Este documento descreve um relatório de projeto de um grupo de estudantes sobre a gestão estratégica de projetos na empresa Mapei. O relatório inclui informações sobre a história, missão, valores e concorrência da Mapei, bem como análises PEST, SWOT, BCG e recomendações estratégicas para o futuro.

1. Gestão Estratégica de Projectos
MBA 2010 / 2011
GRUPO – Bruno Branco, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos

2. Gestão Estratégica de Projectos
MATERIALI
MATERIAIS
AUSILIARI
AUXILIARES
PER
PARA A
EDILIZIA E
CONSTRUÇÃO E
INDUSTRIA
INDUSTRIA
GRUPO I – Bruno Branco, Leonor Santos, Lourenço Campos, Nelson Moreira, Rui Ramos

3. Gestão Estratégica de Projectos
História
A história da Mapei é a história de uma família de empresários
de Milão – a família Squinzi – que em 1937 fundou uma pequena
empresa de produção de tintas, rebocos coloridos e adesivos
para cerâmica e levou a empresa ao sucesso, transformando-a
no maior produtor mundial de adesivos, impermeabilizantes e
produtos químicos para a construção.
Apostando na investigação científica, na especialização dos produtos e na
internacionalização, Giorgio Squinzi, à frente do grupo desde 1984, tem
continuado a expansão da Mapei, impondo no mundo inteiro novos standards
qualitativos nos produtos para construção.

4. Gestão Estratégica de Projectos

5. Gestão Estratégica de Projectos
 Facturação: 2.000 M€
 Nº Colaboradores: 7.000
 Nº Centros de I&D: 10

Investimento I&D: 100 M€

Nº Colaboradores I&D: 840

6. Gestão Estratégica de Projectos
Missão e Visão
MISSÃO
Melhorar
continuamente
a
qualidade
da
cons-
trução, através da criação de soluções inovadoras e
compromisso com a qualidade.
VISÃO
Reconhecimento na posição de líder mundial do
sector dos químicos para a construção, com forte
empenho na área de I&D e na formação e
envolvimento contínuo dos seus recursos humanos
através de uma filosofia orientada para a qualidade e
melhorias constantes "Spirito Blue“.

7. Gestão estratégica de projectos
Valores
1. Ser o melhor fornecedor dos nossos clientes.
2. Construir uma relação de parceria com os nossos
fornecedores estratégicos.
3. Estar sempre um passo à frente.
4. Manter sólidas fundações financeiras.
5. Inovar constantemente.
6. Aperfeiçoar todos os nossos procedimentos por
meio de controlo de qualidade.
7. Construir uma equipa ganhadora e comprometida.
8. Estar à frente em termos de segurança ambiental e
de saúde.
9. Estar determinados em alcançar a excelência.
10. Comunicar sempre a verdade.

8. Gestão Estratégica de Projectos
Concorrência e Competitividade
Concorrência – “rivalidade” existente entre os vários agentes económicos,
.
onde deverá ser garantida a independência e a liberdade de acção para os
intervenientes.
Numa lógica de mercado concorrencial, as empresas funcionam em
ambiente de estabilidade, de cooperação e de concorrência. Sempre que
a estabilidade desse mercado se torna incerta várias acções podem ser
tomadas. São elas:
-
A fusão
-
A cooperação
-
A liderança e orientação dos concorrentes
-
A internacionalização / Globalização

9. Gestão Estratégica de Projectos
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“ADJUVANTES”
“RESILIENTES”
“CERÂMICA”
MARKET SHARE (%)
MARKET SHARE (%)

10. Gestão estratégica de projectos
“CONSTRUÇÃO”
“ADJUVANTES BETÃO”
.
MARKET SHARE (%)

11. Gestão estratégica de projectos
Principais concorrentes por linha de negócio
Cerâmica
Construção
Resilientes
Adjuvantes
para betão
Adjuvantes
para cimento
Obras subt.

12. GRUPO I – Gestão estratégica de projectos
Modelo dos Elementos da Gestão Estratégica
Análise
- Baseada nos SBU's
- Baseada em BCG
- Dimensão de mercado
- Inovação e
Desenvolvimento
Escolha da
Estratégia
Análise Formal:
Análise PEST
PORTER
SWOT
SBU
BCG
Implemen
tação
- Aposta na diferenciação do
produto Resilientes
- Novo elemento na equipa
comercial
- Maior cobertura no mercado
(novos instaladores)

13. Gestão estratégica de projectos
Análise PEST
CONTEXTO
POLÍTICOLEGAL
TENDÊNCIAS
IMPACTO
POSITIVO
IMPACTO
NEUTRO
Eleições legislativas em
2011
Efeito pouco
pronunciado
Instabilidade política
(destituição do parlamento)
.
IMPACTO
NEGATIVO
Efeito pouco
pronunciado
PIB - A economia
portuguesa decresceu
0,1% no primeiro trimestre,
face ao periodo anterior
Alta taxa de endividamento
das autarquias e do estado
ECONÓMICO
SOCIO
CULTURAL
Menor nível de
investimento e
consumo privado
Redução de
investimentos para
as obras públicas
Redução dos vencimentos
dos funcionários públicos e
actualização dos restantes
vencimentos inferior à taxa
de inflação
Adiamento das grandes
obras públicas (Aeroporto
de Lisboa, TGV, novas
concessões rodoviárias,
,...)
Presença institucional nos
seminários, feiras e órgãos
de informação regional e
nacional
Redução do poder
de compra
Diminuição da
procura nos
produtos da
construção e
adjuvantes
Imagem
Por enquanto,
efeito pouco
pronunciado
Impactos Ambientais
TECNOLÓGICO
Introdução no mercado da
nova geração dos
adjuvantes
Importante
fonte de
diferenciação

14. Gestão Estratégica de Projectos
Grau de Atractividade
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Factor
ALTA
Análise Global do Sector de
Barreiras de Entrada /
Economias de Escala
Entrada de novos concorrentes
Acesso aos canais de
Distribuição
Não existem barreiras significativas.
São acessíveis
Custos de Mudança
de fornecedor
Não são
significativos
Política
Governamental
FRACA
Não existem
barreiras
significativas de
entrada, e os
principais
concorrentes são
empresas com
escala
Não existem
restrições
significativas
Actividade – 5 Forças de Porter
.
MEDIA
Posicionamento do
produto
Desvantagens em
custos
Os produtos
existentes já
são
semelhantes
Preços de
transferência
determinam
política de
custos/margens

15. Gestão Estratégica de Projectos
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Grau de Atractividade
Factor
ALTA
MEDIA
Análise Global do Sector de
Grau de substituição
Existem produtos na
industria química que
podem evoluir para
utilização nesta
industria
Relação
qualidade/preço de
possíveis substitutos
Se a tecnologia
permitir o
desenvolvimento a
um custo razoável
Hábitos e apetências
dos clientes /
consumidores
Não tem influência
Actividade – 5 Forças de Porter
.
Entrada de Novos Produtos
Considerados sobre o ponto de vista do
cliente, não existem também barreiras
significativas
produtos.
de
No
entrada
entanto,
para
novos
também
os
elevados investimentos na investigação
necessários para o desenvolvimento e
produção
destes
produtos,
mercado pouco acessível.
tornam
o
Grau de obsolescência
tecnológica
Os concorrentes da
indústria
apresentam um
bom
desenvolvimento
FRACA

16. Gestão Estratégica de Projectos
Grau Pág. 2 / 17
de Atractividade
Factor
ALTA
Análise Global do Sector de
Representam
grandes volumes de
compra
Actividade – 5 Forças de Porter
FRACA
Não existem
distribuidores com
poder significativo
Condições
economicas
condicionam a
compra – poder para
obrigar a baixar
preços
MEDIA
O preço é
actualmente o driver
de decisão de
compra dos clientes
na cadeia de valor
.
Poder Negocial dos Clientes
O custo de mudança de fornecedores
não é elevado nem restritivo. O nível de
concorrência actual entre vários players
Preço relativo dos
produtos nos custos
do cliente
É equilibrado
Standardização dos
produtos
É constante na
industri mas requer
inovação.
Grupos compradores
pertencem a um
sector de lucros
baixos
As margens são
razoaveis mas não
demasiado atractivas
mundiais constitui um factor de pouca
atractividade, bem como a elevada
standardização dos produtos. O poder
crescente
dos
clientes
para
a
definição/imposição de preços é um
factor restritivo.
Existe possibilidade
de integração a
montante
Os investimentos
são demasiado
elevados para os
distribuidores
integrarem a
produção

17. Gestão Estratégica de Projectos
GrauPág. 2 / 17
de Atractividade
Factor
ALTA
MEDIA
FRACA
Análise Global do Sector de
Actividade – 5 Forças de Porter
Poder Negocial dos Fornecedores
Produto vendido
pelos fornecedores é
decisivo para os
. negocios do sector
Custos das mudança
de fornecedor são
elevados para as
empresas clientes
Sim, porque
normalmente estão
integrados
Não, existem
suficientes
alternativas
O maior poder negocial dos fornecedores
centra-se nas matérias primas e na
logística
Fornecedores
concorrem com
produtos substitutos
Os principais
fornecedores são
grupos internacionais
Fornecedores
representam uma
ameaça de
integração a jusante
Não, porque os
investimentos
necessários são
demasiado
elevados
Dominados por muito
poucas empresas
São normalmente
grandes grupos
internacionais que
fornecem.

18. Gestão Estratégica de Projectos
Grau de Atractividade
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Factor
ALTA
Análise Global do Sector de
MEDIA
Novo ciclo político
com restrições no
investimento.
Crescimento da
industria
Actividade – 5 Forças de Porter
FRACA
.
Barreira à saída
Rivalidade na industria
A rivalidade na industria é muito elevada e
Não existem
barreiras à saída do
mercado
Sazonalidade e sobre
capacidade
intermitente
Não existem factores
de sazonalidade a
influenciar a
actividade
Diferenciação de
produtos
Grau de
standardização
elevado
Grau de
concentração e
equilibrio
Existe actualmente
mas a concentração
internacional é uma
hipotese
podemos considerar que é pouco atractiva
para novos concorrentes.
Despesas
irreversíveis de
investimento
Os investimentos
são demasiado
elevados
principalmente na
produção (fabricas)
Tesouraria /
necessidades de
fundo maneio
Muito significativos
pelos elevados
prazos de
pagamento.

19. Gestão estratégica de projectos
Análise SWOT
Fraquezas
Forças
Estilo de Dirección
.
Cultura de empresa
Habilidades y Capacidades
Imagen corporativa
Recursos Humanos
Tratamiento de la información
Gestión financiera
Capacidad financiera
Márgenes y Rentabilidad
Capacidad de atracción de socios y capital
Sistema de control de la calidad
Innovación
Grado de flexibilidad del proceso de ventas
Gestión de Compras
Orientación al Marketing
Sistemas de información de mercado
Público Objetivo
Segmentación del mercado
Posicionamiento y diferenciación
La Oferta al Mercado Internacional
Política de productos/servicios
Política de precios
Canal de Distribución
Política de comunicación y promoción
Política de fidelización
Fuerza de ventas
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10

20. Gestão estratregica de projectos
Análise SWOT
.

21. Gestão Estr. de Projectos
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SBU´s
.
Analise das SBU’s
Com a análise da matriz pretendemos
estabelecer uma correlação entre as
gamas de produtos e os respectivos
clientes, face ao seu posicionamento
e
crescimento
produtos
no
para
a
mercado
de
construção.
Identificamos o peso no volume de
negócios
bem
como
recente do mercado.
a
evolução

22. Gestão estratégica de projectos
Análise BCG
Para a construção desta matriz utilizamos no eixo
horizontal o peso relativo de cada SBU no volume de
.
negócios da empresa e não a quota relativa de
mercado já que a MAPEI, em Portugal, não é líder
em nenhuma das suas gamas.
Consideramos pertinente focar a nossa atenção
na SBU 5 (Resilientes - Instaladores), encaixa-se na
matriz BCG como incógnita (oportunidade),pois irá
operar em mercados de alta taxa de crescimento mas
com baixas participações relativas no mercado.
Trata-se de uma gama de produtos muito evoluídos
tecnicamente que requerem elevados graus de
controlo de qualidade e inovação, e com este plano
pretendemos
apoiar
e
reforçar
para
que
transforme num produto estrela da Lusomapei.
se
Justificação da escolha da SBU 5:
SBU - Mercado com potencial de crescimento
BCG - Potencial de passar a produto estrela
Integra a inovação e sofisticação tecnológica, como factor diferenciador,
alinhado com o posicionamento de mercado e filosofia MAPEI.

23. Gestão estratégica de projectos
Objectivos / Sugestões
a)
Representar
10%
das
vendas
.
da
Lusomapei (= 1.000.000 euros).
b) Crescimento de 47% sobre o volume total
de negócios (+ 500.000 euros).
Existe
um
trabalho
desenvolvido;
a
conquista
novos
de
significativo
estratégia
a
centra-se
instaladores
para
ser
na
a
empresa. Muitos destes potenciais clientes estão
presentemente a comprar os produtos desta
gama a um dos concorrentes (Kerakoll) e a
produtores locais focados no preço.

24. GRUPO I – Gestão estratégica de projectos
Estratégia para o futuro
Em 2011,
Brasil?
Panamá?
Índia?
Japão?
Coreia do Sul?