Qual rumo está o seu empreendimento? Esta e outras perguntas são investigadas nestes 10 slides sobre empreendedorismo, slides estes sobre se ter o próprio negócio e os caminhos para se alcançar o tão desejado sucesso empresarial. De escrita leve e sem muito referencial teórico (e sem aprofundar-se em questões legais), pode-se considerar que trata de um breve material de introdução ao planejamento e ao controle orçamentário, temas sempre tão necessários aqui no nosso país. E de bom tom em muitos lugares do planeta. Espero que este material possa ser de utilidade para quem o acessar. Assim, Uma Boa leitura e qualquer dúvida, favor, entre em contato. Obrigado por visualizarem e compartilharem este slideshare (e outros também).

1. O Seu Negócio no
Caminho Certo e Firme
Por Edson Souza – Bacharel em Ciências Contábeis
Estudante (e pretendente a MBA) de Contabilidade e Controladoria.

2. O que você sabe sobre o Seu Negócio?
E O QUE VOCÊ SABE SOBRE OS
RESULTADOS DE Seu Negócio?
Se um cliente chegar em seu estabelecimento comercial (loja, salão, bancada, caixa
e etc. e etc.) e dissesse de uma situação-problema, ao qual ele (cliente) enfrenta,
você saberia o ajudar, ou seria capaz que o cliente ficasse com “cara de erva”, ou
então que saísse de seu estabelecimento com uma fisionomia boba e sem comprar o
que veio procurar?
Isto quer dizer – você sabe sobre aquilo que vende? Você conhece a alma de seu
negócio? Quais produtos você negocia? Você sabe enumerar eles todos? Um bom
dono, ou um bom empreendedor, um gerente, ou todos estes profissionais e sócios-
proprietários deveriam saber responder estas perguntas, senão decorado (de cabeça,
na lata), ao menos que soubessem responder consultando relatórios.
E estas são outras importantes questões: é sabido de onde vem o lucro? Isto é,
quanto cada produto e serviço de sua empresa contribui para formar o Resultado no
final do mês? E como andam os planejamentos de compra, clientes e de vendas? E
como a empresa lida com a questão tributária e trata, ainda, sobre as questões
relativas a reservas e provisões?
Nestes Slides, será vista uma pequena análise sobre empreendedorismo,
propriedade [de próprios] negócio(s) e (noções) de Gestão & Controle. Dúvidas?
Podem perguntar-me, entrar em contato por e-mail, etc....

3. Conheça a tua Empresa e teus Stakeholders.
Ter o dinheiro (Capital Inicial) necessário para que o novo negócio se inicie e desejar
abrir uma empresa não é tudo sobre se tornar o dono da própria empresa...
Chiavenato (2010) diz que a empresa contemporânea deve se atentar para seis fatores:
Competitividade
Pessoas
Ambiente
Tarefas
Estrutura
Tecnologia
ORGANIZA-
ÇÃO
Figura 1: As Seis Variantes Básicas da
Empresa na Teoria Administrativa
Fonte: Chiavenato, 2004

4. A Figura 1 (slide anterior), nos dá uma visão panorâmica do que vem a empresa de seu
ponto de vista interno (fechado). As relações possíveis dentro de uma organização são
exibidas nos fluxos vistos na imagem citada (Figura 1), e, de modo, resumido, pode-se
observar o seguinte:
Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade.
Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências.
Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento e Empowerment (reconhecimento, em-poderar-mento).
Tecnologia: Infraestrutura tecnológica como base para operações e informações.
Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.
Competitividade: Foco em competência e em resultados sustentáveis
Quadro 1: Traduzindo as Seis Variáveis básicas para a atualidade.
Fonte: CHIAVENATO, 2010.
Ainda, segundo Chiavenato (2010, p. 25), nota-se que há “inúmero fatores [que] estão
provocando profundos impactos sobre as empresas”.
As mudanças que as empresas devem enfrentar, segundo Chiavenato (2010), são:
Adaptações aos seus ambientes mutáveis; adaptações organizacionais que envolvem
mudanças de estratégias e estruturas internas, tecnologia e mercados, produtos e
serviços; mudanças causadas pela inflação; concorrências; sofisticação tecnológica;
globalização; maior visibilidade das empresas (positiva e negativa); todos estes e outros
desafios, que já recaem ou recairão sobre a empresa, e também, o fator (a seguir)...

5. “
”
9. Estamos em uma era de descontinuidade:
as mudanças são tão grandes e tão rápidas
que fica difícil entrever a relação de causa
e efeito entre elas; Daí a descontinuidade
que se nota em quatro principais áreas, a
saber:
CHIAVENATO, 2004
1. Estão surgindo tecnologias genuinamente novas que não são desdobramentos das
tecnologias atuais; isto cria novas indústrias e novos tipos de organizações, tornando
ultrapassados os modelos atuais.
2. Estamos diante de grandes mudanças econômicas mundiais: um mercado único,
global. A economia mundial é a economia globalizada.
3. Os aspectos políticos da vida social e econômica se modificam rapidamente: a
sociedade e a nação de hoje são pluralistas. Esta nova sociedade pluralista,
constituída por uma infinidade de instituições traz novos desafios, além dos atuais.
4. Entretanto, a mais importante mudanças é a que está ocorrendo com o
conhecimento. Estamos na era do Capital Intelectual.
(ADAPTADO de CHIAVENATO, 2004; 2010, p. 27)

6. Os Stakeholders:
 Pelo observado, a empresa consiste em seis áreas internas, mais a força de ação externa
dos Stakeholders. Stakeholders são tomadores de informação de sua empresa, eles
podem ser Clientes, Fornecedores, Bancos, Governo, Acionistas, ONGS, etc.; porém,
apena ser um cliente ou ser do governo não significa que este alguém é um stakeholder
de sua empresa;
 Stakeholders sabem sobre a sua empresa, eles sabem como está operacionalmente e e
financeiramente a sua entidade empresarial. Eles, se clientes, podem saber que você
usa (hipótese) mão de obra infantil (mesmo que de seu filho), e eles sabem que isto é
ilegal e imoral (ou amoral, depende da educação familiar / cultural). Se governo, eles,
se assim procurarem e trabalharem, analisando, por exemplo sua movimentação
financeira de banco (por isto a CPMF interessa, também, por Governo), eles podem saber
que o lucro presumido de sua empresa é muito maior do que aquele que foi declarado
pelo ser contabilista, eles podem saber que você não está comprando (e nem
vendendo)com nota fiscal – o que é proibido, exceções de alguns poucos produtos e
serviços – e etc.
 Como isto é possível? De muitos modos: pode ser por cruzamento de dados (por exemplo,
ver sua movimentação financeira, ou os bens que você compra, e o quanto que você
declara ganhar e receber); pode ser por estimativas de negócios (volumes de compras e
vendas); pode ser por detalhes que o próprio dono dá, e etc. Enfim, se você não sabe
como vai seu negócio, pode ser que seus Stakeholders possam sabe-lo e isto pode ser
tanto positivo quanto extremamente negativo.

7. Exemplo Prático:
Código Despesas
00301 Luz e Força – Total
0030101 Luz e Força – Departamento de Produção
0030102 Luz e Força – Departamento Manutenção
...
...
Etc. Etc.
...
...
0030109 Luz e Força – Departamento Transportes
00302 Água – Total
0030201 Água – Departamento de Produção
0030202 Água – Departamento de Manutenção
...
...
Etc. Etc.
...
...
0030209 Água – Departamento de Transportes
Quadro 2: Plano de Contas de Despesas por Centro de Responsabilidade.
Fonte: SANVICENTE;SANTOS, 2008, p. 32

8. “
”
O setor de controle orçamentário (e o seu pessoal)
poderá surgir como se fosse o agente de um conjunto de
normas, papeis e indivíduos, cuja tarefa antipática, mas
executada em nome de desempenho cada vez melhor da
empresa, consiste em investigar a qualidade do
desempenho dos outros.
SANVICENTE; SANTOS, 2008, p. 33
O orçamento nada mais é do que “uma expressão quantitativa das entradas e
saídas de caixa usadas para determinar se um plano financeiro atingirá as metas
organizacionais” (ATKINSON et al, 2008, p. 502).
Unir o orçamento ao controle, por exemplo, é estipular um total de gasto
(hipótese) de Energia e Água (para cada setor – gastos fixos), e o controller deve
verificar as atitudes melhores e piores, neste sentido; a ser ressaltadas e
premiadas (as melhores), e também, ser corrigidas ou eliminadas (as piores
atitudes na empresa). O pessoal da empresa, principalmente o pessoal do chão da
fábrica ou de trabalhos mais operacionais, podem “estranhar” a implantação da
controladoria da empresa, mas como visto, sem controle, é difícil a empresa viver
em tempos atuais. Nestes casos, educação e tino, devem ser suficientes.

9. Deste modo, o orçamento estipula, prevê e situa a empresa dentro de um patamar de
gastos, entradas, investimentos, reservas, etc.; e controle ajuda (com maestria) a
dizer se estes planejamentos orçados serão cumpridos ou não, se estão no caminho de
se cumprir ou não. E como visto, em ambientes dinâmicos e mutáveis como os
enfrentados pelos empresários e empreendedores, ter uma noção clara do negócio,
dos clientes, das leis, dos procedimentos, dos produtos, etc. e controlar estes fatores
e variantes todas – é o mais indicado para vender e crescer mesmo em época de crise,
de modo a enfrentar os (e sobreviver aos) problemas e obstáculos.
“Evidentemente, o controle não busca apenas os pontos negativos, mas também, os
aspectos positivos merecedores de recompensa ou de transferência para outras
atividades, mas sua razão [do Controller] é basicamente esta: impedir as deficiências
de desempenho que prejudiquem a empresa” (SANVICENTE, SANTOS, 2008, p.33).
E para fixar os conceitos apresentados neste slides, vejamos os processos de controle
orçamentário expostos por Atkinson et al (2008):
“Em muitas decisões a curto prazo, somente os custos flexíveis [variantes] são
relevantes, enquanto os custos comprometidos [fixos] são tidos como danos. [...]
O Processo orçamentário força a empresa a fazer o seguinte:
1. Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo [...] e
estabelecer as metas e a avaliação de desempenho relativos a elas.
2. Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de
componentes interativos.[...]
3. Comunicar metas da empresa aos sócios e envolve-los no processo orçamentário.
4. Antecipar problemas, tratando-os pro ativamente” (ATKINSON et al, 2008, p. 502).

10. O EMPREENDER & O SER PROPRIETÁRIO
É deste modo que pode-se ter até 1 milhão de Reais para abrir uma empresa (media ou
pequena, que seja), porém, se não se tiver noções de gerência e Controller, e claro, sem
um bom administrador e contador, não poderá ser feita muita coisa, pois não adianta nada
ter 1 milhão, se no final do ano a empresa poderá estar com dívidas de 1,5 milhões.
Todavia, endividar-se, pode ser um bom sinal, se for um investimento de longo prazo, um
ativo aditivado e etc., e por isto, serviços especializados em gestão e gerência (Controller)
são tão importantes, e, também, isto exige, conhecimento superior e especializado.
Silva; Rodrigues (2015) assim tratam da questão de ser o dono (ter o dinheiro), de ter o
conhecimento (saber dar lucro a empresa), observado em ideias e oportunidades de
negócio.
“É o mercado que determina se uma ideia tem potencial para tornar-se uma oportunidade
de negócio, ou seja, apenas o estudo de mercado dirá se ela gera valor para o usuário final
do produto ou serviço. Desta forma, uma oportunidade de negócio pode ser entendida como
uma circunstância, ocasião ou rumo de ação, que deve apresentar o caráter de
adequabilidade e conveniência, valendo a pena ser seguida e explorada para se criar um
núcleo de atividades de uma empresa, seguindo os critérios do grupo de clientes almejos,
de necessidades atendidas e de tecnologias utilizadas” (SILVA, ROGRIGUES, 215, p. 107-
108).
Isto pode ser tratado como se o proprietário tivesse a ideia, a intenção do negócio (ou
seja, é uma pessoa que tem dinheiro – ou crédito – para investir em uma empresa);
enquanto que o empreendedor é quem transforma a ideia em oportunidade e faz o
crédito (ou o dinheiro) inicial retornar em mais recursos e mais negócios.

11. PALAVRAS FINAIS
O empreendedor deve analisar a oportunidade sob alguns prismas: ser
compatível e adequada às suas características pessoais, ou seja, personalidade,
valores, preferências, visão de mundo, sonhos. É preciso confrontar as
exigências sugeridas pela oportunidade com as forças e fraquezas individuais.
Identificar e agarrar a oportunidade de negócio é a grande virtude do
empreendedor de sucesso (SILVA, ROGRIGUES, 215, p. 108.
Obviamente, o mais indicado é que o empreendedor seja o proprietário do
negócio; mas, se isto não for possível, parcerias, onde alguém entra com dinheiro
e outra pessoa entra com o capital Intelectual (ou o trabalho e os serviços) – ainda
são incomuns no Brasil, mas isto tende a alterar-se -, e, demais atividades de
financiamento e investimento (de negócios) são as soluções de praxe para que se
movimentem muitos recursos (compras, vendas etc.) pelo mundo.
É um grande sonho, sem dúvida alguma, ter o seu próprio negócio; mas como os tempos
são de muitas transformações e algumas situações imprevistas que se tornam comuns
(como alta no dólar, crises e inflação), e que isto tende a dar um ar de incerteza aos
negócios. Por isto é tão importante estudar e conhecer bem o rumo que seu negocio
está. Não se fala apenas de saber se seu negócio é comércio, indústria, serviços, e etc.;
ao se dizer de rumos, se diz de se seu empreendimento está no caminho certo de obter
os resultados desejados, ou se seu negócio está fora de controle.
Assim, é tão importante que a cultura empreendedora – científica – seja disseminada no
Brasil, para que nossos negócios possam se alavancarem e se desenvolverem.

12. Referências:
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade
Gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. 2ª Ed. São Paulo: Atlas,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de
Empresas: Planejamento e Controle. 2ª Ed. 18ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2008.
SILVA, Lúcia Ap. da; RODRIGUES, Luciana. Empreendedorismo: Módulo 8.2. Ribeirão Preto:
Uniseb Interativo, 2015.