Aula g processos 8 2014

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Projeto TAM
Prof. Dr. Celio Mauro Placer R. Almeida
Gestão de Processos
BIOGRAFIA
•Doutor e Mestre em Administração pela Faculdade de
Economia e Administração - FEA/USP.
•Graduado em Agronomia pela em UNESP - Universidade
Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” em 1982.
•Especializou-se na Escola de Administração de Empresas
de São Paulo –EAESP-FGV em 1985,
•Especializou-se na Universidade Bem Gurion – Israel em 1989.
•Atua no MACKENZIE coordenador didático de cursos in company e Consultorias e Aulas diversas (2003 até agora)
• Foi Consultor e Professor, na ASLOG – Associação Brasileira de Logística – (desde 2000) como Conselheiro e
Coordenador do Comitê de Educação
•Professor adjunto na Universidade Presbiteriana Mackenzie
•Professor adjunto na Universidade FIA.
•Prestou consultorias em estratégia empresarial, marketing e logística em empresas como ELUMA SA, AÇOS
VILLARES SA, GOL TRANSPORTES AÉREOS SA, E.C.T. EMPRESA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS, HOSPITAL SANTA
CATARINA, PETROBRÁS, BR-DISTRIBUIDORA, BECTON & DICKINSON DO BRASIL, DU PONT DE BRASIL entre outras.
•Celular 55 11 99182.8200 celiompa@mackenzie.br celiompa@uol.com.br celiompa@usp.br
Prof Dr Celio M Placer R Almeida 2
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
•Capacitar os participantes para a elaboração ou análise da estrutura
organizacional, a partir dos processos essenciais da empresa, visando
mapear e redesenhar os processos a fim de melhorá-los.
•Apresentar os principais conceitos e a evolução dos modelos de
administração através da Gestão por Processos;
•Tornar claro o entendimento sobre os elementos que constituem
uma organização de serviços e a integração entre eles num nível gerencial.
•Conceituar a Gestão por Processos, com ênfase no seus elementos
constituintes: pessoas, recursos e processos e esclarecer as diversas formas
de idealização das organizações, bem como descrever num nível gerencial
as atividades de planejar, dirigir e controlar.
•Proporcionar uma compreensão integrada dos valores missão, visão e
estratégia organizacionais, assim como, uma compreensão integrada
sobre os elementos de estrutura, processos, atividades e meios de
avaliação e controle.

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GESTÃO DE PROCESSOS
Apresentação dos participantes e da disciplina
A Visão da Administração
A Visão de Processos
A Visão da Cultura Organizacional e Brasileira
Estrutura Organizacional
Organização Vertical e Horizontal
O que é um processo
Organização por Processo
Processos Essenciais
HIERARQUIA DO PROCESSO E TÉCNICAS DE MAPEAMENTO: Visão
estratégica. Visão tática. Visão operacional.
Indicadores e métricas: Cálculos e resultados.
Modelo Celular
AGENDA
Bibliografia Básica
BATEMAN, Thomas S.; SNELL. SCOTT A. Administração: novo cenário
competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A & PIERCY, Nigel F. Estratégias de Marketing e
Posicionamento Competitivo. São Paulo. 2ª Ed. Ed Prentice Hall. 2001
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica.
2ª. Edição. São Paulo. Cengage Learning, 2008
MAXIMINIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo:Atlas,
2000.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
30 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Bibliografia Complementar:
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. Thomson: São Paulo, 2003.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8. ed. Pearson:
São Paulo, 2004.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Atlas: São Paulo, 1996.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estrutura das organizações:
estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial. 3. ed. Pioneira:
São Paulo, 2000.
BIBLIOGRAFIA
INTRODUÇÃO

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MUDANÇAS
MUDANÇAS
Muitas empresas permanecem organizadas
com base em necessidades do século passado
e permanecem desenhadas conforme teorias
do século XVIII:
 MODELO DE FAYOL
 DIVISÃO DO TRABALHO
 HIERARQUIA ADMINISTRATIVA
 RÍGIDOS CONTROLES
 DEPARTAMENTOS ISOLADOS
MUDANÇAS
PESSOAS E ORGANIZAÇÕES TENDEM A SE
DIFERENCIAR PELO QUE ELAS SABEM E
PELA FORMA COMO CONSEGUEM USAR
ESSE CONHECIMENTO.

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MUDANÇAS
Entender como as organizações aprendem e como
acelerar essa aprendizagem é fundamental.
O Topo Pensa e os
Outros Atuam
Pensamento e Ação
Integradora, em todos
os níveis.
Velho Modelo
Novo Modelo
Conceitos Centrais da Gestão
por Processos
AMIL 02 09 2008
O DESIGN DE PROCESSOS
Na história da Administração muitos esforços foram feitos para conhecer e
melhorar os processos para se buscar eficiência
• Mencio sistematiza princípios da administração – China – Séc. V a.C.
• Exército romano organiza-se em processos – Séc. III a. C.
• Construtores de Barcos em Veneza – 1574
• A divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores – ADAM Smith - 1776
• James Watt – Fundição SOHO – Inglaterra - 1800
• Taylor, Fayol e o grupo da administração Científica – 1890 a 1910
• Construção de aviões e foguetes – 1908
• Henry Ford 1ª Linha de produção na FORD – 1910
• Max Weber e a Burocracia – Alemanha - 1910
• Qualidade Total – Demi e Juran – Anos 50
• Feigenbaun controle da Qualidade Total - 1961
• Dinâmica Industrial - Jay Forester – 1956
• Reengenharia – Hammer e Champy & Davenport -1970
• Advento da Informática e dos PCS – Análise de sistemas – 1960 a 1990
• Logística e Cadeias de Suprimentos - 1980
• Criação e disseminação da Internet - 1990

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O REDESENHO DE PROCESSOS
CONCEITO:
Processo : é um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar num produto
especificado para um determinado cliente ou
mercado que fornece valor.
É uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com inicio e término, com
inputs e outputs totalmente identificados.
Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994
CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, João Batista e SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO
9001:2000. Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviço. Editora Atlas, São Paulo, 2002.
Tarefas
CONCEITO:
É um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que realizadas numa
seqüência lógica com o objetivo de fornecer um
bem ou um serviço que tem valor para um cliente.
Obs.: O cliente do processo não é necessariamente um cliente
externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa.
Hammer, Michael & Champy, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994

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CONCEITO
Aspecto
Técnico
Aspecto
Percebido
Back Office Front Office
Fluxo de
Processos
CLIENTE
O DESIGN DE PROCESSOS -
O Gerenciamento dos Processos
Dificilmente os processos são claramente conhecidos
nas organizações, pois, as pessoas respondem por
departamentos ou unidades de trabalho (cargos,
tarefas etc), mas ninguém é responsável pelo
processo, isto é, por toda a sequencia de um
determinado serviço, de ponta a ponta.
Cada processo tem o seu inicio e seu término, suas entradas
(inputs) e saídas ou resultados (outputs), mas ninguém o
gerencia em toda a sua extensão.
Chiavenato, Idalberto. Manual de Reengenharia. São Paulo. Ed Makron Books. 1995.
CONCEITO
Aspecto
Técnico
Aspecto
Percebido
Back Office Front Office
Fluxo de
Processos
CLIENTE
Derpartamentos
Áreas / Gerências

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A definição dos processos na empresa é
essencialmente dinâmica, mudando com o
tempo.
- Novos componentes vão sendo adicionados e outros
são adaptados à medida que o ambiente muda, a
empresa cresce e o conhecimento especializado se
desenvolve.
- O funcionamento do processo precisa, então, ser
adaptado, de modo que possa se adequar à nova
situação.
A DINÂMICA DOS PROCESSOS
A função dos processos no sistema de operações de serviços
Back office
Front office
• Realiza trabalho focado no que realmente é
importante para agregar valor ao negócio;
• Possibilita a implementação da estratégia
organizacional de forma ordenada;
• Confere simplicidade e flexibilidade as atividades;
• Permite uma visão integrada da organização; e
• Facilita a gestão do conhecimento organizacional e das
competências.
AS VANTAGENS DA GESTÃO PORPROCESSOS

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EXERCÍCIO 1
Descreva um processo simples em uma área de trabalho
da GH na TAM, aponte o seu objetivo e demonstre o
aspectos técnicos relevantes e o aspecto percebido pelo
cliente.
• Limpeza Aeronave
• Carregamento de bagagem
• Descarregamento de bagagem
• Limpeza das aeronaves
• Procedimento de push back e towing com towbar
• Derramamento de fluidos
• Conexão
• QTA
• QTU Obs.: o cliente pode ser interno ou externo.
Visão Funcional x Visão por
Processos
A VISÃO PELA ESTRUTURA FUNCIONAL
• Na visão tradicional ou vertical, a organização apresenta uma
estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma
mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em
uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma
visão distorcida da organização.
• Primeiramente, não são identificados os clientes (para quem
produz). Em segundo lugar, não são considerados os
produtos/serviços fornecidos ao cliente (o que se produz).
Finalmente, não se tem ideia do fluxo de trabalho pelo qual o
produto/serviço é desenvolvido, produzido e entregue (como
se produz). Com esta perspectiva da empresa, os executivos
tendem a gerenciá-la de maneira vertical e funcional.

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UMA VISÃO DISTORCIDA
• Muitos gerentes não compreendem as características operacionais básicas
de suas empresas, ou seja como fazem e distribuem seus produtos em toda
sua amplitude.
• O motivo dessa falta de compreensão é oriunda de uma visão limitada de
sua organização.A tradicional representação da estrutura organizacional
através de organogramas funcionais inibem uma visão mais ampla e
horizontal do relacionamento com clientes e fornecedores, bem como o
fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e
distribuídos produtos e serviços no mercado.
Criam-se os chamados “silos” em torno dos
departamentos.
Estes silos geralmente impedem que assuntos
interdepartamentais sejam resolvidos entre
funcionários de níveis inferiores, exigindo para isso
a presença dos responsáveis dos silos.
Assim, o fluxo de trabalho, com freqüência, passa
de um departamento para outro, cada um com
suas próprias metas e medidas isoladas.

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 Não permite identificar claramente como as
diversas áreas da empresa participam da
geração dos Produtos e Serviços
disponibilizados para seus clientes internos
e externos.
 Não permite identificar com clareza o que,
como e para quem a empresa executa as
atividades.
 Não contempla as “áreas cinzentas” entre as
diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem
muitas transferências de informações.
A VISÃOPOR FUNÇÕES
A VISÃO DOS PROCESSOS
• A gestão de processos envolve um escopo
fundamentado no cliente e na agregação de valor
ao produto ou serviço, o que implica em analisar
os processos de forma horizontal, ou seja, na
integração dos esforços das áreas funcionais.
Sendo assim a organização deve buscar reduzir os
níveis hierárquicos a fim de construir uma
estrutura mais ‘horizontalizada’, propiciando
assim uma maior aproximação entre os
participantes da organização.
DE SORDI, J. O. Gestãopor processos: uma abordagem da moderna administração.São Paulo: Saraiva, 2005. p.223.
O Gerenciamento dos Processos
Visão Tradicional X Visão por Processos
ATRIBUTOS VISÃO
TRADICIONAL
VISÃO POR
PROCESSOS
1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento
Primário
Cadeia de
Comando
Cliente –
Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma
decisão
Gerência Todos os
participantes
5. Estilo Autoritário Participativo

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Em geral, organizações estruturadas por função
apresentam dificuldades de enxergar os vários processos
que são desenvolvidos para atender às necessidades dos
Clientes
Visão
Funcional
Visão
por
Processo
A VISÃOFUNCIONAL DOS PROCESSOS
PRESIDENTE
MK
T
FINOPESolicitação
do Cliente
Cliente
Atendido
A VISÃOPOR FUNÇÕES
Fluxo de
tarefas
PRESIDENTE
MKT FINOPE
Solicitação
do Cliente
Cliente
Atendido
Fluxo de
tarefas

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 Permite que seja feita uma análise da
contribuição de cada atividade na geração
de valor para o Negócio da Empresa e nos
resultados gerados para os Clientes.
 Transcende as fronteiras organizacionais,
permitindo uma maior integração para a
obtenção de resultados que atendam aos
Objetivos Estratégicos, Táticos e
Operacionais.
 Permite delimitar o contexto do negócio e
identificar seus Fornecedores e Clientes
(Internos e Externos).
Solicitação
do Cliente
Cliente
Atendido
Fluxo de
tarefas
Processo
A gestão de processos apresenta diversos benefícios
para a organização, como:
• A concentração do foco do trabalho no que
realmente é importante para agregar valor ao
negócio;
• Possibilita a implementação da estratégia
organizacional de forma ordenada;
• Confere simplicidade e flexibilidade as atividades;
• Permite uma visão integrada da organização;
• Facilita a gestão do conhecimento organizacional
e das competências.

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DEPARTAMENTO B
DIREÇÃO
TRABALHO
do
FLUXO
ENTREGA do SERVIÇO
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO C
EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
Ambiente
PROCESSO
FEEDBACKFEEDBACK
VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS
• Proporciona a visão sistêmica, permitindo o melhor para a
organização como um todo e não para cada tarefa ou cada área
individualmente;
• Promove cultura de melhoria contínua e isso se traduz em
aumento de produtividade e em processos eficientes e eficazes;
• Facilita a identificação da causa raiz do problema, permitindo
atuação para eliminá-la e para evitar que volte a ocorrer
novamente;
• Identifica claramente papéis e responsabilidades de cada
processo, reduzindo o desperdício e os retrabalhos;
• Identifica os responsáveis por cada tarefa, assim sabe-se quem
deve agir para solucionar o problema;
• Explicita as interfaces entre áreas e integração entre os processos;

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• Explicita os processos, garantindo uniformização de entendimento
por parte de todos os envolvidos;
• Identifica a relação de causa e efeito;
• Promove a gestão pró-ativa, pois ao atuar nos processos, que é
onde se tem gerência, se consegue reduzir ou eliminar o impacto
dos problemas antes que eles se reflitam nos resultados;
• Traz resultados sustentados no longo prazo, fruto do
fortalecimento dos processos;
• Facilita o gestor da organização na simplificação do trabalho e
proporciona uma gestão melhor das atividades;
• Permite que as pessoas enxerguem a contribuição de suas
atividades no resultado da organização;
• Permite a redução do conflito visão por processos x estrutura
organizacional, por conta da visão matricial.
VANTAGENS DA GESTÃO POR PROCESSOS
EXERCÍCIO 2
Analise o processo que desenhou no exercício 1 e:
• Descreva quantas gerências ou diretorias da TAM
estão envolvidas, considerando desde a tarefa
inicial até sua entrega ao fim do processo.
• Redesenhe o fluxo dos processo considerando todas
as áreas envolvidas e avalie a importância dessas
interfaces.
• Verifique se há retrabalho feito pelas outras
gerências ou diretorias.
CARACTERÍSTICAS DOS
PROCESSOS I

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· Macroprocesso – é um conjunto de processos que geralmente envolvem mais
que uma função na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto
significativo no modo como a organização funciona como um todo;
· Processo – é um conjunto de terafas seqüenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e
produzem um output para um consumidor;
· Tarefa – é a parte que, interrelacionada de forma lógica com outra Tarefa,
realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para o objetivo
deste; É uma parte específica do trabalho, o menor enfoque do processo,
podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de atividades.
Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência
específica.
· Procedimentos ou Atividades – são ações que ocorrem dentro do Processo ou
Tarefa. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
equipamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior
parte dos fluxogramas;
Adaptado de Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997
• Hierarquia dos processos - Os processos
compõem a estrutura organizacional por meio de
uma hierarquia, em que é representado o nível de
detalhamento com que o trabalho está sendo
abordado. Pode-se estabelecer a hierarquia do
seguinte modo:
• Macro-Processos ou Processos Chave
• Processos de primeiro nível ou Processos
• Micro-Processos ou Tarefas
1- Processo Chave ou Macroprocesso – é um
processo que geralmente envolve mais que uma
função na estrutura organizacional. São macro-
conjuntos de atividades. Corresponde a uma visão
geral do ambiente em estudo.
• Envolve diversas funcionais áreas da
organização.

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2- Processo - é um conjunto de atividades
conectadas (tarefas), relacionadas e lógicas
que toma uma entrada com um fornecedor,
acrescentam valor a esta (transformam) e
produzem uma saída (resultado);
3- Tarefa - é o conjunto de atividades que deve ser
executado para produzir determinado resultado,
qualquer ação ou trabalho específico.
• Geralmente são desempenhadas por uma unidade
(pessoa e/ou equipamento) para produzir um
resultado particular. Constitui a maior parte de um
fluxograma. É pela realização de uma atividade que o
processo produz o bem ou serviço desejado;
• Envolve um conjunto de informações que indica para
o responsável por uma tarefa, “como”, “quando”, “em
quanto tempo” e “com o que” ela deve ser executada.
• O Gerenciamento dos Processos
MacroProcessos: são os de maior importância para a
organização, geralmente são genéricos e amplos, que
percorrem várias áreas ou departamentos.
MacroProcessos causam grande impacto sobre o cliente,
sobre produtos e serviços que a organização oferece,
sobre os custos, sobre as pessoas da organização, sobre
a tecnologia empregada e sobre a organização como
um todo.
O DESIGN DE MACROPROCESSOS

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MACRO-PROCESSOS PROCESSOS
1. Administrar negócio 1. Dirigir negócios
2. Planejar negócios
2. Administrar pessoal e trabalho 3. Desenvolver processos
4. Gerenciar operação de processos
5. Proporcionar apoio de pessoal
3. Servir ao Cliente 6. Comercializar produtos e serviços
7. Proporcionar serviços ao cliente
8. Gerenciar produtos e serviços
9. Fornecer serviços de consultoria
4. Dirigir a rede 10. Planejar a rede
11. Operar a rede
5. Apoiar o negócio 12. Proporcionar serviços de apoio
13. Gerenciar recursos de informação
14. Gerenciar finanças
15. Realizar pesquisa e desenvolvimento técnico
O DESIGN DE MACROPROCESSOS
BRITISH TELECOM
• Macro-processos da IBM:
1. Captação das informações de mercado
2. Seleção de mercado
3. Exigências
4. Desenvolvimento de hardware
5. Desenvolvimento de software
6. Desenvolvimento de serviços
7. Produção
8. Atendimento ao cliente
9. Relação com o cliente
10. Serviço
11. Feedback do cliente
12. Marketing
13. Integração da solução
14. Análise financeira
15. Integração do plano
16. Contabilidade
17. Recursos humanos
18. Infra-estrutura da tecnologia da informação
Processos: são os procedimentos do cotidiano;
detalhados, permitem que se mapeie claramente
todas as atividades e tarefas de uma área
específica.
Tarefas: são subdivisões de um processo; são
partes de um processo que se constituem em
rotinas ou contingências em procedimentos ou
atividades.

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TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS + ORGANIZAÇÃO
TAREFAS ou ATIVIDADES
ENTRADAS SAIDAS
TAREFAS ou ATIVIDADES
Os processos podem ser “horizontais”, quando se
desenvolvem ortogonalmente à estrutura “vertical”
típica das organizações estruturadas funcionalmente.
Os times horizontais correspondem às pessoas que
trabalham nos processos transorganizacionais, como,
por exemplo, o processo de atendimento de pedidos
de clientes.
Os processos nas empresas podem ser internos (quando
têm início, são executados e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os processos podem, também,
ser intra-organizacionais (quando envolvem diversas
empresas diferentes para a sua realização). Como já foi
mencionado, os processos empresariais podem também
ser horizontais e verticais, dependendo da sua
orientação básica com relação à estrutura organizacional
da empresa.

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Uma característica importante dos processos é a
Interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam
inteiramente realizados dentro de uma unidade
funcional, a maioria dos processos importantes das
empresas (especialmente os processos de negócio)
atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso
mesmo, são conhecidos como processos transversais,
transorganizacionais (cross-organizational),
interfuncionais ou interdepartamentais.
Denominação dadas a alguns Processos:
Desenvolvimento de Produtos Do conceito ao
protótipo.
Fabricação Do aprovisionamento à expedição.
Vendas Do prospect ao pedido.
Atendimento de Pedidos Do pedido de compra ao
pagamento.
Serviço ao cliente Da consulta à resolução.
Exemplo de um serviço para entrega de um serviço de refeições em um restaurante

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Outra característica importante dos processos de negócio é o fato
de que eles têm clientes. O conceito de processo empresarial
associa-se à idéia de cadeia de valor, com a definição de fluxos de
valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta
a ponta com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou
usuário final.
Esse cliente, pode ser interno ou externo à organização. Nesse
sentido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor voltados à
satisfação das expectativas de um determinado grupo de clientes.
Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes.
Exemplo de um processo complexo
Ao avaliar os papéis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que
comporá o processo (ou subprocesso), as atividades / tarefas podem
ser classificadas como:
Principais – são as que têm participação direta na criação do bem ou
serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística,
produção, vendas e serviços; sendo divididas em:
· Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a
integridade do processo, ou seu resultado. Ex.: tempo de início, criticidade
da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e o
tempo de término.
· Atividades não críticas: são as que, embora sejam
imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado
esperado, não têm os predicados que as tornariam críticas, podendo ser
realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. Costumam
ser divididas de acordo com as suas características, como: paralelismo,
exclusividade, tempo de início diverso e tempo de término diverso.
CARACTERÍSTICAS DAS TAREFAS

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Tarefas Secundárias – são aquelas não estão
diretamente envolvidas com a produção do bem ou
serviço que a organização oferta.
Elas existem para permitir que as atividades principais
possam ser executadas com o mínimo de pressão
possível, além de providenciarem todas as condições de
operacionalidade necessárias às atividades principais com
antecedência.
As tarefas secundárias costumam dividir-se em: infraestrutura,
recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
As tarefas, sob o ponto de vista da aplicação
conceitual de processos, devem possuir as
seguintes características:
· Ser independentes;
· Receber produtos parciais mensuráveis;
· Fazer algo, modificar o produto parcial recebido
(agregar valor);
· Gerar produtos também mensuráveis;
· Ser repetitivas.
As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou
não-rotineiras, sendo compostas por procedimentos.
Os procedimentos são a forma específica de executar o
trabalho, ou seja, indicam quando estas devem iniciar,
por qual evento, de que forma e com que ferramenta.
Desta forma, podem ser classificados como: formais
(indicam para o responsável: como, quando e com o
que realizar o trabalho) e informais (conjunto de
práticas não escritas que o ocupante de um posto
incorpora à realização de seu trabalho).

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Deve-se ter em mente que quando os funcionários
estiverem realizando as tarefas através dos processos,
eles estarão contribuindo para que a organização atinja
os seus objetivos.
Deve-se levantar informações que servem para
mensurar as situações atual e desejada da organização,
de forma a impulsionar a mudança.
Todo o processo, tarefa ou procedimento, possui
ainda um tempo de ciclo, que é o tempo
necessário para a sua execução, sendo
composto por tempos de início, meio e fim de
uma parte executável. Estes tempos podem
variar em função de uma série de fatores e
comprometer a eficiência do processo, além da
produtividade e a lucratividade da organização.
Características distintas dos processos de serviços e de manufatura

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FILME I
A VISÃO POR
PROCESSOS
EXERCÍCIO 3
Reveja o processo desenhado no exercício
1, defina o que ocorre no back office e o
que ocorre no front office e responda:
• Quem são os clientes do seu processo?
• Quem são os fornecedores do seu
processo?

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CARACTERÍSTICAS DOS
PROCESSOS II
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
empresa
INSTALAÇÕES
EQUIPAMENTOS
PESSOAS
TRIPÉ ORGANIZACIONAL
Existem três categorias básicas de processos empresariais:
1. Os processos de negócio (ou de cliente), são aqueles que caracterizam a
atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
2. Os processos organizacionais ou de integração organizacional, são
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos
vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio;
3. Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações
(Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização.
AS CATEGORIAS DE PROCESSOS

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Os processos de negócio são ligados à essência
do funcionamento da organização.
• São típicos da empresa em que operam e são muito
diferentes de uma organização para outra.
• Apresentam o suporte dos sistemas que têm sido
desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e
aperfeiçoamento.
Ex.: numa seguradora, um importante processo de negócio é o da emissão
da apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e
termina com o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado.
Os processos organizacionais geralmente produzem
resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas
são essenciais para a gestão efetiva do negócio.
Ex.: suprimento de material é um processo
organizacional nas empresas fabris e não fabris.
Os processos gerenciais incluem as ações que os
gerentes devem realizar para dar suporte aos demais
processos de negócio.
Exemplos de processos característicos de algumas firmas
Processo Genérico Indústria
Processamento de pedido Bancos
Atendimento de sinistro Seguros
Alocação de verbas orçamentárias Governo
Retorno de mercadoria Varejo
Preparação de refeições Restaurantes
Manejo de bagagem Empresa aérea
Serviço de telefonista Telecomunicações
Serviço de reservas Hotéis

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Os processos organizacionais e gerenciais são processos de
informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais.
• Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e
ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de
recursos escassos (fundos e talentos).
• Os processos horizontais são desenhados tendo como base o
fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser
realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos
horizontais:
• voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os
membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
• formais (definidos previamente por meio de documentos formais),
• coordenados (que exigem times de organização mais complexa e
formal).
Esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração
de três variáveis de processo:
· Objetivos do processo – derivados dos objetivos da organização, das
necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis;
· Design do processo – deve-se responder a pergunta:
“Esta é melhor forma de realizar este processo?”
· Administração do processo – deve-se responder as seguintes perguntas:
“Vocês entendem os seus processos?
Os sub-objetivos dos processos foram determinados corretamente?
O desempenho dos processos é gerenciado?
Existem recursos suficientes alocados em cada processo?
As interfaces entre os processos estão sendo gerenciadas?”
Planejando um Serviço de Qualidade
• Identificando o processo:
• Elaborar um fluxograma de processo
que constitui o serviço.
• Identificar os componentes de cada
etapa.
• Identificar as partes do serviço que o
consumidor não vê.

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27
Prof Dr Celio M Placer R Almeida
Fluxodoserviço
tarefa a
CLIENTE/
CONSUMIDOR
MOMENTO DA VERDADE
tarefas b
Tarefa c
tarefa d
tarefas e
tarefas f
tarefas g
Back office
Front office
Partenãovisível
Partevisível
Frame-work by Almeida, Celio P.  (2000)
79
• Isolando pontos de erro
• Identificar os pontos do sistema em que
problemas poderão ocorrer.
• Introduzir um sub-processo capaz de
corrigir esse possível erro.
Fluxodoserviço
tarefa a
CLIENTE/
CONSUMIDOR
MOMENTO DA VERDADE
tarefas b
Tarefa c
tarefa d
tarefas e
tarefas f
tarefas g
Back office
Front office
Partenãovisível
Partevisível
Frame-work by Almeida, Celio P.  (2000)
Ψ
Ψ

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• Plano de Contingências
•Introduza um sub-processo capaz
de corrigir os possíveis erros que
podem vir a ocorrer.
Exemplo – Lavanderia Profissional
21
2) Avaliar:
i) danos existentes na roupa ii)
viabilidade do trabalho iii) prazo e
custo do serviço
1) Receber solicitação de serviço
de lavagem e as roupas do cliente
3) Comunicar o cliente:
i) sobre danos ii) se é viável iii)
prazo e custo do serviço
4) Aceite do cliente
Front Office Back Office
5) Registrar o pedido no sistema
6) Inserção de um TAGs eletrônico
para rastrear as roupas recebidas
associado ao pedido do cliente
7) Armazenamento das roupas tipo
de lavagem
8) Lavagem das roupas
8) Lavagem das roupas
9) Checagem de qualidade da
lavagem
Lavagem não conforme
reincidente
Lavagem conforme
10) Secagem das roupas e
processo de “passar ferro”
11) Inserção da embalagem de
plástico nas roupas e
rearmazenagem das roupas por
pedido novamente
12) Recebimento das roupas pelo
cliente
13) Averiguação do cliente sobre a
qualidade da lavagem
13) Pagamento do serviço
14) Pós-venda (ligação 5 dias
depois) para avaliar satisfação
quanto a qualidade, atendimento,
prazo e preço
1
= pontos críticos de problemas
1
2
Alguns clientes utilizarão as peças em ocasiões
especiais, como um casamento ou evento
profissional e não podem ocorrer atrasos nesse
caso. Se a a avaliação de prazo falhar nesse
caso, haverá enorme prejuízo de imagem.
A colocação dos TAGs eletrônicos
adequamente é fundamental para rastrear as
roupas em qualquer etapa bem como reagrupá-
las novamente para entrega.
9) Checagem de qualidade da
lavagem
reincidente
Lavagem conforme
1
12) Aviso imediato ao cliente sobre
a inviabilidade técnica de lavar
aquela peça com discurso padrão
Prompt: Discurso padrão
Prezado Cliente,
Não foi possível retirar as manchas
da sua roupa conforme solicitação
sua.
Saiba que foram realizados todos
os esforços técnicos possíveis para
solucionar o problema.
Estamos avisando imediatamente
para que você tenha o máximo de
tempo possível para procurar outra
solução, caso tenha urgência para
utilizar essa peça.
Pela nossa experiência dificilmente
a mancha será retirada. Assim
recomendamos a compra de uma
peça semelhante.
O restante das peças será entregue
no prazo combinado.
Atenciosamente,

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29
1
2) Avaliar:
custo do serviço
1
Alguns clientes utilizarão as peças em ocasiões
especiais, como um casamento ou evento
profissional e não podem ocorrer atrasos nesse
caso. Se a a avaliação de prazo falhar nesse
caso, haverá enorme prejuízo de imagem.
4) Levantar, junto ao cliente, se o
pedido é “com garantia de
entrega sem atraso”.
5) Se houver atrasos a Lavanderia
envia para um parceiro “back up”
que garanta a entrega
5) Nesse caso há um adicional de
preço de R$ 20 por peça. Multa de
R$ 500 se a lavanderia não
entregar no prazo.
Nesse caso é necessário criar um PCP de serviços de lavandeiras parcerias com as características abaixo. Em casos de necessidade,
para garantir a entrega, a lavanderia consulta o PCP e realoca o pedido:
Lavanderia A
Lavanderia B
Lavanderia C
Lavanderia D
Lavanderia E
Lavanderia N...
Lavagem a seco
Lavagem especial
Lavagem normal
Lavagem a seco
Lavagem especial
Lavagem normal
LAVANDERIA MÁQUINA SEMANA ATUAL PRÓXIMA SEMANA
10% ociosidade
20% ociosidade
10% ociosidade
Sem ociosidade
Sem ociosidade
45% ociosidade
21
2) Avaliar:
custo do serviço
3) Comunicar o cliente:
i) sobre danos ii) se é viável iii)
prazo e custo do serviço
4) Aceite do cliente
5) Registrar o pedido no sistema
6) Inserção de um TAGs eletrônico
para rastrear as roupas recebidas
associado ao pedido do cliente
2
A colocação dos TAGs eletrônicos
adequamente é fundamental para rastrear as
roupas em qualquer etapa bem como reagrupá-
las novamente para entrega.
7) Fotografia automática das peças
associadas ao nome do cliente
8) Se houver problemas de perda
de TAG ou aplicação equivocada
de TAG a lavanderia sempre pode
consultar um banco de fotos das
peças tirada automaticamente
antes da inserção do TAG, para re
inserir os TAGs agora
adequadamente.
87
EXERCÍCIO 4
Volte ao processo do Exercício 1 e identifique os pontos
em que os erros podem ocorrer com mais frequencia e
Aponte um plano (básico) contingencial para eles.
• Limpeza Aeronave
• Carregamento de bagagem
• Descarregamento de bagagem
• Limpeza das aeronaves
• Procedimento de push back e towing com towbar
• Derramamento de fluidos
• Conexão
• QTA
• QTU

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FILME PDCA EM
PROCESSOS
TÉCNICAS
PREPARATÓRIAS PARA
ELABORAR PROCESSOS

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31
As principais técnicas existentes para a representação das
atividades de um processo são:
IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing
Definition). método criado pela força aérea dos EUA para
apoiar seu processo de avaliação e desenvolvimento de
fornecedores. Este método permite uma análise
completa e complexa dos processos por meio de suas
entradas, saídas, restrições e interações, empregando as
técnicas modernas de modelagem.
Técnicas para Mapeamento de Processos
Adaptado de CHEUNG E BAL, 1998.
• IDEF: Modelar as decisões, ações e atividades de uma
organização ou sistema. Neste modelo, cada atividade é descrita
por uma ação dentro de uma caixa. As entradas são mostradas por
setas à esquerda da caixa e as saídas à direita. Os controles do
processo são dispostos por setas entrando pelo topo da caixa e os
equipamentos de controle entrando por baixo da caixa. Cada
atividade é colocada em sequência, mostrando as interações entre
elas.
• IDEF auxilia na análise e determinação das necessidades e
requisitos de gerenciamento das fontes de informações. Sua
construção encerra uma caixa para cada atividade que contém
dados sobre a entidade de estudo, seus atributos e suas
correlações.
Técnicas para Análise de Processos do Sistema
de Prestação de Serviço
• Tabela de Ciclo de Serviços
– Uma tabela circular semelhante a um relógio,
mostrando a série de momentos da verdade,
experimentados pelo cliente em qualquer interação
completa de prestação de serviços.
– A tabela força a empresa a enxergar os eventos do
serviço como o cliente os vê,
– Esta tabela permite entender que a percepção do
cliente em relação à qualidade é cumulativa,
– Cada momento da verdade soma ou subtrai algo à
percepção de valor, ou seja a percepção total de
qualidade é a soma das percepções dos vários
momentos da verdade.

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32
• CICLO DE SERVIÇOS: ABERTURA DE UMA CONTA BANCÁRIA:
CHEGA O ESTACIONAR O CARRO
PRIMEIRO EXTRATO
TALÃO DE CHEQUES
CHEGA PELO CORRÊIO ENTRAR NO BANCO
SAIR DO BANCO
CHAMAR ENCARREGADO
DE NOVAS CONTAS
RECEBER CHEQUES
PROVISÓRIOS
ESPERAR P/ ENCARREGADO
PREENCHER
FORMULÁRIOS DISCUTIR NECESSIDADES
TABELA DO CICLO DE SERVIÇOS
94
Service blueprint ou Planta de Serviços
Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais,
o Service blueprint foi a primeira técnica desenvolvida para o
mapeamento dos processos de serviços, diferenciando-se dos
fluxogramas por considerar o aspecto da interação com o cliente.
Shostack (1984) desenvolveu esta técnica por considerar que a
causa principal das falhas nos processos de serviços era a falta de
um método sistemático para o projeto e o controle desses
processos.
Service blueprint é uma representação de todas as transações que
constituem o processo de entrega do serviço. Essa representação
identifica tanto as atividades de linha de frente como as atividades
de retaguarda, separadas pela denominada linha de visibilidade.
• Planta de Serviços
• É um fluxograma que descreve a experiência do
cliente no Ciclo de Serviços, lado a lado com as
respectivas ações dos vários departamentos
envolvidos na sua prestação.
• Mais recomendada para quando se lida com
questões de qualidade envolvendo vários áreas,
• Torna todos os processos de bastidores (back-office)
focalizados no cliente e mostra exatamente como
eles se entrelaçam para fazer com que o ciclo de
serviços ocorra com sucesso.

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33
Planta de Serviços
• Ex.: Planta de Serviços para um pedido de serviço de quarto em hotel.
Cliente Telefonista Cozinha Mensageiro Contabilidade Recepção
Lê Cardápio do
Serviço de Quarto
Disca Telefone
Pede a Cozinha Atende:Chama
a Cozinha Atende:
Faz seu Pedido Anota o pedido
Aguarda entrega Prepara Prato
e Bandeja Entrega bandeja
Recebe o prato no Quarto
Come sua refeição Envia Conta
Faz check-out, Apresenta conta
recebe a conta ao cliente
97
O gráfico de fluxo de processo, ou fluxograma, é uma técnica para
se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar
possível sua melhor compreensão e posterior melhoria (BARNES,
1977). O gráfico representa os diversos passos ou eventos que
ocorrem durante a execução de um processo, identificando etapas
de ação (realização de uma atividade), inspeção, transporte, espera
e fluxo de documentos e registros.
Segundo Schmenner (1999), o fluxograma de processo é uma
descrição sequencial que destaca quais fases operacionais são
executadas e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos diferentes
de operação são tipicamente designadas por diferentes símbolos.
• Fluxograma de Processo: provê uma visão gráfica das
etapas necessárias para o fornecimento do serviço.
• Mapear as etapas executadas em contato ou à vista do
cliente, denominadas “acima da linha” (front-office) e
as outras “abaixo da linha” (back-office).
• A identificação desses pontos permite visualizar quais
são os pontos em que a capacidade é insuficiente,
onde a interação humana é insuficiente (difícil
controle), exposição visível da execução do serviço ao
cliente entre outros.
99

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34
Prof Dr Celio M Placer R AlmeidaProf. Celio M.P.R.Almeida
. Ex.:
* Pontos críticos p/ o sucesso do serviço
** Pontos em que as falhas mais costumam ocorrer
Chamada
para
marcar
hora
Notifica a
disponibilidade
do
automóvel
Revisão do
trabalho
com o
cliente
Receber
pagamento
Cliente vai
embora
Chegada
na
oficina
Diagnós-
tico *
Cliente
vai
embora
Deixa o
Automóvel
Discute
serviço
adicio-
nal
Discute
a dispo-
nibilidade
de peças
Pegar o
Automóvel
Aloca e
programa
os mecânicos
Verificar * *
o diagnóstico
Não
Autorizado
Diagnóstico
incorreto
Serviço
visível
ao cliente
Serviço
não visível
ao cliente
Verificar * *
disponibilidade
de peças
Não disponível
Refazer pedido
de peças
disponível
Realizar o
trabalho * *
Inspeção e
teste de
dirigibilidade
Realizar correções
Serviço satisfatório
Serviço satisfatório
Registra o serviço realizado no histórico do cliente
Correções necessárias
Corrigir
registros
de estoque
de peças
Fluxograma
de
Processo
BACK
OFFICE
FRONT
OFFICE
100
• Para se gerenciar um processo é necessário,
primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo
emprego de técnicas de análise de processo
que permitem detectar falhas e oportunidades
de melhoria, destacando as tarefas críticas e
eliminando tarefas que não agregam valor ou
que são duplicadas.
• O mapeamento é realizado pela utilização de
uma técnica para representar as diversas
tarefas necessárias, na seqüência em que elas
ocorrem, para a realização e entrega de um
serviço.
102
Um exemplo: Farmácia de manipulação
A farmácia de manipulação pesquisada é a líder de mercado da
cidade de Itajubá/MG, contando com dois locais de atendimento (a
matriz e uma filial). A farmácia conta com 13 funcionários e possui
um sistema de gestão da qualidade certificado pela norma NBR
ISSO 9001:2000 desde maio de 2004. As pessoas contatadas na
farmácia foi o casal de farmacêuticos proprietários da mesma.
A farmácia começou o mapeamento de seus processos como o
primeiro passo na implementação do sistema de gestão da
qualidade da empresa, iniciado em fevereiro de 2003, quando ainda
contava com apenas cinco funcionários e a filial ainda não havia
sido aberta. Os processos-chaves da empresa, a saber, atendimento,
laboratórios, conferência e apoio, foram mapeados através de
fluxogramas.

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35
103
fluxogramas dos processos de atendimento
das duas empresasProf Dr Celio M Placer R Almeida 103
104
EXERCÍCIO 5
Volte ao seu processo e faça uma tabela de
ciclo de serviços conforme o seu cliente vê,
em seguida identifique todas as áreas
internas envolvidas na operação do
processo e elabore uma planta de serviços
para esse processo.
ELABORANDO
PROCESSOS

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Escopo do Processo
• Objetivo do processo: propósito, função e/ou incumbências do
processo
• Onde o processo inicia: qual é o limitador do processo, limites de
sua abrangência
• O que ele contém: quais as atividades principais desenvolvidas
pelo processo
• Onde finaliza o processo: o que determina o final de seu processo,
limites e sua abrangência
• O que ele não contém: atividades fora de seu limite de
abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o
processo.
1. Mapeamento
2. Análise
3. Proposta
de Melhoria
4. Redesenho
5. Implantação
METODOLOGIA
• Seqüência das etapas para o Design de Processos:
1. Identificação e Mapeamento dos Macro-processos
2. Entendimento dos Macro-Processos Existentes e seu Papel
nos Resultados ao Cliente
3. Identificação e Mapeamento dos Processos
4. Entendimento dos Processos Existentes e seu Papel nos
Resultados ao Cliente
5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho dos Processos
6. Protótipo do novo processo e Medidas de Avaliação
7. Implementação e Operacionalização dos novos Processos

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37
1. Identificação e Mapeamento dos Macro-processos:
Esta etapa estabelece a identificação, o levantamento e o
mapeamento dos macro-processos. Deve ser realizada
com os gestores principais da alta organização e a seguir
com aquelas pessoas que são os seus “braços direitos”.
Aqueles definem as estratégias e objetivos gerais da
organização e dos macro-processos e esses são os que
“fazem acontecer”.
Resultados: Macro-processos mapeados e
documentados com processos identificados.
Sequencia das Etapas para o Design de Processos
2. Entendimento dos Macro-Processos Existentes e seu
Papel nos Resultados ao Cliente
Nesta etapa se aplica uma reflexão e consulta aos clientes de
cada um dos macro-processos a fim de se entender seu papel
e seu objetivo na organização.
• Quais são as entradas?
• Quais as necessidades do cliente?
• De que o cliente realmente precisa?
• Quais são os problemas do cliente?
• Que processos o cliente executa com as saídas?
Resultados: Função e objetivos dos Macro-processos como
inputs aos clientes identificados e as metas estabelecidas
3. Identificação e Mapeamento dos Processos
Esta etapa estabelece a identificação, o levantamento e
o mapeamento dos Processos. Deve ser realizada
com os gestores principais da organização; a seguir,
com aquelas pessoas que são os seus “braços
direitos” e, por fim, com os executores chaves dos
processos.
Resultados: Processos mapeados e documentados com
as etapas e tarefas identificadas.

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38
Nesta etapa se aplica uma reflexão e consulta aos clientes de cada um dos
macroprocessos a fim de se entender seu papel e seu objetivo na
organização.
• Quais as necessidades específicas do cliente?
• De que o cliente realmente precisa?
• Quais são os problemas do cliente?
• Que processos o cliente executa com as saídas?
Resultados: Função e objetivo dos processos como inputs aos clientes
identificados e as metas estabelecidas.
Formas de se realizar esse “encontro” com os
clientes:
• Entrevistas pessoais (melhor método)
• Observação
• Grupos de Foco
• Questionários (o mais difícil)
5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho
dos Processos
Nesta etapa se realiza o diagnóstico, faz-se a
avaliação crítica da qualidade do processo. É
necessária a presença de um consultor
maduro e experiente e com profundos
conhecimentos para realizar a análise crítica e
apontar as qualidades e defeitos dos processos
analisados. Deve apontar as mudanças a
serem feitas no processo.

22/08/2014
39
5. Análise crítica e Avaliação de Desempenho
dos Processos
Esta etapa deve ocorrer em equipe e os gestores
e responsáveis pelo processo devem participar
da sua melhoria ou substituição .
Resultados: Processos avaliados com um laudo
de diagnóstico recomendando mudanças ou
substituição.
6. Protótipo do novo processo e Medidas de Avaliação
Após identificar as alterações necessárias, redesenha-se
os processos e elabora-se um mapa final que deverá
ser submetido aos clientes para uma última avaliação
de sua funcionalidade e cumprimento dos objetivos.
O protótipo do processo deve ser acompanhado de um
conjunto de medidas de desempenho e avaliação de
sua eficiência.
Resultados: novos processos definidos e documentados e
medidas de avaliação claramente definidas e documentadas.
7.Implementação e Operacionalização
dos Novos Processos
Nesta etapa ocorrem as implantações dos novos
processos e a disseminação de suas medidas de
mensuração de seus resultados.
Resultados: Novos Processos Implantados e
acompanhados em termos de mensuração de sua
qualidade.

22/08/2014
40
• Quais são os objetivos do processo:
• Alvo ou objetivo que se quer atingir com a missão do processo
• Níveis de qualidade do produto ou serviço
• Índices de satisfação dos clientes
• Atendendo as necessidades do negócio
• Competitividade e custos
• Quais fatores críticos de sucesso:
• Áreas onde o negócio não pode falhar
• Atividades dentro do processo que têm que dar certo ou todo processo falha
• Pontos chaves do processo:
• São os pontos do processo que asseguram o sucesso das FCS.
• Quais são os suportes críticos ao processo:
• Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza outros
processos etc
EXERCÍCIO 6
Descreva todas as tarefas que compõem o
processo escolhido, e faça um detalhamento
operacional das suas atividades na sequência
em que ocorrem, destaque os pontos críticos e
aqueles em que os erros mais ocorrem, por fim
identifique os recursos físicos (suprimentos e
maquinário) e pessoal necessários para o
correto funcionamento da tarefa.
MEDINDO OS
PROCESSOS

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41
Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de
suas dimensões medidas, em termos do tempo e do custo de sua
execução.
Os resultados (outputs) e entradas (inputs) dos processos podem
ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade,
ausência de defeitos e outros aspectos .
Os processos são um meio e não um fim! O que deve ser atingido
são as metas compromissadas.
A adoção da abordagem de processo deve corresponder à adoção
do ponto de vista do cliente, seja ele interno ou externo à
organização.
Os processos constituem a estrutura pela qual uma organização faz
seu trabalho para produzir valor para o seu cliente. Assim, a
satisfação do cliente se constitui uma medida importante de um
processo.
Cada processo deve ter um responsável claramente definido; ele
deve ser responsável pelo projeto e execução, buscando atender
as necessidades dos clientes desse processo.
Esquema para uma Engraxataria
Escovar
sapatos
Polimento
e brilho
Aplicar
graxa
Recebimento
do pagamento
Ponto de
erro de
execução
Limpar
sapatos
Materiais
(polidor, flanela etc)
Escolher
e comprar
suprimentos
Linha de visibilidade
Produtos facilitadores
Serviços e produtos
facilitadores
Visto pelo
consumidor
Não visto pelo
consumidor,
porém necessário
para a performance
30 segundos 30 segundos 45 segundos
45 segundos
15 segundos
Graxa de
cor errada
Tempo padrão
de execução:
2 minutos.
Tempo total
aceitável de
execução:
5 minutos.

22/08/2014
42
• Analisando a lucratividade
• Atrasos e problemas em qualquer parte do
sistema podem gerar queda nos lucros.
• Ex:Tempo na Engraxataria e o Lucro.
.
TEMPO DE EXECUÇÃO
2 minutos 3 minutos 5 minutos
PREÇO Us$ 0,50 Us$ 0,50 Us$ 0,50
CUSTOS Tempo @ Us$ 0,10 p/minuto 0,20 0,30 0,50
Graxa 0,03 0,03 0,03
Outras despesas operacionais 0,09 0,09 0,09
Totais Us$ 0,32 Us$ 0,42 Us$ 0,62
Lucro antes do Imposto Us$ 0,18 Us$ 0,08 Us$(0,12)
Identificação de
Pontos Críticos
Eliminação de Situações de
Retrabalho
Clarificação das
Operações e das
Responsabilidades
Maior Agilidade nos
Processos Redução de Custos
Construção da
Memória
Organizacional
Monitoramento
de Indicadores
de desempenho
Eliminação de
Gargalos e
Entraves do
Processo
RESULTADOS ESPERADOS
EXERCÍCIO 7
Utilize o seu processo e aponte, para todas as
tarefas elaboradas, os tempos minimos,
máximos e médios (em minutos) necessários
para realizer cada tarefa.
Agora que já sabe quanto de mão de obra e
recursos precisa e os tempos necessários,
CALCULE os custos para realização e cada tarefa
e o custo total do processo.

22/08/2014
43
BIBLIOGRAFIA
BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. Editora Edgard Blücher
Ltda. São Paulo, 1977.
CHEUNG, Yen e BAL, Jay. Process analysis techniques and tools for business improvements. Busines Process
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CHIAVENATO, Idalberto. Manual de Reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa com ajuda das pessoas. São Paulo. MAKRON
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CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 4ª ed. São Paulo. ATLAS. 2003.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro. 1994.
DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review,
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DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São
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FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J.. Administração de serviços. Operações, estratégia e
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GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
HAMMER, Michael. Além da reengenharia. Rio de Janeiro. Campus. 1997.
HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro. Ed Campus. 1994
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KAPLAN, R.; NORTON D. The Balance Scorecard. Harvard Business Review. Jan/Feb. 1992.
LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization. Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.
MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, João Batista e SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000. Sistema de
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MILWAKEE: ASQC Quality Press, 1994.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São paulo. ATLAS. 2002.
O`NEILL, Mary B. Coaching: treinando Executivos. São Paulo. Futura. 2000.
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
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PETRONIO Garcia Martins. Editora Futura, São Paulo, 419p, 1999.
SHOSTACK, G. Lynn. Designing services that deliver. Harvard Business Review, Jan/Fev, 1984.
127
• Prof. Dr. Celio Mauro PlacerR. Almeida
celiompa@mackenzie.brceliompa@uol.com.br 55 11 99182 8200
MUITO OBRIGADO !
E SUCESSO!
128

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