Casos práticos para discussão da relevância da gestão do ciclo de vida dos clientes nos produtos financeiros no varejo

1. Retailed! Gestão de clientes de produtos e serviços financeiros
Campos do Jordão, agosto de 2014

2. 2
Pontos para discussão
•Entender a importância da gestão do ciclo de vida de clientes no contexto do mercado brasileiro
1
•Avaliar questões concretas a partir de um caso prático
2
•Discutir diferentes possibilidades de abordagem
3

3. 3
Serviços financeiros são fundamentais para o composto de rentabilidade do varejo, mas o processo de negócios é bem diferente –desde o princípio
Venda mercantil X venda de serviços financeiros
Mesmo com perfis de venda e rentabilidade completamente diferentes, processos, treinamento e incentivos ainda são muito similares em grande parte dos varejistas
Aquisição de um produto ou serviço tradicional
Aquisição de um produto ou serviço financeiro
•Cliente tem razoável nível de conhecimento sobre produto– em geral, é necessário apenas um pequeno suporte a vendas
•Exceto por raras devoluções, empresa pode contabilizar lucro com a transação de venda
•Equipe comercial é incentivada por volume/margem de vendas
•Cliente normalmente não reconhece a necessidade –papel do comercial é fundamental para apresentar produto
•Única certeza da empresa é o custo da venda e da emissão do produto –já que cliente pode nunca ativar produto
•Equipe comercial também é incentivada por volume de vendas –há razoável volume de “vendas não solicitadas” e clientes inativos
X
Cliente comprou o que queria
Empresa tem lucro
Cliente comprou o que ofereceram
Empresa não sabe se terá lucro
$

4. 4
Curva de ativação de produtos financeiros
Outro ponto relevante é que a ativação dos produtos financeiros deve ser efetuada logo nos primeiros meses de conta –poucos clientes serão sensíveis a ações 3 meses após a abertura
Meses após a abertura da conta
95% do total de contas que serão ativadas nessa “safra” de clientes

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Comportamento esperado do cliente no ciclo de vida
O mercado costuma entender a importância da gestão do ciclo de vida dos clientes –em tese...
Rentabilidade média dos clientes(ilustrativo)
Abertura
3 m
6 m
9 m
12 m
...
...
...
Esperado
...porém, grande parte das empresas enfrenta situação distante da ideal –com elevados custos de aquisição e ativação, rentabilidade abaixo do esperado e altos índices de cancelamento
•Aceitação/aprovação abaixo do esperado
•Vendas “empurradas” com incentivos “perversos”
•Melhores clientes não são blindados
•Revisões de limite arbitrários ou reativos
•Cross-sellingde produtos e serviços motivados por campanhas
•Retenção reativa –no momento do abandono
•Ofertas de retenção únicas
•Ativação espontânea baixa
•Ações de ativação episódicas
Observado
Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição

6. 6
Comportamento esperado do cliente no ciclo de vida
O resultado, frequentemente, resulta em números muito distantes daqueles apresentados no business plan
Rentabilidade média dos clientes(ilustrativo)
Abertura
3 m
6 m
9 m
12 m
...
...
...
Esperado
•Custos por cartão efetivo: > R$ 200 (em casos extremos)
•Penetração de produtos rentabilizadores: < 25% da base ativa
•Cancelamento e abandono:
−> 30% cartões
−> 50% seguros
•Ativação: < 25%
•Uso único (“oneanddone”): > 25%
Observado
Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição

7. 7
Indicadores econômicos dão evidências que suportam a percepção de que o mercado brasileiro está atingindo um patamar de saturação –pelo menos em produtos tradicionais
Evolução do mercado brasileiro de cartões de crédito
Ajustando pela inflação, em 2013 a indústria não conseguiu atingir o tradicional crescimento de “dois dígitos”...
...a análise do crescimento da base revela que há 3 anos a situação já não é tão confortável para os emissores
1) Fonte: Relatório sobre meios de pagamento do Banco Central e análise Ponto Futuro
14%
15%
22%
14%
11%
9%
2008
9
10
11
12
2013
Crescimento anual
(% a.a. real)
Faturamento cartões de crédito
(R$ bi/ano –ajustado para R$ de 2013 por IPCA)
Faturamento
283
324
395
450
500
545
16,7%
5,8%
10,2%
1,5%
-2,8%
4,2%
2008
9
10
11
12
2013
Crescimento anual da base
(% a.a.)
Cartões ativos
(milhões –média anual)
Cartões
71.1
75.2
82.9
84.2
81.8
85.3

8. 8
Discussão

9. 9
Pontos para discussão
•Entender a importância da gestão do ciclo de vida de clientes no contexto do mercado brasileiro
1
•Avaliar questões concretas a partir de um caso prático
2
•Discutir diferentes possibilidades de abordagem
3

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Nesse case, os indicadores de gestão do portfólio estavam adequados aos benchmarks de mercado –porém a rentabilidade da carteira estava declinando
Situação percebida
Ativaçãotransacional[% mensal]
Spendingmédio mensal[R$ / conta / mês]
Cancelamentomédio mensal[% base]
Benchmark
Emissor
Indicadores gerais de performance
30
40
200
375
2,5
1,5
•Bases tem ativação e spendingmédio bastante superiores às médias de mercado
•Cancelamento é inferior ao observado em carteiras com perfil similar
Conclusões relevantes
Operação antiga (mais de 10 anos) –apesar dos indicadores positivos, rentabilidade total da carteira declinando

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Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição
O primeiro passo foi a segmentação da base considerando o estágio de vida e os hábitos de uso dos clientes...
Visão do ciclo de vida do cliente
Estrela
Fui embora
Calouros
Aspirantes
Eventuais
2º cartão
Rentabilidade
Etapasdo ciclode vida
Segmentos
Migrações

12. 12
...uma análise da evolução dos clientes, indicou que apenas 1 em cada 20 clientes chegava ao segmento mais rentável...
Evolução da carteira de clientes
Grupos de segmentos
Novos
9meses
18meses
27meses
36
meses
“Novos” e “Aspirantes”
100,0%
37,7%
18,5%
9,2%
1,4%
“Estrela”
0,0%
0,1%
5,1%
5,4%
5,4%
2º cartão
0,0%
0,0%
0,2%
2,1%
5,5%
Eventuais
0,0%
0,1%
0,6%
0,6%
0,7%
Fui embora
0,0%
29,1%
29,6%
8,0%
6,5%
Cancelamentos involuntários
0,0%
0,5%
1,1%
22,7%
24,1%
Cancelamentos voluntários
0,0%
20,9%
24,4%
26,8%
28,6%
Cancelamento por atraso
0,0%
11,6%
20,5%
25,2%
27,8%
Total
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Evolução do cliente na base
Após 36 meses, apenas 1 em cada 20 clientes atingiram o segmento mais rentável...
...enquanto que 18 cancelaram a conta

13. 13
...e o próximo passo foi o um entendimento aprofundado dos perfis e motivadores dos clientes ao longo das migrações mais relevantes
Visão do ciclo de vida do cliente
Estrela
Fui embora
Calouros
Aspirantes
Eventuais
2º cartão
Quem?
Por que?
Quem?
Por que?
Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição
Rentabilidade
Etapasdo ciclode vida

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Nesse caso, uma oportunidade era mudar o foco no público para oferta do cartão –buscando aprimorar a oferta para mulheres jovens, que tendem a utilizar mais o cartão
Ações potenciais
Visão “cliente” ou “portfólio”
Visão “processo”
•Foco em aumentar quantidade de aquisições dava prioridade de oferta para:
‒Homens de 40 anos e com renda mensal superior a R$ 3 mil –aprovação mais fácil
‒Já com cartão de outro emissor –já conhece produto e não tem receio de taxas e juros –menor esforço comercial
•Foco em aumentar quantidade de bons clientes no médio prazo, via oferta para:
‒Mulheres de 25 anos, com renda de até R$ 1,5 mil –via adequação do modelo de crédito
‒Sem cartão de outro emissor – requer melhor na comunicação no momento da venda
Cliente alvo: Homem 40 anos
Maior quantidade de clientes“ideais” depois de 12 a 24 meses
Maior quantidade de novos cartões –porém com grande quantidade de “oneanddones”
Cliente alvo: Mulher 25 anos

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Também foram realizadas adequações nas ações de ativação, buscando torna-las mais efetivas ao invés de menos custosas
Ações potenciais
Visão “cliente” ou “portfólio”
Visão “processo”
•Ações de ativação realizadas 2 a 3 vezes por ano –com foco em simplificação de processos e redução de custos com maior escala em cada ação
•Ofertas e comunicação genéricas, envolvendo toda a base de clientes
•Processos permanentes de ativação orientadas ao estágio de evolução do cliente, por exemplo, quase “personalizadas”:
‒Mensagem e oferta de boas- vindas
‒Oferta de ativação –60 dias após emissão do cartão apenas para clientes sem uso espontâneo
‒Mensagem de “aniversário da conta”
Ações baseadas em calendário “fixo”
Ações no tempo de vida do cliente
Maior rentabilidade da carteira
Menor custo por ação
S
T
Q
Q
S
S
D

16. 16
Discussão

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Pontos para discussão
•Entender a importância da gestão do ciclo de vida de clientes no contexto do mercado brasileiro
1
•Avaliar questões concretas a partir de um caso prático
2
•Discutir diferentes possibilidades de abordagem
3

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Grande partes dos emissores tem processos ou ações estabelecidas para as diferentes etapas do relacionamento, e busca maximizar a performance dos mesmos
A abordagem padrão
CustomerRelationshipManagement
Business Intelligence
... Além do BI e/ou CRM para realizar análises de suporte a decisão
•Gestão / coordenação de operações comerciais
•Definição e gestão de ações de ativação / aumento de uso de contas novas
•Definição e gestão de políticas e ações para aumento de uso e rentabilização de contas
•Definição do portfólio de produtos acessórios
•Definição e gestão de ações de reativação e políticas de retenção
•Análises e estudos sobre o comportamento e rentabilidade de clientes e portfólio de produtos
•Desenho e estabelecimento de rotinas para execução de relatórios gerenciais / disponibilização de dados para gestores
•Segmentação da base de clientes
•Definições mais estratégicas sobre políticas e ações com clientes
Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição

19. 19
A visão compartimentalização da gestão e a falta da perspectiva do cliente levam a incentivos e ações incompletas, ou descoordenadas...
A abordagem padrão
Métricas de gestão –visão processo
•Novos produtos vendidos
•Custo médio de aquisição
•Eficiência de vendas -% aceitação sobre base ofertada
•Ativação do produto nos primeiros meses
•Custo de postagem
•ROI da ação
•Penetração de produto / serviço
•Faturamento total
•Carteira total
•Custo de atendimento
•% de cancelamentos
•Custo de retenção
Exemplos deações tomadas
•Produção de clientes inativos ou “oneanddone”
•Aumentar foco em canais mais baratos de aquisição –mas que não estimulam o relacionamento
•Campanhas de ativação mais massificadas – menos adequadas ao “momento do cliente”
•Aumento de taxas e tarifas –principalmente sob clientes antigos
•Diminuição das alçadas de negociação de descontos
Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição

20. 20
...que muitas vezes levam a um ciclo vicioso de gestão cada vez menos efetiva
A abordagem padrão
Foco em otimização “individual” de cada processo –aquisição, ativação, rentabilização e retenção
Indicadores e incentivos “míopes” –levam a discussões enviesadas
Ações incompletas ou sub- ótimasdo ponto de vista da rentabilidade do portfólio de clientes
Rentabilidade do portfólio aquém do ideal –necessidade de revisão de processos e eventualmente a estratégia dos produtos e serviços financeiros
1
2
3
4

21. 21
Visão “cliente” ou “portfólio”
É necessário substituir na prática a “visão processo” pela “visão cliente” nos processos de gestão de clientes
Construindo a gestão a partir do cliente
Visão “processo”
•Busca otimizar individualmente cada uma das etapas do processo de gestão de clientes
•Busca otimizar todo o ciclo de vida do cliente ou do portfólio
•O processo define as ações trabalhadas para o cliente –de forma distinta e descontínua
•O perfil e o momento do cliente no ciclo de vida definem as ações
•Indicadores de cada etapa são analisados (e em alguns casos até discutidos) isoladamente
•Indicadores de evolução do cliente no ciclo de vida ou de gestão integrada do portfólio são incorporados às métricas gerenciais

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A revisão dos processos de gestão sob a ótica do cliente pode suportar a identificação e a resolução dessas situações sub-ótimas
Construindo a gestão a partir do cliente
Exemplos de métricas de gestão –visão cliente
•% de novos clientes que chegam a níveis adequados de rentabilidade
•Redução de clientes “one-and-done”
•% de clientes com a cesta de produtos “ideal”
•% retenção de clientes “ideais”
Potenciais ações tomadas
•Direcionamento da aquisição para clientes com maior propensão a evolução no portfólio
•Ações de ativação que estimulem o uso recorrente do produto – entregues no “momento- chave”
•Políticas de preços que privilegiem os melhores clientes
•Ações de reconhecimento
•Adequação de produtos ao perfil do cliente
•Processos de retenção, cobrança e atendimento segregados para os maiores clientes
Ações que buscam maximizar a rentabilidade do cliente e do portfólio
Retenção
Rentabilização
Ativação
Aquisição

23. 23
Discussão

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