Alessandro Leal Nogueira e Leandro Rodrigues Gonçalves apresentam case sobre revisão, otimização e melhoria nos procedimentos relacionados à gestão de projetos. Os profissionais destacaram a nova ferramenta adotada pela Oxiteno, o PMOX, que além de integrar todas as áreas com o setor de P&D, disponibilizou em tempo real informações sobre projetos e documentos.

1. No Case 30 - PRIORIZAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVA FERRAMENTA DE GESTÃO
MAXIMIZANDO O RESULTADO DE P&D
Alessandro Leal Nogueira; Leandro Rodrigues Gonçalves
OXITENO S.A. INDÚSTRIA E COMÉRCIO
INTRODUÇÃO
A evolução da tecnologia da informação e das práticas de gestão
de inovação exigem das empresas uma constante atualização de
seus procedimentos internos e das ferramentas utilizadas para atin-
gir seus objetivos. A qualidade da gestão do conhecimento impacta
não somente na taxa de inovação de uma empresa, como também
em seu desempenho em termos de uso de recursos e retorno sobre
o investimento (Darroch, 2005).
Em gestão de inovação, é comum as empresas usarem modelos
como o funil de inovação (Wheelwright , 2010), o modelo de Stage-
Gate (Cooper & Edgett, 1996) e separar os seus projetos em diferen-
tes tipos, aplicando diferentes políticas para cada um deles
(Wheelwright & Clark, 1992). A priorização de projetos também é
ferramenta comum na melhoria do desempenho da carteira de ne-
gócios (Brenner, 1994).
A mera existência de novas ferramentas e novas tecnologias, no
entanto, não deve ser a única base para a decisão de implantar um
novo sistema. Deve-se, antes, ter um processo bem estabelecido e
que funcione sem a necessidade de sistemas. É necessário que o
processo seja otimizado de modo a ter a melhor implantação de
uma ferramenta de automatização de tarefas repetitivas (Simchi-
Levi, 2011).
O projeto descrito neste trabalho, portanto, segue as recomenda-
ções da literatura para rever, otimizar e melhorar os procedimentos
existentes de gestão de projetos. A Oxiteno utiliza o modelo de fu-
nil de ideias e stage gate, como ilustrado na Figura 1. Este novo pro-
cedimento se baseia na aplicação de uma dinâmica de priorização
da carteira de acordo com premissas estabelecidas estrategicamen-
te. Em seguida, desenvolve e implanta uma solução comercial para
gestão do ciclo de vida de produto , dando visibilidade de todos os
processos e resultados obtidos, como novos produtos e patentes
depositadas.
METODOLOGIA
O principal objetivo deste trabalho era melhorar a gestão da car-
teira de negócios por meio da revisão completa dos procedimentos
e políticas aplicadas á gestão de P&D. A companhia possuía um sis-
temática de gerenciamento, no entanto os procedimento e ferra-
mentas de acompanhamento de projetos estavam defasadas e de-
pendiam do uso de planilhas em excel, aumentando o fluxo de in-
formações informais e a probabilidade de erros na transcrição de
dados entre os diversos destinos da informação. Isso acarretava em
falta de consistência entre os bancos de dados e gerava uma cres-
cente necessidade de revalidação dos dados extraídos das ferra-
mentas, gerando retrabalho. A situação dificultava a compreensão
do estado da carteira de negócios e sobrecarregava os pesquisado-
res com demandas , aumentando o tempo de execução dos proje-
tos e causando queda na produtividade e efetividade do P&D.
A solução veio por meio de duas ações chave: (i) implantação de
uma dinâmica de priorização de projetos que utilizavam recursos
compartilhados por familiaridade tecnológica e retorno esperado
do projeto, que posteriormente evoluiu para um sistema de priori-
zação com risco balanceado da carteira de negócios e (ii) implanta-
ção de uma nova ferramenta de gestão de ciclo de vida de produto,
batizada na companhia com “PMOx” (Project Management Oxite-
no).
RESULTADOS
A dinâmica de priorização aumentou em mais de 300% a produti-
vidade na fase I (fase do protótipo) que é o gargalo do processo de
desenvolvimento de um novo produto. O planejamento permitiu o
melhor uso dos recursos do laboratório, maximização do trabalho
experimental e maior visibilidade para a equipe envolvida no proje-
to, dando segurança e celeridade aos processos que dependiam
destes recursos. A Figura 2 ilustra os critérios aplicados para a prio-
rização dos projetos.
Com a evolução do modelo, a priorização da carteira de negócio
passou a ser balanceada em função do risco dos projetos. Na figura
3 as cores das bolhas correspondem ás faixas de probabilidade de
sucesso e estimada de VPL (valor presente líquido). O conceito de
funil de ideia sugere o estabelecimento de objetivos dos projetos
em alinhamento com a estratégia da empresa, desta forma, os pro-
jetos que avançam para a fase I possuem alta probabilidade de su-
cesso e retorno para empresa ou embora não sejam tão rentáveis e
com elevada expectativa de sucesso, atendem aspectos estratégicos
do portfolio ou desenvolvimento de novas competências tecnológi-
cas. Outro ponto importante deste modelo e a possibilidade de
avaliar o projeto sobre várias perspectivas tecnológicas e de merca-
do, permitindo que o líder de projeto atue na eliminação ou mitiga-
ção dos riscos que reduzem a probabilidade de sucesso . Esse mo-
delo também traz mais previsibilidade sobre a geração de receitas
dos novos projetos versus esforços na execução e lançamento de
novos produtos.
O PMOx, por sua vez, integrou todas as áreas com interface com
o P&D, disponibilizou informações em tempo real sobre o estado
dos projetos e documentos relacionados, eliminou a necessidade de
utilização de planilhas auxiliares e da revalidação dos dados e, em
última instância, possibilitou o início de uma revisão completa das
estratégias e procedimentos de gestão de carteira de negócios de
P&D . Atualmente, toda a comunicação entre as áreas envolvidas
no desenvolvimento de novos produtos é feita dentro do PMOx,
bem como todo o processo de proteção das tecnologias geradas nos
projetos. A gestão das patentes também foi melhorada e agora é
possível ter uma visão estratégica de todo o portfólio de tecnologia
da empresa.
A inovação teve como base a aquisição de uma solução de Pro-
dutc Lifecycle Management como resultado de um levantamento in-
terno de necessidades de melhorias no sistema vigente. O levanta-
mento teve origem na constatação de que a solução utilizada pela
empresa não correspondia às necessidades de gestão da Oxiteno,
que evoluíram bastante desde a sua implantação. O sistema passou
a ser uma barreira à evolução da gestão de P&D. Foram avaliadas di-
versas soluções, tanto de desenvolvimento interno quanto de con-
tratação externa. A ferramenta escolhida foi o PLM Agile da Oracle,
que foi completamente configurado para atender às necessidades
de gestão da Oxiteno, com possibilidade de alteração conforme ne-
cessidade futura da empresa. A Figura 4 ilustra a organização de
dados dentro da nova ferramenta.
CONCLUSÃO
As melhorias no processo de desenvolvimento de novos produtos
permitiu a integração real entre os projetos, documentos, itens,
produtos e patentes, automação e transparência de workflows, cla-
reza na definição de atributos de cada fase e de cada ponto de deci-
são no processo de novos produtos, redução do time to market de
novos produtos, visibilidade de interdependência entre programa
de projetos, simplicidade na criação de projetos com similaridade,
disponibilidade e qualidade da informação , manutenção do históri-
co completo de todos os itens no sistema, melhoria na gestão de
projetos (escopo, cronograma e custo), além de permitir a melhor
alocação de recursos por categoria de projeto e complexidade.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Wheelwright, S. C. (2010). Managing new product and process de-
velopment: text cases. Simon and Schuster.
Brenner, M. S. (1994). Practical R&D project prioritization. Research
Technology Management, 37(5), 38.
Darroch, J. (2005) "Knowledge management, innovation and firm
performance", Journal of Knowledge Management, Vol. 9 Iss: 3,
pp.101 - 115
Simchi-Levi , D. (2011). “Seven myths to beat before they beat you”,
Harvard usines Review, Iss: 8.
Wheelwright, S. C., & Clark, K. B. (1992). Creating project plans to fo-
cus product development. Harvard Business School Pub..
AGRADECIMENTOS
Agradecemos o envolvimento de todo o core team do projeto , as-
sim como à Oracle e consultoria Ninecon.
Figura 4. Disponibilização de recursos em linha com a nova
dinâmica de gestão de projetos
Figura 2. Critérios para Priorização dos Projetos
Balanceamento do Risco da Carteira de Projetos
Figura 1. Funil de Inovação Oxiteno