1) O documento discute como a gestão do conhecimento no setor elétrico brasileiro pode contribuir para a sustentabilidade. 2) Propõe que a gestão do conhecimento seja usada para avaliar novas soluções tecnológicas e enfrentar os desafios de expansão da capacidade de forma econômica. 3) Argumenta que as organizações do setor elétrico precisam adotar conceitos, métodos e ferramentas de gestão do conhecimento para permitir um crescimento sustentável.

1. CÓMO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR ELÉCTRICO
BRASILEÑO PUEDE CONTRIBUIR CON LA SOSTENIBILIDAD
Autor/es: FERNANDO GOLDMAN M. Sc. Ingeniero de FURNAS CENTRAIS
ELÉTRICAS SA y NIVALDE J. CASTRO D. Sc, Profesor del INSTITUTO DE
ECONOMÍA DE LA UFRJ Y COORDINADOR DEL GESEL – GRUPO DE
ESTUDIOS DEL SECTOR ELÉCTRICO.
DATOS DE LA EMPRESA
Dirección: Estrada do Pau da Fome 839 –
Jacarepaguá
Código Postal: CEP: 22723-497
Teléfono: (+55 21) 2446-9478
Fax: (+55 21) 2446-9464
E-Mail: fernandogoldman@yahoo.com.br
PALABRAS-CLAVE: (hasta 7):
Gestión del Conocimiento, Sostenibilidad, Sector
Eléctrico Brasileño, Gestión Energética,
Innovación
Trabajo que ha sido seleccionado por el Comité Técnico para ser expuesto
en el
CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE SOSTENIBILIDAD Y LA
INDUSTRIA ELÉCTRICA,
que se desarrollará en el Sheraton Hotel de la ciudad de Buenos Aires, en la
República Argentina, durante los días 22 al 24 de Abril de 2009.

2. RESUMEN:
La búsqueda de la sostenibilidad en el área
energética viene ganando importancia
estratégica y definidora del escenario
económico mundial, debido a sus
implicaciones directas en los cambios
climáticos. Se busca un uso más racional de
los recursos energéticos e incentivos para
hallar fuentes económicamente viables,
renovables y más limpias de energía. En
Brasil, el potencial hidráulico, con total
estimado de 160 GW, al inicio de su
explotación era ampliamente encontrado
disponible relativamente próximo a grandes
centros consumidores y, por ello, la
electricidad asumió un importante papel en la
matriz energética. Sin embargo, la necesaria
restructuración del Sector Eléctrico Brasileño
- SEB, iniciada en los años 1990, todavía no
ha alcanzado plenamente los resultados
adecuados para sustentar el ciclo de
desarrollo económico en curso.
Este artículo tiene como objetivo principal
analizar cómo en el SEB hay una insistencia
en la aplicación de políticas de planificación
formuladas en el pasado y utilizadas con
gran éxito, privilegiando la generación
centralizada y los grandes proyectos. Se
busca equilibrar cada aumento previsto de la
demanda de energía eléctrica con la
expansión de su oferta, a través de la
identificación de los grandes y mejores
proyectos que se construirán, principalmente
hidroeléctricos, así como las
correspondientes ampliaciones de la red de
transmisión y distribución, con énfasis en la
producción.
Los objetivos específicos del artículo están
directamente asociados al análisis de
creación de valor abordando la gestión
energética, ya sea por la restricción a la
demanda de energía eléctrica, o por el
cambio de fuente primaria o eficiencia
energética.
Metodológicamente, la hipótesis del trabajo
es proponer la Gestión del Conocimiento
como herramienta para enfrentar los desafíos
de expansión de la capacidad con modicidad,
permitiendo la creación, diseminación y
evaluación de nuevas soluciones en el área
de energía. Algunas tecnologías, antes no
consideradas como económicamente viables,
ahora se presentan con mayor viabilidad,
mientras que soluciones antes consideradas
ideales se muestran inadecuadas en un
ambiente de negocios más competitivo,
dinámico, globalizado y complejo, exigiendo
adaptación constante, teniendo como palabra
de orden la "sostenibilidad".
Como resultado, existe una percepción de
que las organizaciones del SEB deben estar
dispuestas a nuevos desafíos, pues tendrán
que crear, absorber y diseminar los
conocimientos necesarios para la adaptación
y el perfeccionamiento de sus culturas
organizacionales a los nuevos modelos
estructurales y regulatorios del sector de
energía mundial, respetándose las
especificidades de Brasil, so pena de
volverse obsoletas.
Por una serie de errores de conceptuación y
modelaje, la Gestión del Conocimiento como
aliada de la innovación ha sido practicada de
forma tímida en el SEB.
El artículo concluye que, por la importancia
que la creación de conocimientos ha tenido
en la construcción de sus historias exitosas,
las organizaciones del SEB deberán invertir
en los conceptos, métodos y herramientas de
la Gestión del Conocimiento Organizacional,
teniendo como objetivo la creación de un
ambiente volcado hacia el conocimiento, la
innovación y el espíritu emprendedor, de
modo que permita un crecimiento sostenible
y responsable.

3. Introdução
O relatório da Comissão Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento das Nações
Unidas, “Nosso Futuro Comum”, estabeleceu
o desenvolvimento sustentável como “aquele
que satisfaz às necessidades presentes, sem
comprometer a capacidade das gerações
futuras de suprir suas próprias
necessidades”.
Hoje, mais de vinte anos depois, de uma
forma mais abrangente, não mais restrita à
sustentabilidade ecológica, nações e
organizações - públicas, do terceiro setor ou
privadas - buscam o Desenvolvimento
Sustentável como aquele que atende a
quatro fatores determinantes:
economicamente viável, socialmente justo,
ecologicamente correto e culturalmente
aceitável pela sociedade. O futuro de todos
nós depende simultaneamente dos
resultados nessas diferentes dimensões.
Os quatro fatores acima citados compõem a
chamada sustentabilidade, ganhando
aspectos dramáticos na área energética, não
só no Brasil, mas no mundo. A área
energética exerce papel fundamental nesse
contexto, visto ter implicações diretas nas
questões sobre mudanças climáticas, uso
racional dos recursos energéticos e
mecanismos de incentivo à busca de fontes
renováveis e mais limpas de energia.
O papel da energia em nossa sociedade é
fundamental. Cada vez mais a humanidade
será dependente da disponibilidade de
energia. O Brasil, em especial, precisa dela
não só para o crescimento econômico, mas
para ampliar a cidadania e atender às
demandas derivadas do processo de
redistribuição de renda, importante aspecto
do desenvolvimento sustentável.
Como bem se sabe, as fontes primárias de
energia são as biomassas, as energias
potenciais hidráulicas, os combustíveis
fósseis (petróleo, gás natural, carvão), o
urânio, a radiação solar, o vento, etc.
A energia elétrica, fonte secundária de
energia, se destaca pela flexibilidade e ainda
por uma gama de elaboradas aplicações,
tornando-a insubstituível em muitos setores
da sociedade moderna. Trata-se, pois, de
energia obtida a partir da conversão de
outras fontes de energia.
Os processos de conversão e o de
transmissão à distância implicam em perda
irreversível de parte da energia original,
alimentadora da conversão.
No Brasil, décadas atrás, em função do farto
potencial hidráulico inicialmente disponível
para aproveitamento na geração de energia
elétrica, a custos muito atrativos, a
eletricidade assumiu papel de destaque. Isso
explica o elevado grau de utilização de
energia elétrica na matriz energética
brasileira.
No entanto, a Reestruturação do Setor
Elétrico Brasileiro (SEB), iniciada nos anos
1990, ainda não alcançou plenamente os
resultados desejados e necessários a um
ciclo de desenvolvimento sustentável.
Objetivo
Este artigo tem como objetivo principal
analisar como no planejamento do SEB há
uma insistência na aplicação de técnicas
utilizadas no passado com grande sucesso,
privilegiando a geração centralizada e os
grandes empreendimentos. Entre os
objetivos específicos do artigo estão: a
análise dos possíveis estímulos a
abordagens de eficiência energética, quer
pela restrição à demanda de energia elétrica,
quer pela troca de fonte primária ou forma de
suprimento; e a análise de como a Gestão do
Conhecimento Organizacional (GC) poderá
se tornar o direcionador a uma postura de
questionamento mais profundo, capaz de
romper com antigos paradigmas.
Ou seja, no Brasil há uma ênfase exagerada
em equilibrar cada novo aumento da
demanda de energia elétrica com a expansão
de sua oferta, através da identificação dos
grandes e melhores empreendimentos a
serem construídos, hidrelétricos ou não, bem
como as correspondentes ampliações da
malha de transmissão e distribuição. O foco é
na produção. Essa abordagem talvez já não
atenda plenamente o mundo atual.

4. Hoje, as sucessivas inovações tecnológicas,
a intensa atividade de P&D, as crescentes
restrições ambientais e a tendência à
elevação dos preços da produção de energia
elétrica por fatores mercadológicos, por
exemplo, levam o foco para a restrição à
demanda de energia elétrica. Quer pela
ênfase na eficiência energética, quer pela
troca de fonte ou forma de suprimento.
Metodologia Proposta
O artigo propõe a GC para enfrentar o
desafio da necessidade de se estar
constantemente avaliando novas soluções
para a área de energia, pois algumas
tecnologias vistas no passado recente
apenas como ficção agora se apresentam
com maior viabilidade.
Em contrapartida, soluções antes
consideradas ideais, rapidamente, mostram-
se inadequadas em um ambiente de
negócios ágil, competitivo, dinâmico,
globalizado e complexo, exigindo adaptação
constante, tendo como palavra de ordem a
“sustentabilidade”, vista em todos os seus
aspectos. Esse processo se acelera e não
pode mais ser desconsiderado.
O SEB precisará decidir se participará desse
processo como ator ou como espectador. Se
irá alavancar novas soluções ou será apenas
uma simples barreira a ser vencida.
Resulta daí a percepção de que as
organizações do SEB precisam estar
dispostas a novos desafios, pois precisarão
inovar, buscando não só a adaptação e o
aperfeiçoamento de suas culturas
organizacionais aos novos modelos
estruturais e regulatórios do setor de energia
mundial, como também o respeito às
especificidades do Brasil, sob pena de se
tornarem obsoletas.
Breve Histórico
Na década de 1980, o SEB começou a sentir
os efeitos de uma crise devido ao
esgotamento do modelo então vigente, para
setores de infra-estrutura, em que o
desenvolvimento e o financiamento tinham
como base central o papel do Estado como
investidor único. Do imobilismo e da lentidão
de reação então observados, passando por
fórmulas impostas por outras áreas de
governo, o setor hoje passou a buscar
financiamentos para novos empreendimentos
e novas fontes de energia, vivendo uma
realidade em que são constantes as
mudanças das regras.
A quantidade de resoluções normativas
publicadas pela Agência Nacional de Energia
Elétrica (ANEEL), além de leis, decretos,
portarias ofícios de diversos órgãos ligados
ao setor, vem fazendo a regulamentação do
setor se assemelhar a uma colcha de
retalhos e já há várias vozes que clamam por
uma consolidação dessas regras.
Tais fatos vêm afetando e afetarão a Gestão
Energética no Brasil, devido ao choque entre
a necessidade de criatividade e bom senso
na busca de novas soluções – inovações – e
um certo conservadorismo, uma certa inércia,
nos paradigmas de planejamento e operação
otimizada do setor elétrico.
É verdade que, por um lado, alguns desses
paradigmas haviam ajudado a construir, a
partir da década de 1970, um sistema
interligado, predominantemente hidroelétrico,
único no mundo por suas dimensões e
características de otimização. Por outro lado,
a implantação de um novo modelo, de
fundamentação teórica neoliberal, na década
de 1990, abandonando a primazia da solução
hidrelétrica, impondo ao setor soluções
típicas de sistemas com outras
características físicas e geográficas, foi
incapaz de garantir a expansão do Sistema
Interligado Nacional de forma consistente e
equilibrada, levando o setor à chamada “crise
do apagão”, em 2001, o que só veio a
reforçar ainda mais as idéias conservadoras.
(CASTRO e GOLDMAN, 2007)
As mudanças mais recentes na geração, na
distribuição, no mercado livre e na retomada
do planejamento determinativo de longo
prazo garantiram, durante algum tempo,
certa estabilidade ao setor, ajudada por um
baixo crescimento do PIB. Porém, agora os

5. Grandes Consumidores já percebem que,
com as curvas de oferta e demanda se
cruzando em breve e os custos da
transmissão crescendo a uma velocidade
preocupante, há necessidade de buscar
soluções mais variadas e criativas, como o
caminho para atender às necessidades
energéticas de um novo ciclo de
desenvolvimento.
Por outro lado, há algumas inconsistências
no modelo estrutural do SEB, que busca a
Modicidade Tarifária, mas lida com o setor
chegando a pagar pela disponibilidade de
máquinas diesel na geração centralizada, o
que certamente se reflete nos custos pagos
pelos pequenos consumidores finais
(cativos).
Tais inconsistências, advindas do
descompasso entre as abordagens
operacional e comercial, vinham sendo
mitigadas pelo grande interesse demonstrado
por investidores estrangeiros no mercado
brasileiro. Fruto de condições financeiras
mundiais caracterizadas por uma abundante
liquidez, este panorama apresenta sinais de
mudança, conforme já alertava no início do
ano o relatório “Global Risks 2008 - A Global
Risk Network Report” (FÓRUM
ECONÔMICO MUNDIAL, 2008), que
destacava a necessidade de uma nova forma
de pensar o problema da energia no mundo.
Responsabilidade Social
Dos quatro fatores que compõem a
sustentabilidade, o desenvolvimento
socialmente justo talvez seja o mais sujeito a
interpretações dentro do SEB, sendo muitas
vezes distorcido. A chamada
responsabilidade social deveria se iniciar
pelo desenvolvimento de ambientes
funcionais adequados e motivadores nas
próprias organizações, atraindo os melhores
talentos e viabilizando a inovação, a melhoria
contínua e o aprendizado organizacional,
propiciando a constante adaptação aos
ambientes de negócios existentes no setor,
buscando o sucesso no futuro.
A primeira responsabilidade social de
qualquer organização, em qualquer setor,
deveria ser com relação a seu futuro e isto
implica em se preocupar com sua própria
longevidade e com a plena realização de
seus colaboradores.
As empresas federais de Geração e
Transmissão de energia elétrica, por
exemplo, que no passado demonstraram
capacidade de propor soluções técnicas e
organizacionais inovadoras, vêm
interpretando a responsabilidade social como
apenas a construção de praças públicas em
cidades do interior e cursos de padaria para
comunidades carentes. Elas não dão a
devida importância ao processo de
privatização aliada à desnacionalização que
o setor assiste, e não demonstram
capacidade de propor soluções alternativas,
nem de criar ambientes de trabalho que
atraiam e retenham jovens talentos.
Inovação
O SEB e toda sua cadeia de produção,
apesar de beneficiados ao longo de anos por
barreiras à competitividade internacional e
terem implantando grandes
empreendimentos de geração e transmissão
de energia elétrica, muitas vezes de caráter
mundialmente pioneiros, não foram capazes
de se preparar de forma adequada para as
oportunidades que P&D e inovação
tecnológica poderiam lhes oferecer. Isso
explica a baixa presença das empresas
brasileiras no mercado internacional de
energia elétrica, mesmo tendo sido pioneiras
na utilização de diversas tecnologias.
Hoje, essas empresas não apresentam
produtos, serviços e soluções adequados
para competir internacionalmente e nem no
seu próprio mercado interno, cada vez mais
exigente e competitivo.
A cooperação entre as empresas do setor, as
universidades, os centros de pesquisa e os
órgãos governamentais beira à simples
retórica, contribuindo para a obsolescência
do conhecimento setorial.
Torna-se fundamental o SEB perceber que
não basta estimular e reconhecer a
importância da pesquisa, da propriedade
intelectual, do registro de patentes, do
simples culto à invenção e inovação, como

6. algumas organizações desse setor vêm
fazendo. Para que ocorra a inovação,
resultante freqüentemente de novas
combinações de conhecimentos, é
necessário que as organizações e os
diversos agentes que compõem o SEB
estejam não só preparados, como
adequadamente mobilizados para ela.
P&D no SEB
A inovação é facilmente percebida como
elemento-chave para sobrevivência das
organizações, sendo um dos fatores que
mais contribuem para o crescimento
econômico e o desenvolvimento sustentável
das nações. Nonaka (1997, p.27), por
exemplo, disse que “numa economia em que
a única certeza é a incerteza a única fonte de
vantagem competitiva duradoura é o
conhecimento (...) as empresas de sucesso
são aquelas que criam sistematicamente
novos conhecimentos”. Isso tem motivado os
países a incorporarem a busca da inovação
em suas políticas públicas. Prática que,
apesar de mais freqüentemente observada
em países de economias avançadas, pode
também ser observada em países que
operam no contexto de economias
emergentes – ou de industrialização recente.
Na América Latina, alguns desses países
buscaram seus respectivos
desenvolvimentos industriais através da
adoção de políticas de substituição de
importações, dissociadas de
desenvolvimentos tecnológicos, prática que
se manteve até os anos 80. Porém, segundo
Figueiredo (2005, p. 54), esse panorama se
modificou com a intensificação da
globalização e da liberalização comercial
ocorrida durante os anos 90. Tais
acontecimentos contribuíram para tornar a
acumulação tecnológica fator ainda mais
crucial para o crescimento econômico e a
competitividade internacional de países em
desenvolvimento.
Em relação a este problema, o Brasil adotou
no SEB, a partir de 2000, uma política que
explicitamente determina valores mínimos
para investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).
Este modelo se baseia na crença, quase
dogmática, de que a transformação do
conhecimento organizacional em tecnologia e
inovação ocorre especificamente na área de
P&D que, desta forma, representaria o
recurso central para a estratégia de
manufatura e para a estratégia
organizacional.
Cabem alguns questionamentos, por
exemplo, se essa política para a inovação
tem realmente afetado o comportamento das
empresas do SEB, se o atual modelo
estrutural do SEB é ou não inibidor da
inovação, seja de aprendizagem tecnológica
ou mudança organizacional, em que grau o
SEB tem contribuído para a inovação do
Setor de Energia e como as empresas do
SEB têm respondido aos esforços
governamentais para promover a inovação,
através do Programa de P&D da ANEEL.
Importância da GC
Gerenciar os processos relativos ao Capital
Intelectual, focando, criando, identificando,
recuperando, compartilhando, utilizando,
absorvendo, preservando e disseminando o
conhecimento o mais eficientemente
possível, deixou de ser um diferencial para
tornar-se um fator essencial para a
competitividade.
A GC abrange, vista como um processo
organizacional, diversos pontos de vista e,
embora não devesse, muitas vezes ainda se
limita à explicitação e à disseminação das
melhores práticas, lições aprendidas e
experiências, deixando de focar os aspectos
mais instigantes da construção do
conhecimento organizacional.
A primeira geração da GC se caracterizou
como o período antes de 1995. A palavra
“conhecimento” era usada, sem muito rigor
ou preocupação com um significado mais
nobre, sendo entendida como o fluxo de
informações para dar suporte às tomadas de
decisões. A segunda geração da GC começa
em 1995, com a primeira edição em inglês do
livro de Nonaka e Takeuchi e a partir de
então, na linguagem do mundo dos negócios,
passam a ser utilizadas com desenvoltura as
palavras “tácito” e “explícito”, que Polanyi já

7. havia explorado na metodologia científica nos
anos 1950. Hoje há um reconhecimento
crescente de que muito conhecimento tácito
não pode ou não deve ser explicitado e a GC
não se restringe ao ciclo Capturar-Codificar–
Compartilhar conhecimento, devendo
responder também por sua criação.
Assim, com a chegada do terceiro milênio,
uma nova abordagem emergiu, na qual o
conhecimento é visto não mais como uma
“coisa” que possa ser identificada e
catalogada, já que é uma construção
individual e intangível. Busca-se a gestão de
um ambiente propício aos processos do
conhecimento. Há aqui uma interessante
analogia da mudança da ênfase da
organização como uma máquina, com o
gerente ocupando o papel de mecânico, para
a organização como uma ecologia complexa,
em que o gerente é um jardineiro, capaz de
dirigir e influenciar, mas não de controlar
inteiramente, a evolução de seu ambiente.
Snowden (2007) definiu três heurísticas:“O
Conhecimento é sempre apenas voluntário,
nunca forçado”;“Nós só sabemos o que nós
sabemos, quando precisamos de sabê-lo”e
“Nós sempre sabemos mais do que podemos
dizer, e sempre dizemos mais do que
podemos escrever”.
Esta última é um dos princípios operacionais
básicos da atual GC, lamentavelmente não
compreendidos inteiramente na segunda
geração. O processo de explicitar o
conhecimento envolve alguma perda
inevitável de conteúdo, e freqüentemente
envolve uma perda maciça do contexto. Uma
vez que se reconheceu isto, pôde-se
começar a repensar a natureza da GC.
A separação em Contexto, Narrativa e
Conteúdo, utilizada atualmente em GC, a
torna cada vez mais eficaz.
Assim, após um período de ênfase
equivocada nas ferramentas das TIC, a GC
vem se firmando como condutora de ações
de incentivo à criatividade, invenção e
inovação, visando à otimização e o
desenvolvimento de novos produtos, serviços
e processos. Ou seja, a criação do
conhecimento organizacional, elemento
viabilizador de um Aprendizado
Organizacional capaz de garantir a
longevidade da organização.
É importante destacar que GC não é uma
tecnologia, nem um projeto, nem uma
solução ou simplesmente um pacote de
softwares, mas sim um processo composto
de ações e práticas de apoio. Um processo
que precisa ser sistematizado, necessitando
funcionar repetida e continuamente, de modo
que a organização continue sendo, ou torne-
se, altamente produtiva e efetivamente
competitiva. Para que isso aconteça, em um
mundo de crescente complexidade,
mudanças constantes e maior
competitividade, o conhecimento precisa ser
continuamente criado.
Deve ser destacado, ainda, que embora
diferentes autores indiquem o Conhecimento
como o fator de produção com melhor
relação custo-benefício, são bastante
conhecidas as dificuldades em mensurar de
forma objetiva os resultados da gestão de
seus processos.
Aprendizado Organizacional
A atual ênfase em entender os diferentes
aspectos do Aprendizado Organizacional
está diretamente relacionada ao conceito
“popularizado” na década de 1990, de que “A
capacidade de aprender mais rápido que os
concorrentes é a única vantagem competitiva
sustentável a longo prazo para uma
organização”(Arie De Geus apud
SENGE,1990, p. 12).
Com cada vez maior importância na
competitiva e instável sociedade em que
vivemos, o Aprendizado Organizacional é, a
princípio, uma metáfora – dado que aprender
seria prerrogativa de seres vivos. Importante
é compreender que o aprendizado de uma
organização realiza-se por intermédio de
interações em três níveis: Individual, em
Grupo e Organizacional.
O aprendizado só evolui para o nível
organizacional quando o desempenho da
organização é fortemente determinado pela
estrutura de relacionamento entre seus

8. diversos grupos (KIRN, 1995 apud MORESI,
2001, p. 39).
Importante também é se diferenciar
Aprendizado “da” Organização de “na”
Organização. Em geral, há uma perigosa
tendência de simplificação ao se pensar em
aprendizado como um processo pelo qual
apenas indivíduos adquirem novos
conhecimentos e percepções, modificando
dessa forma seu comportamento e suas
ações. Talvez resida aí a tendência errônea,
porém muito difundida, de se acreditar que a
Educação Corporativa se confunda com o
Aprendizado Organizacional, suprindo todas
as suas necessidades.
O aprendizado em grupo e o organizacional
implicam também em novas percepções e
comportamentos modificados, mas diferem
do aprendizado individual em vários
aspectos.
Há uma armadilha presente na palavra
aprendizado, pois esta perdeu o seu
significado primordial, passando a significar,
de modo freqüente, mas impróprio,
treinamento ou aquisição de informações
(SENGE,1990), o que automaticamente lhe
confere uma dimensão individual. É comum
também se observar a interpretação do
Aprendizado Organizacional como sendo
uma espécie de somatório do aprendizado de
todos os que compõem a organização. Nada
mais distante da realidade.
O conhecimento, no âmbito desse artigo, é
definido como “aquilo que se sabe e
possibilita ação eficaz” (GOLDMAN e
CASTRO, 2007, p. 4). Trata-se de uma
construção pessoal e intangível, devendo
sempre ser diferenciado da informação, por
mais sofisticada que ela seja.
Já o aprendizado em grupo, segundo Senge
(1990), é uma disciplina de interação.
Através de técnicas como o diálogo e a
discussão habilmente conduzida, times
transformam seus pensamentos coletivos,
aprendendo a mobilizar as suas energias e
capacidades de formas maiores do que a
soma dos conhecimentos individuais dos
seus integrantes.
O Aprendizado Organizacional refere-se à
capacidade de uma organização identificar e
armazenar conhecimento resultante de
experiências individuais e, principalmente, de
grupos modificando seu comportamento, seja
reagindo aos estímulos percebidos, seja
identificando oportunidades ainda não
exploradas por outros agentes de seu
ambiente de negócios. Ocorre por meio de
percepções, conhecimentos e modelos
mentais compartilhados.
Assim sendo, as organizações podem
aprender somente na velocidade em que o
elo mais lento da cadeia aprende. A
mudança fica bloqueada, a menos que todos
os principais tomadores de decisão
aprendam juntos, venham a compartilhar
crenças e objetivos e estejam comprometidos
em tomar as medidas necessárias à
mudança. O aprendizado é construído com
base na memória organizacional e também
na memória dos indivíduos, mas contar com
indivíduos significa arriscar-se a perder lições
e experiências importantes, pois pessoas se
aposentam, adoecem, falecem ou
simplesmente migram de um emprego para
outro (MORESI, 2001, p.39).
Argyris e Schön (1978), numa discussão
clássica, introduziram os conceitos de
aprendizado de primeira ordem (single-loop)
e de segunda ordem (double-loop) e
descreveram o comportamento
organizacional como sendo governado pela
teoria de ação, que pode ser dividida em
teoria proclamada e teoria aplicada.
Nonaka & Takeuchi (1995, p. 52),
reconheceram que assim como os
indivíduos, as organizações precisam sempre
confrontar novos aspectos de suas
circunstâncias. No entanto, para eles as
teorias da maioria dos autores sobre
Aprendizado Organizacional, até então,
estava presa a um conceito behaviorista e os
criticaram por ainda utilizarem a metáfora do
aprendizado individual.
Consideraram também haver um consenso
entre os autores do Aprendizado
Organizacional de que este seria um
processo de mudança adaptativo

9. influenciado pela experiência passada,
concentrado no desenvolvimento ou na
modificação de rotinas e apoiado pela
memória organizacional. Entendiam que
assim não há criação de conhecimento
organizacional. Em termos mais atuais,
poderia se dizer que não há inovação radical.
Para Nonaka & Takeuchi (1997) o
desenvolvimento da teoria do Aprendizado
Organizacional de Argyris e Schön
pressupõe implícita ou explicitamente que
alguém de dentro ou de fora da organização
saberia qual o momento e o método certo
para colocar em prática o aprendizado
Double-loop. Para eles há aí uma visão
tipicamente cartesiana por trás desse
pressuposto.
A Teoria da Complexidade
Fornece os meios de compreender a
dinâmica e os processos de mudança
encontrados em sistemas complexos, como
as organizações, nas quais componentes e
interações estão em constante mudança,
nunca podendo estabelecê-los em definitivo.
O controle rigoroso de todos os aspectos em
uma organização torna-se cada vez mais
impraticável. Os recursos disponibilizados
pelas TIC, em especial e-mails, Internet,
telefone celular, resultaram em uma explosão
global de conectividade, impossibilitando
saber os resultados de todas as interações e
combinações possíveis. Cada vez mais, os
limites de uma gestão empresarial clássica
tornam-se evidentes. (RITTO, 2005)
Há um esforço crescente em trazer os
resultados das pesquisas sobre sistemas
complexos para a economia e para o
universo das organizações. Esse esforço tem
se refletido no considerável número de obras
publicadas procurando mostrar como, na
prática, as descobertas desta nova ciência
podem orientar a tomada de decisões nas
organizações. Por exemplo, o Aprendizado
Organizacional de Segunda Ordem vem
sendo chamado por alguns autores de
Aprendizado Complexo.(Morin apud
Goldman,2008,p.67)
Aqui é importante compreender que embora
toda organização seja um sistema complexo,
apenas aquelas modeladas adequadamente
apresentam características de Sistemas
Complexos Adaptativos (SCA).
Resultados
Como resultado da presente análise, há a
percepção de que as organizações do SEB
precisam estar dispostas a novos desafios,
pois precisarão criar, absorver e disseminar o
conhecimento necessário à adaptação e ao
aperfeiçoamento de suas culturas
organizacionais aos novos modelos
estruturais e regulatórios do setor de energia
no Brasil, sob pena de se tornarem
obsoletas.
Por uma série de erros de conceituação e
modelagem, a GC, um importante
fundamento da inovação, tem sido praticada
de forma tímida até o presente nessas
organizações, apesar do conhecimento ser
reconhecido como um de seus trunfos, desde
a sua criação.
É preciso aceitar o fato de que os
conhecimentos tácitos de uma organização
só se desenvolvem e se difundem
adequadamente quando acompanhados de
mecanismos sustentados de GC e que esses
conhecimentos são cruciais no processo de
criação do conhecimento organizacional, em
busca da inovação.
Há a necessidade de se aprofundar o
Aprendizado Organizacional no SEB,
apontando as dificuldades enfrentadas por
suas organizações ao implantar processos
de GC de forma sustentada e as
repercussões dessas dificuldades na Gestão
da Inovação.
Nunca é demais repetir que o conhecimento
tácito, crucial para as inovações que
realmente se traduzem em vantagem
competitiva, nasce nas pessoas. Apesar
disso, não é nos setores de "Gestão de
Pessoas" das organizações que esse
conhecimento está localizado.
É necessário haver processos de GC,
permeando toda a organização, tendo como
característica central o fato de que são

10. pessoas, através da criatividade, do diálogo,
de discussões, do compartilhamento de
experiências ou da observação, enfim da
interação, que criam e desenvolvem novas
capacidades de ação produtiva mais eficaz,
as inovações.
Assim, embora não se possa deixar de
reconhecer a importância do estímulo à
Pesquisa & Desenvolvimento, ao correto uso
do sistema de propriedade industrial como
instrumento estratégico para o
desenvolvimento industrial e tecnológico no
SEB, uma cultura voltada ao conhecimento
inovador, permitindo realmente às
organizações liderarem em seus segmentos,
não acontece por acaso. É fruto de uma GC
adequada e sustentada.
Os resultados obtidos a partir do
conhecimento são entendidos nos dias atuais
como um bem apropriável, passível de
patenteamento ou outras formas de
propriedade intelectual. Porém, no setor
elétrico, atualmente, observa-se um estímulo
do correto uso do sistema de propriedade
intelectual, sem a adequada ênfase nos
fatores ambientais, que irão propiciar a
criatividade, a invenção e a conseqüente
inovação.
Enquanto isso, muitas organizações de
outros setores valem-se tão somente do
segredo industrial como meio mais eficaz de
resguardar sua criação de conhecimento e
suas posições de liderança efetivamente
conquistadas.
O Aprendizado Organizacional, que não é um
“processo indolor”, precisará estar cada vez
mais na cultura das organizações do SEB,
buscando o conhecimento compartilhado e o
aprendizado coletivo, tornando-se parte do
dia-a-dia em todos os níveis e em qualquer
de suas múltiplas atividades.
Também não se pode deixar de notar a
importância dessas organizações fazerem a
Gestão das Informações de si próprias, de
sua gestão, de seus processos e de seu
ambiente de negócios. A correta Gestão da
Informação, embora insuficiente, é fator
básico para a evolução de qualquer
organização e viabilizadora da GC.
Na verdade, aqui está o ponto crucial. Não
há soluções simples, mecânicas ou
“mágicas”. Não basta automatizar a coleta e
o tratamento de informações. É preciso haver
processos de GC pelos quais seres humanos
desenvolvam novas capacidades de ação
eficaz, entrando em contato com outros seres
humanos que se sintam motivados a
compartilhar e criar novos conhecimentos.
Como já foi dito, o conhecimento realmente
capaz de se traduzir em vantagem
competitiva nasce ou é absorvido a partir do
conhecimento tácito. Se assim não fosse,
seria facilmente copiado pelos concorrentes.
Por isso, é esse conhecimento que realmente
conduz a uma diferenciação e produz mais
valor. Isto exige ambiente propício para sua
criação e sua “socialização”. Um ambiente de
confiança, respeito e interação, difícil de ser
alcançado em ambientes fortemente
hierarquizados e sob forte influência política
e regional. Deve-se então observar
cuidadosamente o conceito de Capital Social
e sua importância para a GC.
Neste sentido, pode-se identificar a GC como
um conjunto de práticas que procuram
gerenciar as circunstâncias que o
conhecimento precisa para prosperar nas
organizações.
Conclusões
O conhecimento se faz sentir cada vez mais
como recurso estratégico, em especial para
que as organizações do SEB busquem
colaborar com o desenvolvimento sustentável
do país. No âmbito organizacional, a GC
permite o atendimento à responsabilidade
social, importante fator determinante da
sustentabilidade. Mesmo as empresas
geradoras e transmissoras do SEB, cuja
infra-estrutura física é determinante para a
atividade da organização, e por isso nem
sempre atendem diretamente ao conceito de
“organizações baseadas no conhecimento” e
de “trabalhadores do conhecimento”, podem
e devem considerar o conhecimento como
um novo ativo a ser gerenciado.

11. Por mais de cinqüenta anos, essas
organizações têm evoluído, desempenhando
missões de grande importância e pioneirismo
para o setor elétrico, não só brasileiro como
também mundial, propiciando a alguns de
seus colaboradores desenvolver
competências, conhecimentos e experiências
marcadas pela superação de desafios e foco
em inovação, permitindo-lhes aumentar
constantemente sua base de conhecimentos.
Pela importância que a criação do
conhecimento teve na construção de suas
histórias de sucesso, as organizações do
SEB deverão investir não só na formação e
no desenvolvimento de seus profissionais,
mas, principalmente, na criação de um
ambiente voltado para a criação de
conhecimento organizacional, para a
inovação e o empreendedorismo, de modo a
permitir um crescimento sustentável e
responsável.
Neste contexto, o processo corporativo de
GC não pode mais ser abordado de um
ponto de vista meramente teórico, precisando
ser o mais rapidamente possível reconhecido
como importante elemento de efetividade da
governança dessas empresas.
É preciso ainda repensar o papel do estado e
das políticas públicas no setor, pois não
basta falar em Aprendizado Organizacional,
Gestão da Inovação ou Gestão do
Conhecimento Organizacional sem levar em
conta um ambiente institucional adequado.
Há que se considerar as transformações
estruturais, tecnológicas e organizacionais,
necessárias para possibilitar processos
sistematizados de GC e se possa falar em
sustentabilidade no SEB.
Referências
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Organizational
Learning. A Theory of Action Perspective.
AddisonWesley, 1978.
BUENO, Daniel; CASTRO, Nivalde J. Leilões
de Linhas de Transmissão e o Modelo de
Parceria Estratégica Público-Privada. São
Paulo. Revista GTD, agosto de 2006, p. 62-
64.
CASTRO, Nivalde José de; DANTAS,
Guilherme de A. Assimetria Tarifária no
Segmento da Distribuição de Energia Elétrica
no Brasil. Disponível em
http://www.canalenergia.com.br/zpublisher/m
aterias/Artigos.asp?id=67888. Acessado em
29 de outubro de 2008.
CASTRO, N.J.; FERNANDES, P. C. A
Expansão da Fronteira Elétrica no Brasil.
Revista Brasil Energia, Rio de Janeiro, nº
312, p. 56-57, novembro de 2006.
CASTRO, Nivalde José de; FERNANDEZ,
Paulo Cesar. A reestruturação do setor
elétrico brasileiro: passado recente, presente
e tendências futuras. In: SEMINÁRIO
NACIONAL DE PRODUÇÃO E
TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA,
Rio de Janeiro: Furnas, 14-17 out 2007;
CASTRO, Nivalde J. de ; FRANCESCUTTI,
Fabio Gino. Energia Elétrica no Brasil: Crise
e Preço. Rio de Janeiro. IFE Informe
Eletrônico n.º 2.067. 2 de julho de 2007
CASTRO, Nivalde J.; GOLDMAN, Fernando
Luiz. O Setor Elétrico Brasileiro: Expansão
com Inovação. Rio de Janeiro. Boletim do
GESEL, maio 2007.
CASTRO, Nivalde J.; VANCE, Patricia.
Premissas para avaliar investimentos das
elétricas. Canal Energia, Rio de Janeiro, 14
de março 2006. Disponível em
http://www.canalenergia.com.br/zpublisher/m
aterias/Busca.asp?id=52039 Acessado em:
14 de março de 2006.
CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth.
Inteligência Organizacional: Um novo modelo
de gestão para a nova economia, 2001,
Association Congress Toronto – Canadá –
2001. Disponível em:
<http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/>.
Acesso em: 28/04/2007.
CORAZZA, R. I.; FRACALANZA, P. S.
Caminhos do pensamento neo-
schumpeteriano: para além das analogias
biológicas. Nova Economia, v. 14, n. 2, Maio-
Agosto 2004.
CHRISTENSEN, C. M., ANTHONY Scott D.,
ROTH Erik A. Seeing What's Next: Using the

12. Theories of Innovation to Predict Industry
Change. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004
DENNING, Stephen O poder das narrativas
nas organizações. Tradução Ricardo Bastos
Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier. Petrobras,
Rio de Janeiro, 2006.
FIGUEIREDO, P. N. “Aprendizagem
tecnológica e inovação industrial em
economias emergentes: uma breve
contribuição para o desenho e
implementação de estudos empíricos e
estratégias no Brasil”. In: Revista Brasileira
de Inovação, vol. 3, n. 2, p.323. Rio de
Janeiro: FINEP, 2004.
______. Acumulação tecnológica e inovação
industrial: conceitos, mensuração e
evidências no Brasil. São Paulo Perspec.
vol.19 n.1 São Paulo Jan./Mar. 2005
FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. Global
Risks 2008 - A Global Risk Network Report.
Disponível em: <http://www.weforum.org/
pdf/globalrisk/report2008.pdf>. Acesso em:
24 de março de 2008.
GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da
transmissão de energia elétrica no Brasil de
1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado
organizacional de segunda ordem.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) - Universidade Federal
Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro, 2008.
GOLDMAN Fernando L.; CASTRO, Nivalde
J. de. Considerações analíticas das relações
entre gestão do conhecimento, inovações
tecnológicas e organizacionais. Artigo
apresentado ao IV SIMPÓSIO DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO E
TECNOLOGIA – SEGET, Resende, outubro
de 2007.
GOLDMAN, Fernando L.; QUELHAS,
Osvaldo. Desenvolvimento de Inteligência
Empresarial Voltada para o Segmento de
Transmissão de Energia Elétrica In:
SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E
TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA,
RIO DE JANEIRO: Furnas, 14-17 out 2007.
MORESI, Eduardo Amadeu Dutra.
Inteligência organizacional: um referencial
integrado. Ci. Inf. , Brasília, v. 30, n. 2, 2001 .
Disponível em: http://www.scielo.br/ Acesso
em: 08 Fevereiro 2008.
NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de
conhecimento. In: STARKEY, K. Como as
organizações aprendem. São Paulo: Futura,
1997, p. 27-43.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka.
Criação de Conhecimento na Empresa:
Como as Empresas Japonesas Geram a
Dinâmica da Inovação. Tradução de Ana
Beatriz Rodrigues, Priscila Martins Celeste.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEREIRA, Heitor J. Proposição de um
Modelo de Gestão para Organizações
Baseadas no Conhecimento. FIA-USP, XXII
Simpósio de Gestão da Inovação. Salvador,
Nov 2002.
QUEIROZ Jairo Gomes. Gestão do
Conhecimento no ONS - Plano Diretor e sua
implantação In:: II Seminário Internacional:
Reestruturação e Regulação do Setor de
Energia Elétrica e Gás Natural Rio de
Janeiro: GESEL/UFRJ, 13-14 set 2007;
RITTO, Antonio Carlos de Azevedo.
Organizações Caórdicas: modelagem de
organizações inovadoras. Rio de Janeiro:
Editora Ciência Moderna, 2005. 348 p.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina - Arte e
Prática da Organização de Aprendizagem.
Trad. Regina Amarante. São Paulo: Best
Seller, 1990.
SNOWDEN, Dave. Beyond Knowledge
Management. Palestra Magna do KM Brasil
2007, São Paulo, Novembro 2007.