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Acordos Quase Impossíveis
Como superar impasses e resolver conflitos
difíceis sem usar dinheiro ou força
(Negotiating the Impossible: How to Break Deadlocks and
Resolve Ugly Conflicts (Without Money or Muscle))
Deepak Malhotra
© 2017
Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à BOOKMAN
EDITORA LTDA., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A.
224 páginas
[@]

Avaliação
9 Aplicabilidade
8 Inovação
8 Estilo
8

Foco
Gestão & Liderança
Estratégia
Vendas & Marketing
Finanças
Recursos Humanos
TI, Produção & Logística
Carreira & Desenvolvimento
Pessoal
Pequenas e Médias Empresas
Economia & Política
Indústria
Negócios Globais
Conceitos & Tendências
Ideias Fundamentais
• Nas negociações, mantenha-se firme em suas exigências e flexível sobre a forma como
o outro lado pode satisfazê-las. Use três ferramentas poderosas: “empatia”, “processo” e
“enquadramento”.
• É mais provável que você alcance os seus objetivos se mostrar empatia com a perspec-
tiva do outro lado.
• Tente influenciar o processo – detalhes como prazos e a ordem das intervenções. Se vo-
cê não puder moldar o processo, aprenda tudo o que puder sobre ele.
• O enquadramento – a forma como você apresenta uma proposta – pode ser uma ferra-
menta muito poderosa.
• Quase sempre, os negociadores têm o poder de definir ou alterar um enquadramento.
• Se você não pode definir ou modificar o enquadramento, encontre uma maneira de
adaptar o enquadramento existente em seu benefício.
• Discuta múltiplas questões ao mesmo tempo para não ficar bloqueado em um único tó-
pico.
• Lançar um ultimato reduz as suas opções.
• Tenha ciência dos aspectos psicológicos, estruturais e táticos, e da influência dos consti-
tuintes ausentes.
• Mantenha-se engajado com o outro lado depois das negociações – você pode melhorar
o acordo ou recomeçar a conversa.
Este documento é de uso exclusivo de Jorge André Tischer (0988.jorge@bradesco.com.br)
LoginContext[cu=1645450,asp=3229,aff=1536,subs=3,free=0,lo=pt,co=BR] 2017-06-16 04:36:09 CEST
Livro: getab.li/29154

Acordos Quase Impossíveis getAbstract © 2017 2 de 5
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Relevânciagetabstract
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O que você vai aprender
Neste resumo, você vai aprender:r1) Por que as negociações falham; 2) Quais métodos você pode usar para manter
as negociações sob controle; 3) Como o enquadramento, o processo e a empatia podem ajudar você a negociar com
sucesso; e 4) Como identificar e eliminar as barreiras à negociação.
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Recomendação
Deepak Malhotra, professor da Harvard Business School, recomenda a você três ferramentas poderosas – “empatia”,
“processo” e “enquadramento” – para uma negociação bem-sucedida. Malhotra descreve cada uma das técnicas, dá
dicas concretas de como usá-las e fornece exemplos históricos da sua aplicação. Ele descreve como o Presidente
Kennedy usou a empatia para solucionar a crise dos mísseis em Cuba, e como o rei Faisal da Arábia Saudita superou a
resistência religiosa à introdução da televisão ao reenquadrá-la como um meio para disseminar o Alcorão. A getAbs-
tract recomenda este manual indispensável de Malhotra aos empreendedores, estrategistas, negociadores, decisores
políticos e a todos que negociam salários ou contratos.
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Resumogetabstract
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“Mesmo conflitos e im-
passes aparentemente
impossíveis podem ser
resolvidos se abando-
narmos a premissa que
nossas únicas fontes de
alavancagem são o di-
nheiro ou a força.”
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“Explorando a perspec-
tiva do outro lado, ex-
pandimos o conjunto de
opções a nosso dispor
para refrear o conflito e
produzir resultados mu-
tuamente aceitáveis.”
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Quebrando um impasse
Quando uma negociação falha – o outro lado não cede nem um milímetro ou age aparen-
temente com malícia – você pode ver a outra parte como um inimigo a ser combatido. Ao
invés disso, recorra às seguintes estratégias poderosas para promover uma negociação mais
colaborativa e que crie valor: empatia, processo e enquadramento.
O poder do enquadramento
Quando o outro lado reluta em uma proposta, analise a forma como você a está enquadran-
do. O enquadramento – a forma como você apresenta sua proposta – é tão importante co-
mo o seu conteúdo. O enquadramento é poderoso porque permite tornar propostas, na sua
essência idênticas, mais ou menos atrativas, apenas pelo modo como você as apresenta.
O enquadramento ajudou a resolver a disputa contratual entre os proprietários das equipes
e os jogadores da National Football League em 2011. O ponto principal de discórdia era
como o lucro era dividido; os jogadores pretendiam obter 50%. Os proprietários ofereciam
aos jogadores 58% – mas só depois de serem deduzidos US$2 bilhões pelo investimento.
Com a nova temporada em risco, os proprietários quebraram o impasse com um novo en-
quadramento: um outro modelo de participação nos lucros. Eles sugeriram a divisão dos
lucros em três fatias. Uma delas dava aos jogadores mais de metade dos lucros provenientes
dos direitos televisivos, enquanto as outras – incluindo as rendas dos estádios e da pós-
temporada – favoreciam os proprietários. As duas partes puderam então declarar vitória.
Tente influenciar o enquadramento da negociação. Por exemplo, enquadre uma negociação
como sendo uma sessão colaborativa de resolução de problemas, em vez de uma situação
“o vencedor leva tudo”. Molde o enquadramento da negociação, ou estabelecendo um en-
quadramento ou reenquadrando uma proposta existente. Explore a vantagem de ser o pri-
meiro a avançar – o primeiro enquadramento apresentado se torna o padrão. Quando você
entrar em uma negociação que já tem um enquadramento definido, avalie-o rapidamente e
procure modificá-lo logo que você puder.

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“Antes de usar táticas
para conquistar uma
vantagem, considere
como isso vai afetar sua
capacidade de negociar
produtivamente no futu-
ro.”
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“Quando o processo
[negocial] ganha im-
portância excessiva e
fica carregado de sig-
nificado e simbolismo,
ele pode causar prejuí-
zos graves à chance de
avançar nas negocia-
ções sobre conteúdo.”
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“Seja tão firme quanto
precisar no conteúdo e
tão flexível quanto pu-
der no estilo e na estru-
tura.”
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“Ao mesmo tempo, o
foco excessivo em ela-
borar o processo perfei-
to ou o mais vantajoso
possível é uma receita
para o desastre.”
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O enquadramento pode mitigar dois problemas que frequentemente atrasam as negociações:
1. O problema do público – O outro lado preocupa-se com o acordo que vai obter e com a
forma de vendê-lo aos seus constituintes. Enquadre sua proposta de maneira que o outro
lado possa descrever o acordo obtido como uma vitória dele.
2. O problema de soma zero – Isto acontece em negociações sobre uma única questão.
Qualquer concessão pode parecer um ganho para o outro lado. Faça uma concessão em
uma questão menos importante, para você poder argumentar que ambos os lados então
fazendo sacrifícios. Mesmo quando você está negociando múltiplas questões ao mesmo
tempo, um assunto pode ficar bloqueado. Para atenuar este problema, divida esse assunto
em duas ou mais partes, como se fez na negociação da NFL. Ou mude o foco para os
interesses comuns das partes, para desviá-lo dos pontos de discórdia.
O enquadramento na tomada de decisão
Enquadre as suas propostas mais eficazmente usando as peculiaridades do processo humano
de tomada de decisão. Segundo os sociólogos James March e Johan Olsen, as pessoas, ao
tomarem decisões, não fazem uma análise estrita da relação custo-benefício. Em vez disso,
eles escolhem a opção que parece ser a mais apropriada, com base em vários critérios:
• Prova social – O psicólogo Robert Cialdini explica que, frequentemente, as pessoas
consideram uma opção apropriada se elas veem outras pessoas fazerem a mesma escolha.
Para aumentar o atrativo de uma opção, mostre que ela é bem aceita por outros.
• A opção padrão – Valorize uma opção ao enquadrá-la como a escolha padrão. O Dr.
Behfar Ehdaie, do Memorial Sloan Kettering Cancer Center, experimentou esta aborda-
gem ao aconselhar pacientes com câncer de próstata. Como o câncer de próstata evolui
lentamente, Ehdaie recomenda o monitoramento do câncer com exames a cada seis me-
ses, em vez do uso da cirurgia ou radioterapia. A maioria dos novos pacientes assumia
que a cirurgia era a solução mais provável – o padrão – e recusava a alternativa que Eh-
daie apresentava. Quando o médico passou a descrever o monitoramento como a solu-
ção padrão, e a oferecer a cirurgia ou a radioterapia como as alternativas, o número de
pacientes escolhendo o monitoramento aumentou 35%.
• O ponto de referência – Conheça o ponto de referência que o outro usa para avaliar a
sua proposta. Se não for apropriado, ofereça uma alternativa. Ehdaie refere que sem um
ponto de referência adequado, os pacientes com câncer de próstata consideravam muito
grande um intervalo de seis meses entre consultas. Agora, no início, ele estabelece um
ponto de referência, ao explicar que a progressão no câncer de próstata leva mais de dez
anos após um diagnóstico. Ele garante aos pacientes que seria suficiente um exame a
cada cinco anos, mas que, para maior segurança, recomenda um intervalo de seis meses.
Ambiguidade estratégica
Às vezes, nenhum dos lados pode fazer concessões ou aceitar uma exigência. Isto acontece
em negociações políticas em que, para satisfazer um público externo, nenhum dos lados
pode fazer concessões, mesmo simbólicas. Os EUA e a Índia tiveram esse problema em
2007, quando negociavam um pacto nuclear civil. Os EUA exigiam que a Índia não reali-
zasse testes nucleares. A Índia só aceitaria o acordo se ela mantivesse o direito de fazer esses
testes. A solução: ambiguidade estratégica. Quando você elabora um acordo que não define
explicitamente as responsabilidades de cada lado, ele permite que cada lado apresente ao
seu público o resultado como uma vitória. Esta tática só funciona quando os dois lados têm
um incentivo para apoiar o acordo. Os líderes indianos, por exemplo, podem dizer aos seus
cidadãos que o país manteve o direito de realizar testes. Porém, eles sabem, sem anunciá-lo
publicamente, que, fazendo testes, desencadeariam uma reação indesejável dos EUA.

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“Mesmo a estratégia
mais brilhante para o
conteúdo das negocia-
ções pode desmoronar
se não se der atenção
suficiente ao processo.”
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“Em todos os tipos de
negociação, quanto
maior a sua capacida-
de de empatia, quanto
mais cuidado tomar pa-
ra entender motivações,
interesses e limitações
da outra parte, mais
opções você tende a ter
para resolver a disputa
ou o impasse.”
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“A empatia não garan-
te o sucesso, mas a falta
de empatia quase sem-
pre garante o fracas-
so.”
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“No caso de negocia-
ções extremamente di-
fíceis, a transparência
durante o processo de
barganha com frequên-
cia faz mais mal do que
bem.”
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Os limites do enquadramento
Quando você não pode modificar um enquadramento existente, ceda e adote-o. Por exem-
plo, em 1965, o Rei Faisal da Arábia Saudita encontrou resistência dos religiosos conser-
vadores quando ele planejava introduzir a televisão no país. Ao invés de rejeitar o seu
enquadramento religioso, ele adotou-o. Ao fazer com que a primeira transmissão televisiva
da Arábia Saudita incluísse a recitação do Corão, ele mostrou como a sua proposta podia
apoiar e reforçar os interesses da religião. Outra forma de ceder pode ser usada quando você
quer modificar uma das maiores exigências do outro lado. Se você atacar a sua exigência,
eles se tornam defensivos. Ao invés disso, peça para serem eles a reelaborar a provisão, mas
estipulando que ela tem de satisfazer certas condições. Se você entregar ao outro lado o po-
der de modificar a provisão, é mais provável que eles correspondam ao que você pretende.
O poder do processo
Ter uma estratégia de processo é essencial para a negociação. O processo trata de quem irá
participar, os assuntos da agenda e a ordem em que eles serão tratados. Defina o processo
logo no início de uma negociação. Um formato acordado pode ajudar a evitar obstáculos e
conflitos difíceis, bem como erros dispendiosos, tais como concessões inoportunas.
Garanta que os dois lados compreendam o processo e se comprometam a segui-lo. Para
tornar mais difícil que uma das partes desista do processo acordado, os negociadores devem
fazer uma declaração não ambígua do seu compromisso. Verifique com frequência, com
o outro lado, para garantir que os dois lados se mantêm de acordo sobre em que parte do
processo se encontram.
Ameaças ao processo
Sem um compromisso com o processo, você não pode preservar o impulso para a frente.
Os comportamentos que sabotam a negociação incluem:
• Perseguir uma vantagem de curto prazo – Quando você derruba o processo para obter
uma vantagem imediata, você provoca uma interrupção do processo e incentiva a reta-
liação.
• Ênfase excessiva no consenso – Procurar um consenso total pode comprometer a pos-
sibilidade de um acordo. Em vez disso, considere o consenso suficiente. Neste modelo,
as partes concordam que as negociações podem prosseguir enquanto uma porcentagem
especificada dos participantes aprovarem cada proposta. Use o consenso suficiente nas
deliberações preliminares, e permita que todas as partes votem o acordo final.
• Transparência – Em negociações difíceis, a transparência pode atrapalhar o processo de
barganha. Não sujeite cada proposta ou concessão à votação até que você tenha a garantia
de que o acordo final é possível. Deixe que os negociadores negociem em privado, antes
de permitir que os seus constituintes decidam se o acordo é aceitável ou não.
• Foco excessivo no processo – Quando, em 1968, as negociações de paz para o Vietnã
foram iniciadas, os negociadores passaram seis semanas discutindo o formato da mesa de
negociação. A tentativa de conceber um processo perfeito impede o progresso. Quando
você se encontra bloqueado em questões processuais, promova as negociações sobre o
processo em paralelo com as negociações de fundo – ou arranje um processo imperfeito
que todos aceitem para começar, e reveja-o mais tarde.
O poder da empatia
A empatia permite que você analise as negociações sob a perspectiva do outro lado, e en-
tenda e antecipe as suas iniciativas. Isso ajuda quando a outra parte parece agir com inten-
ções maliciosas ou irracionalmente. Algumas vezes, as pessoas rejeitam o uso da empatia

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“É crucial que os ne-
gociadores investiguem
os fatores que motivam
a outra parte, além de
pura incompetência
ou más intenções, a se
comportar de forma
aparentemente agressi-
va, injusta, antiética ou
irracional.”
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“[Mantenha- se] enga-
jado sempre, seja qual
for o resultado; pode
chegar um momento em
que o acordo que vo-
cê fechou pode ser me-
lhorado, ou que o não
acordo que perdeu pode
ser revertido.”
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“Há momentos nas
negociações em que
as leis da física não
se aplicam necessa-
riamente ao que está
acontecendo: As coisas
podem subir e descer
ao mesmo tempo.”
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porque a confundem com simpatia. Seu objetivo não é justificar o comportamento do outro
lado, mas explicá-lo. Quando você é capaz de discernir os possíveis motivos das suas ações,
você expande suas opções de resposta.
Em 1962, o presidente John F. Kennedy (JFK) aplicou a empatia para resolver a Crise dos
Mísseis de Cuba, um conflito com a União Soviética sobre a construção de silos de mísseis
nucleares em Cuba. Se JFK tivesse assumido que os soviéticos estavam agindo com mal-
dade, ele poderia ter sido levado a responder com ataques aéreos. Ao contrário, ele com-
preendeu a perspectiva soviética. Os russos procuravam contrariar as iniciativas nucleares
dos EUA, incluindo as bases de mísseis americanos na Turquia e na Itália. No acordo ne-
gociado, a URSS concordou em retirar os mísseis de Cuba quando os EUA prometeram
desmantelar as bases na Turquia e na Itália.
Barreiras
Para expandir as suas opções, identifique as barreiras que podem impedir um acordo:
1. Barreiras psicológicas: São os vieses ou desconfianças das partes.
2. Barreiras estruturais: São as restrições inerentes ao processo, como as limitações de
tempo, escrutínio da mídia ou falta de informações.
3. Barreiras táticas: Estas incluem as táticas agressivas, como limitar as opções de nego-
ciação ao insistir publicamente em posições inaceitáveis.
Pense trilateralmente
Lembre-se que muitas vezes as negociações envolvem mais do que as duas partes à mesa.
Para antecipar as ações do outro lado, compreenda a influência de terceiros. Faça um mapa
do espaço de negociação que inclua todas as partes relevantes para a negociação. Analise
cada participante com base em quatro critérios:
1. Interesses – Para elaborar acordos que beneficiem todas as partes, determine os seus
objetivos e prioridades.
2. Restrições – Saiba onde as partes têm mais ou menos flexibilidade, e se essas condições
podem mudar.
3. Alternativas – Para ter um senso do valor das suas propostas, tente saber se o outro
lado tem alternativas se o acordo falhar.
4. Perspectivas – Qual é a sua atitude perante o negócio? Como ele se encaixa nos seus
objetivos e estratégias de longo e curto prazo?
Mantenha-se engajado
Independentemente do resultado final da negociação, mantenha um bom relacionamento
posterior com as outras partes. Se a negociação falhar, procure construir uma confiança
mútua que você possa aproveitar em futuras negociações. Mantenha-se também engajado
depois de um acordo bem-sucedido. Tire partido das oportunidades para aprimorar o acor-
do. Mesmo as negociações bem-sucedidas podem gerar conflitos residuais: por isso, man-
tenha-se em contato com a outra parte.
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Sobre o autorgetabstract
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O especialista em negociação Deepak Malhotra é professor da Harvard Business School. Ele é também consultor
internacional e autor de Negotiation Genius e Eu Mexi no Seu Queijo.

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