análise ABC - Esta ferramenta destina-se a determinar quais são os problemas que justificam a
realização de esforços e onde estão verdadeiramente as causas dos problemas a resolver. Assim,
os benefícios de focar os esforços em determinados produtos, concretamente em produtos de
classe A são mais evidentes, nomeadamente porque, muitas vezes, a forma de resolução dos
problemas para as diferentes classes não é a mesma. Por outro lado, as classes de produtos têm
diferentes métodos de alocação de custos (engenharia, supervisão, planeamento, contabilidade,
compras, etc.) e torna-se mais complexo efetuar a comparação dos mesmos. O processo de
análise ABC, cujos resultados padrão se apresentam na Figura 2.6, consiste em ordenar os
produtos por ordem decrescente de importância relativa em termos de faturação e em seguida
FamíliaA
FamíliaB
Recursos partilhados ajusanteRecursos partilhados amontante

28
determinar quais são aqueles que cumulativamente representam 80% da faturação. Estes
produtos são englobados na classe A e abrangem, tipicamente, 20% dos artigos vendidos. As
classes B e C englobam os produtos que representam, respectivamente, cerca de 15% e 5% da
faturação restante e abrangem, tipicamente, 30% (classe B) e 50% (classe C) dos artigos
vendidos. Depois de feita esta análise selecionam-se os artigos de classe A para utilização no
modelo;
 Matriz do produto (para os artigos de classe A) - Esta ferramenta é bastante útil e resulta da
análise das diferentes operações a que são submetidos os produtos para os separar em famílias
em função da sua cadeia de valor. A obtenção da matriz do produto faz-se pela observação do
fluxograma do processo, que mostra as relações entre os processos de fabrico, para estabelecer
prováveis produtos candidatos a cada família. A matriz consiste, fundamentalmente, numa tabela
que lista os produtos em linhas e os processos nas colunas e em que em cada célula na intersecção
se indica se existe uma relação de processo/produto (LEONE & RAHN 2014). Embora esta análise
não inclua vários fatores que podem ter impacto na decisão de incluir produtos dentro de famílias
(nomeadamente tempos de ciclo em cada etapa ou as rotas que o produto segue dentro da
instalação), para uma análise mais detalhada da possibilidade de um produto estar inserido na
cadeia de valor de uma determinada família, estes fatores podem, no entanto, ser incluídos numa
segunda iteração da matriz.
Figura 2.6 - Resultados padrão da análise ABC
2.3.4.2 Etapa 2 - Mapeamento do estado atual
O passo inicial para desenvolver um mapa do fluxo de valor é reunir os dados que refletem, de forma
explícita, a situação atual do processo (JASTI ET ALL 2013). Torna-se importante perceber que tipo de
informação se deve recolher sobre o processo e o que acontece no interior e entre cada etapa do processo
(SONDALINI). Este passo inclui a recolha de dados relativos ao fluxo de informação e ao fluxo físico do
produto escolhido (material e processos), bem como às medidas de desempenho ou indicadores, sendo
a sua documentação realizada para todo o fluxo de valor do produto (PATEL ET ALL 2015). No
0
80
95 100
0% 20% 50% 100%
Pesonafaturação(%)
Quantidade de artigos acumulada (%)

29
Quadro 2.2 listam-se vários exemplos típicos de medidas/indicadores de desempenho utilizados na
ferramenta VSM e outras informações passíveis de serem recolhidas para caracterizar o estado atual.
Neste processo de recolha de informação deve optar-se por selecionar as informações que, de entre um
conjunto de possibilidades, descrevem melhor o processo ou que são mais importantes no âmbito da
análise que cada empresa pretenda efetuar.
Depois de recolhida a informação que foi considerada pertinente procede-se à construção do mapa do
estado atual seguindo as seguintes etapas (PATEL ET ALL 2015) que serão seguidamente descritas:
1. Identificar o cliente e a procura;
2. Mapear o fluxo de processo;
3. Mapear o fluxo de informação;
4. Mapear o fluxo de material.
Quadro 2.2 - Exemplos típicos de medidas de desempenho e informações a recolher para
caracterizar o estado atual (adaptado de: LeanSix Sigma Metrics - How to measure improvementswithin
a process)
Medidas de desempenho
Lead Time
Tempo de ciclo
Tempo de atividades VA
Tempo de atividades NVA
Número de componentes em stock
Fluxo de informação
Informação que vem do cliente
Departamentos onde circulaa informação
Como é passada a informação entre etapas
Quanto tempo permanece a informação no sistemaantes de ser
processada
Fluxo de material
Onde são requeridos os produtos
Metodologia Pull/Push
Priorização First In - First Out (FIFO)
2.3.4.2.1 Identificação do cliente e da procura
Nesta etapa identificam-se o cliente e a suas necessidades, podendo ser detalhados alguns aspetos como
as datas de entrega requeridas, algumas especificações do produto, o tamanho dos lotes a enviar e o seu
conteúdo, etc. O cliente é identificado por um símbolo específico, tal como ilustrado no Quadro 2.1 e
na Figura 2.7 fazendo-se acompanhar de uma caixa de dados onde são inseridas as informações
necessárias (ROTHER E SHOOK, 1998).
Figura 2.7 - Exemplo de representação de uma caixa de dados de um cliente

30
2.3.4.2.2 Mapeamento do fluxo de processo
Este passo consiste na identificação e na representação dos processos básicos de fabrico que podem ser
definidos como os locais por onde o material flui e que terminam quando o material pára/fica retido.
Isto significa que sempre que existem esperas de material entre dois locais, então estes são considerados
processos básicos diferentes. A separação entre processos básicos pode, ainda, ser efetuada por
observação e de acordo com a intuição do responsável pelo mapeamento.
Cada processo é representado por uma “process box” tal como representada no Quadro 2.1 (ROTHER E
SHOOK, 1998). Por baixo de cada ícone de processo estão representadas caixas de dados onde são
registadas as medidas de desempenho previamente definidas, e entre cada processo estabelecidos os
locais de permanência do WIP, com informação acerca do componente produzido, da localização dos
stocks e da sua quantidade (NAZARENO ET ALL 2013). Na Figura 2.8 ilustra-se um exemplo de
representação de dois processos distintos com acumulação de stock entre eles.
Figura 2.8 - Exemplo de dois processos distintos com acumulação de stock entre si
2.3.4.2.3 Mapeamento do fluxo de informação
A terceira etapa do mapeamento do estado atual passa por entender de que forma cada processo sabe o
que produzir, quando produzir e em que quantidade. Desta forma torna-se necessário ilustrar de onde
provém essa informação e se é de origem eletrónica ou manual, especificando se é fornecida por algum
tipo de planeamento, a sua periocidade, etc. Na Figura 2.9 ilustra-se o modo de representação de
transmissão manual de informação por parte do planeamento e do controlo de produção, com base num
sistema de Manufacturing Resource Planning (MRP).
Figura 2.9 - Exemplo de transmissão de informação manual
MRP
Planeamento e controlo
da produção

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