Gerenciamento+de+Paradas+de+Manutenção+[Salvo+Automaticamente].pdf

Gerenciamento de Paradas
de Manutenção

Rodolfo Stonner
Engenheiro Mecânico
PMP e RMP pelo PMI
32 anos de Petrobras, como Gerente de
Manutenção e de Projetos (coordenou
mais de 30 paradas de Manutenção)
3 anos como consultor no PMO da
ampliação da Refinaria de Talara, norte
do Peru.

Conteúdo e
Sequência
01
Introdução
02
Estrutura
03
Planejamento
Estruturas organizacionais
Estratégia de Contratação
A parada como um projeto
Escopo da Parada
Planejamento de rotina x
Parada
Nivelamento de Recursos
Acompanhamento
04
Boas Práticas
Lições aprendidas
Dicas

Definição de
Projeto
PMBOK Guide 6th Edition
Projeto é um esforço
temporário empreendido
para criar um produto,
serviço ou resultado único.

Parada é um
Projeto
Concepção Planejamento Implementação Finalização
Projetos de construção e montagem

Parada é um
Projeto
Projetos de construção e montagem
Paradas de Manutenção

Macro Cronograma
de uma Parada
Análise Relatórios anteriores
Lista preliminar de serviços
Definição de grandes projetos
Aquisição de materiais de longo prazo de fornecimento (LLI)
Macro Planejamento
Definição da Estratégia de Contratação
Contratação de Serviços
Lista de serviços consolidada Planejamento detalhado
Inspeção pré-parada
Montagem da Infra-Estrutura
Execução
6 a 18 meses
(depende do porte e tipo de unidade)
Consolidação do Escopo Lista preliminar de materiais

Macro Cronograma
de uma Parada
Análise Relatórios anteriores
Lista preliminar de serviços
Definição de grandes projetos
Aquisição de materiais de longo prazo de aquisição (LLI)
Macro Planejamento
Definição da Estratégia de Contratação
Contratação de Serviços
Lista de serviços consolidada Planejamento detalhado
Inspeção pré-parada
Montagem da Infra-Estrutura
Execução
6 a 18 meses
(depende do porte e tipo de unidade)
Consolidação do Escopo Lista preliminar de materiais
Congelamento de escopo

Redução de escopo:
Muito frequentemente, a Operação vê a Parada como uma
oportunidade para introdução de melhorias nas Unidades. Com esta
visão, o volume de serviços na Parada aumenta consideravelmente.
Na realidade, este é um equívoco:
• O custo de manutenção na Parada é maior que na Rotina (cerca
de 2,5 vezes maior).
• A mão de obra de Rotina, de caráter mais permanente, tem
melhor qualificação do que a mão de obra de Parada.
• Quanto menos serviços na Parada, menos gente, menor
exposição ao risco.
• Reduzir serviços de Parada permite um gerenciamento mais
focado (menor dispersão), e otimização da supervisão.

Redução de escopo: como a parada é vista
Manutenção:
Evento complexo e trabalhoso
Dificuldades no controle
Prazos muito curtos
Custos elevados
Operação:
Oportunidade única para sanar todas as
pendências de Manutenção e executar
todas as melhorias desejáveis.

Riscos em
Paradas
Pessoas:
• Limitado número de detentores da “expertise”
requerida, em paradas, processo, conhecimento
dos equipamentos, etc.
• Limitado número de executantes capacitados e/ou
certificados.
• Excesso de horas extras.
• Dificuldades na passagem de serviço.
• Perda de tempo entre turnos de execução.

Riscos em
Paradas
Espaço físico:
• Congestionamento de áreas com pessoas,
guindastes, compressores, geradores, etc.
• Número limitado de pessoas, andaimes e
ferramentas dentro dos equipamentos.
• Toda interface pode potencialmente comprometer o
prazo da parada.

Riscos em
Paradas
Segurança:
• Áreas de trabalho congestionadas podem acarretar
acidentes (queda de ferramentas, tropeções, etc.).
• Se há a ameaça de atraso e os serviços são
acelerados...acidentes podem ocorrer.
• Entrada de pessoas em equipamentos são sempre
um risco potencial.
• Movimentação de cargas e manuseio de
ferramentas pesadas também são um risco
potencial.

Riscos em
Paradas
Outros riscos:
Se você trabalha em algo, pode quebrá-lo...
Remoção e recolocação de feixes tubulares de
permutadores podem provocar falhas...
Revisão de equipamentos rotativos pode introduzir
defeitos...
Todo flange que foi aberto pode ter um vazamento na
partida.
Capacetes, luvas, parafusos, braçadeiras tem
misteriosa atração pelos lugares mais estranhos...
Água e ar dentro de sistemas de hidrocarbonetos são
causa frequente de problemas na partida.

Riscos em
Paradas
Tempo
λ
Vamos
definir
a
Manutenção
Preventiva
aqui!
A probabilidade de falha foi antecipada!!!!
Aqui
começa
a
zona
de
desgaste,
onde
aumenta
a
probabilidade
de
falha
Outros riscos:
Revisão de equipamentos
rotativos pode introduzir defeitos...

Riscos em
Paradas
Outros riscos:
Se há equipamentos em “stand-by”, revisá-los
simultaneamente é um erro!
Porque eles não se sentem confortáveis rodando com um
equipamento momentaneamente sem sobressalente ... da mesma
forma quando temos um pneu furado, apenas dirigimos com o
sobressalente o suficiente para irmos à oficina ...
Considere essas duas bombas
em uma redundância passiva
(uma será como reserva).
Suponha que durante as
primeiras 100 h após uma
Manutenção Geral, tal bomba
terá 70% de confiabilidade e,
depois disso, por um período
de um ano, funcionará com
97% de confiabilidade (que são
suposições razoáveis !!!).

Riscos em
Paradas
Outros riscos:
Se há equipamentos em “stand-by”, revisá-los
simultaneamente é um erro!
Se a Manutenção Geral for
realizada em um Programa
Preventivo ou Preditivo, durante
as operações normais, durante o
tempo de reparo a unidade estará
funcionando pendente de uma
bomba única, com uma
confiabilidade de 97%.
Se durante a Parada ambas as bombas estiverem em Manutenção
Geral, durante as primeiras 100 horas a confiabilidade do sistema
(considerando uma troca perfeita) seria de 94,5% (usando a fórmula
R (t) = e-λt (1 + λt)). Assim, a unidade funcionaria por um período de
tempo com duas bombas disponíveis, mas com uma confiabilidade
geral abaixo se funcionasse com apenas uma bomba!

Custos da
Manutenção em
Parada – antes
e depois da
redução de
escopo
Custo Total Manutenção
Custo Total Manutenção
Custo Manutenção Rotina
Custo Manutenção Rotina
Custo Manutenção Parada
Custo Manutenção Parada
ANTES DEPOIS

O aumento da
confiança na
Manutenção de
Rotina é a chave
para uma parada
de sucesso!

Questões para
auxiliar na redução
de escopo
O que faz o equipamento?
Está operando atualmente?
A unidade opera sem o equipamento?
Pode ser isolado da Unidade?
Tem reserva?
Nível requerido de inspeção?
Histórico de reparos?
Condições de processo?
Categoria de risco?
Alternativas de execução?

Fluxograma de
Decisão
Item da Lista de Serviços
Risco de NÃO fazer o
serviço
Inaceitável
Excluir o item da lista
Pode ser feito de forma
econômica e segura fora
da Parada? f
Executar o serviço fora da
Parada
Sim
O serviço pode sofrer
redução?
Não
Modificar o escopo na
Parada
Sim
Não
Manter o item na lista de
serviços
Aceitável

Matriz de
Risco
• Considera Saúde, Segurança e Meio
Ambiente, e consequências operacionais e
financeiras.
• “Taylor made” (feito sob medida)
• Trabalho em equipe: conjuga a “expertise” da
Operação, Manutenção, Segurança,
Engenharia e Inspeção.
• Auxilia a identificar itens de alto risco.
• Verifica se os trabalhos listados agregam
valor e estão consistentes com os objetivos
do negócio.
• Redução em volume de serviços e custo
MAS
Requer apoio formal, visível e ostensivo da
Administração, reduzindo o “risco individual”.

Matriz de Risco
Insignificante
Médio
Probabilidade
Alto
5 4 3 2 1
Baixo
Consequência
A
B
C
D
E

Modelos verbais para Consequências
A – Catastrófica - Morte / Incêndio de grandes proporções /
Vazamento de gás tóxico / Liberação de GLP / Parada total da
Refinaria
B – Muito séria - Acidente com afastamento / Parada de diversas
unidades / Ocorrência ambiental com impacto externo
C – Séria - Acidente sem afastamento / Parada de unidade de
grande porte / Ocorrência ambiental de médio porte
D – Moderada - Parada de unidade de pequeno porte / Redução de
carga em unidade de grande porte / Ocorrência ambiental menor
E – Pequena - Quase acidente / Redução de carga (perda < 100
kUS$) / Perda de eficiência energética / Vazamento sem impacto
ambiental

Modelos verbais para Probabilidades
1 – Muito provável (>80%)– acontece em praticamente todas as
paradas
2 – Provável (10% a 80%) – acontece em diversas paradas
3 – Possível (1% a 10%) – já vi isto acontecer!
4 – Improvável (0,1% a 1%) – já ouvi falar de casos assim...
5 – Muito improvável (<0,1%) – Nunca ouvi falar que isto tenha
ocorrido!

Redução de
Escopo:
Vaso acumulador
de Carga
Escopo inicial de serviços:
Raquetear, abrir, limpar e inspecionar.
Análise:
• Sem ocorrências operacionais
• Vaso nunca foi inspecionado internamente (instalado há 8
anos)
• Há 4 anos, ultrassom externo não evidenciou corrosão
significativa.
• Mecanismo de corrosão seria alveolar.
• Alvéolo provavelmente não se tornaria passante antes da
próxima parada.
Risco sem mitigação seria B4 (muito grave/improvável)
• Consequência seria parada de diversas unidades para
sanar vazamento.
• Fogo é improvável, pois o vazamento seria pequeno e
começaria gotejando.
• Risco mitigado mediante programação de nova inspeção
externa (ultrassom) antes da próxima parada, tornando a
probabilidade Extremamente Improvável.
Nova Categoria C5 (grave/muito improvável): Serviço
cancelado

Redução de
escopo:
Permutador de
topo da Torre
Escopo inicial de serviços:
Sacar os três feixes para inspeção.
• Três trocadores casco-tubos em série, pressões
elevadas.
• Inspeções internas anteriores evidenciaram
formação de alvéolos.
• Apresentou incrustações em paradas anteriores.
• Vida média dos tubos é de 8 anos, e os tubos
atuais tem de 4 a 6 anos.
• Próxima parada seria daqui a quatro anos.
Categoria de risco C3 (Grave/possível)
Decisão tomada: fazer limpeza química no local, sacar
o feixe tubular em piores condições (histórico) e
inspecionar; abrir / substituir os demais em função do
resultado da inspeção.
Redução de escopo.

Redução de
escopo:
Forno de Unidade
de Destilação
Escopo atual inclui acesso interno completo para
inspeção e limpeza interna e externa dos tubos.
• Suportes e estruturas em bom estado na última
parada.
• Inspeções anteriores constataram alguma corrosão,
erosão e formação de depósitos.
• Há indicações do processo de incrustações.
Categoria de risco C2 (séria/provável), baseado na
possibilidade das incrustações nos tubos virem a
exigir parada da unidade para limpeza.
Decisão tomada: Manter os serviços na Parada.
Itens individuais de serviços neste forno
submetidos à análise em separado.

Efeitos da Redução
de Escopo
Total de Equipamentos
Antes Depois
Torres 5 4
Vasos 9 4
Fornos 3 3
Trocadores 20 10
Total: 37 21

Efeitos da Redução
de Escopo
Custos: Antes e Depois
Previsão inicial 4,6 M $
Efeito interno 0,6 M $ -
Redução analítica de escopo 0,8 M $ -
Realização final 3,2 M $
Redução de 30% do custo previsto inicial!

Redução de
escopo:
Cuidado com as
querências

Inportância do
congelamento
de escopo

Geração do
escopo da
parada
• Relatórios da última parada
• Relatórios de inspeções periódicas
(medição de espessura, ultrassom,
gamagrafia, medição de vibrações,
termografia, alterações no balanço térmico
ou de massa)
• Ordens de serviço não atendidas pela
Manutenção
• Solicitações da operação
• Projetos de engenharia
• Melhoras operacionais

Exercícios de
definição de
Escopo - 1
Uma torre de destilação atmosférica tem um
revestimento interno de aço inoxidável. Devido
às mudanças na carga a ser processada, este
revestimento deve ser substituído por outro
tipo de aço inoxidável, através da técnica de
lining.
O material revestido por lining possui uma
ligação mecânica entre a chapa e o material
mais nobre e resistente, com solda no
contorno do revestimento. Isso pode ser feito
no campo.
O material revestido por clad possui uma
ligação metalúrgica entre a chapa e o material
do clad. Vem da fábrica.

Exercícios de
definição de
Escopo - 1
Fazer a troca na parada tem grande risco de
atraso, devido à limitação de pessoas que
trabalham na mesma vertical.
A compra de uma nova torre evita atrasos,
mas é uma solução de alto custo.
Que solução você adotaria? Pode haver
outras possibilidades ...

Exercícios de
definição de
Escopo - 1
Aço
carbono
(material
estrutural)
Aço inoxidável
(clad)
Interface visível
mIcrograficamente
Chapaa com CLAD Chapa com LINING
Aço inoxidável
(lining)
Interface visível
mAcrograficamente

Exercícios de
definição de
Escopo - 1
Quando o revestimento é aplicado como LINING, a
chapa de revestimento é soldada no CONTORNO.
É feito um teste PNEUMÁTICO, apenas para
verificar se a área está estanque.

Exercícios de
definição de
Escopo - 1
Para aplicar o
LINING, seria
necessário
remover todas as
bandejas...
...montar
andaimes, e
começar a colocar
a chapa de
LINING ...
Mas com as
limitações de
trabalhar na
mesma vertical!

Exercícios de
definição de
Escopo - 1 Mas se houver
um guindaste que
possa movimentar
a torre, ela é
colocada na
HORIZONTAL e
não há mais
restrições de
segurança ...

Exercícios de
definição de
Escopo - 2
Uma unidade de processo petroquímico
possui um sistema de resfriamento aberto, ou
seja, utiliza a água do mar para resfriar seus
fluxos de produtos e devolve a água ao mar.
Por questões ambientais, os órgãos
governamentais exigem a substituição desse
sistema aberto por um sistema semifechado,
com água doce, retornando a uma torre de
resfriamento para reiniciar o processo.
Mas, desta forma o equilíbrio térmico é
alterado e será necessária a substituição de
muitos trechos de tubulação, além da
instalação de novos trocadores de calor.

Exercícios de
definição de
Escopo - 2
A instalação dos novos trechos de tubulações
em Aço Carbono (devido à modificação do
projeto devido à questão do balanço térmico)
apresenta um grande risco de atraso na
Parada.
Instalá-los em pré-parada, com a unidade em
operação, traz riscos à segurança industrial
(soldagem, trabalho a quente com a unidade
em operação).
Que solução você adotaria? Existem outras
possibilidades ...

Exercícios de
definição de
Escopo - 2
Por que não fazê-lo em PRFV (Plástico Reforçado
com Fibra de Vidro)?
Plástico? Em una unidade de petróleo, sujeita a fogo?
1027 ºC

Exercícios de
definição de
Escopo - 2
Solda “fria”... Na
realidade, é uma
cola...
Montagem das
tubulações em pré-
parada, sem os riscos
de trabalho a quente

Exercícios de
definição de
Escopo - 3
A região superior de um forno de processo é
chamada de zona de convecção, porque não
há mais troca térmica por radiação.
Para aumentar a eficiência da troca térmica, o
revestimento interno refratário, que é aplicado
por projeção pneumática (gunite), possui um
formato especial para conduzir os gases de
combustão, conforme visto a seguir:

Exercícios de
definição de
Escopo - 3
Termografias realizadas durante a operação
da unidade indicam deterioração desse
revestimento refratário, devendo ser
substituído, por questões de segurança dos
operadores e eficiência energética.
Mas aplicá-lo por projeção pneumática exige
que todos os tubos sejam retirados, para que
haja espaço para projeção, e depois os
recoloque, com grande risco de atraso.
Alguma sugestão?

Exercícios de
definição de
Escopo - 3
Projeção pneumática? Seria necessário retirar todos os tubos para dar espaço para
a projeção pneumática ...
Vertimento de concreto refratário? De qualquer forma, seria preciso retirar todos os
tubos, para fazer a forma ...
Monte uma nova convecção no pipe-shop (oficina), para montá-la na Parada?
Atende ao prazo, mas é muito caro ...

Exercícios de
definição de
Escopo - 3
Sugestão dos técnicos de isolamento térmico e refratário: retirar (cortar) as placas
de aço externas, deixar os tubos expostos, construir a parede do refratário com
tijolos refratários, fixar novas placas de aço com parafusos ... Isso garante acesso
todas as vezes em que for necessário!

Exercícios de
definição de
Escopo - 3

Outros
exemplos de
soluções
criativas de
acesso
NAFTA
GASOLINA
GLP
GÊS COMBUSTÈ
VEL
GASÌ LEO
CATALISADOR
REATOR
(“riser“)
VASO
SEPARADOR
REGENERADOR
720 C
o
Inspeção do “riser”

Outros
exemplos de
soluções
criativas de
acesso

Gerência da Parada
Segurança Infra-estrutura
Coordenação de
Planejamento
Coordenação de
Inspeção
Serviços de
Mecânica
Planejamento
Operação
Fiscalização
Apoio Técnico
Execução
Serviços de
Tubulação
Inspeção
Operação
Planejamento
Fiscalização
Apoio Técnico
Execução
Serviços em
Fornos
Inspeção
Operação
Planejamento
Fiscalização
Apoio Técnico
Execução
Características:
-Maior centralização e poder
decisório
-Menos interfaces
-Maior dispêndio de recursos

Gerência da Parada
Segurança Infra-estrutura
Mecânica Tubulação Fornos
Planejam. Planejam. Planejam.
Inspeção
Caldeiraria
Refratários
Complementar
Planejamento:
O que fazer...
Quando fazer...
Apoio técnico /
Fiscalização:
Como fazer...
Com quem fazer...
Execução:
Fazer.. Características:
-Melhor aporte técnico
-Mais interfaces
-Otimização de recursos

O estabelecimento de uma estrutura
organizacional efetiva, deve ser de tal modo que
se defina :
• Uma Coordenação Geral única e forte, sendo
responsável por todos eventos durante a
cessação de produção (condicionamento de
parada, manutenção, empreendimentos, testes
e partida).
• Mecanismos de comunicações buscando a
cooperação de todos
• Permitir a efetiva tomada de decisões em
equipe face a ocorrência de fatos novos, além
de se ajustar a novas condições.
• Atribuições e responsabilidades de forma clara
• Comprometimento de todas as áreas que
participam direta ou indiretamente da parada
• Qualificação de pessoal compatível com as
atribuições e responsabilidades
Estrutura
Organizacional

Deve existir um Plano de Reuniões periódicas com os demais
gestores da Empresa, para nivelamento de informações a
respeito da parada.
Sugere-se reuniões semanais, para atualização do avanço da
Parada, informar necessidades de apoio e providências
requeridas.
Em nível da Parada de Manutenção, deve haver reuniões pelo
menos diárias (ou até por turno de trabalho), para avaliar o
andamento dos serviços, interfaces existentes, definição de
prioridades e outros problemas imediatos da Parada.
Sugere-se reuniões ao início dos trabalhos, rápidas, sem
formalismos.
Estrutura
Organizacional

O Gerente da Parada : Olha “para fora” da
Organização do evento em busca de apoios adicionais
eventualmente necessários.
O Coordenador Geral : Olha “para dentro” orientando
os esforços de todos para o atendimento do objetivo
comum.
Equipes de assessorias ligadas diretamente ao
Coordenador Geral :
Planejamento
Contratação
Materiais
Engenharia
Infra-estrutura
As equipes de execução: responsáveis por fazer
acontecer.
Estrutura
Organizacional

O Gerente da Parada e o Coordenador Geral, devem,
em princípio, ter na organização permanente ,
“status” superior ao de qualquer outro participante da
Organização da Parada.
Estas posições são uma oportunidade impar para o
enriquecimento gerencial e visão do conjunto.
Devem ser os primeiros a serem designados para
acompanhamento de toda a fase de planejamento.
É essencial que fiquem a disposição em tempo integral
durante a realização do evento.
Estrutura
Organizacional

Estratégia de
Contratação
Contratos spot para Paradas ou Contratos de Rotina
atendendo Paradas
• Hh ou preços unitários
• Apoios: andaimes, elevação de cargas, limpeza
industrial, END à embutidos no contrato ou
fornecidos pela Contratante?
• Bônus para contratada
• Um contrato para todas as especialidades ou
contratos por Sistemas / equipamentos?

Definição das relações comerciais entre cliente e fornecedor:
1) Empreitada por preço global (lump sum price) e sua variante Turn-Key.
2) Empreitada por preços unitários (unit price)
3) Serviços por administração: administração simples (cost-plus) e
administração interessada (cost-plus fixed fee)
Prestação
de
serviços
Contratação
de mão de
obra

Preço Global: quando os serviços ajustados são pagos com base no seu custo total
preestabelecido, nele compreendidas todas as despesas diretas e indiretas, inclusive o
lucro da contratada.
Turn-key: o termo corresponde a “virar a chave” e traduz a ideia de que a contratada
fará todos os serviços, entregando ao cliente a unidade em condições de operação. O
custo dos serviços abrange portanto todas as fases do empreendimento, inclusive
projeto, suprimento de materiais, montagem e obras civis, condicionamento, operação
assistida e responsabilidade pelo atendimento das garantias de desempenho.
Preço Unitário: quando os serviços ajustados são pagos com base no preço de cada um
dos itens de serviço que o compõem, sendo pago por quantidades obtidas através de
avaliações ou medições.
Administração simples: o pagamento dos custos indiretos e lucro é feito através de
uma taxa percentual preestabelecida (taxa de administração) aplicada sobre o
montante da mão de obra.
Administração interessada: é uma variante do serviço por administração, em que os
custos indiretos e o lucro são pagos em parcelas de valor determinado previamente, e
desembolsadas ao longo da execução dos serviços.

Em uma unidade de craqueamento fluido, há seguras indicações de que uma
torre de tratamento de GLP (Gás Liquefeito de Petróleo), a T-510, sofreu
severos danos internos, comprometendo sua operação segura.
Colocando em primeiro lugar a segurança física e operacional, de pessoas e
equipamentos, a refinaria decidiu by-passar esta parte desta unidade, fazendo o
tratamento em outra unidade, a um custo mais elevado e sobrecarregando esta
outra unidade.
A recuperação da torre será contratada, e a premissa básica é realizar todos os
reparos necessários, em um prazo mínimo, estimado pelo planejamento da
Contratante em 10 dias, e assim estipulado em contrato como prazo de
manutenção. A torre tem 2 m de diâmetro interno, e comprimento entre
tangentes de 20 m, com tampos hemisféricos.

•Abrir as bocas de visita (BV’s).
•Efetuar limpeza interna.
•Inspeção (Encargo da Contratante).
•Desmontagem de 50 % das bandejas (10 bandejas).
•Substituição de dois anéis suporte de bandejas.
•Substituição de 50 % do revestimento interno (lining), correspondente
à região desbandejada (60 m2).
•Fabricação e substituição de 10 m2 de módulos de bandejas.
•Reparos em 20 m2 de módulos de bandejas.
•Fabricação e substituição de 10 m de vigas suporte de módulos.
•Desempenamento de 10 m de vigas suporte de módulos.
•Teste pneumático do lining.
•Fechar as bocas de visita (BV’s).

Obrigações da Contratada
•Fornecer todo o material para a execução de soldas a arco elétrico
e corte oxi-acetilênico.
•Fornecer material para iluminação interna dos equipamentos, com
transformadores de segurança de 24 V.
•Fornecer exaustores elétricos e pneumáticos.
•Fornecer material de consumo geral (lixas, discos de corte,
abrasivos, solventes, trapos, graxas, escovas de aço, etc.)
•Fornecer todas as ferramentas necessárias para a execução dos
serviços.
•Fornecer EPI’s (Equipamentos de Proteção Individual) a todos os
seus empregados.
•Providenciar transporte de peças dos almoxarifados e / ou oficinas
da Contratante ao local de aplicação.

Obrigações da Contratante
•Todo o material de recomposição ou substituição de partes constituintes dos
equipamentos e tubulações.
•Fornecimento dos andaimes.
•Serviços de elevação de carga.
•Ar comprimido, jateamento e pintura.

Descrição Unid. Quant. Preço Unitário
Parcela Fixa Verba 01
Serviços Gerais Verba 01
Serviços Definidos Verba 01
Serviços Medidos:
Recuperação de bandejas m2 30
Fabricação de bandejas m2 18
Desempenamento de vigas m 10
Fabricação de vigas m 10
Troca de lining m2 108
Serviços por Administração:
Caldeireiro Hh 60
Ajudante Hh 60
Soldador Hh 30
Servente Hh 120
Total =
Preço del Item
Sugestão de Planilha

Serviços medidos
•Recuperação de bandejas.
Envolve a desmontagem ( e posterior montagem), o desempeno, remoção ( e posterior
colocação) e limpeza de borbulhadores. Pequenos reparos de solda. Será apropriado por
m2.
•Fabricação de bandejas.
Envolve a fabricação (corte e solda), pré-montagem, instalação de borbulhadores e
instalação na torre. Será apropriado por m2.
•Desempenamento de vigas.
Envolve sua retirada, assim como dos módulos fixados nestas, se necessário ( e posterior
montagem), o desempeno e eventuais reparos com solda. Será apropriado por m.
•Fabricação de vigas.
Envolve a fabricação (corte e solda), instalação e montagem dos módulos das bandejas.
Será apropriado por m.
•Substituição do lining.
Envolve a retirada do lining condenado, a preparação da superfície e da chapa a ser
colocada como revestimento, a solda e o teste pneumático. Será apropriado por m2.

Planilha de preços unitários:
Quantidade realizada:
Descrição
Quantidade
Preço
Unitário
Total Preço
Unitário
Total
Empresa A Empresa B
Engaxet. Válv. 2” 400 12$ 4800$ 15$ 6000$
Subst. Válvula 18” 20 230$ 4600$ 60$ 1200$
Total = 9400$ 7200$
Descrição Quantidade
Preço
Unitário
Total Preço
Unitário
Total
Empresa A Empresa B
Engaxet. Válv. 2” 700 12$ 8400$ 15$ 10500$
Subst. Válvula 18” 3 230$ 690$ 60$ 180$
Total = 9090$ 10680$

Aspectos Estratégicos
da Contratação de
Serviços de
Manutenção e Paradas
Contratação

§ Processo Transacional
§ Negociações Pontuais e Personalizadas
§ Relação com Fornecedores Baseada no
Preço - Foco no Aspecto Comercial
§ Não Existe Avaliação de Performance dos
Fornecedores (ou processo de avaliação
é inadequado)
§ Qualidade de Informação
§ Negociação Baseada em Fatos
§ Relacionamento Estratégico
§ Time de Negócios Multifuncional
§ Racionalização de Fornecedores e
Serviços (Capacitação do Mercado)
§ Disponibilidade/Confiabilidade Operacional
§ Agilidade/Nível de Serviço
Modelo Tradicional
§ Menor Preço de Serviços
Visão estratégica
§ Custo Total de Serviços
Foco:
Hoje
Meta
Admin.
Utilização
Preço
Admin.
Utilização
Preço
Foco de Contratação
Foco Limitado

Gerenciamento da Fonte de Suprimento
•Descrição: Categorias de serviços não
críticos e com um mercado fornecedor
concentrado
•Ações: Minimizar os riscos de fornecimento
(ex : contratos de longo prazo, Consorcio,
terceirização, coordenação central - pedidos
locais)
Gerenciamento do Fornecedor
•Descrição:Categorias de serviços
complexos e de alto valor
•Ações: Garantir um controle máximo da
fonte fornecedora (ex : parcerias,
primeirização, desenvolvimento de
fornecedor)
Gerenciamento do Processo de Contratação
•Descrição: Categorias de serviços não
críticos e com alta diluição do mercado
• fornecedor
•Ações: Minimizar os custos do processo de
contratação (ex : Terceirização, contratação
local, padronização, eProcurement)
Gerenciamento dos Serviços
•Descrição: Categorias de serviços com alta
criticidade mas com grande mercado
fornecedor (baixa complexidade)
•Ações: Garantir a regularidade do serviço a
baixo custo. O processo deve permitir
controle do preço futuro (ex : leilão, contrato
a curto prazo, negociação agressiva,
substituição, consolidação…)
Alto
Baixo
Complexidade
do
Mercado
(Fator
Externo)
Alto
Criticidade do Item (Fator Interno)
O objetivo desta
matriz é
identificar uma
estratégia de
contratação
apropriada à
criticidade do
serviço e à
complexidade
do mercado
fornecedor
Estratégicos
Gargalos
Alavancagem
Oportunidades

Gerenciamento da Fonte de Suprimento Gerenciamento do Fornecedor
Gerenciamento do Processo de Contratação Gerenciamento dos Serviços
Alto
Baixo
Complexidade
do
Mercado
(Fator
Externo)
Alto
Criticidade do Item (Fator Interno)
Estratégicos
Gargalos
Alavancagem
Oportunidades
n Nº de Fornecedores
n Nível de Competição entre
Fornecedores
n Dispersão Geográfica
n Nível de Serviço Desejado
n Impacto financeiro (ex: perda de produção)
n Aspectos de segurança nas instalações
n Confiabilidade de atendimento
n Complexidade tecnológica
n Custo associado à falta do serviço
n Confiabilidade/Disponibilidade Operacional

60%
30%
10%
Complexidade do
Mercado
Fornecedor
(eixo Y - Fatores
Externos)
1. Gasto total com o tipo de
serviço
2. Confiabilidade e
Disponibilidade
Operacional
3. Impacto sobre Meio
Ambiente, Segurança e
Saúde (SMS)
Criticidade do Tipo
de Serviço
(eixo X - Fatores
Internos)
1. Nível de competitividade
do Mercado Fornecedor
2. Qualificação do pessoal
3. Plano de investimentos
da empresa
Valor contratado em R$
Impacto na produção pela execução
ineficiente/atraso do serviço
Impacto de execução ineficiente do
serviço na rentabilidade dos processos
associados
Risco para a segurança/saúde decorrente
de execução inadequada do serviço
Risco para o meio ambiente decorrente de
execução inadequada do serviço
Fornecedores dominantes
Falta de alternativas de fornecimento
Existência de cartel, monopólio
Domínio da tecnologia pelo
mercado/Impacto de tecnologia
exclusiva/proprietária na competição de
mercado
Grau de qualificação dos fornecedores
Impactos sobre mercado fornecedor
decorrente de grande volume de
investimentos.
10%
45%
45%
Eixos Critérios (exemplos) Considerações
Peso (exemp)

Complexidade
do
mercado
fornecedor
(fatores
externos)
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Em que quadrantes
colocaríamos os
contratos de:
• Alimentação
• Compra de
parafusos
• Manutenção de
grandes
compressores
• Manutenção de
permutadores
• Vigilância
• Hidrojato de alta
pressão
• Limpeza de tubos
de fornos com PIG
• Andaimes
Tercerização
Coleta de
preços
Primeirização
Preços unitários
Desenvolvimento
de fornecedores
Contratos de
longo prazo
Tercerização
Criticidade dos serviços
(fatores internos)

Estudos de Casos
Contratação

Uma siderurgia está planejando fazer uma parada para manutenção em uma unidade
de lingotamento.
Haverá serviços de refratários e isolamento térmico, alguns reparos de chapas metálicas,
serviços elétricos, mecânicos e de instrumentação. A manutenção dessa planta é
fortemente terceirizada, sob supervisão da equipe da siderurgia, com exceção dos
componentes eletromecânicos. Nestes serviços, a mão-de-obra é contratada e
supervisionada por pessoal próprio. A unidade a ser parada representa aproximadamente
40% da planta, o que significa que um número razoável de fiscais e supervisores será
liberado para a Parada. A fiscalização, enquanto definição de serviços, é adequada,
porém o controle de qualidade dos serviços contratados é de responsabilidade do
empreiteiro executante. Suportes de guindaste, movimentação de cargas, limpeza
industrial, etc. são necessários. Estima-se uma parada de 20 dias, com alguns serviços
em regime de 24 horas, e o contingente envolvido nesta parada chega a cerca de 300
pessoas.
Estabeleça uma estratégia de contratação para esta parada. A planta está localizada perto de um
centro industrial, com mão de obra abundante e razoavelmente qualificada. Será feito um único
contrato para todos os serviços, abrangendo todas as especialidades? Será por administração, preços
unitários, preço global? Guindastes, andaimes, etc. serão fornecidos por meio de um contrato
centralizado para os outros contratos, ou cada contrato deve fornecer seu suporte? Muitos serviços
serão definidos durante a parada.

Os serviços eletromecânicos já são terceirizados, sob a supervisão da empresa que
realiza os serviços - portanto, está contratando serviços, e não mão de obra. Como a
mão de obra é abundante, será solicitado à empresa contratada aumentar seu
quadro de funcionários antes da parada, para fazer frente à maior demanda de
serviços.
Os serviços de refratários são altamente especializados, e também, por se tratarem
de atividades a serem realizadas (em geral) com a planta parada, devem ser
contratados especificamente para o evento. Se esta usina faz parte de um
conglomerado de usinas siderúrgicas localizadas em diferentes pontos do país, um
modelo que pode se mostrar interessante é ter um contrato centralizado, com preços
definidos, para realizar intervenções sob demanda nas diversas regiões do país.
Para os demais serviços, como haverá um número adequado de pessoas para fazer
a fiscalização, a mão de obra contratada poderá ser aumentada. O suporte de
guindaste, andaimes, limpeza industrial, que já vinham com a unidade em operação,
continuarão sendo fornecidos pela siderurgia.
Serviços eletromecânicos: preços unitários, com empresa já contratada.
Serviços de refratários: contrato específico, a preços unitários. Avalie a possibilidade de usar um
contrato centralizado.
Outros serviços: aumento da força de trabalho local, sob a supervisão do pessoal da fábrica. Mão de
obra paga por Hh.
Guindastes, andaimes, limpeza industrial, fornecidos pelo cliente. etc.

Uma mineradora quer fazer uma parada para manutenção em uma de suas minas.
Por questões logísticas e de segurança, os serviços funcionarão apenas durante o dia
(luz natural), durante cerca de 12 dias. Todos os recursos de produção operando no
local serão dedicados à parada de manutenção, durante a qual sondas de perfuração,
carregadores e transportadores de minério, compressores, trituradores, subestações,
tubulações e equipamentos de água e ar comprimido serão submetidos a
manutenções preventivas e eventualmente corretivas. Haverá serviços
predominantemente mecânicos e elétricos, fortemente executados com mão de obra
própria, mas com alguns apoios contratados (levantamento de cargas, andaimes,
soldadura, tubagens, isolamento térmico, mecânica de motores de combustão
interna).
Estabeleça uma estratégia de contratação para esta parada. A localização do serviço é distante dos
centros urbanos e há escassez de mão de obra qualificada. A questão ambiental é de fundamental
importância. Será feito um único contrato para todos os serviços, abrangendo todas as
especialidades? Será por administração, preço unitário ou preço global? Guindastes, andaimes, etc.
serão fornecidos por meio de um contrato centralizado para os outros contratos, ou cada contrato
deve fornecer seu suporte? Não se espera muita variação na definição de serviços.

Sugere-se fazer os serviços com mão de obra própria (como já acontece na rotina),
principalmente porque não haverá produção, então todos os trabalhadores estarão
envolvidos na manutenção. Os serviços de apoio de guindaste, andaimes, isolamento,
manutenção, etc.) serão contratados pela administração (Hh), por meio da mineradora.
Um cuidado que a mineradora deve ter é, devido à distância dos centros urbanos,
estabelecer abrigo e moradia para os dias de parada.
E mais, para evitar conflitos e tensões que sempre existem, deve proporcionar a todas
as pessoas a possibilidade de diversão, com bibliotecas, teles, videogames, tênis de
mesa ... E um controle restrito de álcool e outras drogas.
Devido à importância da questão ambiental, a equipe da SMS deve ser reforçada com
pessoas especializadas em meio ambiente, e muito cuidado com os resíduos
industriais.

Uma termelétrica, construída para regular a oferta e a demanda devido à sazonalidade
da energia hidrelétrica local, funciona com a queima de gás combustível e / ou óleo
combustível. Fatores econômicos têm levado ao consumo preferencial de óleo
combustível, que possui alto teor de enxofre, gerando resíduos altamente corrosivos e
maior dificuldade de manutenção. O gerador de vapor (caldeira) e o turbo gerador
passarão por manutenção. Os recursos de manutenção permanente são escassos,
com grande necessidade de contratação de serviços, com pequeno contingente de
fiscais e supervisores. Os serviços serão realizados administrativamente, de segunda a
sábado, já que atualmente existe um grande fornecimento de energia hidrelétrica. Os
serviços incluem caldeiraria e soldagem, refratários e isolamento térmico, andaimes e
levantamento de cargas, mecânicos, elétricos e de instrumentação, bem como testes e
inspeções não destrutivas.
Estabeleça uma estratégia de contratação para esta parada. O fato de termos estendido os prazos leva
a administração a buscar uma parada de custo mínimo. Será feito um único contrato para todos os
serviços, abrangendo todas as especialidades? Será por administração, preços unitários, preço global?
Guindastes, andaimes, etc. serão fornecidos por meio de um contrato centralizado para os outros
contratos, ou cada contrato deve fornecer seu suporte? A parada também visa atender às exigências
legais.

O principal serviço a ser contratado é a recuperação do gerador e do turbogerador. O
uso de óleo combustível certamente levará a uma maior quantidade de serviços.
Devido ao baixo número de supervisores, seria indicada uma contratação com preço
global.
Porém, devido à possibilidade de variação na quantidade e tipos de serviços, é possível
optar por um contrato baseado em preços unitários, cujo preço se aproxima do preço
real.
Os serviços de refratários e isolamento térmico, que normalmente não têm pessoas
permanentemente na fábrica, devem ser contratados especificamente para este evento.
Pequenos serviços de caldeiraria, soldagens, serviços elétricos e mecânicos, em
sistemas auxiliares, provavelmente já têm executantes contratados, talvez seja
necessário aumentar o número de pessoas. Pelas características destes contratos, os
suportes (gruas, andaimes, etc.) deverão ser fornecidos por terceiros através da
empresa gestora da termelétrica..

Uma refinaria de petróleo fará uma grande parada em seu conjunto mais complexo e
lucrativo, o craqueamento catalítico fluido. É uma parada com uma preparação prévia
de 18 meses, com um planejamento muito detalhado. A equipe central, formada no
início da preparação, possui excelente relacionamento e conhecimento técnico,
evidentemente precisando ser bastante fortalecida para a etapa de execução, que
compreenderá um período de 35 dias, com diversos serviços em 24h/dia.
Haverá grande movimentação de cargas, com pesados componentes pré-fabricados
a serem montados durante a parada.
A manutenção incluirá serviços na montagem do conversor, colunas e tambores,
trocadores, tubulações, bombas, compressores e motores elétricos. Estarão
envolvidas as especialidades de refratários, isolamento térmico, caldeiraria, soldagem
e tubulação, mecânica, elétrica, instrumentação, pintura, limpeza industrial, hidrojato,
andaimes, levantamento de cargas, ensaios não destrutivos. Estima-se que 2.000
pessoas estejam envolvidas na Parada.
Estabeleça uma estratégia de contratação para esta parada. A refinaria está localizada próxima a um
centro industrial, com mão de obra qualificada em abundância. A questão da Segurança e Meio
Ambiente é de fundamental importância. Será feito um único contrato para todos os serviços,
abrangendo todas as especialidades? Será por administração, preço unitário ou preço global?
Guindastes, andaimes, etc. serão fornecidos por meio de um contrato centralizado para os outros
contratos, ou cada contrato deve fornecer seu suporte? Observe que os serviços são muito bem
detalhados e planejados.

Os serviços são grandes demais para colocá-los em um único contrato. Além da
complexidade dos serviços, existem os riscos de colocar tudo em um único contrato.
Por experiência, sugere-se:
Um contrato para o conjunto conversor, com preços unitários, incluindo refratários e
andaimes.
Outro contrato de serviços em torres e vasos, por não haver o quantitativo exato dos
serviços. Inclusive andaimes, pois esses andaimes atenderão especificamente a
esses serviços. Refratários não são necessários.
Os serviços de tubulações, pintura, isolamento, instrumentação de trocadores,
mecânicos, elétricos, que estão mais dispersos geograficamente pela área e com
serviços sempre existentes, rotineiramente, o quadro de funcionários deve ser
ampliado para atender o maior número de serviços, e para o apoios (guindastes,
andaimes, fiscalização) é melhor atender com um contrato centralizado (rotina, com
aumento de pessoal) para todas essas frentes de serviço, atendendo de acordo com
as prioridades.
Guindastes especiais também devem ser contratados centralmente.

Tarefas unitárias
mensuráveis = pacotes
de trabalho
Decompor o Todo em
tarefas unitárias
mensuráveis
Recompor o Todo,
respeitando as
interdependências.

Níveis de
Planejamento
POLÍTICO
• Estabelecimento dos objetivos.
• A política define o que fazer.
ESTRATÉGICO
• Análise e escolha das alternativas para
alcançar os objetivos.
• A estratégia estabelece o como fazer.
TÁTICO
• Elaboração de planos detalhados para a
execução das alternativas escolhidas.
• A tática diz quando, quem e onde fazer.

Níveis de
Planejamento -
Político
POLÍTICO
Quando parar?
Qual(is) planta(s) parar?
Mínimo prazo ou mínimo custo?
Considerações:
• Mercado
• Logística
• Custos
• Sazonalidade
• Considerações de Segurança

Níveis de
Planejamento -
Estratégico
ESTRATÉGICO
Qual deverá ser a estratégia de contratação?
Reparar ou substituir?
Como será a Equipe?
Considerações:
• Volume de serviços
• Logística
• Custos
• Mercado prestador de serviços
• Disponibilidade de recursos

Níveis de
Planejamento -
Tático
TÁTICO
Como será executada a Manutenção?
Qual o caminho crítico?
Quais equipamentos, dispositivos e ferramentas
especiais requeridos?
Considerações:
• Complexidade dos serviços
• Detalhamento do planejamento
• Prazos
• Lay-out
• Segurança e eficácia na execução

Visão do
Planejamento
Planejamento é uma atividade permanente e
continuada, que se desenvolve de modo
ordenado e racional, sistematizando um
processo de tomada de decisões, com vistas ao
alcance de objetivos que permitirão otimizar a
futura posição da instituição a respeito de
mudanças aleatórias ou organizadas no meio
ambiente futuro.

Desdobramento
de Visão de
Planejamento
É UM PROCESSO CONTÍNUO
atividade permanente e continuada com constantes
revisões.
É ORGANIZADO
se processa de modo ordenado e racional
PREPARA DECISÕES
sistematiza tomada de decisões (escolhe alternativas)
VISA UM OBJETIVO
existe para facilitar o alcance de objetivos
É LIGADO AO FUTURO
caracteriza-se por um prazo
PREPARA PARA MUDANÇAS
dá a conotação de estratégia ao planejamento
Outra definição, mais simples, considera o planejamento,
apenas, uma forma de sistematizar o processo de tomada
de decisões.

Micro-
planejamento
O micro-planejamento abrange o estudo e planejamento
das atividades inerentes a uma dada tarefa.
(ferramentas, materiais, procedimentos, instruções
específicas).
Deve contemplar todas as ações fundamentais à
execução do trabalho, não devendo se restringir às
tarefas de manutenção mas, também, as de apoio ou
acompanhamento (inspeção, segurança, acesso, etc).
O excessivo detalhamento pode ser tão prejudicial ao
acompanhamento quanto a falta do detalhamento.
O que é Workface Planning? Advanced Work Packaging?

Responsabilidades
do planejador
• Iniciar o desenvolvimento logo que cada item da lista de
parada é aprovado, através do levantamento de recursos
chave, envolvimento de especialistas, etc, ou seja, um
macro-planejamento.
• Coordenar o levantamento das informações necessárias ao
desenvolvimento do trabalho, envolvendo as demais áreas
da refinaria (procedimentos, previsões, serviços, materiais,
equipamentos, estudos de especialistas, históricos de
duração, custos, etc)
• Desenvolver o planejamento de forma integrada com as
áreas de engenharia/projeto e operação, identificando os
caminhos crítico e sub-crítico.
• Implementar ferramenta de controle de todas as fases do
processo parada (incluindo tarefas, responsáveis, prazos,
etc).
• Estabelecer os padrões de documentos e formulários.

Responsabilidades
do planejador
• Preparar e distribuir, com antecedência mínima de 3 meses,
as Folhas de Dados dos equipamentos.
• Desenvolver e distribuir aos supervisores de equipes, pelo
menos 15 dias antes da parada, “livros” dos serviços,
organizados por equipamentos / tipo, com suas tarefas,
equipes associadas, recursos, interfaces, etc.
• Preparar e distribuir, por turno de trabalho, os planos de
execução de serviços (programação do dia). Exemplo.
• Conduzir avaliações de campo periódicas para atestar a
cumplicidade entre o planejado e o realizado.
• Receber a programação do dia oriundas do campo,
atualizando (apropriando) e avaliando os impactos no
planejamento, com vistas a identificar eventuais ações
corretivas, tanto em termos de prazo quanto de custo,
levando esta informação à coordenação da parada / frentes
de serviços.
• Replanejar.

Dia típico do
planejador
Horário
aproximado
Atividades
08:00 Verificar andamento dos serviços noturnos.
Confirmar a programação do dia. Distribuir
recursos de apoio conforme prioridades.
09:00 Checar andamento dos serviços no campo.
10:00 Reuniões com equipes. Definições.
11:00 Checar materiais e serviços. Verificar
necessidade de replanejamento.
13:00 Acompanhar serviços. Fazer replanejamento.
15:00 Reuniões de coordenação.
16:00 Iniciar atualização do planejamento.
17:00 Fazer programação do turno e do dia seguinte.
18:00 Definir prioridades para serviços de apoio.

Chapa divisória de
passes
Chapa quebra-jato Espelho
flutuante
Cabeçote
flutuante
Feixe tubular
Chicanas

Atividades 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Raqueteamento do Previsto
permutador Realizado
Abertura da tampa Previsto
do carretel Realizado
Retirada do Previsto
carretel Realizado
Remoção do Previsto
Boleado Realizado
Remoção do Previsto
Flutuante Realizado
Retirada do Previsto
Feixe Realizado
Limpeza do casco Previsto
e componentes Realizado
Reparos do casco Previsto
e componentes Realizado
Hidrojateamento do Previsto
Feixe Realizado
Retubulagem do Previsto
Feixe Realizado

Cronograma
Atividades 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Raqueteamento do permutador
Abertura da tampa do carretel
Retirada do carretel
Remoção do boleado
Remoção do Flutuante
Retirada do feixe
Limpeza casco e componentes
Reparos do casco e componentes
Hidrojateamento do feixe
Retubulagem do feixe
Montagem do feixe

• Modelo Americano (não mais mencionado a partir PMBOK Guide 4th edition)
• Modelo Francês
Atividade
Nó ou evento
Atividade Atividade

Tarefa Dependências
A ---
B ---
C A B
D C
E C
F A
G E F
Modelo Americano
A
B
C
F

A ---
B ---
C A B
D C
E C
F A
G E F
Modelo Americano
A
B
C
D
E
F
G

A ---
B ---
C A B
D C
E C
F A
G E F
Modelo Francês
Inicio
Fim
A
B
C
D
E
F
G

Método
probabilístico e
determinístico de
estimativa de
prazo
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Desenvolvido pela Marinha dos Estados Unidos durante o
Projeto Polaris, é caracterizado pelo uso de tempo
probabilístico, te = (a + 4m + b) / 6, onde a é o tempo mais
otimista, m é o tempo médio e b é o tempo mais pessimista.
Corresponde à mediana da distribuição do tempo.
CPM (Critical Path Method)
Desenvolvido pela Rand Corporation, usa o tempo
determinístico m, que corresponde ao modo de distribuição
do tempo.

Tiempo
Frecuencia
Moda : Valor mais
frequente da
distribuição
Mediana: divide a
curva em duas
regiões de
mesma área.
Te
m
a b
Tempo determinístico à moda
Tempo probabilístico à mediana
Método
probabilístico e
determinístico de
estimativa de
prazo

T-5305
N° Tarefa Depend Dur Rec x Qtd Rec x Qtd
1 Abrir acessos (manholes) 4 4 CA
2 Montar andaime externo 10 8 AN
3 Sacar termopares 2 2 CA
4 Instalar ilumin. e exaustão 1 2 1 EL 2 AY
5 Arejar 4 6
6 Retirar internos 2 3 5 4 2 CA
7 Montar andaime interno 6 4 4 AN
8 Limpar internos 6 4 4 AY
9 Limpeza interna 7 4 2 AY
10 Prep. pontos p/med. espes 6 4 2 CA
11 Reparos nos internos 8 6 4 CA
12 Reparos no costado 9 4 2 CA 1 SO
13 Medir espesura 10 4 1 IE
14 Desmontar andaime interno 12 2 4 AN
15 Montar internos 11 14 4 2 CA
16 Desmontar andaime extern 13 8 8 AN
17 Retirar ilumin. e exaustão 14 2 1 EL 2 AY
18 Inst. termopares 15 2 2 CA
19 Fechar accesos (manholes) 15 17 4 2 CA

N° Tarea Depend Dur Rec x Qtd Rec x Qtd
1 Abrir accesos (manholes) 4 4 CA
2 Montar andamio externo 10 8 AN
3 Sacar termopares 2 2 CA
4 Instalar ilumin. e exaustão 1 2 1 EL 2 AY
5 Ventilar 4 6
6 Retirar internos 2 3 5 4 2 CA
7 Montar andamio interno 6 4 4 AN
8 Limpiar internos 6 4 4 AY
9 Limpeza interna 7 4 2 AY
10 Prep. pontos p/med. espes 6 4 2 CA
11 Reparaciones nos internos 8 6 4 CA
12 Reparaciones no costado 9 4 2 CA 1 SO
13 Medir espesor 10 4 1 IE
14 Desmontar andamio interno 12 2 4 AN
15 Montar internos 11 14 4 2 CA
16 Desmontar andamio extern 13 8 8 AN
17 Retirar ilumin. e exaustão 14 2 1 EL 2 AY
18 Inst. termopares 15 2 2 CA
19 Fechar accesos (manholes) 15 17 4 2 CA

Planejamento:
Conceito de folgas,
caminho crítico e
nivelamento de
recursos

H(1)
7 8
13 14
D (2)
4 6
11 13
A data mais cedo de início da atividade D é 4, e a data mas tarde de término é 13. Como sua duração é
2, a FOLGA TOTAL é 13– 4 – 2 = 7
Ou seja, se atrasar 7 unidades de tempo, NÃO atrasará o projeto.
Se consumirmos, total ou parcialmente, a folga da atividade D, a atividade seguinte, H, já não começará
na data mais cedo.
Ainda assim, se a atividade D atrasar apenas 1 unidade de tempo, sequer a data mais cedo de início da
atividade H será afetada. Temos aí a chamada FOLGA LIVRE = 1. Folga livre é aquela que não impacta
nenhuma das atividades sucessoras.

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
1 Abrir BV’s
2 Montar andaime externo
3 Sacar poços termopares
4 Instalar ilumin./exaustão
5 Arejar
6 Retirar internos
7 Montar andaime interno
8 Limpar internos
9 Limpeza interna
10 Prep. ptos p/med. espess.
11 Reparos nos internos
12 Reparos no costado
13 Medir espessura
14 Desmontar and. interno
15 Montar internos
16 Montar andaime externo
17 Retirar ilumin./exaustão
18 Instalar poços termopares
19 Fechar BV’s
Histograma do recurso Caldeireiro
8
7
6
5
4
3
2
1
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
1 Abrir BV’s
2 Montar andaime externo --
3 Sacar poços termopares -- -- -- -- --
4 Instalar ilumin./exaustão
5 Arejar
6 Retirar internos
7 Montar andaime interno
8 Limpar internos .. ..
9 Limpeza interna
10 Prep. ptos p/med. espess. .. .. ..
11 Reparos nos internos -- --
12 Reparos no costado
13 Medir espessura .. .. ..
14 Desmontar and. interno
15 Montar internos
16 Desm. andaime externo -- -- --
17 Retirar ilumin./exaustão --
18 Instalar poços termopares --
19 Fechar BV’s
Histograma do recurso Caldeireiro
8
7
6
5
3
4
3
11 18
2
1
1
6 10 12 15 19
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
6 caldeireiros

• Deslocar tarefas dentro de suas folgas: este é o padrão. É a primeira (e em
muitos casos a única) alternativa utilizada por um programa de planejamento e
nivelamento de recursos. Não há impedimento algum em realizá-lo. Alguns softwares
apresentam a opção para nivelar utilizando a folga livre ou a folga total. Como já
vimos quando da definição destas folgas, a folga total é a maior, portanto
potencialmente consegue-se maior redução de recursos usando a folga total. Em
contrapartida, algumas tarefas se tornam críticas ou quase críticas. Ao nivelar usando
apenas a folga livre, não se consegue acentuada redução de recursos, mas também
não se aumenta a criticidade das tarefas.

• Interromper tarefas: podemos dizer que, de uma maneira geral, todas as tarefas
são interrompíeis. Não fosse assim, todas as atividades industriais teriam que ocorrer
em regime de 24 horas ininterruptas. Claro que há algumas atividades cuja
interrupção deve ser evitada: aplicação de concreto; solda de uma junta; jato de areia.
Ainda assim, é possível interrompê-las, tomando certas precauções: aplicar concreto
em um região definida, e criar um chanfro a 45 (junta fria); fazer o passe de raiz da
solda, e deixar o enchimento para depois; fazer um repasse de jato no início do dia
seguinte (brush off). Uma atividade que claramente não pode ser interrompida em
hipótese alguma é o Tratamento Térmico de Alívio de Tensões (TTAT) em uma junta
soldada.
Apesar de praticamente todas as tarefas poderem ser interrompidas, muitos softwares
não adotam esta alternativa, ou quando o fazem, não é uma opção automática, tem
que ser definida pelo planejador.

• Mudar o perfil de uma tarefa: consiste em alterar a quantidade de recursos e a
duração da tarefa, mantendo o total de homens hora (Hh). Esta é uma alternativa que
jamais é automática. Somente o planejador poderá, quando o software aceitar esta
alternativa, dizer quais atividades podem ter seu perfil modificado, posto que esta é
uma característica de cada atividade, e apenas a experiência do planejador poderá
defini-lo. Por exemplo: para montar um andaime no interior de uma chaminé
industrial, por ocasião da manutenção do forno ou da caldeira, podem ser necessários
20 homens trabalhando 10 horas, em um total de 200 Hh. Certamente este serviço
não poderá ser realizado por 4 homens trabalhando 50 horas, pois a característica
deste trabalho demanda um contigente apreciável de recursos: primeiro é montado o
primeiro lance de andaimes, acima do qual se posta uma dupla, e o material para as
etapas seguintes é levado por uma corrente de homens, até a altura em que esteja
sendo montado o andaime (é usual chamar este transporte de material, onde não é
possível transportá-lo de forma mecanizada, de “formiguinha”). No caso do exercício
B.3, imaginamos que a montagem do telhado poderia demandar o dobro do tempo,
reduzindo à metade a quantidade de recursos.

Nivelando recursos com a utilização de
um software

Previsto
0 0
2 8
4 16
6 24,67
8 30
10 35,3
12 35,3
14 36,7
16 38
18 44,67
20 51,33
22 56
24 60,67
26 68
28 75,33
30 86
32 94,67
T-5305: Previsto
0
20
40
60
80
100
120
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38
Tempo
Percentual Previsto

Previsto Realizado Replanejado
0 0 0
2 8 9,5
4 16 19,5
6 24,67 29
8 30 33
10 35,3 39
12 35,3 39
14 36,7 41
16 38 44
18 44,67 46
20 51,33 49 39
22 56 47
24 60,67 55
26 68 63
28 75,33 70
30 86 77
32 94,67 85
34 96 93
36 98,67 96
38 100 100
T-5305: Acompanhamento
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
Tempo
Percentual
Previsto
Realizado
Replanejado
Na hora 20, se acrescentou algum serviço!

0
1 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5
2 0,5 0,5 0,5 0,5 0,6 0,6 0,6 0,7 0,7 0,8 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,4
3 0,8 0,9 0,9 1,0 1,1 1,1 1,2 1,3 1,5 1,6 1,8 2,0 2,3 2,6 3,0 3,6
4 1,4 1,5 1,6 1,7 1,9 2,1 2,3 2,5 2,8 3,2 3,6 4,1 4,8 5,6 6,7 8,1
5 2,3 2,5 2,7 2,9 3,2 3,6 4,0 4,5 5,1 5,8 6,7 7,8 9,1 10,8 13,0 15,9
6 3,6 3,9 4,3 4,8 5,3 5,9 6,7 7,6 8,6 9,9 11,5 13,5 15,9 18,9 22,7 27,4
7 5,5 6,0 6,7 7,4 8,3 9,3 10,6 12,0 13,8 15,9 18,4 21,5 25,2 29,8 35,4 42,1
8 8,1 8,9 9,9 11,1 12,4 14,0 15,9 18,1 20,7 23,8 27,4 31,8 36,9 43,0 50,0 57,9
9 11,5 12,8 14,2 15,9 17,8 20,0 22,7 25,7 29,3 33,4 38,2 43,7 50,0 57,0 64,6 72,6
10 15,9 17,6 19,6 21,8 24,4 27,4 30,9 34,8 39,3 44,3 50,0 56,3 63,1 70,2 77,3 84,1
11 21,2 23,4 26,0 28,9 32,2 35,9 40,1 44,8 50,0 55,7 61,8 68,2 74,8 81,1 87,0 91,9
12 27,4 30,2 33,4 36,9 40,9 45,2 50,0 55,2 60,7 66,6 72,6 78,5 84,1 89,2 93,3 96,4
13 34,5 37,8 41,5 45,6 50,0 54,8 59,9 65,2 70,7 76,2 81,6 86,5 90,9 94,4 97,0 98,6
14 42,1 45,9 50,0 54,4 59,1 64,1 69,1 74,3 79,3 84,1 88,5 92,2 95,2 97,4 98,8 99,5
15 50,0 54,1 58,5 63,1 67,8 72,6 77,3 81,9 86,2 90,1 93,3 95,9 97,7 98,9 99,6 100,0
16 57,9 62,2 66,6 71,1 75,6 80,0 84,1 88,0 91,4 94,2 96,4 98,0 99,0 99,6 100,0
17 65,5 69,8 74,0 78,2 82,2 86,0 89,4 92,4 94,9 96,8 98,2 99,1 99,6 100,0
18 72,6 76,6 80,4 84,1 87,6 90,7 93,3 95,5 97,2 98,4 99,2 99,6 100,0
Curva de Avance Físico Padrão

Curva de Avance Físico Padrão
Curva de Avanço Físico ( a 50%)
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Percentual
Períodos

Al estimar períodos de duración, para cada actividad la tendencia es
asignar un período adicional, como factor de seguridad (buffer).
Ley de Expansibilidad Laboral (Ley de Parkinson):
El trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible.

Para evitar la Ley de Parkinson, el buffer se agrega al final de la cadena
crítica y al final de todas las cadenas que llegan a la cadena crítica.

Síndrome del estudiante: dejar todo por hacer en el último momento.
Para evitarlo y para permitir que los recursos se concentren en
actividades CRÍTICAS, las actividades que no pertenecen a la Cadena
Crítica se asignan en sus fechas más tardías.

Otras técnicas de aceleración:
Fast tracking
Crashing

04
Buenas prácticas y “tips”

Múltiplos proyectos
Mecánica
Eléctrica
Calderería y
Aislamiento

Seguimiento de Cronogramas
Previsto x realizado (comparación con baseline)

Seguimiento de Cronogramas
Líneas de progreso (front lines)

Cronograma de Hitos
¿Que se requiere para un hito? Así como los KPI, los hitos deben ser
SMART:
Specific - Específico, no genérico;
Por ejemplo, "Completar la documentación del proyecto" no es un objetivo, ya que es una
declaración genérica (¿qué se necesita para lograr la finalización de la documentación del
proyecto?).
“Haber aprobado todos los documentos contenidos en el Plan de Ejecución del Proyecto” es
un objetivo, ya que es específico: el PEP contiene el listado de todos los documentos, y el
objetivo se habrá cumplido si se han aprobado todos.
Measurable - Mensurable
“Obtener la aprobación del EVTE (Estudio de viabilidad técnica y económica)”: ¿qué se
necesita para lograr un EVTE “positivo”? ¿Cuánto debería ser el VAN (valor actual neto) o el
TRI (tasa interna de rendimiento)?

Cronograma de Hitos
¿Que se requiere para un hito? Así como los KPI, los hitos deben ser
SMART:
Achievable
Realista, alcanzable. Traer una pieza de 500 ton de China a México en dos días no es
alcanzable.
Relevant - Relevante
Especialmente en las fases iniciales del proyecto, en las que debemos esforzarnos por no
tener una profusión de actividades e hitos, los hitos a crear deben ser relevantes para el
objetivo del proyecto en su conjunto.
Time based - Asociado con fechas
Un hito debe estar asociado con fechas (no a plazos). En la fase conceptual, las definiciones
de proyectos pueden tener diferentes aspectos a analizar, cuyos plazos pueden ser difíciles
de estimar (cuanto más precisa es la actividad, más fácil es medir los plazos). Sin embargo,
Marcos puede, y debe, establecerse: "El Proyecto Conceptual debe estar terminado en mm /
dd / aaaa"

Milestones Trend Analysis (MTA)

Buenas
prácticas
para
cronogramas
Definición de tareas
Intente utilizar descripciones breves, como Verbo +
Sustantivo; sin embargo, el nombre debe dejar claro
cuál es la actividad y cuál es el entregable; Evite las
abreviaturas.
Si cree que es necesario detallar más la tarea, no lo
haga en el campo Descripción; hay campos
específicos para eso.
No utilice tareas recurrentes (repetidas
periódicamente); para la gestión de cronogramas,
esto no funciona; use las tareas de Outlook o algún
tipo de agenda, pero no el cronograma.

Creación de dependencias
Todas las tareas deben tener dependencias, sin
embargo EVITE AL MÁXIMO crear un número
excesivo de dependencias: tenga en cuenta que
muchas veces al crear una dependencia, se
establecen otras dependencias lógicas, no siendo
necesario crear más dependencias. La denominada
Densidad Lógica (# de relaciones de
interdependencia / # de tareas) no debe exceder
3,00.
Solo una tarea no tiene predecesora: la tarea inicial,
y solo una no tiene sucesora: la tarea final. Si una
tarea no tiene sucesora (nada depende de él) o
predecesor (no depende de ninguna tarea), ¿qué
hace esta actividad en el cronograma?
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Cuidado con las restricciones
No restrinja demasiado el cronograma; evite
restricciones como "DEBE comenzar en ...", "DEBE
terminar en ...". Si es absolutamente necesario
establecer una restricción de fecha, prefiera algo
como "Comenzar después de ..." o "Finalizar antes
de ...", que aún permiten cierta flexibilidad para
mover tareas.
Intente siempre utilizar actividades en el modo
Temprano (ASAP- Lo antes posible)"; las actividades
deben poder moverse, de modo que las fechas
puedan ser analizadas críticamente y la verdadera
ruta crítica esté claramente identificada.
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Atención a tareas de resumen
Las tareas de resumen son tareas creadas para
agrupar determinadas tareas que tienen cierta
afinidad, así como para crear la Estructura Analítica
del Proyecto (WBS).
Por lo tanto, los recursos no deben asignarse a
tareas de resumen, ni deben crearse dependencias
entre tareas de resumen.
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Calendarios y recursos
Es muy común que se inserten tareas, con recursos
y plazos, y solo entonces crear la tabla de recursos y
los calendarios del proyecto.
Al crear calendarios (del proyecto, recursos o
tareas) después de la inserción de tareas, pueden
estar completamente mal configurados. Por lo
tanto, antes de iniciar el registro de tareas, defina
los calendarios.
Para permitir el análisis correcto de los recursos y su
nivelación, es una buena práctica crear una tabla de
recursos del proyecto antes de asociarlos con
tareas.
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Prudencia en las estimaciones
Tenga cuidado de cumplir con los plazos; ya sabe de
antemano que no se cumplirán los plazos. Calcule los
plazos según los recursos disponibles.
El pasado no garantiza el futuro. La productividad en
una tarea en un trabajo determinado no garantiza
que esta productividad se repita en la siguiente.
Involucrar al personal de supervisión y ejecución:
además de obtener datos más realistas, se obtiene su
compromiso con el cumplimiento de los plazos.
¡Sepa que los plazos deterministas generalmente
tienen solo un 5% (cinco por ciento) de
probabilidades de cumplirse! ¡Practica el análisis de
Montecarlo, usa conceptos estadísticos!
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Programa cargado de recursos
Si no carga recursos en el cronograma (asignar
recursos a tareas), tendrá un cronograma poco
realista. Los plazos son una función de los recursos,
especialmente cuando los mismos recursos se asignan
a diferentes tareas.
Utilice los estándares de productividad, para estimar
los recursos según el tiempo y tamaño de la actividad.
Sin embargo, una vez más, usa Montecarlo !!!!
Además, verifique si la cantidad de recursos
estimados para una actividad es consistente con las
limitaciones físicas de la ubicación, la disponibilidad
de herramientas y equipos ... ¡Planificar no es pilotar
el MS Project!
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Considere factores de impacto en la productividad,
buscando su mitigación:
• Clima (lluvia, viento, calor, etc.)
• Acceso (altura, espacio, etc.)
• Absentismo en periodos especiales
Evite tareas en el Cronograma que duren más de 8 a
10 horas (turno) y más de 20 a 40 horas de ejecución.
Busque el apoyo de expertos, bases de datos e
historiales de intervención para definir secuencias,
duraciones, herramientas, etc.
Evalúe cuidadosamente las dependencias y
restricciones.
Mantenga actualizada la base de datos del equipo,
formularios, gráficos e informes.
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Nivelación de recursos
Cuando "ejecuta" el programa por primera vez, el
valor predeterminado es que el programa sea
"temprano", es decir, todas las actividades
programadas en la fecha más temprana posible
(ASAP: Tan pronto como sea posible).
Esto genera picos de recursos, sin embargo, ya que
hay holgura y las actividades se pueden mover a lo
largo de la holgura para optimizar el uso de los
recursos. Esto se llama nivelación de recursos.
Buenas
prácticas
para
cronogramas

Lo complicado se planea!!!!
Lo complicado es lo trivial!!!
Consultar supervisores de campo.
Evaluar técnicas de ejecución.
Realizar simulaciones.
Verificar las interfaces.
Interfaces: existe el peligro ...
Cuidados en
la
planificación

Motores y bombas
Bombas y tuberías
Aislamiento y pintura
Tubería y pintura
Tubería y aislamiento
Calderería y refractario
Operación y mantenimiento (parada y arranque)
Campo y talleres
Interfaces

Productividad
07:30 16:30
07:30 19:30
6 horas efectivas de 9
trabajadas
trabajadas
07:30
07:30
trabajadas

Factores
críticos para
el Éxito de
una Parada
Estrategia de Contratación
Planificación Integrada
Coordinador de servicios de apoyo
Espacio único para la Coordinación de la Parada
Reuniones diarias de coordinación
Tubería
Verificar los dibujos
Atención a los detalles
Piensa “out of the box”
• Radiografía digital
• Restaurante único de la parada
• Uso de materiales no convencionales
• Control de acceso y observadores
• Linterna química
• Alpinismo industrial

Buenas
prácticas de
Seguridad
• Carnets de identificación en la entrada
a espacios confinados
• Uso de observadores
• Disponibilidad de equipos de rescate
específicos
• Linterna química
• Plan de ventilación mecánica

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