[1] O documento apresenta um modelo de Balanced Scorecard para medir o desempenho de uma empresa do setor de autopeças, com objetivos financeiros, de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. [2] O BSC é descrito como tendo quatro perspectivas básicas e uma implementação em sete etapas. [3] Os benefícios incluem alinhar a estratégia, aplicar indicadores, ter uma visão sistematizada do desempenho e incentivar o aprendizado contínuo.

1. Faculdade Anhanguera de Indaiatuba
MBA em Gestão Estratégica de Negócios
Prof Ronaldo Barbosa
Fabricio Valente; Gustavo Robatini; Joel Cardoso, Marcos Bojco
Balenced Scorecard para a Industria de Autopeças

2.  Introdução
 Atualmente o BSC é descrito como o mais importante
mecanismo de medição de desempenho para
acompanhamento da estratégia das empresas.

3.  Definição de BSC
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma
técnica que visa a integração e balanceamento de todos os
principais indicadores de desempenho existentes em uma
empresa, estabelecendo objetivos de qualidade para
funções e níveis relevantes dentro da organização,
desdobrando os indicadores corporativos em setores, com
metas claramente definidas. Desta forma este modelo
traduz a missão e estratégia de uma empresa em objetivos
e medidas tangíveis.

4.  Perspectivas Básicas
Estes Indicadores permitem à administração medir o
desempenho organizacional através de um conjunto de
quatro perspectivas básicas:
1. Financeira: Para satisfazer nossos acionistas, quais
objetivos financeiros devem ser atingidos?
2. Cliente: Para atingir nossos objetivos financeiros, que
necessidades dos nossos clientes devemos atender?

5.  Perspectivas Básicas
3. Processos Internos: Para satisfazer nossos clientes e
acionistas, em quais processos internos devemos ser
excelentes?
4. Aprendizado: Para atingir nossas metas, como nossa
organização deve aprender e inovar?

6.  Implantação do BSC
Segundo Kaplan e Norton (1994), a implantação do BSG em
uma organização deve passar por 7 etapas:
1. Identificar a visão (Para onde vamos?)
2. Identificar a estratégia (Como?)
3. Identificar os fatores Críticos de Sucesso (Onde devemos
procurar a excelência?)
4. Selecionar Indicadores
5. Avaliar
6. Criar Planos de Ação
7. Acompanhar e Gerir

7.  Benefícios
Após a implantação do BSG seguindo as etapas anteriores, os
benefícios a serem alcançados são:
1. A estratégia passa a gerir ações corretas
2. Aplicação dos indicadores estratégicos nos processos
organizacionais
3. Proporciona uma visão sistematizada do desempenho
organizacional
4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria
contínua
5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo
com os resultados obtidos pela organização

8. Mapa BSC Navegar: Clicar nos ovais para ver o objetivos e suas mensurações
Missão
F0: Diretriz Financeira Alta Gestão (Tab F0_1,
Financeiro
F1: Objectivo Financeiro 1
F2: Objectivo Financeiro 2 F3: Objectivo Financeiro 3
Visão
Tema Estratégico 1 Tema Estratégico 2 Tema Estratégico3 Tema Estratégico 4
C1: Objectivo Cliente 1 C2: Objectivo Cliente 2 C4: Objectivo Cliente 3
Cliente
C3: Objectivo Cliente 4
P7: Objectivo Processo
P8: Objectivo Processo
P4: Objectivo Processo
P3: Objectivo Processo 3
Processos Internos
P6: Objectivo Processo
P9: Objectivo Processo
P11: Objectivo Processo
P5: Objectivo Processo
P2: Process Objective
P10: Process Objective
P1: Objectivo Processo
Pessoas
L3: Aprendizado e L4: Aprendizado e L5: Aprendizado e crescimento
L1: Aprendizado e
L2: Aprendizado e crescimento crescimento
crescimento
crescimento

9. Nome: Yazaki do Brasil Ltda Departamento: C ompras Data Abrangida: Julho 2009 a Junho 2010
Missão: Oferecer C hicotes com o custo mais baixo possível e qualidade assegurada Visão: Ser o fornecedor no 1 No Brasil até 2011
Utilizar tecnologia de ponta e principios de capital humano para atingir as metas de lucratividade
Perspectiva Scorecard C orporativo Scorecard Planta Scorecard do Departamento
Financeira F1. Garantir a Rentabilidade aos F1. Redução de custos operacionais F1. Redução dos gastos do centro de
acionistas F2. Redução de custos com terceiros custo
F2. Reduzir os custos de aquisição de
máquinas e equipamentos
F3. Redução dos C ustos de Matérias
Primas
F4. Redução de C ustos de Fretes
Internacionais
Cliente C 1. Satisfação do C liente C 1. Satisfação do C liente F1. Busca de novas fontes de matéria
C 2. Volume de Vendas C 2. Volume de Vendas da Planta prima para redução de custo
compartilhada
F2. Proposta de matérias primas alter
nativas para redução de custo compar
tilhada
Processos P1. Gestão Ambiental P1. Gestão Ambiental P1. Manutenção e atualização do
Internos P2. Parametrização de processos P2. Parametrização e redução da sistema
produtivos quantidade de processos P2. Programa de aquisição de materia
prima para protótipos
Aprendizagem e A1. Foco no C apital Humano A1. Foco no C apital Humano A1. Foco no C apital Humano
Crescimento do A2. Treinamento de colaboradores A2. Plano de desenvolvimento A2. Plano de desenvolvimento
Funcionário para aprimorar suas habilidades individual individual
A3. Nivel de comprometimento A3. Nivel de comprometimento A3. Nivel de comprometimento

10. Gerência do Departamanto - Balanced Scorecard Pessoal
Perspectiva Objetivo Medida Peso Inicio Meio Ampliação Metas PDP Relatadas
Cliente Redução de C usto Apresentação de 100% 2 3 4 Desenvolver 2 novos fornecedores no ano
10% para o cliente fontes e matérias Apresentar 1 materia prima alternativa
primas alternativas para a injeção de conectores
Aprendizagem e C apacitação Identificação de trei 50% 3 6 7 C apacitar cada colaborador com ao menos
Crescimento do namentos específicos três cursos de desenvolvimneto pessoal ou
Funcionário para o colaborador profissional
30%
Nivel de C omprome Indice de envolvimen 50% 75 80 85 Discutir e apoiar as idéias quando factível
timento to do colaborador dos colaboradores
Processos Gerenciar a Identificação de 100% 80 90 100 Ter implementado programa de gerencia
Internos aquisação de software já disponí mento de aquisição de MP para protótipos
20% matérias primas vel no mercado até Jan 2010
para protótipos
Financeira Reduzir gastos do Racionalizar visita a 10% 10 7 3 Desenvolver novo fornecedor de aluguel
40% centro de custo fornecedores e de carros
viagens nacionais e Viajar em conjunto com outros deptos
internacionais Reavaliar a visita aos fornecedores
através de seus respectivos BSC
Reduzir os custos de Incluir a necessidade 35% 50 40 35 Reduzir em 20% a quantidade de fornece
aquisição de maq e da planta nas nego dores de máquinas e equipamentos
equipamentos ciações mundiais
Reduzir os custos de Reavaliar os preços 35% 3 4 6 Obter no mínimo 3% de saving em relação
aquisição de matéria ofertados localmente ao volume de compras anual
prima versus preços mun
diais
Reduzir os custos de Rever a capacidade 20% 100 95 80 Reduzir em ao menos 5% as despesas
Fretes Internacionais de atuação dos pres com frete internacional
tadores de serviço
por áreas de atuação

11.  Conclusão
Uma cultura organizacional voltada para o aprendizado e
crescimento motiva as pessoas a fazerem
questionamentos darem sugestões, gerando um fluxo
continuo de idéias que contribuirão para o melhoria dos
processos internos e com isso aprimorando os produtos e
serviços. Também eleva a satisfação dos clientes e amplia
a sua participação no mercado de negócios da empresa,
contribuindo diretamente nos resultados financeiros,
ampliando receitas, aumentando o lucro, e os retornos
sobre investimentos.