Competências de gestores

1. CLASSIFICAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO
POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE
CASO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL

2. INTRODUCTION
• There is a growing industry awareness of the relationship between
achieving project success and project management competencies.
• Successful construction organizations focus on ensuring that project
managers acquire the essential competencies needed to be effective
in their assignments.
• Managers can perform better if their competencies and personal
characteristics meet the demands of the position.
• Although the competencies of team members play a critical role in
achieving project objectives in construction, this topic has received
little attention in companies.

3. OBJECTIVE
• This study seeks:
• A new perspective from which to analyze the competencies of managers’
teams.
• It proposes a model to classify different types of construction company
manager for different posts according to their competencies, to analyze which
competencies the companies consider most important according to the
typology of its executed projects.
• In addition, it uses vectors of "ideal managers" for each post in order to
understand what the main gaps in competencies of company employees are,
and proposes a method of training them.
• A case study was conducted in a construction company in order to
test the applicability of the proposed model.

4. MANAGERS COMPETENCIES
• The terms "competency" and "competence" are used in the existing
literature, but there are conceptual and practical distinctions in
understanding how the terminology is interpreted.
• Competency: describes the personal attributes that individuals use as part of
their work activities;
• Competence: characterizes the capacity of a company person to meet a set of
externally agreed standards (e.g. outcome-based measures).
(CHENG, DAINTY, MOORE, 2003; DAINTY, CHENG, MOORE, 2004; AHADZIE, PROVERBS,
OLOMOLAIYE, 2008).

5. MANAGERS COMPETENCIES
• For the purposes of this research, the use of the term "competency"
was standardized:
• A concept related to the person or the potential characteristic of the
individual;
• His/her excellent performance at work, including knowledge, ability and self-
concept to use the knowledge acquired due to his/her extensive experience.
• These individuals show that they are able to use these qualities in quick,
ingenious and efficient ways that lead a project to a successful outcome.
(Cheng, Dainty and Moore, 2005b; Toney, 2001; Zhang and Kan, 2014; Xiao et al., 2018; Moradi, Kähkönen and
Aaltonen, 2019).

6. COMPETENCY MODELS
• Competency models were developed as a descriptive tool to identify,
categorize and summarize the competencies that may be relevant to
perform a specific job effectively in an organization (Xiao et al., 2018;
Chung-Herrera, Enz, and Lankau, 2003).
• Recognition of the significance of modeling PM competency has led
to substantial interest from academics and industry practitioners
seeking vital qualities of exceptional PMs (Zhang et al., 2013).
• Several authors have sought to develop models of managerial
competencies in recent years.

7. MODEL TO PERFORM A BENCHMARKING OF THE COMPETENCIES OF MANAGEMENT
TEAMS BASED ON IDEAL VECTORS FOR DIFFERENT POSTS IN AN ORGANIZATION

8. ANALYZE WHETHER THE COMPETENCIES CHOSEN FOR
MANAGERS VARY FROM COMPANY TO COMPANY
• The case study was carried out with a
small company located in the northeast of
Brazil that operates in high-end residential
buildings construction.
POSTS
• Senior Manager;
• Construction Manager;
• Administrative manager.

9. ANALYZE WHETHER THE COMPETENCIES CHOSEN FOR
MANAGERS VARY FROM COMPANY TO COMPANY
COMPETÊNCIAS PESOS
NORMALIZADOS
Trabalho em equipe, cooperação e
comunicação (g5)
Iniciativa (g4)
Pensamento analítico (g2)
Conhecimento técnico (g3)
Liderança de equipe (g6)
Orientação para o sucesso (g8)
Impacto, influência e negociação
(g12)
Autocontrole (g14)
21.92
19.22
16.54
13.84
11.16
8.46
5.78
3.08

10. THE COMPANIES’ CLASSIFICATION OF THEIR MANAGEMENT
TEAM ACCORDING TO THEIR COMPETENCIES
• To assess the existing level of
competency of these managers, the
model used proposes the application of
the questionnaire from the study by
Famá and Alencar (2017).
• Their study proposes a methodology to
assess managers in relation to different
types of competencies based on
applying a questionnaire to a company’s
top management.

11. THE COMPANIES’ CLASSIFICATION OF THEIR MANAGEMENT
TEAM ACCORDING TO THEIR COMPETENCIES
• The minimum performance profiles
(MPP) were defined to characterize each
class in nominal classification problems.
• The MPP will be the minimum
performance that a group referring to a
position in the construction company
must have in relation to each of the
chosen competencies.
• This step was carried out based on the
study by Silva et al. (2019) that
conceptualizes MPPs, and on the
questionnaire of the study by Famá and
Alencar (2017)

12. THE COMPANIES’ CLASSIFICATION OF THEIR MANAGEMENT
TEAM ACCORDING TO THEIR COMPETENCIES
• The calculation of ideal vectors is performed as follows: given a set of 𝑚 criteria 𝐺 = (𝑔1,
𝑔2, …, 𝑔j), where 𝑗 = 1, …, 𝑚; the ideal vector V for a set of classes can be calculated as:
• The calculation of the distance D of each alternative to the ideal vector of each manager
class based on their competencies is given by the following formula:
• Where:
• 𝐶 = (𝐶1, 𝐶2, …, 𝐶k): the set of 𝑐 nonordered classes, where 𝑘 = 1, …, 𝑐;
• 𝐴 = (𝑎1, 𝑎2, …, 𝑎𝑖): the set of 𝑛 alternatives, where 𝑖 = 1, …, 𝑛, that must be assigned to
some nonordered classes;
• 𝑊k = (𝑤k1, 𝑤k2, …, 𝑤𝑘𝑗): the set of all criteria weights for class k;
• 𝐵𝑘 = (𝑏𝑘1, 𝑏𝑘2, …, 𝑏𝑘𝑗): the set of each MPP for each criterion 𝑗 in class k;

13. THE COMPANIES’ CLASSIFICATION OF THEIR MANAGEMENT
TEAM ACCORDING TO THEIR COMPETENCIES
Foi avaliado o nível de competência dos gestores que representam as alternativas a serem classificadas e
também os perfis de desempenho mínimo de cada cargo.
• O desempenho dos funcionários da empresa foi avaliado de acordo com o questionário
apresentado por Famá e Alencar (2017)
Pensamento analítico(g2)
O gestor:
(1) Desenvolve objetivos eficazes, claros e mensuráveis.
(2) Identifica as partes interessadas do projeto e mantém comunicação com elas durante todo o projeto.
(3) Assegura um termo de abertura significativo que inclua uma visão das necessidades do negócio, o escopo preliminar ou uma
descrição do produto.
(4) Prioriza o portfólio de projetos com base no business case de cada um, vínculos com a estratégia da empresa e outros fatores.
(5) Garante que o projeto tenha uma declaração inequívoca de escopo, declaração de trabalho ou requisitos claros, conforme
apropriado.
Avaliação: MC = o gerente frequentemente executa todos os itens; C = o gerente realiza 5 dos 6 itens; PC = o gerente realiza 4 dos
6 itens; I = o gerente executa 2 ou 3 dos itens; NC = o gestor realiza, no máximo, 1 dos 6 itens.

14. BENCHMARKING OF THE COMPETENCIES OF MANAGEMENT TEAMS
BASED ON IDEAL VECTORS

15. CASE STUDY
COMPETÊNCIAS
Pensamento
analítico
Conhecimento
técnico
Iniciativa
Trabalho em
equipe,
cooperação e
comunicação
Liderança de
equipes
Orientação ao
sucesso
Impacto,
influência e
negociação
Autocontrole
Gestor sênior 5 5 5 4 5 5 5 5
Gestor de obras 5 5 5 4 5 5 5 5
Gestor
administrativo
5 1 5 4 2 3 5 5
Gestor 1 2 3 5 1 3 3 3 1
Gestor 2 3 5 5 2 3 5 5 5
Gestor 3 1 1 3 1 1 1 5 5
5 = muito competente (MC); 4 = competente (C); 3 = pouco competente (PC); 2 = incerto (I); e 1 = não competente (NC).
CLASSIFICAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM SUAS COMPETÊNCIAS
Foi avaliado o nível de competência dos gestores que representam as alternativas a serem classificadas e
também os perfis de desempenho mínimo de cada cargo.

16. CASE STUDY
CLASSES VETOR IDEAL (V) ALTERNATIVAS INTENSIDADE DE
ADESÃO
DISTANCE TO THE IDEAL
VECTOR
Gestor sênior 486,16 Gestor 1 -0,8346 208,84
Gestor 2 -0,4692 93,84
Gestor 3 -0,9114 317,64
Gestor de obras 486,16 Gestor 1 -0,8346 208,84
Gestor 2 -0,4692 93,84
Gestor 3 -0,9114 317,64
Gestor
administrativo
358,88 Gestor 1 -0,254 81,56
Gestor 2 -0,0808 -33,44
CLASSIFICAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM SUAS COMPETÊNCIAS
A Tabela mostra a intensidade de adesão decorrente da aplicação do método de classificação de Silva et al. (2019);
o vetor ideal para os cargos avaliados; e a distância entre os gestores avaliados e esses vetores ideais.

17. CASE STUDY
CLASSIFICAÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DAS EMPRESAS DE ACORDO COM SUAS COMPETÊNCIAS
• Nenhum dos três gestores avaliados pode ser alocado a nenhum dos cargos, pois
a intensidade de adesão é menor que zero para todos os cargos avaliados.
• Neste caso, o vetor referente ao cargo de MAIOR peso deve ser analisado e deve
ser designado o gestor que tem a MENOR distância até este posto e o
procedimento repetido para os demais postos.
• Na empresa avaliada, os cargos de gestor sênior e gestor de obras possuem o
mesmo peso.
• O Gestor 2 possui a menor distância aos postos de gestor sênior e gestor de obras.
• O Gestor 1 é o segundo com menor distância aos postos de gestor sênior e gestor de obras.
• Portanto, cabe ao decisor a escolha do Gestor (1 ou 2) para os cargos acima citados.
• O Gestor 3 será designado para o cargo de Gestor administrativo, visto que este é o cargo de
menor peso, portanto, o último a ser preenchido.
• Todos os gestores precisarão receber treinamento, visto que nenhum atingiu as
competências mínimas para ocupar os cargos avaliados.

18. CASE STUDY
IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS EM QUE UM GESTOR PRECISA TREINAR SUAS
HABILIDADES PARA DESEMPENHAR UM DETERMINADO CARGO
1
2
3
4
5
g2 g3 g4 g5 g6 g8 g12 g14
Vetor ideal para o gestor sênior
Gestor 1
Gestor 2
Gestor sênior
V G1 G2
g2 5 2 3
g3 5 3 5
g4 5 5 5
g5 4 1 2
g6 5 3 3
g8 5 3 5
g12 5 3 5
g14 5 1 5
Atinge 1 5
Treinar 7 3

19. CASE STUDY
IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS EM QUE UM GESTOR PRECISA TREINAR SUAS
HABILIDADES PARA DESEMPENHAR UM DETERMINADO CARGO
1
2
3
4
5
g2 g3 g4 g5 g6 g8 g12 g14
Vetor ideal para gestor de obras
Gestor de obras
Gestor 2
Gestor 1
V G1 G2
g2 5 2 3
g3 5 3 5
g4 5 5 5
g5 4 1 2
g6 5 3 3
g8 5 3 5
g12 5 3 5
g14 5 1 5
Atinge 1 5
Treinar 7 3

20. CASE STUDY
IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS EM QUE UM GESTOR PRECISA TREINAR SUAS
HABILIDADES PARA DESEMPENHAR UM DETERMINADO CARGO
1
2
3
4
5
g2 g3 g4 g5 g6 g8 g12 g14
Vetor ideal para o gestor administrativo
Gestor administrativo
Gestor 3
Gestor administrativo
V G3
g2 5 1
g3 1 1
g4 5 3
g5 4 1
g6 2 1
g8 3 1
g12 5 5
g14 5 5
Atinge 3
Treinar 5

21. CASE STUDY
BENCHMARKING DAS COMPETÊNCIAS DA EQUIPE DE GESTORES
GESTOR CARGO COMPETÊNCIA DESEMPENHA TREINAR
Gestor 1 Gestor senior ou
Gestor de obras
Trabalho em equipe, cooperação
e comunicação
1, 2, 3 and 6 4, 5 and 7
Pensamento analítico 2 and 3 1 and 4
Conhecimento técnico 1, 3, 5, 7, 8 and 10 2, 4, 6, 9 and 11
Liderança de equipe 1, 2, 3, 8 and 9 4, 5, 6, 7, 10 and 11
Orientação para o sucesso 1, 2 and 5 3 and 4
Impacto, influência e negociação 1, 2, 3 and 6 4 and 5
Auto-controle 1, 2, 3 and 6 4, 5 and 7
Gestor 2 Gestor senior ou
Gestor de obras
Pensamento analítico 2 and 3 1 and 4
Trabalho em equipe, cooperação
e comunicação
1, 2, 6 and 7 3, 4 and 5
Liderança de equipe 1, 2 and 4 3 and 5
Gestor 3 Gestor
administrativo
Pensamento analítico - 1
Iniciativa 1, 2 and 5 3 and 4
Trabalho em equipe, cooperação
e comunicação
1, 2, 3 and 6 4 and 5
Liderança de equipe 1, 2, 3 and 6 4, 5 and 7
Orientação para o sucesso 1, 2, 3 and 5 4, 6 and 7

22. CONCLUSIONS
• Foram selecionadas 8 competências dentre as apresentadas.
• Verificou-se que a construtora prioriza competências voltadas à gestão da empresa
(conhecimentos e habilidades em funções gerenciais):
• Trabalho em equipe, cooperação e comunicação e Iniciativa.
• Na sequência, as competências consideradas mais importantes foram referentes ao
grupo intelectual (inteligência e habilidades de resolução de problemas):
• Pensamento analítico e Conhecimento técnico.
• O cluster de competências escolhida pode se relacionar com a tipologia dos projetos:
alto padrão exige pequenos grupos (trabalho em equipe) com decisões a serem tomadas
ao surgir problemas no decorrer de cada projeto (habilidades intelectuais).

23. CONCLUSIONS
• Foram escolhidos três cargos a serem avaliados: Gestor sênior; Gestor de obras; Gestor
administrativo.
• O perfil de desempenho mínimo obtido para os cargos de Gestor sênior e Gestor de
obras foi semelhante (as mesmas competências alcançaram pontuações semelhantes):
• Isto ocasionou um vetor ideal semelhante para ambos os cargos, bem como a
possibilidade de dois dos gestores avaliados atuar em qualquer um destes postos.
• Para solucionar este impasse, o decisor poderia mudar a avaliação das competências
para os cargos, considerando que um destes seja mais importante que o outro.
• No caso em questão, o cargo de gestor sênior poderia exigir mais do que o gestor de
obras, visto que este primeiro deveria ter mais experiência.

24. CONCLUSIONS
• O modelo realiza uma análise quantitativa, uma vez que mostra quantas competências
cada gestor atinge para o cargo que é designado e também quantas devem ser treinadas.
• Além disso, em cada competência também pode ser realizada uma análise qualitativa, do
que deve ser treinado de acordo com o questionário aplicado apresentado no estudo de
Famá e Alencar (2017).
• Vale salientar que os cargos analisados podem ser alterados, consequentemente,
modificando as competências avaliadas.
• Por fim, também podem ser realizados estudos de caso com tipologias diferentes de
obras para analisar se as competências mudam de acordo com o tipo de projeto da
empresa.

25. ACKNOWLEDGMENT
• This study is part of a research program funded by the Brazilian
Research Council (CNPq) and “Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior” (CAPES).