A internacionalização das Vinícolas Carrau no Brasil

Volume 5
Número 2
Jul/Dez 2015
Doc. 8
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administração ISSN 2179-135X
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©FGV-EAESP / GVcasos | São Paulo | V. 5 | n. 2 | jul-dez 2015 www.fgv.br/gvcasos
DOI: http://dx.doi.org/10.12660/gvcasosv5n2c8
A INTERNACIONALIZAÇÃO DAS VINÍCOLAS CARRAU
The internationalization of Carrau Wineries
MARCOS VINICIUS DALAGOSTINI BIDARTE – viniciusbidarte@hotmail.com
Fundação Universidade Federal do Pampa – Santana do Livramento, RS, Brasil
HENRIQUE KNEIPP LONDERO – h.k.londero@gmail.com
JANDIRA JÚLIA VIEIRA CAMACHO – jandiralilla@yahoo.com.br
MARTA OLIVIA ROVEDDER DE OLIVEIRA – marta.oliveira@ufsm.br
Universidade Federal de Santa Maria – Santa Maria, RS, Brasil
Submissão: 28/01/2015 | Aprovação: 26/09/2015
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Resumo
O caso descreve a internacionalização das Vinícolas Carrau, uma empresa tradicional familiar
uruguaia. Mostra o esforço despendido pela empresa para estudar o mercado brasileiro de vinhos
como forma de alocar os seus produtos, e discute as potencialidades e limitações do negócio em seu
processo de internacionalização.
Palavras-chave: Empresa familiar, mercado externo, internacionalização
Abstract
The case describes the internationalization of Carrau Wineries, a traditional, family-owned
Uruguayan business. It shows the company's efforts to understand the complex and competitive
Brazilian wine market in order to allocate its products, and discusses the potential and limitations of
the company's internationalization process.
Keywords: Family Business, foreign market, internationalization
As Vinícolas Carrau, ou Bodegas Carrau em língua espanhola, são uma empresa familiar
que já ultrapassou 10 gerações consecutivas e que possui a tradição de produzir vinhos finos. A
história da empresa começou na Catalunha, Espanha, no ano de 1752. A família, ao migrar e realizar
as primeiras aquisições de vinhedos no Uruguai, em 1930, já detinha o objetivo de exportar os seus
vinhos para mercados internacionais.
Em 1991, foi criado o Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), com o objetivo de
consolidar a integração econômica, política e social entre os países participantes. Com a criação, o
comércio intrazona aumentou, e o intercâmbio com outros parceiros comerciais tornou-se possível.
Dada a finalidade de integrar os estados partes, o MERCOSUL dinamizou a economia regional e
permitiu a movimentação de bens, fatores produtivos, serviços, entre outros, e ainda estabeleceu uma

2
Marcos Vinicius Dalagostini Bidarte, Henrique Kneipp Londero, Jandira Júlia Vieira Camacho, Marta Olivia Rovedder
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GVcasos | São Paulo | V. 5 | n. 2 | jul-dez 2015 www.fgv.br/gvcasos
Tarifa Externa Comum (TEC). Nesse contexto, as Vinícolas Carrau reconheceram a oportunidade de
atuação em mercados internacionais e também a ameaça de enfrentar concorrentes com forças e
recursos iguais ou maiores que os seus.
O mercado consumidor de vinhos no Uruguai, na década de 1980, era restrito, e a
perspectiva de a empresa atuar no mercado internacional de vinhos finos, devido aos benefícios
oferecidos pelo MERCOSUL, constituía uma tentativa de fugir da dependência do mercado
doméstico. Nesse contexto, os proprietários 1
da empresa depararam-se com algumas escolhas:
Deveriam as Vinícolas Carrau lançar-se em novos mercados? Ou deveriam focar os países do
MERCOSUL? De que maneira a empresa deveria ingressar no mercado brasileiro de vinhos? Que
ações e estratégias utilizar durante a atuação?
Na época, os proprietários das Vinícolas Carrau optaram por contemplar os mercados dos
países integrantes desse bloco econômico, especialmente o Brasil, sendo as suas ações e história
apresentadas ao longo deste caso de ensino. No decorrer destes mais de 20 anos, foram significativos
os avanços em negócios e marketing internacional obtidos pela empresa, diante dos obstáculos e até
mesmo dos erros cometidos inicialmente. Porém, atualmente, os novos dirigentes2
enfrentam novos
desafios: Como aumentar o reconhecimento da marca e a participação de mercado no Brasil?
Histórico da empresa
A empresa Vinícolas Carrau foi fundada em 1752, na Catalunha, Espanha, pela família
Carrau, com o propósito de produzir vinhos finos. Quase dois séculos depois, a família Carrau
escolheu o Uruguai para residir, constituir uma família e também produzir vinhos finos, sendo, em
1930, realizadas as primeiras aquisições de vinhedos no Uruguai. Castel Pujol foi o responsável por
fundar a empresa, em 1976, no Uruguai.
A fundação das vinícolas consistia em um projeto de grande ambição por Castel Pujol, pois
havia a importação de mudas de uvas da Espanha selecionadas com critérios revolucionários para
aquela época. O projeto foi declarado de interesse nacional uruguaio, em novembro de 1977, já que a
sua finalidade principal era a de exportar os vinhos uruguaios e fazer com que estes ficassem
conhecidos no mercado internacional. O referido projeto é considerado o ponto de partida de uma
nova etapa na vitivinicultura nacional uruguaia.
Entre 1973-1975, a região de Cerro Chapéu, localizada no departamento de Rivera, foi
primeiramente estudada pela empresa e por técnicos uruguaios, em colaboração com técnicos norte-
americanos da Universidade da Califórnia, e, posteriormente, selecionada. A escolha foi em razão de
a região apresentar solos arenosos e profundos, com baixa fertilidade e boa drenagem, o que evita o
excesso de umidade no solo. Tais especificidades apresentam condições ideais para a produção de
vinhos Tannat, Sauvignon Blanc, Cabernet Sauvignon e Pinot Noir.
Em 1991, após a criação do MERCOSUL, as Vinícolas Carrau passaram a desenvolver
vários trabalhos visando contemplar os mercados dos países integrantes, sendo o fator motivador
desse processo a livre circulação dos fatores produtivos, de bens e serviços e a determinação da TEC.
Os primeiros mercados externos foram o brasileiro e o argentino; posteriormente, em 2004, o
mercado colombiano.
O ano de 2011 foi marcado pelo aniversário de 20 anos de pioneirismo da empresa nos
mercados integrantes do MERCOSUL, comemorado em grande estilo no bairro de Columbos,
cidade de Montevidéu. Durante a comemoração, a empresa ofertou cursos e oficinas que objetivaram
a formação de consumidores inteligentes de vinhos finos.
1
Denominação dada aos donos da empresa durante a fase inicial de internacionalização das Vinícolas Carrau para o
Brasil.
2
Denominação dada aos novos donos da empresa durante a segunda fase, para aumentar o reconhecimento da marca e a
participação de mercado no Brasil.

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A empresa coleciona inúmeras premiações desde a sua fundação. Ao todo, são 42 prêmios,
desde que começou a participar de concursos de vinhos internacionais, o primeiro em Mendoza,
Argentina, em 1993, e o último em Montreal, Canadá, em 2007. As Vinícolas Carrau colecionam 17
medalhas de ouro, 16 medalhas de prata, 3 medalhas de bronze, 2 Prêmios por País, 1 Diploma de
Honra, 1 Prix du Jury, 1 Grand Prix e 1 Selo Internacional de Qualidade Internacional.
Destaca-se que as Vinícolas Carrau estão presentes em 16 dos 19 departamentos3
uruguaios,
sendo o estabelecimento principal da empresa, onde se centralizam as atividades de engarrafamento,
etiquetagem e exportação, e onde também emerge o comando para as demais sucursais, localizado
em Montevidéu. Um dos polos produtivos da empresa está localizado no Cerro Chato, departamento
de Rivera, o qual faz fronteira com a cidade de Sant’Ana do Livramento, Rio Grande do Sul, Brasil.
A empresa realiza intensa aplicação de capital na produção de vinhos finos uruguaios, além de
possuir como objetivo primordial o estabelecimento da qualidade constante.
Atualmente, a empresa é gerida por cinco dos oito irmãos, sendo três homens e duas
mulheres, os quais constituem a nona geração, e também pelos seus filhos e sobrinhos (décima
geração). O tipo de gestão utilizado pela empresa é o democrático, e conta com a participação de
executivos das mais diversas áreas da empresa no processo de discussão e tomada de decisões
estratégicas.
Processo de internacionalização
Desde a fundação da empresa, os proprietários desejavam atuar no mercado internacional de
vinhos finos, além do que tal atuação poderia proporcionar à empresa sucesso e crescimento. O
processo de internacionalização das Vinícolas Carrau iniciou-se um ano após a sua fundação no
Uruguai. Em 1977, a empresa já exportava os seus produtos para diversos países.
O primeiro passo da empresa rumo à internacionalização foi o de executar diversos estudos
com o objetivo de obter informações sobre o mercado potencial. Os resultados apontaram a
existência de mercados em países pertencentes ao MERCOSUL com oportunidades de lucro maiores
quando comparados ao mercado doméstico uruguaio. Isso se deve ao fato de que o Uruguai
apresentava, na década de 1980, uma característica de mercado demasiadamente restrito.
Ao se depararem com as oportunidades potencializadas pelo MERCOSUL, os proprietários
começaram a averiguar a viabilidade de ingresso nos mercados dos países pertencentes à união
aduaneira. Nesse ínterim, começaram a analisar o mercado brasileiro e argentino de vinhos e os
objetivos e políticas de marketing da empresa. Os proprietários adotaram a preferência por vender os
seus produtos para o Brasil, principalmente, em função da atratividade da proximidade geográfica,
pois há um maior controle dos seus custos, além da oportunidade de lucro maior apresentada pelo
País.
Com o foco já definido no Brasil, a empresa buscou informações sobre o mercado potencial.
Primeiramente, a empresa realizou uma avaliação do ambiente levando em consideração os fatores
socioculturais, legais, econômicos, políticos e tecnológicos. Conjuntamente foi realizado um estudo
no mercado brasileiro de vinhos. O resultado do estudo demonstrou que o Brasil possuía um grande
potencial para as exportações de vinhos finos, devido ao expressivo mercado consumidor desses
produtos. Diante dessa situação, os proprietários da empresa consideraram que a internacionalização
poderia ajudar a diminuir a intensidade da dependência do mercado doméstico e que a penetração no
mercado brasileiro de vinhos era, portanto, uma alternativa viável.
A carência de conhecimentos práticos e teóricos das Vinícolas Carrau no processo de
internacionalização e de como atuar no mercado externo (brasileiro) constituiu uma das dificuldades
enfrentadas pela empresa. A dúvida e a inexperiência pairavam sobre a empresa no que dizia respeito
3
Cada departamento uruguaio corresponde a uma divisão política-administrativa do Uruguai. O departamento uruguaio
aproxima-se, equivalentemente, a um estado brasileiro.

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ao modo de como fazer com que os seus produtos fossem reconhecidos pelo mercado brasileiro. As
Vinícolas Carrau ainda detinham altos custos de penetração no mercado brasileiro de vinhos.
Contudo, a empresa decidiu, mesmo assim, continuar com o processo de internacionalização para o
Brasil.
Posteriormente, os proprietários da empresa reuniram-se para discutir a maneira de
ingressar no mercado brasileiro de vinhos. Foi decidida a estratégia de exportação direta dos vinhos
finos como forma de enviar diretamente os seus produtos para o Brasil, eliminando, assim, a
necessidade de intermediários. Essa opção permitiu à empresa um retorno financeiro elevado, porém
havia a incidência de altos investimentos aliados a maiores riscos. Após a decisão da maneira de
ingresso, a empresa estabeleceu a necessidade de dois centros de distribuição dos seus produtos no
Brasil. As cidades de Porto Alegre-RS e São Paulo-SP foram as escolhidas.
Dado o início das exportações de vinhos finos para o Brasil, e estes já em circulação no
mercado consumidor, os consumidores brasileiros apresentaram um comportamento que diferiu do
esperado: o de “evitar” os produtos da empresa. As particularidades dos produtos tornaram o
processo de internacionalização extremamente complicado no início. Essa ocorrência levou as
Vinícolas Carrau a repensarem o seu programa de marketing empregado no País.
As Vinícolas Carrau decidiram adaptar as estratégias do seu composto de marketing às
condições do mercado potencial como forma de obter resultados positivos. Os proprietários da
empresa envolveram-se de maneira direta na execução de novos estudos no mercado brasileiro de
vinhos, buscando, sobretudo, informações sobre as preferências dos consumidores. Foram
contratados funcionários brasileiros para trabalhar com os funcionários da empresa, de modo que
pudessem, juntos, estudar o mercado brasileiro de maneira ativa.
As adaptações que a empresa realizou em relação aos seus produtos visavam atender às
condições e preferências dos consumidores brasileiros de vinhos. A principal alteração foi em
relação à embalagem dos produtos, passando, assim, para tamanhos com quantidades menores do
que as comercializadas. O preço dos produtos foi ajustado como forma de os vinhos finos tornarem-
se atrativos e acessíveis a todo tipo de público consumidor, e as etiquetas dos produtos sofreram
poucas alterações, visando adequarem-se à legislação brasileira.
Após as adaptações dos produtos, a empresa decidiu adotar três estratégias como forma de
penetrar no mercado brasileiro de vinhos, por meio: (1) do aumento das exportações de vinhos finos;
(2) da ampliação e diversificação dos mercados; e (3) da diferenciação assentada em um único tipo
de vinho: o Tannat. Essa diferenciação foi fundamentada com base nos estudos sobre as preferências
dos consumidores. A estratégia de ampliação de mercado pelas Vinícolas Carrau foi com vistas à
obtenção de sucesso em seus negócios no Brasil.
Todas as três estratégias utilizadas pela empresa foram alcançadas satisfatoriamente por
meio de ações realizadas em conjunto e em ampla escala. Os proprietários/dirigentes das Vinícolas
Carrau atribuíram elevada importância aos eventos de vinhos e fizeram com que a empresa estivesse
presente em grandes feiras e concursos em nível internacional, bem como realizaram investimentos
na capacitação dos seus colaboradores focando a área de exportações. A empresa participou
maciçamente em promoções de degustação de vinhos em diversos países e ainda formou alianças
estratégicas com várias empresas internacionais. O foco das alianças estratégicas estava voltado para
os negócios (exportação) e para a produção de vinhos finos. Com isso, os produtos da empresa
começaram a ser mais reconhecidos pelo mercado brasileiro de vinhos.
Devido ao tamanho envolvimento da empresa com o Brasil, os dirigentes estabeleceram que
a estrutura para o atendimento do mercado consumidor contaria com um departamento de exportação.
Todas as atividades das Vinícolas Carrau são administradas por esse departamento, além de este ser
o responsável pelo recebimento de todos os seus produtos exportados e também por alguns serviços

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de marketing no País. Tendo em vista que uma das estratégias da empresa era penetrar rigorosamente
no mercado brasileiro de vinhos, o departamento de exportação também possibilitou tal ação.
As exportações de vinhos em nível internacional
No sítio oficial das Vinícolas Carrau, há um enunciado que chama a atenção do visitante:
“Nuestros vinos se venden en todo el mundo”4
. Os vinhos finos são exportados pela empresa pelo
método direto para 20 cidades em quatro continentes. A empresa também realiza um abastecimento
completo do mercado doméstico, isto é, os vinhos finos são distribuídos para a comercialização em
todos os 19 departamentos5
do Uruguai.
A empresa realiza a exportação dos seus vinhos finos para a Europa, Américas do Norte e
do Sul e Austrália. Os países selecionados pelas Vinícolas Carrau na Europa foram a Suécia
(Joanesburgo), País de Gales (Cardiff), Portugal (Santa Maria de Lamas), Dinamarca (Ringsted),
Alemanha (Koeln), Espanha (para saber a cidade, o interessado deverá entrar em contato com a
empresa), Holanda (Oldenzaal), Itália (para saber a cidade, o interessado deverá entrar em contato
com a empresa), Noruega (Lysaker), Polônia (Cracóvia) e República Tcheca (Krasejovka).
Na América do Norte, os países escolhidos foram o Canadá (Toronto e Montreal), México
(Cidade do México) e Estados Unidos (Nova Iorque). Na Austrália, apenas a cidade de Melbourne
(Porto Melbourne). E, na América do Sul, encontra-se na Argentina (Santa Fé), Colômbia
(Barranquilha) e Brasil (Porto Alegre e São Paulo). A distribuição internacional pela empresa não
contempla os mercados africano e asiático.
Os proprietários/dirigentes da empresa foram os responsáveis pela definição dos tipos de
vinhos que seriam exportados para cada mercado externo, assim como para o mercado doméstico.
Tais decisões foram embasadas em estudos desenvolvidos pela empresa, como os realizados no
Brasil.
Os tipos de vinhos presentes na distribuição doméstica são: Casa de Varzi, Castel Pujol,
Juan Carrau, Grandes Reservas, Amat e Espumantes. No mercado internacional, os tipos de vinhos
exportados são: Castel Pujol, Cepas Nobles, Reservas, Grandes Reservas, Amat, Ysern e
Espumantes.
O vinho Casa de Varzi é uma linha que homenageia o seu fundador e vitivinicultor, Pablo
Varzi, da Adega de Colón. O vinho Castel Pujol é a marca do fundador de vinhos finos Juan Carrau
Pujol, lançado no mercado uruguaio no ano de 1975. Esse vinho é considerado um clássico e o
precursor dos vinhos finos do Uruguai, tanto no mercado nacional quanto no internacional.
Os vinhos Juan Carrau podem ser encontrados em duas famílias: Reservas e Linhas Nobres.
As Grandes Reservas são vinhos de alta qualidade elaborados pelas Vinícolas Carrau desde a sua
fundação. O Amat, por sua vez, é um vinho elaborado com uvas Tannat, sendo uma homenagem a
Dom Francisco Carrau Amat (1790-1860). Os espumantes foram elaborados e inseridos no Uruguai
em 1930, por Juan Carrau Sust, sendo este um dos criadores dos primeiros produtos com o método
Champenoise6
.
Os vinhos Reservas são compostos por: Cabernet, Tannat, Tannat Rose Saigne, Merlot,
Chadonnay, Pinot Noir e Sauvignon Blanc Sur Lie. O vinho Ysern possui características de duas
regiões uruguaias: Canelones e Cerro Chápeu. Esse tipo de vinho busca destacar diferentes
elementos do solo e do clima de ambas as regiões.
4
Ver: BODEGAS CARRAU. <www.bodegascarrau.com>. 2014.
5
Artigas, Canelones, Cerro Largo, Colónia, Durazno, Flores, Florida, Lavalleja, Maldonado, Montevidéu, Paysandú, Río
Negro, Rivera, Rocha, Salto, San José, Soriano, Tacuarembó e Treinta y Tres.
6
O método Champenoise consiste em uma dupla fermentação do mosto: a primeira em tanques e a segunda nas garrafas.
Essa prática atualmente é realizada por equipamentos automatizados e também por produtores, de maneira manual. Esse
método foi desenvolvido na França, na região de Champagne.

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Os vinhos das colheitas especiais são os: Amat, J. Carrau Pujol Gran Tradición, Vilasar,
Arerunguá, Tannat Reserva, Merlot Reserva, Cabernet Reserva, Chardonnay Reserva, Pinot Noir
Reserva. Esses vinhos foram desenvolvidos pela família Carrau durante vários anos e são
considerados vinhos completos e de alta qualidade.
As colheitas especiais variam do ano de 1982 ao ano de 2008. Isso representa que o vinho
mais antigo das Vinícolas Carrau é datado do ano de 1982. O Anexo 1 apresenta os vinhos da
Colheita Especial por tipo de vinho e o seu ano de engarrafamento disponível.
A produção e as exportações de vinhos para o Brasil
As Vinícolas Carrau possuem plantações de vinhedos em 16 dos 19 departamentos uruguaios,
estando situada na cidade de Montevidéu a maior parte destes. Um dos polos produtivos das
Vinícolas Carrau está localizado no Cerro Chapéu.
Em Cerro Chapéu, há um terreno com uma área superior a 300 ha, sendo 50 ha destinados ao
cultivo de diversas variedades de uvas, destacando-se: Tannat, Merlot, Cabernet, Pinot Noir e
Chardonay. Lá apenas são produzidos vinhos premium, no intuito de aumentar a produção de vinhos
finos e, consequentemente, as exportações da empresa. Essa produção possui qualidade comprovada
pela certificação ISO 9000.
A região do Cerro Chapéu foi preferida pela empresa, entre 1973 e 1975, por apresentar
condições ideais para a produção de vinhos e ser considerada um ícone para a produção de vinhos
finos, pois situa-se na privilegiada posição geográfica do paralelo 33º Sul. A região também foi
escolhida pelos proprietários da empresa por apresentar benefícios ao armazenamento e ao transporte
de vinhos para a matriz.
A planta industrial da empresa foi construída em 1997, está situada na encosta de um cerro e
possui quatro níveis, sendo um térreo e três subterrâneos, (Anexo 2), em formato de octógono. A
estratégia de construir o polo produtivo na encosta do cerro visou aproveitar a impermeabilidade do
solo, de modo a ajudar no mantimento de uma temperatura estável interna no terceiro andar.
No centro da planta industrial, há um pequeno laboratório com visão de 360º (Anexo 3),
utilizado somente pelo enólogo para a realização de diversas análises não muito profundas e
instantâneas. Caso haja a necessidade de uma análise mais complexa, o material é enviado para a
matriz.
O andar térreo representa o nível do cerro e o lugar onde há o descarregamento das uvas
colhidas nos parreirais. No primeiro nível subterrâneo, estão localizados os tanques de
armazenamento do vinho (fermentação), os quais são refrigerados por água gelada, com o objetivo
de manter a temperatura interna o mais constante possível.
O segundo nível subterrâneo é o local onde é realizado o carregamento dos caminhões e
também onde estão localizadas as barricas de carvalho (Anexo 4) para o envelhecimento do vinho.
Geralmente há de 120 a 130 barricas de carvalho (advindas da França e dos Estados Unidos), cada
uma com capacidade de 150 litros e com vida útil de aproximadamente três anos. Esse local é
sempre mantido pela empresa em uma temperatura média entre 16º C e 20º C.
Todo o vinho produzido é armazenado no terceiro andar e este passa, posteriormente, para o
processo de maturação de, no mínimo, seis meses, e de, no máximo, dois anos. O terceiro nível
subterrâneo é onde está localizado o depósito de vasilhames. Todos os andares do polo produtivo
possuem ligação com o terreno externo, o que facilita o transporte dos produtos pelos caminhões.
O polo produtivo possui 21 tanques com capacidade de armazenamento de 21 mil litros
cada. A capacidade instalada7
do polo produtivo é de 441 mil litros de vinhos. Toda essa produção é
distribuída entre o mercado doméstico (60%) e o mercado internacional (40%). Dos 176.400 litros
de vinho exportados, 40% são destinados exclusivamente para o Brasil, e os 60% restantes são
7
A capacidade instalada é o máximo que a empresa consegue produzir de vinhos de acordo com as suas instalações.

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enviados para todas as demais cidades. Em quantidades, esses percentuais representam 70.560 litros
e 105.840 litros de vinhos, respectivamente.
Com investimentos em tecnologia e pesquisas realizados pelos dirigentes, as Vinícolas
Carrau conseguiram alcançar o patamar de extração de 750 ml de suco por 1 kg de uva processada.
Essa alta produtividade está um pouco além da média de extração geralmente encontrada, de 650 a
700 ml.8
Isso representa uma vantagem competitiva adquirida pelas Vinícolas Carrau em relação às
suas concorrentes, demonstrada pelo seu desempenho no processo de produção.
O setor vitivinícola do Uruguai somente expandiu-se após a constituição da República
Oriental do Uruguai, em 1830. Após, houve a criação da primeira lei vitivinícola, em 1903, e o início
dos controles de qualidade da produção de vinhos, em 1904. O tipo de uva Tannat consolidou-se
como a principal variedade do Uruguai e foi também responsável por contribuir para o
reconhecimento dos vinhos uruguaios no mercado internacional.
De acordo com o INAVI (2015)9
, o ano de 2013 foi caracterizado como um período de
grande queda (-33%) no que diz respeito à produção de vinhos uruguaios. Em 2011 e 2012, a
produção nacional estava no patamar dos 90 e 99 milhões de litros de vinhos, respectivamente. Em
2013, a produção despencou para 66 milhões de litros de vinhos. Essa queda foi causada pelos
preços baixos dos vinhos espanhóis, os quais influenciaram a baixa na demanda por vinhos finos
uruguaios. Em 2014, a produção de vinhos voltou a subir e alcançou a marca de 93 milhões de litros.
Em relação às exportações de vinhos realizadas pelo Uruguai, em 2011, foram exportados
2,417 milhões de litros; em 2012, 3,164 milhões; em 2013, 2,378 milhões; e, em 2014, 2,296
milhões. No que tange às exportações para o Brasil, em 2008, foram exportados 878 mil litros de
vinhos; em 2009, 773 mil; em 2010, 1,245 milhão; e, em 2011, 1,306 milhão.10
Por outro lado, as importações realizadas pelo Uruguai entre 2013 e 2014 são provenientes,
principalmente, de países como a Argentina e o Chile, os quais juntos foram responsáveis por quase
87% do total importado pelo país. Em 2011, foram importados 3,152 milhões de litros; em 2012,
3,244 milhões; em 2013, 2,902 milhões; e, em 2014, 2,911 milhões.11
Mercado brasileiro de vinhos
O mercado brasileiro de vinhos comumente foi considerado um alvo pelas empresas
vinícolas uruguaias, antes mesmo da criação do MERCOSUL. As Vinícolas Carrau investigaram de
maneira cautelosa as suas concorrentes no estado do Rio Grande do Sul, já que ele é o responsável
pela concentração de mais de 90% de toda a produção de vinho do País e onde estão localizadas as
melhores vinícolas.
A área brasileira produtora de vinhos é formada pelos estados do Rio Grande do Sul, Santa
Catarina, Paraná, São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso e Bahia. Esses
estados são os principais polos brasileiros de fabricação de vinhos finos, vinhos de mesa, sucos de
uva e uva de mesa.
A vantagem do Brasil em ser o quinto maior país em extensão territorial faz com que tenha
uma enorme diversidade climática que permite um melhor cultivo de uma extensa variedade de uvas.
A área que o País possui para o plantio de uvas ultrapassa os 83,7 mil ha. Em 2011, o número de
vinícolas disseminadas em todo o território nacional era aproximadamente de 1,1 mil.12
8
BENTO GONÇALVES. Vinho. Disponível em: <http://www.bentogoncalves.rs.gov.br/a-cidade/vinho>. Acesso em:
28.02.2015.
9
INAVI. Estadísticas de vino. Disponível em: <http://www.inavi.com.uy/categoria/27-estada-sticas-de-vino.html>.
Acesso em: 08.06.2015
10
INAVI, 2015, op.cit.
11
INAVI, 2015, op. cit.
12
IBRAVIN. Dados Estatísticos. Disponível em: <http://www.ibravin.org.br>. Acesso em: 13.03. 2015a.

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O Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN)13
destaca que o Brasil consolidou-se como o
quinto maior produtor da bebida no Hemisfério Sul e certamente é um dos mercados que crescem
mais rapidamente no globo. Atualmente o País exporta cerca de 598 mil litros de vinhos para mais
de 30 países. Para o Uruguai, em 2013, foram realizas exportações de vinhos e espumantes
engarrafados na ordem de 1,13% (6.765 litros). O referido país ocupa a 11ª posição no ranking de
países que mais recebem exportações do Brasil.
A União Brasileira de Vitivinicultura (UVIBRA)14
elaborou um relatório com os dados do
Departamento de Operações de Comércio Exterior (DECEX) demonstrando a procedência das
importações de vinhos para o mercado brasileiro. Os cinco principais países de que o Brasil importa
vinhos são: Chile, Argentina, Itália, Portugal e França. Tais importações devem-se ao fato de que
esses países são tradicionais na elaboração de vinhos finos e especiais. O Uruguai ocupa a sexta
posição.
O estado do Rio Grande do Sul destaca-se nacionalmente, pela sua grande produção de
vinhos (de mesa e finos), e internacionalmente, pelos inúmeros prêmios conquistados ao longo dos
anos e pelo reconhecimento dos consumidores estrangeiros. Para tanto, foi necessário que as
vinícolas investissem em tecnologias modernas e aprimorassem os seus processos produtivos. A
produção média dos vinhos gaúchos, safra 2012, foi de 579 milhões15
de litros de vinhos, e a
quantidade de uvas processadas durante a safra 2013 foi de 611,3 milhões16
de quilos de uva.
Perspectivas futuras
A oportunidade de atuação no mercado brasileiro de vinhos exigiu que as Vinícolas Carrau
realizassem estudos prévios sobre o Brasil e conduzissem o negócio de maneira ativa. Os
proprietários da empresa consideraram significativos os avanços obtidos diante dos erros cometidos
inicialmente. Porém, novas ações e estratégias de marketing são necessárias visando não apenas à
permanência de qualquer empresa no mercado, mas principalmente ao aumento do reconhecimento
da marca e dos produtos da empresa, além da penetração no mercado brasileiro. Quais ações e
estratégias de marketing seriam necessárias para aumentar ainda mais o reconhecimento dos seus
produtos no mercado brasileiro? Deveria a empresa manter o seu posicionamento de diferenciação
assentada em um único tipo de vinho no mercado brasileiro de vinhos?
13
________. Avaliação Setorial. Disponível em: <http://www.ibravin.org.br>. Acesso em: 07.03.2015b.
14
UVIBRA. Importação de Vinhos e Espumantes. Disponível em:
<http://www.uvibra.com.br/pdf/import_vinhos_espumantes_2007_2013.pdf>. Acesso em: 02.03.2015.
15
MELLO, Loiva Maria Ribeiro. Vitivinicultura Brasileira: Panorama 2012. Comunicado Técnico, Bento Gonçalves,
jun. 2013.
16
IBRAVIN, 2015b, op.cit.

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Anexo 1
Tipo de vinho e colheita disponível
TIPO DE VINHO COLHEITA DISPONÍVEL
Amat 1998-1999-2000-2001-2002-2004
J. Carrau Pujol Cabernet-Tannat 1989-1991-1994-1995-1996-1997-1998-199-2000-2001-2002-2003-
2004
Vilasar 1999
Arenruguá 2000
Tannat Reserva 1982-1983-1984-1985-1987-1988-1989-1990-1991-1992-1996-
1997-1998-1999-2000-2001-2002-2003-2004-2005-2006-2007
Merlot Reserva 2002-2003-2005-2006
Cabernet Reserva 2000-2001-2002-2003-2004-2005
Chardonnay Reserva 1989-1994-1995-1999-2000-2002-2003-2004-2005-2006-2007
Pinot Noir Reserva 2000-2002-2004-2005-2007-2008
Fonte: Adaptado pelos autores de acordo com Bodegas Carrau (2014).
Anexo 2
Planta industrial do polo produtivo localizado no Cerro Chato, departamento de Rivera,
Uruguai
Fonte: Bodegas Carrau (2014)

10
de Oliveira
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Anexo 3
Pequeno laboratório com visão 360º
Anexo 4
Barricas de carvalho

Volume 5
Número 2
Jul/Dez 2015
Doc. 9
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UM ESTRANHO NO NINHO OU UM NINHO ESTRANHO? UM CASO DE
SOCIALIZAÇÃO NO PROCESSO DE EXPATRIAÇÃO
A stranger in the nest or a nest for a stranger?A case of socialization in the expatriation
process
FELIPE FRÓES COUTO – felipef500@hotmail.com
Universidade Federal de Minas Gerais – Belo Horizonte, MG, Brasil
LUIZ ALEX SILVA SARAIVA – saraiva@face.ufmg.br
Universidade Federal de Minas Gerais – Belo Horizonte, MG, Brasil
________________________________________________________________________________
Resumo
O caso trata da história de Trinity, estrangeira dinamarquesa designada a vir ao Brasil com a missão
de estruturar uma área de suporte aos negócios, que encontra uma cultura totalmente receptiva, em
alguns aspectos, e nem tanto, em outros. Entre os aspectos mais relevantes do caso, se destacam o
choque cultural na recepção da estrangeira; a ausência de clareza acerca da significação atribuída à
presença do estrangeiro no ambiente de trabalho, e as resistências brasileiras às mudanças trazidas
pelo estrangeiro.
Palavras-chave: Expatriação, socialização, cultura, poder
Abstract
The case tells the history of Trinity, a Danish professional assigned to come to Brazil to structure a
business support area. She finds a totally receptive culture, in some aspects, and quite the opposite in
some others. Among the most relevant aspects of the case are the cultural collision that takes place
when the foreigner is inserted in this new environment; the lack of clearness about the meaning
attributed to the foreigner’s presence in the work environment; and the Brazilian resistance to the
changes brought by the foreigner.
Keywords: Expatriation, socialization, culture, power.
Ao chegar ao Aeroporto Internacional do Galeão, Trinity, dinamarquesa, 35 anos, solteira,
profissional de Corporate Relations, sabia que sua vida seria muito diferente de tudo aquilo que já
tinha vivido antes. Estava em um país que conhecia muito pouco, com um clima e uma cultura bem
diferentes do que estava habituada, longe de família e amigos. Sentia-se empolgada, repleta de
curiosidade e desejo de novas experiências. A expatriação ao Brasil representava uma oportunidade
de crescimento na carreira, onde poderia contribuir com seus conhecimentos para o desenvolvimento
global da empresa. Pensava consigo mesma: “A empresa está me oferecendo uma oportunidade
única, de desenvolvimento pessoal, de contato com novas culturas, de realmente sentir o valor do
meu trabalho”. Tinha em mente que trabalhar na maior indústria multinacional dinamarquesa, um
dos grandes orgulhos de seu país, era algo que agregava muito valor ao seu currículo, e a expatriação
era não só uma boa ocasião para aprender e se destacar em sua trajetória profissional, mas também
um reconhecimento por sua competência no trabalho.

2
UM ESTRANHO NO NINHO OU UM NINHO ESTRANHO? UM CASO DE SOCIALIZAÇÃO NO PROCESSO DE
EXPATRIAÇÃO
Felipe Fróes Couto, Luiz Alex Silva Saraiva
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Possuía objetivos bem delineados em sua mente: o foco era construir, junto com a diretoria,
uma área de suporte de negócios, logística e manutenção funcional na empresa com base nos
métodos existentes na matriz europeia. Para isso, ela precisaria estar na realidade da filial brasileira,
entendendo como trabalham os líderes brasileiros para, a partir daí, estabelecer uma proposta de
trabalho que se adequasse à realidade local. Trinity tinha para si que não se tratava apenas de uma
transferência de conhecimento da matriz para a filial, mas de uma construção adaptada que fosse
coerente com o que é globalmente praticado.
Ao chegar a seu destino final, uma cidade de médio porte no norte de Minas Gerais, uma
região notoriamente carente – área de incentivos fiscais dos Governos Federal e Estadual, onde
prevalecia carência de mão de obra especializada –, Trinity foi bem-recebida por seus colegas de
trabalho, e sentia que os nativos eram sempre muito amigáveis, curiosos e comunicativos. Em pouco
tempo, ela já se sentia muito bem incorporada ao ambiente da empresa, considerando-se parte ativa
da organização – apesar das tantas diferenças culturais!
Era algo muito comum entre o pessoal que trabalhava na empresa certo deslumbramento
com os dinamarqueses que vinham da matriz. Eram pessoas sempre vistas como importantes, que
saíram de países desenvolvidos para desempenhar trabalhos diferenciados no interior de Minas. Para
os que não trabalhavam na empresa, os dinamarqueses eram indivíduos exóticos, refinados, bem-
posicionados financeiramente e que, acima de tudo, abriam portas. Quem não quer um amigo que
tem uma perspectiva muito maior do que a existente naquela cidade, naquela região? O simples fato
de você ter amigos dinamarqueses, e até mesmo de falar inglês, na cidade, era sinônimo de status e
de distinção para os que com esse grupo socializavam. Trinity viveu isso intensamente – em menos
de uma semana, foi convidada para casamentos e festas de colegas na empresa, o que considerava,
em sua cultura europeia, como algo muito particular para ser vivido com pessoas que não
integrassem o núcleo da vida pessoal. Colega de trabalho que envolve outros colegas de trabalho em
sua vida pessoal não é algo comum na matriz. Ela se sentia muito especial. Sem pensar em razões ou
porquês, ela apenas experimentava essa realidade – quase como um impulso de querer conhecer as
pessoas e entender as dinâmicas brasileiras – e conhecia mais pessoas.
Muito rapidamente, Trinity começou a se sentir em casa com essa nova vida. Apenas duas
coisas a incomodavam: uma era a falta de fluência em português. Queria muito aprender, mas faltava
tempo para estudar, faltava oportunidade para praticar, e no trabalho o idioma padrão era sempre o
inglês; a outra coisa era justamente a forma como algumas pessoas olhavam para ela na rua (era uma
mulher loira, muito branca, de olhos azuis, fenótipo incomum na realidade da cidade e associado às
figuras estrangeiras), e isso sempre a lembrava de que sua origem era outra. Mas sempre havia
alguém indo até ela, interessado em saber como ela estava, o que contribuía para que ela nunca se
sentisse só.
A expatriada, as lideranças e a subjetividade envolvida
No trabalho, logo percebeu que muitos eram os desafios. O principal deles era entender a
lógica do funcionamento da organização. Em seu íntimo, sentia um forte contraste entre as formas de
trabalhar dos brasileiros e os procedimentos aos quais estava acostumada. Trinity acreditava que
possuía uma boa orientação estratégica de negócios, e sentia que sua forma de trabalho na posição de
liderança era muito mais estruturada do que a forma brasileira de trabalhar. O brasileiro, para ela,
que só tinha contato com o povo daquela região de Minas Gerais, era um profissional que “deixava
tudo correr frouxo”, que não se planejava com maior cuidado, que não estruturava as suas ações de
maneira organizada. Isso a incomodava profundamente.
Tudo, na Dinamarca, precisava ser planejado e trabalhado com antecedência, e a
espontaneidade e a flexibilidade de seus colegas brasileiros muitas vezes se confrontavam com a sua
mentalidade fortemente voltada à estrutura do plano e dos resultados previstos. Trinity queria
planejamento, acompanhamento, metas. Os brasileiros queriam ações, menos tempo de planejamento

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EXPATRIAÇÃO
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e mais tempo no processo. Trinity pensava que alguns processos pareciam incontroláveis, que faltava
planejamento nas ações. Por várias vezes, se deparou com e estranhou várias reações tranquilas de
gestores: como se o fracasso do plano não fosse um grande desastre, mas uma oportunidade de
encontrar novas soluções. Não era essa a cultura da matriz, e aí havia uma oportunidade de
desenvolvimento de acordo com o que era a cultura de origem da empresa, a forma padrão de
trabalho. E a isso ela se dedicou.
Mantê-la ativa na empresa, nos negócios e nas principais decisões era algo não opcional
para as lideranças locais. Ter uma opinião dinamarquesa atribuía robustez técnica às decisões,
demonstrava capacidade de diálogo intercultural e de gestão em ambientes multinacionais – tudo que
se espera de uma liderança em uma organização global –, ainda que, às vezes, para os brasileiros,
boa parte das ideias dos estrangeiros não fizesse sentido algum. Que grande desafio era trabalhar em
organizações como essa: muitas vezes, ao mesmo tempo que buscava convencer o “dono” da
empresa de que estava agindo de maneira correta, você precisava deixar claro que estava aprendendo
com ele, e se mostrar grato por isso. “Quem somos nós perto da Dinamarca, não é mesmo?”
A expatriada, o staff, e o que se falava por baixo dos véus
No ambiente de trabalho, a vinda de estrangeiros é usual, e a maior parte dos funcionários
locais já está acostumada com a presença de pessoas que vêm da matriz para colaborar nos trabalhos
da filial. É uma política da empresa a mobilidade de seus empregados, e há o discurso do
fortalecimento da empresa pela formação de força de trabalho global em suas operações – apesar de
que nem todos os funcionários são incluídos nisso, apenas os mais qualificados. Para aqueles que
estão mais diretamente envolvidos com cargos técnicos de alto padrão ou então com a liderança, é
clara a razão da vinda de expatriados: ou eles vêm para transferir conhecimento da matriz, ou eles
vêm para reposicionamento estratégico da empresa no cenário existente (governança), ou então vêm
porque é política da empresa manter certos cargos ocupados por estrangeiros advindos da matriz.
Seguindo essa lógica, quanto maior o nível hierárquico dentro da empresa, maior era o nível
de informações acerca do propósito da presença de um estrangeiro. Quanto menor o nível
hierárquico dos empregados, maior o nível das especulações sobre o que Trinity realmente estaria
fazendo ali: se estava lá para ensinar pessoas a trabalhar, se estava lá para coletar e enviar
informações para a matriz, se sua presença ameaçava de alguma forma a estabilidade do empregado
brasileiro. Muitas eram as desconfianças e perguntas que traziam insegurança, e era comum pensar
que a contribuição do estrangeiro era mais direcionada para a matriz do que para a filial – ou seja,
causava desconforto em alguns.
Entre esses desconfortos, ocorria que alguns colegas brasileiros de Trinity questionavam se
as tarefas que ela desenvolvia realmente precisavam ser desenvolvidas por um estrangeiro, se certos
tipos de tarefas e certos conhecimentos já não estavam presentes na filial, e eram subutilizados. Não
havia resistência quando se justificava a presença de um estrangeiro para trazer uma tecnologia até
então desconhecida, um método que era desenvolvido na matriz que não poderia ser facilmente
desenvolvido na filial. Assim, a expatriação era bem-vista quando era acompanhada de
aprendizagem generalizada, em que vários funcionários conseguiam absorver novos conhecimentos
da experiência de se trabalhar com um estrangeiro. Contudo, a presença de Trinity sugeria mais do
que isso. Por não se tratar de uma vinda clara para todos no ambiente de trabalho, para alguns,
tratava-se de uma forma de proximidade entre matriz e filial, como uma ponte direta de informações
e intervenções.
Algumas pessoas buscavam chegar mais perto de Trinity, conversar mais, outras preferiam
manter certa distância e não se relacionavam muito. Quem trabalhava diretamente com estrangeiros
costumava dizer que aprenderam com essa convivência. Entre os principais pontos de aprendizagem
apontados, alguns se destacam: a exigência com relação ao cumprimento de prazos e horários, a
estruturação do plano de ação para resolução de problemas, o acompanhamento de planejamentos

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EXPATRIAÇÃO
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contínuo, e o atendimento com vistas ao desejo do cliente. E, da mesma forma que aprendiam,
entendiam que os estrangeiros também aprendem muito com o Brasil, pois buscam integrar-se
rapidamente à cultura local.
Mas, ao mesmo tempo que enxergavam de uma forma positiva a convivência com Trinity,
seus colegas brasileiros reconheciam que sua presença também gerava inibição. De onde vinha essa
inibição? Muitos atribuíam a inibição à intervenção na forma individual de trabalho. A tal “melhor
forma” de trabalhar nem sempre era bem-encarada pelos nativos, e isso levava à noção de que o
expatriado busca se integrar para, aos poucos, modificar a cultura local. Isso cria uma tensão voltada
à adaptação, mais do que voltada à mudança. No fundo, muitos se perguntavam: Devemos mudar?
Devemos internalizar a cultura trazida pelo estrangeiro? Afinal, quem deve se adaptar a quem? O
estrangeiro à nossa realidade local, ou a nossa realidade local ao estrangeiro, que “representa” os
reais donos da empresa?

Volume 5
Número 2
Jul/Dez 2015
Doc. 10
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RULERS, BUSINESSMEN, SUSPICIOUS PEOPLE, INSTITUTIONS AND CORRUPTION:
THE ORIGIN OF CHAOS
Governantes, empresários, pessoas suspeitas, instituições e corrupção: a origem do caos
ARTUR GOMES DE OLIVEIRA – arturgomes1@hotmail.com
Universidade de Fortaleza – Fortaleza, CE, Brasil
PAULO ROBERTO DE CARVALHO NUNES – prnunes11@gmail.com
Universidade de Fortaleza – Fortaleza, CE, Brasil
FRANCISCO CORREIA OLIVEIRA – fcdeol@gmail.com
Universidade Estadual do Ceará – Fortaleza, CE, Brasil
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Abstract
Through the comparison between the actions and accomplishments of the Baron of Mauá at the time
of the Brazilian Empire and some current events, like the links among suspected citizens, politicians
and businessmen, this teaching case aims to highlight that institutions, whether formal or informal,
have been playing a significant role in society and have, over time, been influenced by several events
and people.
Keywords: Institutions, chaos, strategy
Resumo
Comparando as ações e realizações do Barão de Mauá, no período do Império brasileiro, e eventos
recentes envolvendo ligações escusas entre cidadãos, políticos e esmpresários suspeitos, o caso de
ensino tem como objetivo ilustrar como as instituições, sejam formais ou informais, têm
desempenhado papel significativo na sociedade, sendo influenciadas por vários eventos e pessoas.
Palavras-chave: Instituições, caos, estratégia
Introduction
The pioneering spirit of the Baron of Mauá brings
modernity on rails to the country on rails.
Businessman was responsible for the
construction of the first railway in Brazil, which was built
from the Port of Magé to the base of the Petrópolis
Mountain. Life is announced on the lines of a great
journey’s fate, in the speed of a bullet-train or in the slow
contemplation of an old train locomotive. It all depends on
the look of each passenger.
(GLOBO REPORTER, April, 04, 2012)
Bicheiro*
Carlinhos Cachoeira remains silent
during testimony in the Parliamentary
Investigation Commission.
Conduct on the part of the bicheiro
infuriated parliamentarians of the Parliament Inquiry
Commission (PIC) which seeks to break Delta´s
confidentiality, the main company involved with
Cachoeira. Repeating what others have done in the
Brazilian Congress, the bicheiro Cachoeira remained
silent during the PIC session that investigates his links
with politicians and businessmen.
(JORNAL DA GLOBO, May, 22, 2012)

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RULERS, BUSINESSMEN, SUSPICIOUS PEOPLE, INSTITUTIONS AND CORRUPTION: THE ORIGIN OF CHAOS
Artur Gomes de Oliveira, Paulo Roberto Carvalho Nunes
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Rio de Janeiro, Brazil, January 7, 1861. After a day of working, Irineu Evangelista de Sousa,
the Baron of Mauá, was back to his beautiful house, on the side of São Cristóvão Palace, the
residence of the Brazilian Emperor Dom Pedro II. After dinning with his family and playing with his
children, the Baron, always methodical, went to his office and, after reading the letters, read the
newspapers of the main capitals of the world. Each one of the letters demanded an adequate response.
First, he answered to heads of States, Senators, Ministers, bankers and authorities from the countries
where he had business.
Most of the letters he received were from politicians and financiers and contained requests
for favors, evidence of respect and attention, and also inside information, such as details of secret
projects from rulers and competitors. This information helped to adapt and direct his businesses
around the world. In response, he informed his allies over their enemies; allowed treats and favors,
made business proposals, advised on war and peace and suggested policies. From his responses, new
laws could emerge in Brazil or in other countries, a politician could fall and another could ascend to
a post or even result in large profits by buying shares on stock exchanges.
In 1867, the budget of the Empire, with all government spending reached 97,000 Contos de
Réis (Brazilian currency at that time). The Baron, after putting all his business in one conglomerate,
verified that his assets totaled 115,000 Contos de Réis, exceeding the government's budget that year.
In 2012, the Brazilian media announced the news that several politicians, companies,
businessmen and an alleged offender could be involved in episodes and transactions that apparently
denoted lawlessness and favoring people with information that should be confidential. It is not
known exactly the value that such transactions involved; however, it is said to reach millions of
dollars.
Several events have influenced and directed the lives of Brazilians, but, as they say in Brazil,
"in this country, the memory is short". Thus, along the time, Ali Baba and the forty thieves may
become heroes, underwear turns into a deposit of dollars1
, the seven dwarfs (all politicians of low
stature) manipulate the country's budget1
, and since their exploits are "institutionalized" because of
the habit, they are free from the clutches of the law and have no problems with the IRS or the income
tax and can happily enjoy their mansions in tax havens. I'm leaving to Pasárgada2
, there, the King,
the Barons, the Cachoeiras are all friends of mine, and, if I want, I may have a date, even if it is with
the Snow White.
Noting these facts many questions arise: The Baron of Mauá in the time of empire and the
current offenders, who relate suspiciously with politicians, enterprises and businessmen are "birds of
a feather"? What may have triggered the behavior of the Baron and these offenders in relation to
politicians, government officials and the society? Will it have a limit? What is the consequence of
these episodes in the lives of Brazilians? Does irreverence, typical trait of the Brazilian people, have
something to do with these facts? Would you, as a foreigner investor, apply your capital in Brazil?
Why?
The Baron of Mauá
Irineu Evangelista de Sousa was born on December 28, 1813, in a small town called Nossa
Senhora do Arroio Grande, almost in the borders of the state of Rio Grande do Sul (South of Brazil)
and the Cisplatin Province, present-day Uruguay. Irineu’s parents were smallholders and did not
make much money, but they had enough for a decent life; before Irineu´s birth, they had a daughter,
Guilhermina. In 1819, when his father passed away, Irineu went to Rio de Janeiro, where the
* The term designates someone who operates a prohibited game in Brazil called “Jogo do Bicho”.
1
Scandals involving Brazilian politicians.
2
A reference to the Brazilian poetry “Vou me embora pra Pasárgada” (I am leaving to Pasárgada) by Manuel Bandeira.
That says that if the king is your friend, if you are on the right side, you will have all you need or want.

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emperor's court was located. There, he got a job in a small shop for food. Before he was eleven years
old, he was already working from seven in the morning until ten in the evening
After two years in Rio de Janeiro, Irineu moved to another job, in the store of the Portuguese
businessman João Rodrigues Pereira de Almeida. His new boss, in 1828, would receive the title of
Baron of Ubá. Irineu soon became a confidant of João Rodrigues. When he was 17, he entered the
Carruthers & Brothers, where Richard Carruthers taught him the concepts of accounting clerk and
showed him the world of authors such as John Milton, William Shakespeare and Stuart Mill. He was
presented to the ideas of Adam Smith through the book written by José da Silva Lisboa, the Viscount
of Cairu. After learning English and to use Pound as currency, Irineu discovered a new dimension in
the world of business. In 1836, at the age of 23, he became a partner of the firm Carruthers & Co. At
that time, he could speak English and knew very well the business of imports and exports.
Although young, Irineu was a veteran in business. His ascent coincided with the steady
growth of an economy that was aligned to international capitalism. Several countries had become
integrated by trade and a tangle of economic and financial interests. The center of this new system
was Britain, to where Irineu went, in 1840, at age of 26, to learn more about this system. After
returning from this trip, he married his niece, with whom he had twelve children.
A new world had opened up to Irineu, after visiting Bristol, the third largest urban
conglomeration in England, with its steel and textile industries, railway network and a banking
system that went beyond its borders. New ideas emerged, such as iron casting; because it was the
basis of everything and the start of shipbuilding. Irineu decided to reproduce in Brazil, what he had
seen in England.
The Ponta D'areia Foundry and Shipyard: the butterfly flaps its wings and flies smoothly
In his message to the Parliament in 1844, the Minister of Finances justified the proposed
Alves Branco tariff, which taxed 30% to 60 % the imported products: No nation should exclusively
put all its hopes in farming, the production of raw materials or in the foreign market. People without
manufactures are always dependent on other people and therefore cannot make advantageous
concessions or advance a single step in the way of its wealth.
Now that there was a law supporting his venture, a State guarantee, in August 1846, in
Niterói, a city in Rio de Janeiro State, Irineu established the Ponta D'areia Foundry and Shipyard for
now his venture would be protected from the competition with English products. Irineu got a public
concession to build the channel of Maracanã, to carry wastewater. Two years before beginning the
venture, in 1848, Irineu got a 300 Contos de Réis loan from the State that should be paid up to the
year of 1859; it is said that this same loan was used to build the channel.
The steel industry soon became a good deal, with iron and bronze foundries, shipbuilding and
blacksmithing. Ships, bridges and other items made of iron were produced until 1870, employing
around a thousand people. In Brazil, there was not an equal enterprise.
Ventures as the Ponta D'areia Foundry had to work in a close collaboration with the State, the
main funder and client, because there was no internal market with a constant demand that could keep
the business. The Ponta D'areia Foundry also supplied ships to an enterprise that resulted from the
association of Irineu and businessmen from the South of Brazil. This venture produced no profits, so,
the company was sold to the Provincial Government.
In 1857, a fire destroyed the Ponta D'areia Foundry and Shipyard. There are suspicions that
the fire was caused by a rival of Irineu, who managed a government loan to get her back. However,
when he started its recovery, three years later, the Silva Ferraz tariff was approved and reduced the
taxes on imported products. That led the company into bankruptcy in 1870. But Irineu, by this time,
had already diversified his business.

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The diversified Business of the Baron
Between 1851 and 1854, Irineu, further diversified his business. He opened a bank (Bank of
Commerce and Industry of Brazil, in March 1, 1851, associated with numerous traders and dealers),
a railroad with the approval of the Baron Rothschild, for whom wealth was not sufficient, and
required a serious past on the part of the partner to ensure the honesty of the business. This
partnership attracted many investors to Irineu’s companies. The Baron of Mauá created one of the
first multinationals and controlled it alone, through letters and notes he wrote at his home in Rio de
Janeiro. It was a strange way to run a business; he delegated powers to their representatives and took
the profits, risks and losses, along with them.
Irineu also undertook (with the influence of his friend, Jose da Costa Carvalho, Viscount of
Monte Alegre), the gas lighting of Rio de Janeiro city, at a lower price than the one set by the crown,
gaining operation of the service for 25 years. He also established, in 1854, navigation on the Amazon
River, using boats produced in his shipyard, winning a concession to provide the service for 30 years.
In the activities of the Baron, there was always the presence of the State. In both of the above
projects there were two significant loans and grant of services. However, 11 years after starting the
services in Rio de Janeiro, the grant to operate the services was sold to English businessmen for 1.2
thousand Contos de Reis, three times its original value.
The Baron and the railroad – the butterfly still flies
With the expansion of the coffee plantations, transportation of the product had become an
obstacle to producers, once coffee was still carried by animals. This situation highlighted the need
for faster, safer and more economic means of transportation between producing regions and
exportation places. The solution would be the introduction of railways.
Since 1828, there had been unsuccessful attempts to build railways in Brazil. However, in
July, 1852, a law was enacted by the Brazilian Crown offering a guarantee of 5% interest on the
invested capital and also a grant of forty years (later modified to ninety years ) to operate the service,
for companies to build railroads in Brazil .
On April 27, 1852, three months before the enactment of this law, an investor had already
started his work. Irineu Evangelista won a concession to build and operate the railroad connecting
the Porto de Estrela (currently, Maua Port), to Raiz da Serra, towards the town of Petropolis.
Another award was given to Irineu, on June 12, 1852: the steamship navigation between the port of
Rio de Janeiro and Porto da Estrela. These would create an interconnected transportation system, the
first in the country.
To celebrate the beginning of the construction of the railroad, Irineu invited the emperor to
start, symbolically, the work, using a wheelbarrow made of Brazilian rosewood and a silver-handled
shovel. The monarch had to withdraw some land, put in cart and takes it to the right place. This
gesture may have been done in reference to liberalism, which preaches the value of work, but in the
society at the time, that lived in idleness and had an showed aversion to work, this episode became
known as "The day that the Emperor worked" and may not have been well regarded by the Emperor
and the officials in attendance. Inaugurating the railroad in 1854, the emperor, who also attended the
ceremony, granted Irineu the nobility title of “Baron of Mauá”.
Mauá became substitute deputy for Rio Grande do Sul State and during the Parliament
session on June 26, 1856, he required to elevate the interests paid by the Crown to 7%. João Manuel
Pereira da Silva, from the Conservative Party, positioned himself against the concession, arguing
that it would overload the treasure accounts. The Baron then asked whether it would be lawful to
deny a small aid to the first railroad built in Brazil, while it was paid 84 Contos de Réis to the Italian
tenor Enrico Tamberlick, for four months of performances in Brazil. The question of the Baron
sounded like a provocation because the Emperor himself had sponsored the singer. The request of
the Baron was just filed.

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The Paraguayan War – the butterfly flies faster
The baron of Mauá, now a millionaire, fabric and English hardware importer, coffee, tobacco
and sugar exporter, industrial and also public-service concessionaire, realized that diplomacy and
opportunities are always together
Between 1864 and 1870, the Paraguayan war occurred, the largest in Latin America, and
which involved Argentina, Brazil and Uruguay (The Triple Alliance) on one side and Paraguay on
the other. It represented a tragedy for many and a benefit for few. Almost all Brazilian ships that
participated in the conflict were made in the Ponta D'areia Foundry and Shipyard.
Realizing that Uruguay needed a loan to sustain the situation in the region, the Baron offered
help to finance the country in the war, in case of victory he would get the customs revenues of the
country and, in case of defeat, he would lose his investment. The Brazilian Minister of Foreign
Affairs, Paulino Soares de Souza, a friend of the Baron, informed the Uruguayan ambassador in Rio
de Janeiro, Andres Lamas, that he had found someone to finance and provide supplies to the
Uruguayan government. The agreement was confidential, but from it, the Baron provided clothing,
weapons and money to Uruguay.
At the end of the War, Uruguay, in ruins, had got into significant debts with Brazil, England
and France. The action of the Baron was remarkable in the Brazilian intent to turn Uruguay into a
"semi-protectorate" and make Brazil the largest creditor of the Uruguayan government’s debt. His
first venture in the service of the state allowed his business to expand to Uruguay and Argentina, in
addition to England.
The Baron was now a merchant, landowner, industrial, public-service concessionaire and
also financier. His companies also provided uniforms and weapons for the Brazilian Army during the
final phase of the Paraguayan war. Ties and interests which had connected them to the Brazilian
Crown were stronger. The war strengthened the Brazilian supremacy in the region, but destroyed the
finances of the imperial treasury. At the end of the conflict, the national accounts showed constant
deficits. The war marked the beginning of the decadence of the monarchy.
The Railway Santos – Jundiaí - the butterfly changes direction...
The Baron and his British partners got another concession to build a railway from Santos city to
Jundiaí city, in São Paulo State. As the money from his partners (about 600,000 pounds) did not
arrive, the Baron decided to start constructing the railway with his own resources. The British money
never arrived and its recovery dragged on for years in the courts. Meanwhile, the Ponta D’areia
Shipyard and Foundry closed its doors. In 1877, the Supreme Court, in an unexpected decision,
decided that the issue should be settled in London. The decision in London was also not favorable to
Mauá. It is thought that outside interference occurred in the two decisions. That was the beginning of
Mauá’s decline.
The Bankruptcy - the butterfly finally lands
In 1875, Brazil faced an economic crisis. The Government accounts showed deficits, and it
was worsened by the severe drought in the Northeast. In May of that same year, the Maua Bank &
Co. suspended its payments and requested a 3,000 Contos de Réis loan from the Bank of Brazil,
offering 6,000 Contos de Réis in shares as guarantee. The loan was denied due to an enemy of Baron,
who held an important position in the direction of the Bank. So, not being able to pay its accounts,
the Mauá Bank asked a three years moratorium. Mauá still paid off two thirds of its debt, but in May
1878, the bank closed its doors.
What caused Mauá’s failure is still not well understood. Some people think it was due to his
defeat when facing the English capital; others consider the supremacy of the State over the

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individual activity as the cause of his fall, but actually Mauá did not oppose to the English capital,
nor distanced himself from the Empire.
The success of Maua always followed the ups and downs of the Empire. Thus, in 1860, when
the Empire was at its height, so was the Baron. The decline of the Empire started in 1870, when the
Baron also started to fall, with the closing of the Ponta D'areia Shipyard, and Foundry and the
closing of the Mauá Bank. The Empire ended in 1889 with the proclamation of the Brazilian
Republic.
Until 1884, of a total debt of 98,000 Contos de Réis, 94.7 % were paid. Irineu Evangelista de
Sousa, the Baron of Mauá, died at the age of 75, on October 21, 1889, 25 days before the
proclamation of the Republic, almost as rich as the Brazilian Empire.
The Party at the Fiscal Island – a breeze caused by another butterfly
The famous party at the Fiscal Island in Rio de Janeiro took place on November 9, 1889. No
one knows for sure if the goal was to welcome the officers from the Chilean ship Almirante
Cochrane (as it is shown in Figure 1); to celebrate the Princess Elizabeth and the Count D'Eu’s silver
anniversary, or to show that the Empire was strengthened so as to respond to the "republican
conspiracies". The financial resources, 250 Contos de Réis (equivalent to 10 % of budget resources
provided for the Rio de Janeiro State that year) for the party came from the Ministry of Roads and
Public Works. These resources were supposed to be sent to the victims of the drought in the state of
Ceará.
It is estimated that around 4 to 5 thousand people were present at the party. A luxury of that
size was never seen in Brazil before; the entire island was adorned with Venetian balloons, Chinese
lanterns and French pots with Brazilian flowers. Everywhere laughter, music and clinking of glasses
were heard. Aboard the Chilean ship, a band played mazurkas, polkas and waltzes. A fact not
confirmed until today occurred on the arrival of the Imperial Family: it is said that Pedro II, the
Emperor, entering the ballroom, lost his balance, but did not fall for he was supported by two
journalists. When recomposed, the Emperor said: “The monarch slipped, but the monarchy did not
fall!”
Six days later, on November 15, 1889, the Brazilian Republic was proclaimed.
Figure 1 - Ticket to the last party of the monarchy at the Fiscal Island.
Source: http://www.slideshare.net/LCDias/ultimo-baile-da-realeza-brasileira.
Winds that plagued the country
In 1977, gentle breezes brought the Brazilians "The Case Lutfalla”3
about complaints against
the governor of São Paulo State, Paulo Maluf and the former minister Reis Veloso, for irregularities
in lending to the Lutfalla group.
3
Scandal involving Brazilian politicians

7
________________________________________________________________________________________________
Winds from Goiás State whispered the name of the former Minister of Justice, Ibrahim Abi
Ackel, who, in March 1983, was linked to the North American Mark Lewis, arrested at U.S.
Customs when trying to enter the country with precious stones worth U.S. $ 10 million. Mark Lewis
had connections with the businessman Antônio Carlos Calvares, the owner of the Embraime
Company and a friend of Ibrahim Abi Ackel. The former minister was acquitted.
Breezes that blew during the late 80s and early 90s probably coming from fairy tales, brought
the so-called "Dwarves of the Budget” (allusion to the stature of those involved) arguing that a
group of Brazilian congressmen was involved in frauds with resources from the Union budget. The
group was investigated in 1993 by an Inquiry by a Parliamentary Commission-IPC.
Other winds, breezes and gales, perhaps caused by the same butterfly that had always flown
over the Baron of Mauá, brought "The scandal of the SIVAM (System of Vigilance of the Amazon)",
"Mensalão" 3
, "Mensalinho"3,
"Mensalão Mineiro"3,
"Scandal of the Leeches"3,
"Inquiry by the
Parliamentary Commission for the NGOs"3,
"Scandal of the Post Office"3
, "Mafia of the Driver’s
Licences"3
, "Misuse of funds from the National Bank for Social and Economic Development"3
and
finally, as memories allegedly short in Brazil, or people are too lazy to remember, Brazilians have
already forgotten all the other scandals, but their reflexes are still very much alive .
Winds that no one knows where they came from have caused damage in Brazilian institutions,
discrediting policies and politicians and hence, their representativeness, reliability and ability to
interfere in matters that protect the interests of the country and the people. These breezes, winds and
wind gusts, coming from different directions and with different intensities altogether have caused the
effect of a typhoon and most likely have the same origin, which certainly dates from before the time
of the Baron of Mauá.
With so many winds, butterflies, Barons and dwarves, could we say that the waters of the
bicheiro Cachoeira, which flooded the country, are the very same in which the Baron of Mauá
bathed? Why did the Baron of Mauá, Cachoeira, the dwarves and others assume certain behaviors in
relation to the rulers and the people? What is the consequence of these episodes in the lives of
Brazilians? Does our irreverence have to do with these facts? Would a foreign investor invest his
money in Brazil? Why?
After a storm comes the calm, but the sea is no longer the same. When the calm comes and
there are no more butterflies, will the country be a better place to live in?

8
________________________________________________________________________________________________
Appendix I - The Baron of Mauá
Figure 2: Irineu Evangelista de
Sousa, Baron of Mauá
Source: http://acordamage.blogspot.com.br
Some Works of the Baron of Mauá that benefited the History of Brazil
• Founded in 1851, the Rio de Janeiro Gaslight Company, the first lighting public system of
the city.
• Built in 1854, the first railway in Brazil, in Rio de Janeiro.
• He also contributed to the construction of the first tiled highway of the country.
• Organized, in 1874, the Water Supply Company of Rio de Janeiro.
• In 1874, installed the first undersea telegraph cable, linking Brazil to Europe.
Figure 3 shows the wheelbarrow used by the Emperor in the commencement ceremony for
the construction of the Mauá railroad, officially called Imperial Steam Navigation Company and
Petropolis Railroad, first railroad in Brazil. Figure 4 shows the opening of the railway on April 30,
1854, the first linking the Port of Mauá to Raiz da Serra, a stretch of 14.5 km. It was later extended
to reach 15.19 km, also built by the Baron of Mauá (http://acordamage.blogspot.com.br).
Figure 3 - The Wheelbarrow of the Emperor Figure 4 - Railroad Opening.
Source: http://acordamage.blogspot.com.br Source: http://acordamage.blogspot.com.br
Bankruptcy of the Baron of Mauá
For having a liberal and abolitionist character,
Mauá became the target of the intrigues between
conservative politicians and businessmen of his
time. He even suffered from sabotage in his
business, in Ponta D’areia Shipyard and Foundry, in
Rio de Janeiro. The government - under pressure
from influential people, who wanted to harm the
Baron, reduced the rate of import for machinery and
tools, leading the Baron’s companies to bankruptcy.
When the Mauá Bank closed its doors, the Baron
was forced to sell what was left to honor the
payment of his debts.

9
________________________________________________________________________________________________
Appendix 2 - The bicheiro Cachoeira and other Brazilian Winds
Figure 5- Cachoeira’s Social Net.
Source: http://g1.globo.com/platb/cpi-do-cachoeira/, accessed on: 05,26,2012.
Table 1 shows (use Ctrl+click to follow the link) some of the scandals that happened recently
in Brazil. To know about others scandals, access the Room of Scandals at the Museum of Corruption
(MUCO), using the following link:
http://www.muco.com.br/index.php?option=com_content&view=category&id=34&layout=blog&Itemid=53
Table 1 - Some Brazilian Winds.
Caso do aumento de
patrimônio de Antônio
Palocci
Escândalo dos atos
secretos do Senado
Caso Edmundo Pinto Caso Jorge Wolney Atalla
Escândalo no
Ministério da Cultura
(Ecad/Ana de
Hollanda)
Caso do vazamento de
dados sigilosos da
Receita Federal
Escândalo da Mandioca Escândalo de Tucuruí
Mensalão do DEM Caso do dossiê contra
Serra na campanha 2010
Escândalo ACM, TV
Globo e NEC
Caso do contrabando de
pedras preciosas
Escândalo da
Fundação José Sarney
Escândalo do Banco
Econômico
Caso Romeu Tuma Jr. Caso Eliseu Resende
Escândalo dos atos
secretos do Senado
Caso Edmundo Pinto Caso Jorge Wolney Atalla Caso Baumgarten
Caso do vazamento de
dados sigilosos da
Receita Federal
Escândalo da Mandioca Escândalo de Tucuruí Grupo Delfin e as fraudes
nos anos 80
Caso do dossiê contra
Serra na campanha
2010
Escândalo ACM, TV
Globo e NEC
Caso do contrabando de
pedras preciosas
Caso Inocêncio de Oliveira
Source:http://www.muco.com.br/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=34&Itemid

Volume 5
Número 2
Jul/Dez 2015
Doc. 11
________________________________________________________________________________________________
ADEL: JOVENS NO SEMIÁRIDO CEARENSE CRIANDO TECNOLOGIAS SOCIAIS
Adel: young people in the Brazilian Semiarid creating social techmologies
ANA CLARA APARECIDA ALVES SOUZA – clara.ufc@gmail.com
Universidade Federal do Ceará – Fortaleza, CE, Brasil
MARLEI POZZEBON – marlei.pozzebon@hec.ca
HEC Montréal – Montreal, Canadá
JOSÉ CARLOS LÁZARO DA SILVA FILHO – lazaro.ufc@gmail.com
Universidade Federal do Ceará – Fortaleza, CE, Brasil
________________________________________________________________________________
Resumo
Neto Ribeiro decide deixar seu emprego em Fortaleza e volta para sua terra natal - Pentecoste - para
tentar desenvolver seu próprio empreendimento rural, apesar de todas as dificuldades inerentes ao
semiárido cearense. O caso destaca os trabalhos desenvolvidos pela Agência de Desenvolvimento
Econômico Local (ADEL) através de programas destinados a agricultores familiares e jovens
empreendedores rurais, residentes na região.
Palavras-chave: Semiárido, desenvolvimento, inovação social
Abstract
Neto Ribeiro decides to leave his job in Fortaleza to return to his homeland, Pentecoste, and try to
develop his own rural business in spite of all the difficulties inherent in the Brazilian Semiarid. The
case stresses the activities developed by the Local Development Agency (ADEL) through a number
of programs aimed to small local farmers and young rural entrepreneurs.
Keywords: Semiarid, development, social innovation
"Minha mãe foi embora de Pentecoste por causa da seca e de todas as dificuldades enfrentadas. Em
Fortaleza, ela casou e lá eu nasci; eu e as minhas duas irmãs. Quando os meus pais se separaram, eu, a
minha mãe e as minhas duas irmãs voltamos para a comunidade de Sítio do Meio, em Pentecoste.
Viemos morar com a minha avó materna. Meus avós maternos eram agricultores e meus avós paternos
eram vaqueiros. Mas, com o tempo, a mãe não teve condições de ficar com a gente e, então, ela
entregou a gente para o nosso pai e voltamos para Fortaleza, onde eu concluí os estudos e comecei a
trabalhar em uma fábrica e levei a minha mãe pra lá.
Trabalhei em várias atividades. Fui metalúrgico, fui vendedor, fui operador de produção em fábrica
têxtil, fui cortador industrial, fui coordenador de setor de confecção, mas era uma atividade que eu não
sentia que gostava muito de fazer, era a atividade que eu tinha que fazer, porque eu precisava ganhar
meu salário, precisava ajudar a minha família […] de 18 até os 26 anos, eu fiquei trabalhando nesse
tipo de trabalho.

2
Ana Clara Aparecida Alves Souza, Marlei Pozzebon, José Carlos Lázaro da Silva Filho
________________________________________________________________________________________________
[…] Aí eu fui passar uns dias na casa da minha avó [em Pentecoste], uma semana, aí eu aproveitei e fui
no escritório da Adel, aí foi quando o Wagner me falou do Programa Jovem Empreendedor Rural:
“Neto, a gente vai abrir um curso aqui, onde o jovem vai aprender habilidades pra ser um
empreendedor onde quer que ele esteja, ele vai identificar oportunidades onde ele vive”. Aí eu fiquei
pensando em voltar.
Todo mundo lá no Sítio do Meio, meus tios, diziam assim: “Ah, tu tá ficando doido, tu tá bem em
Fortaleza, uma cara que trabalha, que tem um emprego, que tem uma profissão, vir morar aqui. Neto,
isso não é coisa de gente normal”. A única que me apoiou foi a mãe, porque a mãe preferia que eu
ficasse em Pentecoste do que em Quixeramobim, foi a única que me apoiou assim, mais ou menos..."
(Neto Ribeiro, 30 anos).
Figura 1: Página de abertura do site da Adel: carcará no sertão
Fonte: site da Adel: http://adel.org.br
O que pode motivar um jovem como Neto Ribeiro a abrir mão de um emprego na capital para
voltar ao sertão e iniciar uma nova etapa de sua vida em sua cidade natal, mesmo conhecendo o duro
contexto que a caracteriza? Neto Ribeiro é um dos jovens que foram beneficiados pela Agência de
Desenvolvimento Econômico Local, ou simplesmente Adel, como é mais conhecida. Fundada no
ano de 2007, no município de Pentecoste, Ceará, a Adel é uma organização não governamental
(ONG) que atua nos campos da agricultura familiar e do empreendedorismo juvenil, em diversas
comunidades e territórios cearenses. Ela foi criada por jovens que buscavam novas alternativas que
pudessem contribuir para o desenvolvimento do semiárido, região onde moravam.
Figura 2: Localização de Pentecoste e municípios vizinhos
Fonte: créditos na imagem.
Em 2015, a Adel contava com 15 gestores (entre eles, destacamos Wagner Gomes, Diretor
Executivo; Evilene Abreu, Diretora de Comunicação; Adriano Batista, ex-Presidente e membro ativo;
e Aurigele Alves, Coordenadora do Programa Jovem Empreendedor Rural), uma equipe de campo
com 10 profissionais que atua com dedicação exclusiva à ONG e um conselho consultivo que é
formado por executivos de grandes empresas que dão o suporte às decisões estratégicas. A entidade é

3
________________________________________________________________________________________________
hoje reconhecida por ter criado uma tecnologia social de desenvolvimento local endógeno sustentada
por uma metodologia madura e bem definida (ver Anexo 2).
Devido aos inúmeros prêmios conquistados e aos resultados positivos encontrados em cada
programa e projeto desenvolvido, a Adel tem sido parte de importantes parcerias com instituições
ligadas ao desenvolvimento social e convidada a expandir suas ações a outros territórios. No entanto,
é justamente nesse processo de expansão que reside uma das grandes preocupações atuais da direção
da ONG: como reaplicar a metodologia da Adel em outros contextos com sucesso? Um dos grandes
dilemas da área de inovação social é a transferabilidade, a difusão de projetos ou programas de
sucesso de um contexto para outros. Então, como facilitar esse processo?
Onde nasceu a Adel: semiárido brasileiro
Sertão, argúem te cantô, / eu sempre tenho cantado
e ainda cantando tô, / pruquê, meu torrão amado,
munto te prezo, te quero / e vejo qui os teus mistéro
ninguém sabe decifrá. / A tua beleza é tanta,
qui o poeta canta, canta, / e inda fica o qui cantá.
(Patativa do Assaré, poeta cearense1
).
Conforme a Sinopse do Censo Demográfico para o Semiárido Brasileiro, documento
elaborado pelo Instituto Nacional do Semiárido (2012), para fazer parte da região semiárida, os
municípios devem atender a, pelo menos, um dos seguintes critérios: precipitação média anual
inferior a 800 mm, índice de aridez de até 0,5 e risco de seca maior que 60%. Conforme apontado no
documento, o semiárido brasileiro ocupa um espaço geográfico de 980.133,079 km. O semiárido está
presente em todos os estados da região Nordeste, além de no norte do estado de Minas Gerais
(sudeste). Foram contabilizados 1.135 municípios na região semiárida do País. Destaca-se que
81,52% dos municípios cearenses localizam-se no semiárido.
Além das secas, a desertificação é apontada como uma das principais causas de migração
para outras regiões. Suas causas estão relacionadas à criação extensiva de animais e às queimadas
destinadas ao reaproveitamento e preparação do solo para as lavouras. Ceará e Pernambuco
aparecem como os estados mais castigados.
Breve trajetória da Adel: os primeiros passos
Os jovens fundadores da Adel foram inspirados pelos trabalhos desenvolvidos por meio do
Programa de Educação em Células Cooperativas (Prece – ver Anexo 1) e, após conseguirem
ingressar na universidade e se formarem, começaram a promover debates a respeito dos desafios
encontrados na região. As conversas com representantes de movimentos sociais e outras
organizações que atuam para o desenvolvimento local levaram-nos a questionamentos sobre quais
seriam as possíveis alternativas para responder aos problemas identificados. Wagner Gomes é um
dos jovens fundadores da Adel e atual Diretor Executivo. Ele explica que o foco inicial da ONG foi
o trabalho desenvolvido com cooperativas e associações, para auxiliar agricultores familiares a
produzir de maneira mais organizada e comunitária.
"Então, em 2003, a gente conheceu todo esse pessoal que hoje está na Adel. Em 2004, eu
entrei para o curso de Economia, na Universidade Federal do Ceará, e outros jovens também
entraram para outros cursos: Publicidade, Agronomia, Zootecnia, Educação. E foi aí que, no
final de 2006 e durante o ano de 2007, a gente começou a debater, a questionar, como a gente,
depois de formados, poderia pensar em um programa ou em uma ação que realmente tivesse
um impacto maior". (Wagner Gomes, Diretor Executivo da Adel, 2013).
1
Extraído de Eu e o certão: cante lá que eu canto cá – filosofia de um trovador nordestino. Ed.Vozes, Petrópolis, 1982.

4
________________________________________________________________________________________________
Fundada a partir da mudança que os jovens perceberam que poderia acontecer caso o
conhecimento adquirido na universidade fosse socializado em municípios do interior do Estado e
comunidades rurais, a entidade começou com poucos integrantes e foi, progressivamente,
conquistando a confiança dos agricultores e, sobretudo, dos jovens das comunidades rurais onde atua.
As primeiras ações aconteceram em uma comunidade localizada no município de Apuiarés, no Ceará
e, seis meses depois, a Adel recebeu convite do Banco do Nordeste do Brasil (BNB) para atuar
também em outros municípios. As ações que atendiam, inicialmente, 20 beneficiados, passaram a
atender 200 agricultores ligados a cerca de 10 grupos produtivos localizados em três municípios.
Figura 3: Roda de conversa com técnico da Adel e curso de formação para agricultores familiares
Fonte: blog da Adel (http://blogdaadel.blogspot.com.br)
As etapas de desenvolvimento das atividades eram discutidas com os agricultores em fóruns
organizados pela ONG nas associações comunitárias. O objetivo era funcionar como ponte para as
relações entre os diversos atores envolvidos. Após dois anos atuando e compartilhando ideias nesses
fóruns, a equipe começou a perceber a ausência dos jovens nos espaços de atuação da Adel, fato que
causou preocupação.
"Dentro dessas associações, percebemos a ausência dos jovens e, muitas vezes, os presidentes
das associações não tinham tempo de ir às reuniões. Eles diziam: “Ah, eu estou ficando velho”.
O Sr. Gilberto, uma grande liderança na região, sempre falava: “Eu estou me cansando”. A
associação que ele lidera fez 26 anos, é da minha idade. Ele é uma liderança que está há muito
tempo atuando como presidente e, de certa forma, é preciso inovar, é preciso trazer outras
pessoas. (Evilene Abreu, sócia e Diretora de Comunicação da Adel, 2013).
A partir de identificações feitas, a Adel elaborou uma proposta voltada para a juventude.
Após alguns aprimoramentos, a ideia foi apresentada à rede Ashoka2
de Empreendedorismo Social,
no ano de 2009, e foi contemplada pelo Projeto Geração Muda Mundo (GMM), voltado ao incentivo
de iniciativas empreendedoras juvenis. A partir de então, a proposta passou por ajustes até se
consolidar como programa principal da Adel.
Cronologicamente, pode-se dizer que a atividade da Adel desenvolveu-se por meio das ações
de dois programas centrais: o Programa Soluções Rurais, que busca organizar agricultores familiares
para agregar valor às suas atividades e à cadeia produtiva, além de desenvolver e profissionalizar as
suas práticas, aumentando a rentabilidade e produtividade do campo; e o Programa Jovem
Empreendedor Rural, que busca a inclusão social e econômica de jovens habitantes de comunidades
rurais, despertando suas capacidades empreendedoras com o objetivo de incentivá-los a permanecer
no campo.
2
A Ashoka é uma organização internacional, sem fins lucrativos e pioneira no campo da inovação social, que oferece
trabalho e apoio a empreendedores sociais (http://www.ashoka.org.br).

5
________________________________________________________________________________________________
O Programa Soluções Rurais e os desafios enfrentados pelos agricultores familiares
No início de suas atividades, a Adel criou o Programa Josué de Castro de Desenvolvimento
Rural, hoje denominado Programa Soluções Rurais, com o objetivo de fornecer orientação técnica a
pequenos agricultores familiares para alcançar maior profissionalização dos trabalhos.
Adriano Batista, primeiro Presidente da Adel e ainda sócio da ONG, diz que os trabalhos
realizados com os agricultores familiares apresentavam ou ressaltavam algumas tecnologias já
praticadas na região, mas não utilizadas pelos produtores por desconhecimento do manejo. A partir
do incentivo, os técnicos da Adel perceberam que essas tecnologias faziam grande diferença nas
pequenas propriedades rurais, pois promoviam o aumento e a sustentabilidade da produção.
Adriano destaca que o trabalho com os agricultores não avançou facilmente, especialmente
no que diz respeito à organização de grupos para colaboração mútua. Entretanto, o fato de os jovens
da Adel serem conhecidos na região facilitou o diálogo, aceitação que não acontecia quando técnicos
que desconheciam a realidade local apresentavam “soluções milagrosas” para contornar os desafios
enfrentados pelos produtores. Apesar da resistência, muitos agricultores passaram a trabalhar em
grupos para dividir os custos com a logística e a venda de seus produtos; a união também contribuiu
para a busca de financiamento de equipamentos visando a uma melhor eficiência na produção.
Figura 4: Jovens empreendedores rurais e agricultores familiares beneficiados pela Adel
Fonte: blog da Adel (http://blogdaadel.blogspot.com.br)
Os problemas causados pelas condições climáticas da região eram desafiadores para a Adel,
pois, embora todos os esforços fossem feitos para alcançar os melhores resultados, a ausência de
chuvas ou de mecanismos que pudessem suprir a carência de água afetava o resultado final,
causando frustração aos técnicos e aos produtores que, até então, mantinham-se esperançosos para
evoluir nos trabalhos.
Quanto às políticas públicas para suporte a esses agricultores, Adriano afirma que, em muitas
situações, quando tais políticas chegam ao meio rural, não conseguem beneficiar agricultores
familiares por falta de orientação para essas pessoas, pois, quando consultadas sobre as atividades
desenvolvidas e as propriedades que possuem, por medo ou incerteza, muitas famílias omitem
informações que poderiam ajudá-las a alcançar o benefício. Esse comportamento prejudica a
evolução das atividades e contribui para o aumento do desafio enfrentado pela Adel.
Eu acredito no seguinte, o Governo hoje até que tem bons programas, acredito que a grande
dificuldade é do ponto de vista da própria educação dos produtores, da comunidade mesmo,
porque quanto mais a gente conhece, mais a gente está informado tanto para receber e para
emitir informações. Hoje, com os sensos agropecuários do IBGE, os próprios produtores não
oferecem as informações corretamente, porque eles ficam com medo de ser cortado um
benefício ou outro, esses benefícios sociais, então isso acaba prejudicando a implantação das
políticas públicas. Por exemplo, no senso, eles dizem que não têm terra ou dizem que têm
terra não tendo, então, quando um projeto como o Programa Nacional de Agricultura
Familiar vem, ele vem totalmente desalinhado com a realidade. Então você pode perguntar:
“O problema é só da política pública?”. A gente poderia até dizer isso pra achar um culpado,
mas eu acredito que ainda é um problema maior que provoca esse desalinhamento (Adriano
Batista, sócio e ex-Presidente da Adel, 2014).

6
________________________________________________________________________________________________
O Programa Soluções Rurais foi o foco principal da Adel durante os dois primeiros anos de
atividade, de 2007 a 2009; neste, foram iniciados os trabalhos com a juventude rural. Segundo
Wagner Gomes, atualmente, o Programa Soluções Rurais apresenta-se consolidado, e as atividades
são desenvolvidas em seis municípios entre as cidades de Itarema e Umirim, no Ceará. Como parte
dos trabalhos realizados, há a construção de cisternas, tecnologias de convivência com o semiárido,
fenação e a implantação de pequenas agroindústrias para processamento de carnes. A Adel trabalha
com fundos rotativos direcionados aos agricultores, como o fundo rotativo de água, por meio do qual
a família é beneficiada pela construção de uma cisterna. Esse fundo é gerido pela própria união das
associações da região.
Antes da Adel, a gente trabalhava muito desorganizado. A gente não tinha assistência técnica,
a gente não tinha acompanhamento por parte de agrônomo, nós vendíamos as coisas todas para
atravessadores pelo menor preço possível, porque a gente tinha era que vender. Depois que a
gente conheceu a Adel, ela ficou oferecendo assistência técnica, porque eles podem ajudar a
gente abrindo novos mercados, a gente trabalha com eles desde 2009. Recebemos capacitações,
participamos de fórum intermunicipal, tudo bancado por eles através de um projeto que eles
têm com o Banco do Nordeste. (Francisco Gleidson Cavalcante, agricultor familiar
beneficiado pela Adel, 2014).
Programa Jovem Empreendedor Rural
Iniciadas em 2009, as ações do Programa Jovem Empreendedor Rural foram motivadas pela
identificação de uma juventude com poucas perspectivas financeiras para permanecer na região
semiárida cearense, afetada pelo grave problema do êxodo rural.
Eu posso tirar por uma angústia minha, acho que passa pela cabeça de toda a juventude:
chegar ao ensino médio, terceiro ano, terminar, e aí? Isso era uma pergunta que todo mundo se
fazia, e eu respondo na maior sinceridade, eu acho que a juventude nunca pensou em ser
“patrão”, todo mundo pensa em ser empregado, terminar o terceiro ano e ter um emprego pra
se manter. Então, quando chega a Adel com essa ideia de você ser empreendedor e de você ter
o seu próprio negócio, não ser empregado de ninguém, balança a cabeça das pessoas, em
especial a cabeça dos jovens. Porque a gente vem de uma cultura de pouca fé, da autoestima
ser realmente lá embaixo. A gente passa pela escola, pelo ensino formal mesmo, pela rede
pública, todo mundo passa por aquele preconceito: “Ou tu estuda ou tu vai pra roça”, os
próprios professores dizem isso, há um preconceito muito grande com o rural (Aurigele Alves,
sócia e Coordenadora do Programa Jovem Empreendedor Rural, 2014).
Segundo Wagner Gomes, em geral, os agricultores não têm muito tempo para dedicar a uma
formação no modelo exigido pelo Programa Jovem Empreendedor Rural, quando convidados a
participar de formações apresentam-se relutantes, alegando já terem contribuído o suficiente ao
longo da vida. O comportamento dos jovens revela o oposto: são eufóricos, curiosos e ansiosos por
oportunidades que possam promover uma mudança efetiva na realidade em que vivem.
A formação dos jovens pelo Programa Jovem Empreendedor Rural compreende um período
de convivência dentro de um centro de formação na área rural. Nesse espaço, são ministradas aulas e
oferecidas orientações sobre empreendedorismo, além de serem desenvolvidas atividades em grupo
que visam estimular a cooperação e o associativismo. A metodologia utilizada segue o modelo
proposto pela pedagogia da alternância, uma metodologia criada por camponeses franceses para
melhor aproveitar o tempo dos filhos durante as formações, alternando teoria e prática. No Programa
Jovem Empreendedor Rural, os períodos de convivência no centro são alternados por períodos nos
quais os jovens retornam às suas comunidades para aplicar o que aprenderam durante aqueles dias,
depois o ciclo é retomado até que a formação seja completa (seis meses).

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