O atual momento traz um enorme desafio para a gestão de projetos de TI, visto que a transformação digital demanda a utilização de métodos flexíveis e não burocráticos como fator de sucesso, sendo assim os métodos ágeis surgem como alternativa a abordagem tradicional Waterfall, tendo como base o manifesto ágil e seus princípios, os quais tem como premissa a rápida entrega de valor ao cliente, deixando em segundo plano os processos e burocracias. Este manifesto fez com que alguns Frameworks se tornassem populares, visto que todos buscam a agilidade, o Scrum se destacou por ter suas regras, valores, eventos, papéis e artefatos bem definidos e de fácil entendimento. Desta forma, o presente artigo tem como objetivo apresentar um estudo qualitativo e descritivo, de caráter exploratório e comparativo, abordando os benefícios do gerenciamento de projetos de tecnologia da informação com o Framework Scrum, frente a gestão de projetos tradicionais Waterfall. É possível observar na literatura algumas tentativas de comparação destas duas formas distintas de gerenciamento de projetos estas, por muitas vezes, não contextualizam de acordo com o atual momento. Concluiu-se que atualmente a abordagem ágil aumenta a taxa de sucesso dos projetos devido às entregas e o feedback constante, além de sua natural facilidade para lidar com mudanças.

1. FACULDADE IMPACTA DE TECNOLOGIA
MBA - GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
WILSON FARIAS BALBO
Estudo comparativo sobre os benefícios do gerenciamento ágil de
projetos de TI com o Framework Scrum, frente a gestão de projetos
tradicionais na era da transformação digital.
São Paulo
2019

2. 2
Wilson Farias Balbo
Estudo comparativo sobre os benefícios do gerenciamento de projetos de
TI com o Framework Scrum, frente a gestão de projetos tradicionais na era da
transformação digital.
Artigo apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista no Curso de Gestão de
Tecnologia da Informação pela Faculdade Impacta de
Tecnologia.
Orientador: Prof. Dr. Gutenberg A. Silveira
São Paulo
2019

3. 3
RESUMO
O atual momento traz um enorme desafio para a gestão de projetos de TI, visto que a
transformação digital demanda a utilização de métodos flexíveis e não burocráticos como fator
de sucesso, sendo assim os métodos ágeis surgem como alternativa a abordagem tradicional
Waterfall, tendo como base o manifesto ágil e seus princípios, os quais tem como premissa a
rápida entrega de valor ao cliente, deixando em segundo plano os processos e burocracias. Este
manifesto fez com que alguns Frameworks se tornassem populares, visto que todos buscam a
agilidade, o Scrum se destacou por ter suas regras, valores, eventos, papéis e artefatos bem
definidos e de fácil entendimento. Desta forma, o presente artigo tem como objetivo apresentar
um estudo qualitativo e descritivo, de caráter exploratório e comparativo, abordando os
benefícios do gerenciamento de projetos de tecnologia da informação com o Framework Scrum,
frente a gestão de projetos tradicionais Waterfall. É possível observar na literatura algumas
tentativas de comparação destas duas formas distintas de gerenciamento de projetos estas, por
muitas vezes, não contextualizam de acordo com o atual momento. Concluiu-se que atualmente
a abordagem ágil aumenta a taxa de sucesso dos projetos devido às entregas e o feedback
constante, além de sua natural facilidade para lidar com mudanças.
Palavras-chave: PMBOK. Scrum. Scrum Guide. Transformação Digital. Projetos.
ABSTRACT
The present time presents a huge challenge for the management of information
technology projects, as digital transformation demands the use of flexible and non-bureaucratic
methods as a success factor, so that agile methods emerge as an alternative to the traditional
Waterfall approach. The Agile Manifesto and its principles are based on the premise of fast
delivery of value to the customer, leaving processes and bureaucracies in the background. This
manifesto has made some Frameworks popular, as everyone is looking for agility, Scrum stood
out for having its rules, values, events, roles and artifacts well defined and easy to understand.
Thus, this article aims to present a qualitative and descriptive study, exploratory and
comparative, addressing the benefits of information technology project management with the
Scrum Framework, compared to the traditional project management Waterfall. It is possible to
observe in the literature some attempts to compare these two different forms of project
management, which often do not contextualize according to the current moment. It is concluded
that the agile approach currently increases the success rate of projects due to deliveries and
constant feedback as well as their natural ease in dealing with change.
Keywords: PMBOK. Scrum. Scrum Guide. Digital Transformation. Projects.

4. 4
1. INTRODUÇÃO
Atualmente o mercado e o ambiente empresarial passam por profundas mudanças em
nível nacional e internacional devido a era da transformação digital. Este cenário exige que as
organizações se desenvolvam com o mínimo de investimento em um curto espaço de tempo,
principalmente na área de tecnologia da informação, a qual precisa mais do que nunca, estar
alinhada com o negócio, a fim de responder às mudanças com eficiência e buscar sempre um
diferencial competitivo. Dessa forma, observa-se um natural aumento da complexidade dos
projetos que visam apoiar e sustentar direta ou indiretamente estas mudanças, além de
ambientes cada vez mais voláteis e imprevisíveis que naturalmente causam enormes desafios
para os projetos de tecnologia da informação como, por exemplo, a falta de clareza das
expectativas das partes interessadas logo no início do projeto, o levantamento em excesso de
requisitos e as mudanças de estratégias e objetivos no decorrer do projeto.
É importante observar que os desafios não estão somente em entregar o que foi proposto
da maneira que foi previsto, levando em consideração os custos e prazos aceitáveis, mas sim
em sempre garantir o máximo possível de valor ao produto ou projeto que será desenvolvido
e/ou entregue, buscando responder estes desafios com a maior flexibilidade possível, entregas
mais rápidas e objetivas, priorizadas de acordo com a real necessidade das partes interessadas.
“Um projeto é um esforço não repetitivo aplicado para criar um produto,
serviço ou atingir um resultado claro e bem definido. Sua principal
característica é ter início, meio e fim e ser conduzido por pessoas que
executarão eventos lógicos e sequências dentro de restrições predefinidas
como tempo, custos e recursos” (CRUZ, 2016).
Conforme CRUZ (2016), compreende-se que um projeto tem início, meio e fim, além
de seguir sequências delimitadas por restrições predefinidas, estas também são características
do gerenciamento tradicional de projetos, tendo como origem o modelo Waterfall, o qual tem
como principal característica a necessidade de um completo levantamento de necessidades logo
no ínicio do projeto, além de um grande volume de documentações que precisam ser geradas
durante o projeto e um cuidadoso processo para a identificação de mudanças. Estas
transitoriedades fazem parte da natureza do gerenciamento de projetos, pois a incerteza está
presente na unicidade de cada um, e em alguns casos, dificulta a determinação dos prazos,
objetivos e custos de execução como um todo. No presente contexto, a gestão de projetos auxilia
na prevenção de riscos por permitir um maior controle dos esforços envolvidos para a conclusão
do mesmo, a fim de antecipar situações desfavoráveis.

5. 5
A dificuldade em conseguir uma visão ampla de todas as necessidades logo no ínicio do
projeto pode ser um grande desafio, além de geralmente ser mais complexo do que se espera,
essa falta de visão pode fazer com que os requisitos acabem sendo maiores do que a necessidade
real das partes interessadas, pois nem sempre é possível enxergar claramente o que precisa ser
feito, busca-se então a garantia de “sucesso” do projeto, ao tentar garantir o maior número de
requisitos e detalhes possíveis, mesmo que esses acabem por não serem utilizados
posteriormente.
Dadas informações, observa-se nos últimos anos um forte crescimento das metodologias
ágeis para o gerenciamento de projetos de tecnologia da informação, principalmente devido à
era da transformação digital, o Framework Scrum destaca-se neste contexto devido a sua maior
flexibilidade e por prezar em sua essência por ciclos iterativos e incrementais, além de maior
rapidez no fluxo de comunicação. Conforme Sutherland (2014), “trata-se de uma mudança
radical em relação às metodologias prescritivas e hierarquizadas empregadas na gerência de
projetos do passado”. Visto que o ciclo iterativo presa por repetir o processo diversas vezes, a
fim de alcançar o resultado final por meio de vários resultados parciais, e incremental por
entregar um subconjunto de funcionalidades completas, estas são constantemente entregues e
validadas.
Frente ao exposto, embora haja outros Frameworks e metodologias de gerenciamento
de projetos, como por exemplo o Crystal Clear, Extreme Programming, Adaptative Software
Development, Feature Driven Development e o Dynamic Systems Development Method, o
presente artigo delimitou-se a apresentar um estudo qualitatito e descritivo, de caráter
exploratório e comparativo, entre o gerenciamento de projetos ágil com o Framework Scrum e
a abordagem tradicional Waterfall, contextualizado de acordo com a era da transformação
digital.
Tendo como objetivo identificar os benefícios da abordagem ágil frente a tradicional
Waterfall, por meio da análise das suas principais características, além de responder a seguinte
pergunta-chave de pesquisa: “porque a abordagem ágil se sobressai frente ao gerenciamento
de projetos tradicionais, na era da transformação digital?”

6. 6
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fim de promover o embasamento teórico, a fundamentação foi dividida em 3 partes,
sendo: a era da transformação digital, a qual busca contextualizar objetivamente às revoluções
passadas, concluindo com alguns detalhes da 4° e atual era da transformação digital. Na
sequência, será abordado os fundamentos e principais características do gerenciamento de
projetos tradicionais Waterfall, seguido da explanação do gerenciamento de projetos ágeis com
o Framework Scrum.
2.1. A ERA DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
A fim de auxiliar na contextualização da transformação digital, é inevitável não citar
sobre às principais características das revoluções industriais que à antecedem, conforme
SCHWAB, KLAUS (2016, p 16), “uma revolução industrial é caracterizada pelo aparecimento
de novas tecnologias e novas maneiras de perceber o mundo que impulsionam uma mudança
profunda na economia e na estrutura da sociedade.” As três primeiras grandes revoluções
tiveram como característica principal, da “Primeira” seria o vapor, a da “Segunda” a
eletricidade, a “Terceira” é a computação e a da “Quarta” a “Inteligência”. Dessa forma, tem-
se a “Quarta Revolução Industrial” reafirmando a atualidade da era da transformação digital.
O Dr. Klaus (2016), fundador do Fórum Econômico mundial (“WEF”) e autor do livro
“The Fourth Industrial Revolution”, afirma que a Quarta Revolução Industrial “começou na
virada deste século e teve como fundamento a revolução digital” e “é caracterizada por uma
internet muito mais móvel e global, por sensores menores e mais poderosos e por inteligência
artificial e machine learning.”
A transformação digital e a Quarta revolução industrial se diferenciam principalmente
nos quesitos que envolvem alcance, velocidade e impacto. A característica “Inteligência” se dá
pelo conceito de estar conectado. As tecnologias nos ajudam a viabilizar análises médicas ou
policiais, construção de máquinas autônomas, explorarmos cada vez mais a comunicação entre
indivíduos e inteligências artificiais, além da possibilidade de modificações em códigos
genéticos.
Diante desta contextualização, deixou de ser novidade que o mundo mudou, a tecnologia
foi incorporada às nossas vidas por meio de um caminho sem volta, seguindo num ritmo
frenético onde pequenos empreendedores conseguem criar, atacar e engolir às grandes
corporações com facilidade, ideias inovadoras são viabilizadas por meio das Startups. Segundo

7. 7
Frost (2003, p. 22), “uma startup é uma organização formada para encontrar um modelo de
negócio repetível e escalável” as quais promovem mudanças profundas não só em produtos ou
serviços, mas principalmente nos modelos de negócios de grandes mercados e corporações.
Conforme embasamentos a cima, é possível observar que atualmente, tudo fica obsoleto
mais rápido, produtos e serviços são facilmente substituídos por soluções mais eficientes, os
consumidores buscam cada vez mais por experiências de uso e consumo que superem
positivamente suas expectativas. Um outro fato é que, quem dita um mercado não são mais as
organizações, mas sim os consumidores, e fazendo um paralelo com as leis, as quais cada vez
mais precisarão se adequar a tecnologia e a disrupção de acordo Christensen (2003):
“é importante lembrar que a ruptura é uma força positiva. Inovações
disruptivas não são avanços de tecnologias que fazem bons produtos –
melhores; ao contrário, são inovações que tornam os produtos e serviços mais
acessíveis e baratos, tornando-os disponíveis a uma população muito maior”.
O atual cenário exige que as organizações se desenvolvam rapidamente, a busca pelo
ganho de produtividade, inovação e pela agilidade em responder às mudanças são certamente
fatores importantes de competitividade, pois conforme Drucker (1980, p. 33), “nesses tempos
uma empresa deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforços e tensões e
capaz também de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades”, desta forma,
observa-se que a demanda por novos Softwares e consequentemente novos Hardwares cresce
ininterruptamente, atualmente é improvável vide a atual era, que exista algum setor econômico
que não sofra interferência direta ou indireta de soluções computacionais, desta forma, é de
suma importância que o desenvolvimento e a sustentação dessas soluções sejam planejadas e
executadas sempre buscando o máximo possível de alinhamento com o negócio e seus
objetivos, por meio da efetiva gestão destas necessidades que muito provavelmente foram ou
se tornarão projetos.
“As organizações estão se transformando de uma maneira imprevisível e, às
vezes, contraditória. Algumas das forças que têm acelerado essas mudanças
estão relacionadas com o crescimento da competição de instituições não
tradicionais; com as novas tecnologias de informação e declínio dos custos de
processamento; com a erosão das fronteiras de produtos e geográficas e com
as menores restrições da regulamentação governamental.”
Crane e Bodie (1996), reforçam a forma pela qual é possível enxergar o mundo, além
da contextualização realizada, deixando claro que existe um enorme desafio para a gestão de

8. 8
projetos de tecnologia da informação devido a imprevisibilidade, constantes e aceleradas
mudanças, além das dificuldades para definir antecipadamente todos os requisitos necessários
para o desenvolvimento de novos produtos. Desta forma, entende-se que está cada vez mais
complicado trabalhar de forma preditiva, sendo assim, os melhores resultados tendem a ser
atingidos por meio de métodos adaptativos, iterativos e incrementais.
2.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRADICIONAIS - WATERFALL
Diante do contextualizado no tópico, a Era da Transformação Digital,
independentemente do tamanho e complexidade, sejam pequenos ou grandes, faz-se necessário
a aplicação de uma abordagem de gerenciamento de projetos, a fim de organizar equipes e
atividades que visam atingir os objetivos esperados pelas organizações, clientes e
patrocinadores, conforme o Guia PMBoK® – Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos, descreve o Gerenciamento de Projetos como sendo a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
As diretrizes do guia PMBoK® tem por objetivo descrever a relação e a estrutura entre
os processos e interações envolvidos em um projeto. De acordo com o PMBoK®, 6ª edição, há
cinco grupos de processos, com interfaces bem definidas, permitindo assim o relacionamento
documentado e organizado, seguindo as regras do guia. Todos os processos são agrupados em
dez áreas de conhecimento, estes podem ser utilizados conforme necessidades e características
dos projetos.
Conforme Fernández, Garrido, Ramírez e Perdomo (2015), a organização dos processos
em grupos e áreas de conhecimentos é uma característica do guia PMBoK®, visto que este guia
é escrito por meio das experiências negativas e positivas dos voluntários autores do PMI, a
literatura o considera um método tradicional de gerenciamento de projetos, devido ao início
com levantamento completo das necessidades, grande volume de documentação, cuidado com
o processo de mudanças, entregas conforme definição inicial, registro dos acontecimentos
durante o projeto, processos estruturados e integrados, além da execução de etapas predefinidas,
sendo do Gerente de Projetos o papel responsável dentro do contexto do PMBoK® por
gerenciar o projeto por meio das seguintes variáveis: custo, prazo e escopo, além de buscar
sempre identificar possíveis falhas ou desvios que possam vir a ocorrer durante o projeto,
sempre apoiando-se nas boas práticas descritas pelo PMBoK®.

9. 9
Levando em consideração a contextualização a cima, observa-se que há uma direta
ligação entre o modelo Waterfall e o gerenciamento de projetos tradicional, onde são previstas
fases e/ou etapas para a execução das atividades conforme ilustrado por meio da seguinte figura:
Figura 1. MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE SYSTEMS
Fonte: http://www-scf.usc.edu/~csci201/lectures/Lecture11/royce1970.pdf
Royce (1970) foi o responsável por evidenciar esta abordagem tradicional, onde é
possível observar, por meio da figura acima, uma cascata. Porém, todas as etapas são seguidas
de forma sequencial e só é possível avançar com o projeto após a conclusão da fase anterior, os
requisitos são definidos no início do projeto e geralmente sofrem poucas alterações, o modelo
tradicional visa garantir que os requisitos levantados para o desenvolvimento e conclusão do
projeto sejam entregues conforme definição inicial, tendo a necessidade de acompanhamento
dos registros de planejamento e execução, acertos e desvios.
Conforme observado por Rafael P. (2014), o modelo Waterfall segue o conceito “Big
Design Up Front” ou simplesmente BDUF, é a maneira como muitas equipes ainda trabalham
atualmente, seguindo um processo em cascata, onde um grande design é criado, antes mesmo
da programação ou testes. Esta abordagem tradicional e preditiva continua sendo amplamente
utilizada atualmente, a seguir, o oposto da abordagem tradicional será contextualizado por meio
de uma rápida e concisa análise do Framework Scrum.

10. 10
2.3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ÁGIL – FRAMEWORK SCRUM
Antes de abordar sobre o Scrum, é importante falar sobre o Manifesto Ágil, conforme
(Beck et al, 2001) o qual se apresenta como um marco sobre a cultura e mudanças de
paradigmas do desenvolvimento de software. De acordo com os autores deste manifesto, o
mesmo foi escrito com o objetivo de consolidar as práticas ágeis e dar suporte a todos os
profissionais a verem os princípios e valores das práticas do manifesto, estes também precisam
ser internalizados em conjunto com às práticas do Framework por todos da equipe, conforme
Brod (2013, p. 33) o manifesto ágil deve ser “tatuado” pela equipe de maneira a naturalizar o
comportamento, conforme figura:
Figura 2. Manifesto Ágil
Fonte: https://www.manifestoagil.com.br
Desta forma, apresenta-se o Framework Scrum, o qual foi originado por meio de um
estudo publicado pelos autores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (1986), inspirado no jogo
de Rugby, Scrum é o nome da formação dos jogadores no momento da reinicialização do jogo,
onde as equipes precisam se unir em formação para que possam ter êxito na posse da bola, o
Scrum foi consolidado na década de 1990 por meio dos estudos realizados por Schewaber e
Sutherland. De acordo com os mesmos, o Scrum é leve, simples de entender e muito difícil de
dominar, visto que trata-se de um Framework criado e pensado para gerenciar e sustentar
projetos e demandas complexas, tais como o desenvolvimento de software e projetos de TI e
pode ser aplicado em todos os projetos que precisem ser mais versáteis e adaptáveis (CRUZ,
2013).
Tendo o Scrum Guide (2013), um guia escrito e mantido por Schewaber e Sutherland,
o qual tem por objetivo descrever “as regras do jogo” e fundamentado nas teorias empíricas de
controle e processo, o empirismo afirma que o conhecimento vem de experiências e tomadas
de decisões baseadas no que já é conhecido, sustentando-se em três pilares que visam apoiar a
implementação de controle do processo empírico: transparência, inspeção e adaptação.

11. 11
Sendo uma característica de times Scrum ter sua formação baseada em uma pequena
equipe auto organizada e multifuncional, composta pelos papéis de Product Owner, Time de
Desenvolvimento e Scrum Master, esta formação foi projetada para aperfeiçoar a criatividade,
flexibilidade e produtividade. A equipe deve sempre buscar a melhor forma de conduzir um
projeto ágil ao seu objetivo, entregando resultados ou incrementos de forma iterativa e
incremental, respeitando sempre os eventos de duração fixa, também conhecidos por Time-Box,
conforme CRUZ (2013), para realização desses eventos utilizam artefatos específicos e aplicam
regras que integram os papéis e artefatos, administrando assim, as relações e interações entre
eles (CRUZ, 2013).
No início do projeto é realizado uma reunião com as partes interessadas para que seja
definido o Backlog do Produto, sendo este o principal artefato do Scrum, o qual deve conter as
características, requisitos e funcionalidades do produto ou projeto a ser entregue, trata-se de
uma lista dinâmica e que deve ser atualizada sempre que houver necessidade, tornando assim o
objetivo do projeto mais apropriado e competitivo de acordo com o atual contexto, (Sutherland
& Schwaber, 2013).
O responsável pelo gerenciamento do Backlog do Produto é o Product Owner, este papel
deve trabalhar diretamente com os clientes e partes interessadas, a fim de manter os itens do
Backlog do produto suficientemente especificados, claros e entendíveis, o Product Owner deve
ter um claro entendimento sobre o projeto e seus detalhes, a fim de garantir sempre a entrega
de valor ao cliente (CRUZ, 2013). A transformação do Backlog do Produto em incrementos é
de responsabilidade do Time de Desenvolvimento, o qual deve ser auto organizado e
gerenciado.
Entende-se como Scrum Master o papel responsável por garantir que o Framework seja
entendido e aplicado de acordo com as melhores práticas descritas no Scrum Guide(2013), este
papel deve atuar na remoção de obstáculos que inviabilizem o trabalho dos demais membros da
equipe, além de ajudar o time a entender e usar o autogerenciamento e a interdisciplinaridade
(RISING&JANOFF, 2000).
O Scrum possui seu progresso baseado em iterações que precisam ser bem definidas,
estas são chamadas de Sprints, por meio destas ocorre o desenvolvimento de incrementos que
agregam valor para o projeto, resultados dos itens ou necessidades do Product Backlog.
Normalmente, os Sprints têm duração de um mês ou menos e não sofrem alterações que possam
colocar em perigo o objetivo do Sprint (Sutherland & Schwaber, 2013).

12. 12
Na reunião de planejamento da Sprint, é realizado uma análise do Product Backlog a
fim de identificar quais itens serão atendidos, bem como a capacidade do time de
desenvolvimento para realizar as tarefas necessárias para a conclusão do Sprint, esta reunião
resulta no chamado Sprint Backlog, uma lista de tarefas específicas a serem executadas no
Sprint (CRUZ, 2013). Dentro de cada Sprint ocorrem reuniões diárias, também chamadas de
Daily Scrum, de quinze minutos, que visa revisar os resultados das tarefas do dia anterior e
definir quais tarefas serão executadas no decorrer do dia.
Ao final do Sprint ocorrem duas reuniões: revisão do Sprint e a retrospectiva do Sprint.
Na revisão do Sprint o Product Owner juntamente com o time Scrum e as partes interessadas,
avaliam se o objetivo do Sprint foi concluído, já na reunião de Sprint Review o time Scrum deve
discutir os erros e acertos, fazendo os devidos ajustes para os Sprints seguintes, proporcionando
um ambiente de melhoria contínua nos projetos e nos times (BROD, 2013).
Os papéis, artefatos e regras do Scrum são imutáveis e devem ser aplicados em sua
totalidade a fim de ter como resultado uma abordagem ágil de gerenciamento de projetos. A
figura a seguir demostra resumidamente o ciclo de desenvolvimento de um projeto Scrum:
Figura 3. Ciclo de desenvolvimento Scrum
Fonte: http://www.mindmaster.com.br/scrum/
A seguir será abordada a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa, onde
pontos importantes serão analisados especificamente para a conclusão do raciocínio do presente
estudo.

13. 13
3. METODOLOGIA
Conforme (Rampazzo, 2005), podemos definir pesquisa como sendo um processo
reflexivo, ordenado e crítico que auxilia na descoberta de novos fatos e/ou soluções, em
diferentes áreas do conhecimento, sendo uma atividade realizada por meio do processo do
método científico, entende-se então que toda pesquisa tem como intenção construir o
conhecimento em volta da realidade-objeto do pesquisador. Portanto, a abordagem desta
pesquisa foi predominantemente qualitativa e descritiva, de caráter exploratório e comparativa.
Visto que o presente artigo buscou identificar os benefícios do gerenciamento de
projetos de TI com o Framework Scrum, frente a gestão de projetos tradicionais na era da
transformação digital, adotou-se um tipo de análise que tem por base os conhecimentos teóricos
empíricos, portanto, o presente estudo é por natureza qualitativo, tendo como objetivo a
responsabilidade de melhor responder as questões levantadas acerca do tema de pesquisa que
não é quantificado e não pode ser reduzido à operacionalização de variáveis (Chizzotti, 2003).
O método de pesquisa descritivo também foi utilizado, visto que este estudo foi embasado por
meio de revisões teóricas e bibliográficas acerca das abordagens de gerenciamento de projetos.
O método de pesquisa qualitativo foi escolhido pela flexibilidade na interpretação,
tradução e aprofundamento das questões referentes ao tema (Miles & Huberman, 1994), este
foi complementado pelo descritivo, visto que na pesquisa descritiva realiza-se o estudo, a
análise, o registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a interferência do pesquisador
(Barros e Lehfeld, 2007). E para fins de análise e conclusão, foi realizada uma análise
comparativa das diferentes abordagens de gestão de projetos, a qual buscou identificar os
benefícios do gerenciamento de projetos ágeis com o Framework Scrum frente a gestão
tradicional Waterfall na era da transformação digital.
O estudo realizado pelo The Standish Group, chamado de Chaos Report, o qual tem por
objetivo analisar a taxa de sucesso e fracasso dos projetos de tecnologia da informação a cada
2 anos desde 1994, foi escolhido para nortear este estudo. Antes de apresentar os dados do
último relatório é importante falar sobre os status definidos pelo The Standish Group, o qual se
baseia na tradicional abordagem do PMI, comumente chamada de Tripla Restrição ou Triângulo
do Projeto.
“A Tripla Restrição na Gestão de Projetos é a análise do equilíbrio entre os
requisitos de custos, prazo e escopo. Atributos-chave que, quando
devidamente gerenciados, contribuem de maneira relevante com o

14. 14
atendimento da qualidade, com a eficiência de gestão e com o sucesso na
entrega de um projeto.”(BUSSACARINI, 2018).
Autor aponta os benefícios do equilíbrio do gerenciamento de custos, prazo e escopo
com o sucesso da entrega dos projetos, desta forma o estudo do The Standish Group avalia e
contabiliza o resultado dos projetos por meio das seguintes categorias:
Successful – Entende-se como projeto concluído com sucesso quando às três restrições foram
atingidas conforme planejado.
Challenged – Um projeto é classificado como desafiador quando somente duas das três
restrições foram atingidas.
Failed – No caso onde o projeto é cancelado ou foi concluído, mas não utilizado, entende-se
como falha.
A pesquisa mais recente realizada pelo The Standish Group analisou a taxa de sucesso
de projetos de TI gerenciados via métodos Ágeis e Waterfall no período de 2013 a 2017 em
mais de 50 mil projetos, sendo que os resultados mostram que os projetos gerenciados no
contexto da Agilidade obtiveram sucesso em 42% dos projetos, contra 26% dos gerenciados
via Waterfall, um outro dado importante é sobre a taxa de projetos que não obtiveram sucesso,
sendo 8% para projetos ágeis contra 21% para projetos tradicionais. Essa informação é
evidenciada por meio da figura abaixo:
Figura 4. Tabela comparativa dos resultados de projetos de TI, ágil vs Waterfall.
Fonte: Standish Group - Chaos Report 2018 (www.standishgroup.com)

15. 15
A pesquisa do The Standish Group foi escolhida como ponto central de análise por ir de
encontro com o relatório divulgado pelo (PMI, 2018), o qual evidencia por meio do relatório
Developing Digital-Age Project Management Skills to Thrive in Disruptive Times que as
abordagens ágeis estão no topo, como as mais utilizadas atualmente pelos gerentes de projetos,
na era da transformação digital, para gerenciar projetos de tecnologias disruptivas, conforme
figura:
Figura 5. Approaches Currently Used or Being Considered by Project Leaders to Manage
Disruptive Technologies
Fonte: PMI. (2018). Developing Digital-Age Project Management Skills
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
De acordo com os dados e informações pesquisados, buscou-se então analisar e
responder as perguntas que originaram este artigo, quais são os benefícios do gerenciamento de
projetos ágeis e por qual motivo esta abordagem se sobressai frente ao gerenciamento de
projetos tradicionais Waterfall, na atual era da transformação digital?
“As organizações que conseguem sucesso na era da disrupção são aquelas que
se adaptam rapidamente as novas oportunidades e desafios. Organizações
inovadoras estão construindo produtos melhores e criando relacionamentos
mais fortes com seus clientes em uma velocidade inédita.” (PMI, 2018)
Aponta que as organizações precisam se adaptar rápido as novas oportunidades e
desafios, estes são atenuados pela transformação digital, tornando os resultados dos projetos
um fator crítico de sucesso e de sobrevivência das organizações, sendo esta necessidade uma
característica natural do framework Scrum, promovida por meio de seu ciclo de vida, enquanto
o gerenciamento tradicional de projetos preza pelo planejamento, o gerenciamento ágil preza
pela abertura a mudanças, sempre buscando entregar o máximo possível de valor ao término de

16. 16
cada sprint, visto que o projeto é entregue em ciclos iterativos e incrementais e de acordo com
a necessidade do cliente, atendendo de forma mais rápida e efetiva o que de fato gera valor para
um determinado momento.
Como conclusão da análise dos resultados, o autor elaborou uma tabela comparativa
com base nos dados analisados, esta tem por objetivo evidenciar os benefícios do gerenciamento
de projetos ágeis comparados ao modelo tradicional Waterfall, e a fim de viabilizar a
comparação, o autor também definiu alguns processos em comuns entre os distintos métodos
de gerenciamento de projetos, são estes: medida de sucesso, cultura e gerenciamento, requisitos
e projeto, planejamento, codificação/desenvolvimento, teste e qualidade, envolvimento das
partes interessadas, comunicação, aprendizado e melhoria continua, custos.
Tabela 1. Comparativo dos benefícios do gerenciamento de projetos ágeis, Waterfall vs Scrum.
Processo Tradicional/Waterfall Ágil/Scrum
Medida de Sucesso: Aderente ao planejado
Abertura a mudanças, ao final de cada
sprint.
Cultura e Gerenciamento: Comando e Controle
Colaboração, liderança servidora e
incentivadora, com foco na remoção de
impedimentos.
Requisitos e Projeto:
Levantamento completo dos
requisitos no início do projeto
Os requisitos são especificados
continuamente e sempre que necessário.
Planejamento:
Planejamento detalhado, com
escopo fixo e com baixa
possibilidade de mudanças.
Planejamento com escopo aberto,
baseado em ciclos curtos de
desenvolvimento.
Codificação/Desenvolvimento:
Desenvolver todas as
funcionalidades ou a maioria delas
para depois testar.
O desenvolvimento ocorre em conjunto
dos testes.
Teste e Qualidade:
Moroso e geralmente planejado
para ocorrer em uma etapa
específica da cascata, geralmente
em fases avançadas.
Testes contínuos, durante o sprint e ao
término de cada sprint um incremento
pode ser apresentado ao cliente.
Envolvimento das partes
interessadas:
O maior envolvimento das partes
interessadas tende a ocorrer com
maior frequência no início do
projeto, durante a definição do
escopo/requisitos e no
final/término do projeto, clássica
situação do método Waterfall
Partes interessadas envolvidas
constantemente durante todo o ciclo de
vida do projeto, sendo no início por
meio da construção do Backlog do
produto e durante o
desenvolvimento/fim por meio dos
eventos de Sprint Review. Feedback
constante.
Comunicação:
Preza pela formalidade, relatórios
e e-mails detalhados, tende a ser
concentrada no Gerente de
Projetos, podendo assim gerar
barreiras e ruídos de comunicação.
Mais informal e verbal, aberta e direta
buscando quebrar barreiras,
promovendo a transparência.
Dispensando o uso de documentações
formais. Ocorre naturalmente por meio
dos eventos e artefatos do Scrum.

17. 17
Aprendizado e melhoria
continua:
Experiencias documentadas das
correções ou desvios são
realizadas por meio de auditorias
ao final de cada etapa ou ao
término do projeto.
Por se tratar de uma das filosofias do
Lean/ágil, a melhoria continua ocorre
constantemente por meio dos eventos do
Scrum, mais especificamente ao término
de cada Sprint no evento de Sprint
Retrospective.
Custos
Os custos tendem a ser mais
previsíveis por serem fechados
geralmente em conjunto do escopo
e levantamento de requisitos,
consequentemente busca-se seguir
o planejado a fim de evitar desvios
de orçamento, sob o risco de
deixar a real necessidade de
entrega de valor para o cliente em
2° plano, em prol do planejamento
financeiro.
Os custos geralmente são fechados por
time Scrum, considerando uma taxa fixa
por hora ou pessoas, os custos tendem a
ser menos previsíveis em prol da
constante entrega de valor/incrementos
do produto ou projeto prontos para o
cliente, por naturalmente permitir e
incentivar mudanças no backlog, os
custos passam a refletir a real
necessidade do cliente e projeto.
Fonte: Informações compiladas pelo autor.
Diante dos benefícios compilados, é interessante revisitar a pesquisa do The Standish
Group, visto que de acordo com o último relatório já apresentado, foi evidenciando que os
projetos gerenciados por meio de métodos ágeis obtiveram o dobro de sucesso quando
comparados ao modelo tradicional Waterfall. Observa-se também que a taxa de sucesso dos
projetos está diretamente ligada ao tamanho dos mesmos, deixando claro que a cultura focada
em colaboração, abertura às mudanças, além das entregas e o feedback contínuo provido pelo
gerenciamento ágil, justifica sua alta vantagem em projetos de grande, médio e pequeno porte
quando comparados ao gerenciamento tradicional.
O envolvimento das partes interessadas também contribui para o resultado dos projetos,
visto que os eventos do Scrum geram uma natural necessidade de interação e colaboração dos
envolvidos, desta forma, os projetos gerenciados por meio do Scrum falham cerca de duas vezes
menos, quando comparados ao gerenciamento tradicional Waterfall, além da prática dos valores
de inspeção, transparência e adaptação, alinhadas com a melhoria continua a cada Sprint,
mantém o projeto ou produto sempre em direção ao esperado pelas partes interessadas.
5. CONCLUSÃO
Diante dos estudos realizados compreende-se que o atual momento exige cautela na
escolha do método de gerenciamento de projetos, visto que a crescente busca por inovação gera
uma enorme complexidade para o gerenciamento de projetos de tecnologia da informação, o
foco desta escolha deve sempre evitar gerar burocracias e inibir a criatividade no processo.

18. 18
A Gestão Ágil de projetos com Scrum é um ótimo caminho para suprir essa necessidade,
pois permite entregas rápidas e constantes que visam agregar valor ao projeto, conforme
pesquisas realizadas, foi possível observar que o Scrum se sobressai, por ter seus eventos,
artefatos e valores que buscam sempre a melhoria e a entrega continua de valor, além de
naturalmente se apoiar nos princípios do manifesto ágil.
Estas características torna o Scrum como escolha principal e compatível com a
complexidade dos projetos voltados para a era da transformação digital, destaca-se a
possibilidade de planejar conforme o desenvolvimento do projeto, entregando primeiro sempre
as funcionalidades que agregam mais valor para o cliente. Na prática, é importante salientar que
por sua essência, entende-se que o time Scrum é auto organizado e esta afirmação pode não ser
bem vista por organizações tradicionais, principalmente, para os gestores que prezam pelo
comando e controle.
Do lado do gerenciamento de projetos tradicionais, conclui-se que a abordagem
tradicional, representada pelo modelo de gerenciamento Waterfall presa por um planejamento
mais robusto, levando em conta o detalhamento do plano do projeto ao longo dos ciclos
iterativos, sem contar a necessidade de restringir as mudanças a um processo de análise e
implementação próprio, dividindo apenas seus detalhamentos. O gerenciamento de projetos na
era da transformação digital demanda um processo de planejamento e mudanças ágeis, simples
e rápidas, permitindo manter o desenvolvimento do projeto ou produto atualizado de acordo
com os objetivos dos negócios ou mercado.
Falando de controle, observa-se uma centralização maior do lado do gerenciamento
tradicional, ponto este abordado com detalhes e processos pelo PMBoK®, sendo um
impedimento em ambientes que exigem comunicação rápida, clara e eficiente, estes são
desafios diários da era da transformação digital. O Scrum promove a comunicação e o controle
colaborativo do projeto por meio de suas reuniões, que buscam ser rápidas e objetivas. Os
registros, documentações e formalidades exigidos pelo PMBoK® tende a inibir a simples
comunicação pessoal, tornando-a burocrática e impessoal, levando em conta a necessidade de
registros e aprovações entre os envolvidos.
Por meio da literatura e dos estudos abordados neste artigo, compreende-se que o
método ágil precisa se tornar parte da cultura organizacional, de forma que os times auto
organizáveis se formem naturalmente conforme necessidade, a gestão deve atuar a fim de
facilitar essa auto-organização.

19. 19
As presentes conclusões e análises foram possíveis por meio desta pesquisa qualitativa
e descritiva, de caráter exploratório e comparativo. Como próximos passos, pretende-se realizar
um estudo de caso comparativo entre o método tradicional Waterfall e o gerenciamento ágil
com o Framework Scrum, levando em consideração projetos de tamanhos e complexidades
semelhantes a fim de medir com detalhes a eficiência destas distintas abordagens de
gerenciamento de projetos.
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