O documento descreve: 1) A Canary Islands Business School, uma instituição privada de ensino superior na Espanha fundada em 1986 que oferece cursos de graduação e pós-graduação. 2) O currículo de Robert Christen, presidente de uma instituição de microfinanças com experiência no setor no México, Brasil, Tanzânia e outros países. 3) A experiência profissional de Dagoberto Cereceda como gerente de tecnologia em bancos no Chile e em outros países da América Latina.

1. Canary Islands Business School (Fundación Escuela de Negocios MBA) é uma
instituição sem fins lucrativos focada no desenvolvimento de negócios, estudos e
pesquisas em Las Palmas de Gran Canaria.
Fundada em 1986, o CIBS é uma instituição privada que oferece cursos de graduação
e educação executiva (MBA e programas de desenvolvimento de executivos).

2. Robert Christen é presidente e membro fundador do Boulder Institute of Microfinance. O
Sr. Christen ocupou vários cargos, incluindo Diretor Geral Adjunto do Banco Compartamos
no México, Professor de Prática na Maxwell School of Citizenship and Public Affairs da
Syracuse University, Diretor de Serviços Financeiros para os Pobres da Fundação Bill &
Melinda Gates e Senior Assessor do CGAP no Banco Mundial. Ele teve uma carreira
prolífica promovendo o trabalho das principais instituições de microfinanças em diversas
regiões do mundo, incluindo México, Brasil (Banco Nordeste), Tanzânia, Chile (Banco
Estado), China, África do Sul e muitas outras.
Bob Christen, como é conhecido pelos colegas e por mais de 7.000 ex-alunos de Boulder,
possui mestrado em Economia Agrícola e Finanças do Desenvolvimento pela Ohio State
University. Ele recebeu seu B.A. em Ciência Política pelo Beloit College e é natural da
cidade de Siracusa, no coração do Estado de Nova York.

3. Dagoberto Danton Cereceda González, Gerente de Tecnologia e Negócios, Engenheiro
Civil Mecânico pela Universidade do Chile, com pós-graduação em Gestão da Informação e
Mestrado em Business Intelligence. Experiência, pesquisa e comércio do início ao fim, há
mais de 20 anos na área de Engenharia de Processos e Sistemas.
Foi gestor e executor dos planos estratégicos e de informática de negócios, de 1999 ao
início de 2005, na Banca de Micro e Pequenas Empresas do Banco Estado. A partir de
2005, prestou assessoria a vários Bancos que possuíam ou se aventuravam em programas
de microfinanças na América Latina: Banco de la Provincia de Buenos Aires. Finamérica-
Fenalco Bogotá, Compartamos Banco (México), Banco Industrial de Guatemala,
Compartamos Financiera (Peru) e outros.

4. ● Empresas centradas no cliente são 60% mais rentáveis. As empresas mais rentáveis investem
significativamente na qualidade e análise de dados de seus clientes;
● Barreiras para focar no cliente:
- Silos funcionais (áreas distintas) que impendem de focar em estratégia única;
- Cultura não alinhada às necessidades do cliente;
- Falta de plataformas/tecnologias de dados;
- Falta de definição diretiva para foco no cliente;
- Equipe não possui meios/alçadas para gerir problemas do cliente;
- Conhecimento insuficiente em análise de dados;
- Organização focada em vendas, antes do cliente.
● É importante construir o máximo de conexão com os clientes;
● Importante acelerar processos de digitalização das operações “back office”, canais de
comunicação, processos comerciais e de relacionamento;
● Dados – uso estratégico, principal necessidade: análise, uso, negócios. É preciso analisar com
profundidade, desdobrar indicadores. Os dados irão direcionar a atuação com clientes;
● Dados > Informação > Modelagem comercial (o que eu faço com a informação). Área de
negócios deve definir a estratégia, a partir de dados;
Insights foco no cliente

5. ● É preciso transformar relacionamento/conhecimento dos colaboradores em informações
úteis a todos;
● Digitalização é processo irreversível;
● Digitalização dos dados é capaz de atender os mercados imperfeitos, assim como o
surgimento do microcrédito. Não se trata apenas de automatização de processos, mas de uso,
análise e aplicação de dados;
● Desafio saber usar de forma estratégica os dados, para facilitar as oportunidades de negócio.
O operador fará relacionamento, os dados já darão a gestão do cliente/informação.
● Atualmente não há sobra de clientes, eles exigem mais. Há 25 anos se investiu em
automatização e ganho de escala, agora a necessidade é tecnologia para conhecer o cliente;
● Nós temos que encontrar os clientes e oferecer os produtos e serviços adequados, a partir da
segmentação de dados;
● Foco no cliente: necessidade de ouvir constantemente;
● Forma de medir se a empresa está focada no cliente:
- Taxa de rotatividade: saída de cooperados (ouvir motivo de saída)
- NPS mensal, analisado pela diretoria
● Oportunidades: desenhar as personas de cada segmento; eventos do ciclo da vida;
Insights foco no cliente

6. ● Jornada do Cliente: Necessidade de constantemente ser avaliada. Com o tempo é natural que
tenham novas normas/procedimentos que tendem a burocratizar, ou tornar a jornada do
cliente menos satisfatória. É preciso ter a vivência na prática na posição do cliente (uso de
cliente oculto);
● Uma melhor experiência do cliente está diretamente relacionada a jornada do colaborador;
● A informação custa investimentos elevados, porém muito rentáveis se bem explorados.
Possibilita identificar informações para além da área específica;
● Segmentação para dentro das carteiras > nano segmentação / é preciso chegar no nível de
personalização;
● Dados> Informação> Segmentação> Personalização (foco no cliente);
● Sistema de gestão de clientes > CRM - substitui a falta de experiência, quando a estratégia
está definida;
● Direcionamento de investimentos> inteligência de dados> score> agência virtual e
dispositivos móveis.
Insights foco no cliente

7. ● Simplicidade – requer complexidade para ser simples. A cultura de simplicidade deve ser
liderada pela gestão;
● Boa gestão é o que distingue as boas das más organizações. É importante constantemente
reforçar a gestão;
● Toda meta é preciso mensurar. Sem quantidade não é possível medir a eficiência;
● A comunicação assertiva é essencial para a estratégia da organização, é preciso mensurar a
assertividade do que se comunica;
● Pessoas específicas para atividades específicas, donos dos processos;
● Análise de elevador – “esse resultado” por “isso”. Não é admissível, é preciso ter uma exigência
maior de análise de dados x resultado;
● Projetos: Necessidade de implementar novos grandes projetos de forma escalonada. É
importante ter pequenas conquistas ao longo do trajeto;
● Projetos inovadores necessitam da liderança próxima, especialmente no início da operação,
não pode terceirizar.
Insights gestão

8. ● Importância de saber diferenciar tratamento dos clientes frente a crises (nem sempre o
momento de crise é para todos, pode ser de oportunidade);
● Instituição precisa ter um portfólio que permite oferecer alternativas diferentes para
gerenciar impactos a cada cliente;
● Crise exige uma gestão intensiva das equipes sênior e de nível médio;
● As decisões necessitam ser ágeis.
Insights ambiente de crise

9. ● Resistência é reflexo de uma mudança mal feita;
● Todo processo de mudança requer medir a experiência;
● Ouvir com qualidade, sem saber ouvir não é possível mudar/evoluir;
● Cultura Organizacional muda e deve mudar (quanto tempo não se sabe);
● Teoria da mudança – pontos principais:
- Senso de urgência, porquê? Sempre é preciso saber o porquê
- Criar uma conexão forte > capacidade de convencimento
- Visão de mudança
- Expressar a visão da mudança
- Mapear e remover obstáculos
- Criar vitórias curtas, etapas a curto prazo – projetos pilotos com garantia de sucesso
- Construir a mudança, levar sua informação a todos;
● Quando se faz necessário um processo de mudança?
- NPS geral negativo de cliente ativos e desligados
- Reclamação geral de funcionários
● Mentoria reversa – importância da alta gestão ouvir os funcionários.
Insights mudança

10. Outros
Assuntos - Bench

11. ● Cresol Conecta:
– analógico/digital – identificar perfil, compensar ausências tecnológicas, relacionamento
como principal estratégia. “Barriga de aluguel” – estratégia de expansão;
– não é uma conta digital. Núcleo que adapta a forma de atuação, conforme a estratégia da
cooperativa. Confiança em conhecer o cooperado;
- Meta 2023: 40% das PJs serem migradas para Cresol Conecta;
Carteira: Parcerias, Operações indiretas – estruturadas pela Direx da Central, Carteiras de
acompanhamento das diretorias negociais;
- atendimento virtual e humanizado;
- Sistema whatsapp para atendimento - irá integrar com colmeia;
- O empresário não vai à agência, ele quer um atendimento diferenciado.
● Expansão Cresol Pioneira: inicia por encontrar as pessoas certas. Possuem vagas abertas em
vários municípios de expansão. Iniciam a atuação com pontos de atendimento, não utilizam
caixas eletrônicos, quando necessário usam recicladora de dinheiro. Foco em municípios de
até 50 mil pessoas. Maior rentabilidade. Após atingir volume de negócios necessário,
investem em agência física. O gerente de negócios é futuro gerente de agência.
Bench

12. ● Faixa de cooperados por gerente de carteira (abaixo ocioso; acima não eficiente):
- PJ (100 a 150);
- Agro (250 a 300);
- Urbano (600 a 900);
● Quartis de carteira – Assessores repassaram a relação para os gerentes definir a agenda da
semana. Agenda é enviada semanalmente ao diretor de negócios da cooperativa;
● Quartis: ativos (5 P&S); fluxo de caixa; renda; (atualização a cada 4 meses);
● Meta: Revisitar toda a modelagem operacional do negócio em 2023;;
● ROA SNCC - Indicador para eficiência mínima das cooperativas;
● Monitoramento do fluxo de caixa – analisar preventivamente para não ter cooperados
inativos;
● Indicador de principalidade – Bonificação por cooperado “Gcoop” – precificação por
cooperado;
● Xdoc – Sistema de abertura de contas
● Sistema de integração software de empresas com Cresol – Roberto Vale Europeu
● Estratégia focada nas pessoas internas, expansão e carreira;
● NPS mensal, por agência - será incluído nas metas de PPR 2023;
Bench

13. ● Estrutura de Governança das Cooperativas
- Superintendência: Apoio ao presidente, parcerias, relacionamento com a comunidade,
comunicação, gestão de pessoas
- Diretoria Adm.: 4 Supervisores: financeiro; operações, risco, crédito
- Diretoria de Negócios: Assessores (modelagem comercial); Gerentes regionais
● As cooperativas não estão todas niveladas, há uma certa “competição” interna. A estratégia
comercial está alinhada em todas, com o mesmo discurso.
● Cartão Black para funcionários - paga custo.
Bench

14. Vem junto