O documento discute a condução da inovação nas organizações através do gerenciamento de programas. Apresenta conceitos de inovação, tipos de inovação e a importância da inovação para as organizações. Argumenta que o gerenciamento de programas pode ser uma abordagem válida para gerenciar a inovação, permitindo alinhar projetos e atividades de forma coordenada para entregar benefícios estratégicos.

1. TCC – FGV – BELO HORIZONTE – PMBA GESTÃO AVANÇADA DE PROJETOS – PMBA01
TCC – ARTIGO
CONDUZINDO A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ATRAVÉS DO
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS.
Autor:
FREDERICO CARVALHO MOURA, PMP, CSM
Coordenador Acadêmico
Prof. ANDRÉ BITTENCOURT DO VALLE, DOUTOR
FGV – BELO HORIZONTE – PMBA GESTÃO AVANÇADA DE PROJETOS – PMBA01 - 2012

2. CONDUZINDO A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ATRAVÉS DO
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS.
FREDERICO CARVALHO MOURA, PMP, CSM
ALUNO DO PÓS-MBA EM GERENCIAMENTO AVANÇADO DE PROJETOS, PELA FGV
ANDRÉ BITTENCOURT DO VALLE, DOUTOR
COORDENADOR ACADÊMICO EXECUTIVO NA FGV
RESUMO
Cada vez mais, diversas organizações têm se desdobrado para sobreviver e perpetuar, obtendo sucesso
em seus mercados. Também já é conhecido que o futuro de uma organização depende de diversos
fatores, tais como: uma boa gestão financeira, uma administração profissional de seus ativos humanos,
um planejamento estratégico alinhado com as demandas do mercado em que atua em harmonia com sua
capacidade de operação.
Partindo do pressuposto que esses fatores já estão estabelecidos e já deveriam estar bem conduzidos,
as organizações estão compreendendo que a inovação é uma das alternativas para alcançar seus
objetivos.
O presente trabalho propõe a adoção do Gerenciamento de Programas na condução da gestão da
inovação das organizações, que, normalmente, são conduzidas como iniciativas de uma área da
organização, tais como Tecnologia da Informação, Engenharia, Marketing, ou como operações
continuadas de áreas como Pesquisa e Desenvolvimento e Produtos. Revelando, através dos conceitos e
das evidencias das interseções entre o Gerenciamento de Programas e a condução da Inovação, que
este é um caminho válido e adequado a este desafio.
PALAVRAS-CHAVE: Programas, Inovação, Gerenciamento de Programas, Gerenciamento de
Benefícios, Gerenciamento de stakeholders.
Introdução
CONCEITO DE INOVAÇÃO
Veremos que inovação tem muitas definições. Para alguns dicionários inovação significa “a introdução de
algo novo, uma nova idéia, método ou dispositivo: novidade”. A enciclopédia on line Wikipédia define
inovação como uma “novidade ou renovação. A palavra é derivada do termo latim innovatio, e se refere a

3. uma idéia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com os padrões anteriores. Hoje, a
palavra inovação é muito usada no contexto de idéias e invenções, assim como a exploração econômica
relacionada, sendo que inovação é invenção que chega ao mercado”.
Para Katz, o conceito de inovação é amadurecido da seguinte forma “inovação é a corporificação,
combinação ou síntese do conhecimento em novos produtos, processos ou serviços que proporcionam
valor de forma original e relevante” (Katz, 2003). Na atualidade este conceito está mais adaptado a
realidade das organizações e mercado.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Perpassando as definições acima, cada vez mais a inovação está sendo entendida e abordada dentro
das empresas e instituições. Nesse contexto, um dos aspectos favorece a conscientização é a
classificação da inovação por tipos, por modelo e impacto:
Por tipo de inovação:
Essa classificação identifica qual o tipo de inovação uma organização pretende colocar foco, a fim de
evitar um esforço ou investimento desnecessário nesse processo.
• Inovação de produto (também conhecida como inovação tecnológica): voltada à introdução no
mercado de novos ou significativamente melhorados produtos e/ou serviços. Normalmente
compreendem alterações significativas nas suas especificações técnicas, componentes,
materiais, software incorporado, interface com o usuário e/ou novas características funcionais;
• Inovação do processo: consiste na implementação de novos ou significativamente melhorados,
processos produtivos ou operações de bens e/ou serviços. Pode incluir alterações significativas
no uso de técnicas, equipamentos ou software;
• Inovação organizacional: se fundamenta na implementação de novos métodos organizacionais
relativos à prática do negócio, organização do trabalho e/ou relações externas;
• Inovação de marketing: consiste na aplicação de novos métodos de marketing, envolvendo
melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e/ou sua
promoção.
Por modelo:
Essa classificação é se torna relevante a medida que o modelo mostra qual o caminho uma organização
opta para alcançar seu objetivo no processo de inovação.

4. No processo tradicional, a corrida pela inovação ocorre dentro de limites rígidos estabelecidos pelas
organizações. Esta forma de condução da inovação é denominada inovação fechada ou closed
innovation (Chesbrough, 2003), onde há o limite do uso do capital intelectual e recursos ao escopo da
empresa, fazendo-se principalmente de uso de um desenvolvimento interno não abordando uma forma
ampla, o conhecimento externo.
Figura 1 - O Modelo de Inovação Fechada
Fonte: CHESBROUG et el. (2003).
Com o aumento da concorrência, melhoria das tecnologias e consequente redução das barreiras entre as
empresas e até entre países, o mundo passou a ter informações e conhecimentos de forma distribuída.
Esse processo fez com que paradigmas fossem quebrados, levando as empresas a não depositarem a
confiança somente em seus recursos para pesquisas, mas no lugar disso, adotaram a abordagem de
comprar ou licenciar processos de inovação (Ex. patentes) de outras empresas. Também, partiram para o
compartilhamento das invenções internas, não utilizadas em seus negócios, com o mercado e a
comunidade, para que outras empresas tenham a oportunidades de utilizá-las. Esta forma de condução é
denominada inovação aberta ou open innovation. (Chesbrough, 2003).

5. Figura 2 - O Modelo de Inovação Aberta.
Fonte: CHESBROUG et el. (2003).
Por Impacto
É utilizada para diferenciar o impacto que a inovação alcançou no processo e/ou mercado em que essa
inovação surgiu. A classificação de impacto é dividida em dois conceitos: a inovação
sustentadora também conhecida como incremental, e a inovação disrupitva (Christensen 1995).
Na sustentadora ou incremental, também a denominada de evolucionária ou melhoria continuada,
consiste basicamente em avanços de processos, serviços, tecnologias ou produtos já conhecidos. Seu
foco é melhorar algo já existente. Nesse tipo de inovação, existe uma menor taxa de insucesso e o nível
de incerteza envolvido é mais controlado, o investimento inicial tende a ser menos vultoso, tornado sua
ocorrência é mais comum.
Para a disruptiva, uma evolução da inovação radical é baseada na ruptura de um negócio, tecnologia,
processo, produto ou serviço, trazendo um impacto ao mercado ou negócios existentes. A inovação
disruptiva não está relacionada com uma melhoria no produto ou processo, mas sim com a criação de um
novo produto, processo, modelo de negócio que irá mudar a trajetória do mercado.
Difere da inovação incremental, pois envolve saltos significativos de conhecimento, demandando uma
nova maneira de compreensão do problema e ou cenário, normalmente envolve a quebra de paradigmas.
Nesse tipo de inovação as incertezas envolvidas são bem mais profundas dificultando o processo de
estimar a probabilidade de sucesso.
OUTROS CONCEITOS PARA INOVAÇÃO

6. Outro aspecto de grande relevância no esclarecimento do processo de inovação e, por consequência a
sua gestão, é o esclarecimento de conceitos que se relacionam, mas não são sinônimos de inovação.
Trata-se dos conceitos de idéia, criatividade e invenção.
Para idéia, temos a definição: “O conteúdo da cognição; a principal coisa que você está pensando”.
Evoluindo esta definição, podemos acrescer a intenção (o que se pretende fazer) e teremos uma
definição mais elaborada: “Um pensamento ou sugestão sobre um possível curso de ação”. Através da
analise dos conceitos apresentados acima, fica claro que uma idéia pode ser o começo de uma inovação,
mas não atende a todos os critérios para ser uma inovação.
Sobre a criatividade, existem diversas definições de acordo com o ponto de vista dentro de uma
circunstância. Me arrisco a descrever para aprofundar o entendimento:
“Criatividade é nome dado a um grupo de processos que procura variações em um espaço de
conceitos de forma a obter novas e inéditas formas de agrupamento, em geral selecionadas por
valor (ou seja, possuem valor superior às estruturas já disponíveis, quando consideradas
separadamente). Podem também ter valor similar às coisas que já se dispunha antes mas
representam áreas inexploradas do espaço conceitual (nunca usadas antes).” (Navega 2004)
"Criatividade é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, lacunas no
conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar soluções, formulando hipóteses a
respeito das deficiências; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente, comunicar os
resultados" (Torrance, 1965)
Certamente os conceitos de criatividade e inovação não podem ser desassociados, mas também não
podem ser tratados como sinônimos. Autores como Duaibili & Simonsen Jr. corroboram que a criatividade
é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira dura um pequeno instante, a segunda perdura e
realiza-se no tempo. É a diferença entre inspiração e transpiração, a descoberta e o trabalho.
Estes mesmos autores afirmam que não há inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação
prática da criatividade, sendo, uma idéia resultante de um processo criativo, só passará a ser
considerada uma inovação, caso seja realmente aplicada, caso contrário é considerada apenas uma
invenção. Esta reflexão nos direciona ao próximo conceito: invenção ou invento
Segundo Freeman (1975), um invento é uma idéia, um esboço ou um modelo de um dispositivo,
produto, processos ou sistema novo ou aperfeiçoado. Porém isso não o caracteriza em uma inovação,
pois neste momento não temos a garantia que o mesmo chegou ao mercado e conseguiu trazer
resultados. Podemos complementar este conceito, com a frase de Larry Hirst (ex-chairman da IBM)
“Invenção é transformar dinheiro em idéias, inovação é transformar idéias em dinheiro”.

7. Para condensar os aspectos já abordados cito Luiz Serafim no 3M Innovation Connection "Criatividade é
pensar coisas novas, invenção é mostrar que pode ser feito, inovação é colocar no mercado e trazer
resultados"
A INOVAÇÃO E IMPORTANCIA
Entendido um pouco mais sobre a inovação, seguem algumas considerações sobre a sua relevância. Na
atualidade, estamos vendo que os mercados possuem uma dinâmica muito mais complexa, sujeitos a
mudanças rápidas, inesperadas e intensas. Temos visto que estas mudanças possuem ciclos cada vez
mais curtos, transformando produtos, meios de produção, serviços, e modelo de negócios.
Neste contexto, temos visto que várias corporações perderam suas forças em seus mercados, grande
parte, por incapacidade de se adaptar às novas exigências, novas regulamentações, novas tecnologias e
até mesmo novos desafios.
Também temos visto que as empresas que estão prosperando ou surgindo com força para vencer, são
aquelas que se adaptam melhor à este cenário de mudanças constantes ou, até mesmo, empresas que
estão promovendo essas mudanças.
Neste sentido, José Claudio Terra diz “Trabalhar a Inovação de forma contundente contrapões de certa
maneira a inversão de uma lógica corriqueira na nossa vida e nos negócio: em vez de extrapolar o
passado precisamos vir do futuro para o presente.” Mostrando que a gestão da inovação é o caminho
mais inteligente de enfrentar esse novo cenário, principalmente se entendermos que o futuro e a
inovação têm em suas naturezas as características de lidarem com incertezas, com o desconhecido, com
as diversas probabilidades e, por conseqüência, conviver com os diversos riscos.
Gerenciamento de Programas
Primeiramente vou abordar o conceito e algumas características de Programas e seu Gerenciamento,
com a finalidade de prover uma base de entendimento, para posterior, relacionamento com a gestão da
inovação.
O PMI (Project Managment Institute) em seu Standard for Program Management, define Programa como
“Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os
programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no
programa. Os programas são compostos por vários componentes. A maioria destes componentes são os
projetos distintos dentro do programa, mas outro componente é o esforço de gestão e infra-estrutura
necessária para gerir o programa. Assim, os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado
(por exemplo, a gestão do próprio programa) fora do âmbito dos projetos distintos num programa.

8. Programas e projetos proporcionam benefícios às organizações, reforçando as capacidades atuais e o
desenvolvimento de novas capacidades da organização para o uso. Um benefício é resultado de ações e
comportamentos que proporcionam utilidade para a organização.(PMBOK, 2008)
Ainda para o PMI, o Gerenciamento do programa é o gerenciamento centralizado coordenado de
componentes do programa (de elementos de projeto e de não projeto) para atingir um conjunto de
objetivos estratégicos e benefícios. Trata-se de alinhar vários componentes para atingir as metas do
programa e permite ter o custo, cronograma e esforço otimizados ou integrados.
O órgão Cabinet Office do governo Britânico, através do Managing Successful Programmes (MSP),
define Programa como uma organização flexível e temporária criada para coordenar, dirigir
e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades visando entregar resultados e
benefícios relacionados com objetivos estratégicos da organização.”
Este mesmo órgão define o gerenciamento do programa como a ação de realizar a organização
coordenada, direção e implementação de um processo de projetos e atividades de transformação (ou
seja, o programa) para alcançar resultados e realizar benefícios de importância estratégica para o
negócio.
Para o autor James T. Brown, o gerenciamento do programa é a gestão de um grupo de projetos e/ou
operações empresariais para atingir metas ou estratégias, e pode ou não pode ter um ponto final definido.
INTERSEÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DO PROGRAMA E A GESTÃO DA INOVAÇÃO.
Estabelecidos os conceitos de programa e seu gerenciamento, partimos para evolução da compreensão
de características mais comuns do gerenciamento do programa, fortemente ligadas à gestão da inovação
em uma organização.
São elas:
Características de Programas e seu
Gerenciamento
Alinhamento com a Gestão da Inovação
Gerência de vários projetos e
operações ou componentes não
projetos.
Conduzindo as ações ou projetos de inovação como um
Programa de Inovação, permite que estes projetos e as
operações de áreas envolvidas nas inovações tenham o
benefício de uma gestão mais integrada, mais estruturada,
com um processo de inovação único e com objetivos e
benefícios alinhados às metas e estratégias da organização.
Isso acaba com o cenário em que a inovação é tratada
apenas como iniciativas de uma ou algumas áreas que tem
em seu escopo de atender demandas localizadas dentro de
uma organização.

9. O programa deve estar alinhado com a
estratégia corporativa.
Um dos princípios descrito no MSP define que um programa
deve manter-se alinhado com a estratégia corporativa,
colocando que um programa é normalmente um grande
investimento que deve fazer uma contribuição significativa
para alcançar as metas de desempenho das empresas,
mantendo boas relações com a estratégia corporativa, por
vezes volátil.
Jose Claudio Terra cita que a primeira coisa que
invariavelmente impede as empresas de se tornarem
inovadoras é a falta de alinhamento sobre o papel da
inovação para execução de sua estratégia competitiva.
Maior foco no resultado auferido,
adicionando valor à organização no
lugar de foco nas entregas de um
projeto.
Uma inovação sempre irá produzir algo novo, como um
novo modelo de negócio, uma nova forma de comercializar
um produto, uma nova forma de conseguir receitas para
uma organização, um novo padrão de execução de um
dispositivo. Sendo estes exemplos os resultados de uma
Inovação, fica mais claro o entendimento de um programa,
que tem como seus propósitos auferir resultados
previamente levantados e ter uma relação bem estreita com
os objetivos das Inovações alcançando maior
competitividade estratégica para a organização, através de
algo novo.
Liderar a mudança. Outro princípio, também descrito no MSP diz que, em um
programa, conduzir a mudança inclui prover a clara direção,
promovendo confiança, engajando ativamente as partes
interessadas, nomeando pessoas certas nos momentos
certos e vivendo com uma medida de incerteza. Esse
princípio reforça bem a ligação com Gestão da Inovação,
lembrando sua importância, onde a inovação é o caminho
mais inteligente de enfrentar esse novo cenário de
mudanças intensas e rápidas hoje vivenciadas, onde estas
são caracterizadas pelo o desconhecido e as incertezas.
Um programa tem uma duração maior
que projetos.
Desta forma, um programa possibilita conduzir um processo
de inovação da organização, sem que haja a perda da
gestão dos seus diversos projetos e suas operações, até o
ponto que este estiver atingindo as metas e objetivos
estratégicos da organização, sem que isso signifique que
não existam prazos para que as inovações tenham que ser
concluídas e que as mesmas não tenham que trazer os
seus respectivos resultados planejados. Mas sim que a
gestão do programa que irá conduzir a inovação vai gerir
não só um projeto de uma inovação, mas vários projetos,
visando permitir a evolução do processo de inovação em
busca de otimização nos projetos envolvidos em uma ou
mais inovações.
Foco no gerenciamento do benefício Uma das principais características do gerenciamento de
programas é o forte direcionamento para o gerenciamento
do benefício do programa, provendo atividades e técnicas
usadas na definição, criação, maximização e sustentação
dos benefícios gerados por ele (Figura 3). Nestas, existem
processos para identificá-los, priorizá-los, otimizá-los,

10. monitorá-los e garantir seu alcance.
Este ponto é de extrema relevância na condução de uma
inovação, desta forma faz com que, além do gerenciamento
dos projetos que seguem os processos tradicionais da
gestão de projetos, realize-se uma gestão que irá avaliar os
benefícios esperados do programa e se os mesmos estão
sendo alcançados.
Para programas de inovação, onde há uma gestão dos seus
benefícios identificados, pode ocorrer cenários onde um
projeto sem rentabilidade ou com prejuízo não seja
descontinuado, uma vez que este esteja auferindo o
benefício, anteriormente definido, para o negócio da
organização.
Mais predisposto a mudanças A característica de estar mais preparado e propenso as
mudanças, é observado quando entendido que o escopo de
programa compreende o escopo de todos os projetos, o
escopo de parte dos componentes não projetos do
programa, e o escopo de suas inter-relações. Isto aumenta
significativamente a probabilidade de ocorrência de
mudanças, obrigando a gerenciamento de programa estar
mais apto a enfrentar e conduzir as mudanças de forma
intrínseca a sua natureza.
Outro aspecto é o fato do ambiente de um programa estar
ligado às estratégias, políticas e objetivos da organização,
o faz mais susceptível a diversas influências internas e
externas da organização como, por exemplo, mudanças no
mercado, mudanças econômicas entre outras (Figura 4).
A inovação também ocorre muitas vezes, devido à esses
fatores que fomentam a mudanças (propulsores de
mudança). A natureza da inovação está intimamente ligada
a mudança, por consequencia a gestão da inovação deve
tratar as mudanças como um componente nativo em seu
processo. O MSP ainda cita que em um dos seus tipos de
programas, o “Vision-led programme”, tem como objetivo
gerir programas empresariais de desenvolvimento de novos
produtos e serviços, que se concentra em oportunidades
inovadoras ou estratégicas com transformação radical
oferecidos pelo ambiente de negócios.
Foco no gerenciamento de partes
interessadas (Stakeholders
Managment)
Os dois guias sobre gerenciamento de programas, aqui
referenciados, abordam o gerenciamento das partes
interessadas. Também em outras literaturas consultadas,
existem referências significativas respeito do gerenciamento
das partes interessadas. Em todas, essas fontes há
orientações sobre a identificação, analise, engajamento,
gestão das expectativas e outras ações que devem ser
executadas para que as partes interessadas não obstruam,
conseguindo um bom envolvimento e apoio ao programa.
Um processo de inovação tem em sua natureza o poder de
causar grandes impactos no trabalho e na vida de diversas
partes interessadas de uma organização. Isso por si só já
exigirá um gerenciamento das partes interessadas
estruturado. Ainda na gestão da inovação, principalmente
quando consideramos o modelo de inovação aberta, gerir as
partes interessadas é um dos fatores mais complexo e

11. crítico, visto que o número de envolvidos pode alcançar
dimensões bem elevadas. (Figura 5)
Ainda nesse tópico, acredita-se que essa área de
conhecimento pode ajudar a estruturar e dar suporte aos
mecanismos de colaboração interna e externa, que são
considerados uma das dimensões de grande relevância na
gestão da inovação.
Gerenciamento dos Recursos e
Aquisições compartilhados.
O volume de recursos e aquisições de um programa tem um
escopo e dimensão bem superior à de um projeto normal.
Ele contempla o planejamento do uso dos recursos e suas
aquisições de todos os componentes do programa e faz sua
gerência de forma integrada, buscando a otimização do seu
uso e focando em ganhos de escala em suas contratações.
Isso permite que projetos que antes possuíam restrições de
recursos possam se beneficiar da capacidade de prover
recurso de um programa. Isso não significa que haverá
desperdício nos gastos mas sim ganhos de escala que
ajudam principalmente em negociações de valores com os
fornecedores. Por outro lado, a gestão se torna mais
complexa, pois existirão muitas interseções de uso e
compartilhamentos. Direcionando para a gestão da
inovação, percebo que a possibilidade de menor restrição
nos recursos é um fator decisivo, pois para muitos tipos de
inovações as incertezas envolvidas neste tipo de iniciativa
podem exigir grande aporte de recursos principalmente em
seu início. É importante ressaltar que a gestão dos recursos
é um critério relevante durante as avaliações existentes nos
gates, onde é decidida a passagem para o próximo estágio
ou o complemento de etapas ou, até mesmo a
descontinuidade de algum dos projetos.
Gerenciamento da Governança do
Programa
Os dois guias, aqui citados, sobre gerenciamento de
programas, abordam o tema de governança do programa.
Apesar das significativas diferenças entre as abordagens,
ambas propõem uma forma estruturada, através de
atividades, processos e ferramentas, que permitam
controles adequados do programa, mantendo-o no curso
que garantirá que seus objetivos sejam alcançados. Os
mecanismos encontrados nos guias, variam de atividade de
planejamento e controle, passando por plano de governança
e chegando aos planos de auditorias. Percebo que a
decisão de escolha da abordagem ficará a cargo dos
dirigentes da organização juntamente com o gerente de
programa e seu patrocinador.
A gestão da inovação sofre forte influência das estruturas da
organização e a forma como é governada. Nesse sentido,
estabelecer um modelo de governança para o programa que
permita a gestão da inovação ter conhecimento dos
processos e controles que precisam ser adotados e
cumpridos, levando em consideração uma hierarquia de
responsabilidades, favorece sua condução. Pois ter
claramente as definições de atribuições, regras e
responsabilidades, bem como a forma de obtenção e uso
dos recursos, quais os resultados serão auditados e
avaliados são importantes fatores para os processos

12. decisórios e por conseqüência para o sucesso de um
empreendimento Inovador.
Também podem existir marcos de avaliação por estágios
(“stage gates” Figura 3), onde estar ciente de quais critérios
serão avaliados permite um melhor planejamento e controle
do que realmente importa nesse processo.
Saliento que o modelo governança precisa estar alinhado
aos cenários e as características que a gestão da Inovação
necessita e vejo nas abordagens de governança,
encontradas nos frameworks de gerenciamento de
programas, um valioso aliado dentro desse contexto.
Figura 3 – Ciclo de vida do Programa e Gerenciamento dos Benefícios do Programa
Fonte: PMI et el (The standard for program management 2008).

13. Figura 4 – Propulsores de mudança tradicional de um ambiente de Programa
Fonte: Cabinet Office et el (Managing Successful Programmes 2011).
Figura 5 – Framework para Inovação Aberta
Fonte adaptado do CHESBROUGH. (2003). Open Innovation

14. Relevância do trabalho
Diversas empresas tentam conduzir suas iniciativas de Inovação, de forma não madura, sem uma
adequada estruturação, algumas com ausência de processos ou com processos ineficazes, outras sem
uma clara definição de como a Inovação está ou será gerida.
Neste contexto, propor a aplicação das praticas do gerenciamento de programas para a condução da
gestão inovação traz uma significante oportunidade para a estruturação dos processos envolvidos nesse
tipo de programa, possibilitando um planejamento robusto para os vários tipos de recursos envolvidos,
proporcionando uma disciplina no alinhamento com os objetivos estratégicos da organização e
principalmente, mantendo o foco aguçado no alcance dos resultados esperados pelas Inovações
escolhidas.
Conclusões e Recomendações
Encerro este trabalho reforçando que o gerenciamento de programas constitui um conjunto de processos,
conhecimentos e ferramentas que juntos formam um framework estruturado, rico e se este for
customizado às necessidades e realidades da gestão da inovação, pode ser diferença entre ter iniciativas
de inovação, das reais inovações que trazem significativos resultados ou até mesmo das inovações que
são o marco de sucesso para a organização.
Fica visível através da dinâmica dos dias atuais, a necessidade de cada vez mais que aprendermos a
conviver com a imprevisibilidade e a complexidades dos mercados, exigindo das organizações uma
capacidade de se adaptar às transformações. Desta forma, a utilização do gerenciamento de programa,
que incorpora a visão da organização, que possui uma estrutura de processos e abordagens rígidas, mas
não inflexíveis, com sólido foco no alcance dos benefícios alinhados aos negócios, promovendo o uso
ativo das habilidades de liderança e ainda carrega uma gestão dinâmica das partes interessadas, nos
assegura uma maior probabilidade de sucesso na gestão da inovação.
Se aprofundarmos na matéria de gerenciamento de programas, veremos outros fatores que também
favorecem a gestão da inovação, basta perceber que algumas práticas de gestão de projetos são
replicadas no gerenciamento de programas e estas serão utilizadas nos projetos dentro de um programa
para gestão da inovação.
É importante ressaltar que a gestão da inovação envolve outros conceitos e abordagens, que vão além
do gerenciamento de Programas, onde um modelo de inovação precisa ser instituído com sua estrutura,
dimensões, técnicas e ferramentas. Mas vejo no gerenciamento de programas um caminho apropriado
para a criação e institucionalização do modelo para a gestão da inovação,

15. Recomendo fortemente, antes da adoção de um padrão para o gerenciamento de programas, a leitura e
entendimento dos dois guias, o Standard Program Management do PMI e o MSP do Cabinet Office.
Recomendo esse esforço, pois existem diferenças significativas nas abordagens e, dependendo do tipo
de organização, maturidade e experiências com os guias de gestão de projetos, tipo de inovação
pretendida, um dos frameworks será mais ajustado e apropriado para a adoção.
Independente do framework escolhido, é necessário investimento no conhecimento sobre gestão de
projetos, gerenciamento de programa e gestão da inovação. Estes conhecimentos e competências são
necessários (Figura 6) para o gerenciamento de um programa que conduzirá as inovações da
organização que estarão intimamente ligados a sua estratégia competitiva. Estas competências são
diversas e essenciais principalmente se observarmos que o não sucesso deste programa pode
comprometer a perenidade e o crescimento da organização. A intensidade do investimento será definida
de acordo com o grau de maturidade já existente em cada uma das áreas de conhecimento. Sendo que,
quanto menor a maturidade, maior o investimento. Não recomendo iniciar um Programa para a Gestão da
Inovação sem um grau de conhecimento significativo nessas áreas.
Figura 6 - Mix obrigatório de habilidades e competência para um gerente de programa
Fonte: PMI et el (Exposure Draft - The standard for program management Third Edition).

16. Possíveis desdobramentos
Este trabalho recomenda a adoção do gerenciamento de programas para conduzir a gestão da inovação
em organizações, nessa perspectiva identifico uma forma de aprofundar esse trabalho através da
realização de um estudo de caso detalhado, avaliando os resultados da aplicação de um dos frameworks
de Gerenciamento de Programa em uma organização que possui trabalhos em busca de Inovações em
seus produtos, serviços, modelos de produção ou modelo de negócios. Desta forma, veríamos como
suas inovações foram ou estão sendo conduzidas e como seria se fossem conduzidas sobre a
abordagem de um dos frameworks referenciados nesse trabalho, avaliando os reais ganhos dessa
proposta.
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