Palestra Darcius Damillvicz - 5ª conferência: Invista em tecnologia como uma ferramenta estratégica para IES privadas Alternativas para mensurar o retorno dos investimentos em tecnologia e decidir sobre a continuidade de um projeto para esta área

1. Tecnologia para as IES Privadas
Investimentos em TI
Universidade Anhembi Morumbi – Agosto 2009

2. Tecnologia para as IES Privadas
Alternativas para Mensurar o Retorno dos
Investimentos em Tecnologia e Decidir Sobre a
Continuidade de um Projeto para esta Área
- Defina o que deve ser esperado da tecnologia a ser implementada
- Estabeleça uma análise dos riscos do projeto
- Conheça os indicadores utilizados para mensurar os resultados
- Soluções para mensurar a satisfação do público interno e externo com
relação à tecnologia
- O que fazer a partir da constatação da eficácia ou falta de eficácia de um
projeto
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3. Investimentos em TI
Compartilhar práticas
• Darcius Danilevicz
darcius@anhembi.br
PMP, ITIL Service Manager, Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing pela
ESPM, e pós-graduado MBA Strictu Sensu pela FGV com intercâmbio pela University of Texas
at Austin.
Trabalhou no Grupo Machline nas empresas Sharp e Sid Informática, na ABB e na Braskem,
em projetos de implementação de SAP e Baan, planejamento estratégico de informática,
consolidação de servidores e data centers, modernização de redes locais e corporativas,
seleção e gestão de outsourcing e catálogo de produtos e serviços de informática focado em
atendimento Service Desk, suporte e operação de infra-estrutura.
Atualmente na Universidade Anhembi Morumbi como Diretor de TI com o desafio de
implementar o novo ERP acadêmico baseado no Sungard e de uma organização de TI focada
a excelência de serviços com foco no cliente.
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4. O valor de TI
Utilização
Conceituação: O grande valor de TI está na sua
Implementação: utilização diferenciada nos processos
Definição e de negócio pelos seus colaboradores,
Construção da professores, estudantes e gestores
preparação de
nova realidade proporcionando eficiência operacional,
projeto
diferencial competitivo, serviços
C
inovadores e satisfação do cliente.
L
I
E
N
T
E
S
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5. Por que os projetos falham
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6. Defina os objetivos de negócio
4. Project Objectives
Objective(s) Department Impacted Objective(s) Met - Criteria
(Benefited)
Improved efficiencies for September start:
Complete KwikTag Upgrade and Scanner Engagement Coordinator
Allow Admissions Team ability to scan 25,000
upgrade (if necessary) Enrollment (view only)
documents per month.
Achieve Record Room Virtualization for Registrar and Regulatory Develop a schedule/plan with tasks and
SOX compliance. Affairs milestones dates to address the Record room
virtualization
Document Imaging system implemented that
Reduce the manual handling due to Engagement Coordinator
does not have a barcode requirement and does
correction of errors associated with the Enrollment (view only)
not require the use of barcodes for every
current process
document that comes into the University.
C
L
Create the ability to scan a document and
Engagement Coordinator
Research and retrieval effort in ONYX are
I
Enrollment (view only) E
to have it instantly attach to the Onyx ID reduced by 30 minutes to 30 seconds
N
T
Engagement Coordinator
Create the ability to search, retrieve and
Enrollment (view only)
Ability to view the Document list stored in the E
view the scanned document in ONYX. OnBase repository via ONYX within 5 seconds
S
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7. Defina bem os requisitos de negócio - ESCOPO
• Lista dos entregáveis
• Composição do produto final
• Especificação técnica
• Cobertura funcional
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8. Elabore um Business Case
Investimentos
em TI devem ser
empregados em Projetos
que
trarão
Valor O Valor pode ser medido de Retorno do
para as diversas formas, mas é preciso Investimento
empresas demonstrar para a
claramente qual o Empresa
É preciso conhecer as necessidades de
negócio da empresa para
justificar a aquisição
de TI ROI = Retorno do
Investimento
NPV = Valor
Presente Líquido
IRR = Taxa Interna
de Retorno
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9. Como elaborar um business case
• O que pretendemos? Objetivos
• Qual aderência ao nosso negócio?
• Qual análise custo benefício?
• Fatores críticos de sucesso?
• Quais são os riscos?
• Quais são os indicadores?
Ref..: Business Case Template from ISACA
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10. Defina os “stakeholders” do projeto e qualifique
Padrinho
Campeão
Gerente de Projeto
Sonhador
Culpado
Contributivo Esforçado
Resistente
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11. Comunique os papéis aos principais stakeholdes
O Campeão do Projeto é o responsável O Gerente do Projeto é o responsável por: O Padrinho do Projeto é um alto
por trabalhar com o GP e definir: executivo da organização, quem é
Prover a direção diária do projeto responsável pelos benefícios de
os propósitos do projeto
Administrar recursos, orçamentos, agendas, negócios e pelas expectativas do
os CSFs (Critical Success Factors), riscos, problemas, comunicação, etc. projeto. O PS é geralmente o “cliente”
alinhamento estratégico e ou receptor do produto/serviço a ser
necessidades do negócio Budget e cronograma estimados para o
projeto entregue pelo projeto.
O orçamento e o cronograma Suas funções principais incluem:
estimados para o projeto Aplicar mudanças pequenas a agenda do
projeto, alcances, etc., e sugerir mudanças Proteger e patrocinar o projeto desde
os recursos e atividades necessários maiores ao comitê diretivo o inicio até seu final.
para completar o Charter
Assegurar comunicação com Stakeholders Participar no desenvolvimento e
O CP também é o responsável por (inclui relatórios) e gerenciar expectativas venda do ‘Business Case’
auxiliar o GP na resolução de
problemas durante o ciclo do projeto Utilizar, desenvolver e melhorar a Apresentar a visão e os objetivos
metodologia de gestão de projetos gerais do projeto
Responsável pela busca de captura dos
benefícios / objetivos do projeto Obtenção de fundos para o projeto
Todos os membros da equipe do projeto
Servir como canal de comunicação
reportam ao GP pela execução das
com demais executivos
atividades designadas.
Dar suporte a equipe de projeto com
a tomada de decisão/ação oportuna
para a resolução de problemas com
recursos, budget, escopo, agenda e
outros problemas críticos.
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12. Crie um escritório de projetos - PMO
O PMO prove uma visão gerencial de performance de todos os projetos,
permitindo:
Desenvolvimento e reporte de métricas significativas para o negócio
Redução de riscos
Redução de Time-to-market
Gerenciamento optimo de recursos
Seleção e priorização de projectos (Portfolio Management)
Melhora continua de processos (Lessons Learned)
Forecasts baseados no histórico de performance
Estágios de Maturidade
Project Management Program Management Portfolio Management
Office Office Office
(We are here)
Beneficio Redução de riscos Optimização de recursos Contribuição ao crescimento
Foco Processos, treinamento e Coordenação de programas, Optimização de inversões,
desenvolvimento de PMs gestão, comunicação realização de beneficios
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13. O que deve ser tratado como projeto
De acordo ao Project Management Institute (PMI), um projeto é “um esforço
temporário empreendido para criar um único produto, serviço ou resultado”.
Na Anhembi, reconhecemos que:
Um projeto é un trabalho único composto de atividades relacionadas, com principio e fim
definidos;
Um projeto cria “entregáveis” únicos que podem ser usados para definir o fim do projeto;
O propósito de um projeto é atingir seu objetivo e terminar – ao contrário de fazer parte de uma
operação que mantém o negocio adotando novos objetivos.
Para averiguar se um projeto deve ser classificado como “PMO- Gerenciado”,
deve-se considerar:
O nível de risco para o estudante (cliente)
O nível esperado de mudanças organizacionais
A necessidade esperada da área executiva em receber relatórios e gerenciar problemas
O custo esperado para realizar o projeto
A duração da fase de execução/desenvolvimento/gerenciamento
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14. Governança de Sistemas
Gerenciamento de Demanda
Novas solicitações ou oportunidades – tudo deve ser registrado!
Tratar como
Demanda
Operacional
16 horas
16 horas
80 horas Priorizar e tratar
como Demanda
Priorizável
Priorizar e tratar
80 horas como projeto
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15. Como identificar as oportunidades
Novo perfil do profissional de TI: C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
Conhece a linguagem de negócio SABER SABER FAZER QUERER FAZER
• Conhecimentos técnicos • Capacidade de produzir • Competências
• Escolaridade resultados com o comportamentais.
Pró-ativo – sugere, contribui, participa e enérgico • Especializações conhecimento adquirido.
• Certificações
Liderança – senso de urgência, articula, conduz, • Cursos
• Bagagem profissional
define seus próprios prazos • Graduação em Ciências da • Modelagem de dados; • Pró-Atividade
Computação • Modelo lógico e físico de • Trabalho em Equipe
Foco no cliente – se posiciona como usuário • 5 anos de experiência como dados...
DBA...
• Inteligência Emocional
• Senso de Urgência...
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16. Governança de TI
Controle de Projetos
Group Review Session #0: Group Review Session #1: Group Review Session #2: Group Review Session #3:
Funil de Projetos Aprovação da Proposta de Aprovação do Plano de Reunião de fechamento do
Projeto Projeto Projeto
Initiation Planning Manage Closeout
Execute
Projeto em
Potencial
Control
Projeto
Ativo
Publicar Proposta Publicar Proposta de Publicar documentos do Pesquisa de
de Projeto no Projeto no site IT Projeto: fechamento e
site IT Projetcs Projetcs e cria o Proposta de Projeto registro de
Portal de projetos lições
via EPM Plano de Projeto aprendidas
Proposta do fornecedor
Fluxo de Caixa
Atas
Relatórios
Requisições de mudança
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17. Organização de Serviços de TI
Modelo de Maturidade
Fase 5
Fase 4 Ótimo
Fase 3 • Associa métricas de TI e
Gerenciado
negócios
• Define serviços
Fase 2 Pró-ativo • Catálogo de serviços com
• Considera custos
• Monitora Performance preço
Fase 1 Reativo • Define metas de
• Analisa tendências • Configuração baseada
• Faz o melhor possível qualidade
Caótico • Define limites em políticas
• Apaga incêndios • Garante SLA
• Ad hoc • Prevê problemas • Ferramentas de auto-
• Inventário • Monitora e reporta
• Sem documentação • Automação provisionamento
• Processo de serviços
• Imprevisível • Processos maduros de • TI melhora processos de
gerenciamento de • Planeja capacidade
• Vários Help-Desks gerenciamento de negócio
documentação
• Mínimas operações de TI mudanças e de ativos • Planejamento de
• Gerenciamento por
• Notificação por ligação negócios
eventos e alertas
do usuário
• Monitora disponibilidade
Gerenciar ”lucro”
(disponível/indisponível)
Gerenciar negócio
Engenharia de serviços
Gerenciar serviço
Manter configuração
SLA: Service-Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
Fonte: Gartner - “The Gartner Networking Maturity Model”
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18. Crie um plano de captura de benefícios
• Campeões de benefícios definidos
• Áreas impactadas claras
• Ações de captura bem definidas
• Novas responsabilidades no processo definidas
• Comparativo com métricas de business case – antes x depois.
• Ciclo de melhoria continua – PDCA
• Atenção para a queda de produtividade inicial – aprendizado
• Assegurar utilização da TI
• Fase 2 (explorar mais recursos)
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19. Obrigado!
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