O documento apresenta as principais áreas de atuação da CEMAR, incluindo: (1) mercado, com destaque para evolução do consumo de energia e número de consumidores; (2) perdas de energia, com metas de redução e iniciativas para recuperação de energia; (3) melhoria do desempenho operacional, com ênfase na contratação de serviços terceirizados e redução de custos.

1. CEMAR
Overview

2. Agenda
Mercado
Perdas de Energia
Melhoria de Desempenho Operacional
Sinergia CEMAR / CELPA
Gestão Econômico Financeira

3. Agenda
Mercado
Perdas de Energia
Melhoria de Desempenho Operacional
Sinergia CEMAR / CELPA
Gestão Econômico Financeira

4. Mercado
Acumulado até Setembro 2013
Estrutura de Clientes
Comercial
6,3%
Industrial
0,4%
Outros
4,2%
Residencial
89,1%
Estrutura do Consumo
Carga (Var.% MWh)
Brasil vs. NE vs. CEMAR – 2013 x 2012

5. Mercado
Destaques por município
Fábrica da Suzano em Imperatriz

6. Mercado
Evolução Consumo de Energia
CAGR: 10,4%
*
* Valores até setembro de 2013, com a taxa de crescimento comparada ao mesmo período de 2012

7. Mercado
Consumo Médio
CAGR: 3,7%
*
* Valores até setembro de 2013, com a taxa de crescimento comparada ao mesmo período de 2012

8. Mercado
Evolução Número de Consumidores
CAGR: 6,5%
x 1.000
* Valores até setembro de 2013, com a taxa de crescimento comparada ao mesmo período de 2012

9. Mercado
Minha Casa Minha Vida
Objetivo: Construção das redes e instalações de distribuição de energia elétrica para o
atendimento das unidades consumidoras situadas em empreendimentos habitacionais para fins
urbanos de interesse social.
4.277 Ligações em 2013
31.469 Ligações em 2014

10. Mercado
Novas Cargas – Viabilidade Técnica
Quantidade de estudos para novos clientes e aumento de demanda

11. Mercado
Novas Cargas – Viabilidade Técnica
DEMANDA (MW)
2012 x 2013
491,61
337,01
2012
2013

12. Mercado
Distritos Industriais:
Caxias
Timon
Pinheiro
Imperatriz

13. Mercado
Pontos de Suprimento
SITUAÇÃO EM 2004
Novo PS
Mapeado
Encruzo Novo
São Luís
São Luís I e III
Referendado
(EPE)
RPREI
Novo PS
Mapeado
Chapadinha
Miranda
Buriticupu
Coelho Neto
Peritoró
Leilão de transmissão
(Dez/13): Consórcio
Transmissão de Energia Brasil –
Braxenergy Desenvolvimento de
Projetos de Energia (70%) e LT
Bandeirante Empreendimentos
(30%)
Caxias
Teresina I
Imperatriz
Presidente Dutra
Porto Franco
Boa Esperança
Estudo em Andamento
(Aguardando Relatório)
EVOLUÇÃO ATÉ 2013:
03 NOVOS PONTOS
EM ANDAMENTO:
02 NOVOS PONTOS
AGUARDANDO PARECER:
01 NOVO PONTO
Balsas
Fronteira 69 kV
ESTUDO A INICIAR EM 2014:
01 NOVO PONTO
Fronteira 69 e 138 kV
Fronteira 69 kV (prevista)
MAPEADO:
01 NOVO PONTO

14. Agenda
Mercado
Perdas de Energia
Melhoria de Desempenho Operacional
Sinergia CEMAR / CELPA
Gestão Econômico Financeira

15. Perdas de Energia
Benchmarking
34,20
Perdas no mercado BT e MT (%) - 2012
31,26
18,53
31,65
Ceal
Celpa
19,64
15,32
10,12
Cosern
11,89
Coelce
13,11
Energisa
PB
Coelba
Cemar
Celpe
Cepisa
Fonte: ABRADEE

16. Perdas de Energia
Trajetória Regulatória
Perda Global
20,10 %
Posição em Set/13
19,60%
19,44%
19,28%
19,13%
2014
2015
2016
2017

17. Perdas de Energia
Trajetória Regulatória
Perdas não técnicas no mercado BT

18. Perdas de Energia
Resultados 2013
Trafos ematual Luís no início de 2012
Situação São
Medição Fiscal
Legenda:
• Verde = transformador na faixa adequada Amarelo = transformador na faixa de
atenção
• Vermelho = transformador na faixa crítica Roxo = transformador na faixa inconsistente.

19. Perdas de Energia
Oportunidades
Reuniões Semanais
Participação de diversas áreas da Companhia
Acompanhamento semanal do índice de
Perdas
Acompanhamento do andamento das ações
Tomadas de decisões estratégicas

20. Perdas de Energia
Oportunidades
Email
Celular
Business Intelligence (BI)
Tablets

21. Perdas de Energia
Oportunidades

22. Perdas de Energia
Oportunidades
5 Geladeiras de 300L
25 Lâmpadas 15W
5 TV de 14’’
3 Ventiladores 60W
3 Aparelho de DVD
2.800 kWh
3.000 kWh

23. Perdas de Energia
Oportunidades
Seleção de Alvos:

24. Perdas de Energia
Oportunidades
Seleção de Alvos:
R$ 2MM

25. Perdas de Energia
Oportunidades
Evolução do Faturamento CNR (Alvos CI)
7,00
Maior energia faturada dos
6,00
últimos 4 anos
8.000
6.955
5,00
7.000
6.000
3,00
Melhor Ticket Médio do
5.000
4.002
4,00
4.292
2.631
2.125
2,00
2.143
2.200
5,40
4,32
2,57
6,28
2010
2011
2012
2013
1,00
1.000
0,00
-
recuperação de energia!
QTD_FATURAS
4
GWh
TICKET_MEDIO
RECUPERAÇÃO
TOTAL
6
GWh
INCREMENTO
seleção de alvos para a
ENERGIA
RECUPERADA
GWH_FATURADO
Melhor participação da
3.000
2.000
1.638
faturamento de alvos
4.000
10
GWh
* 2013 – até Set

26. Agenda
Mercado
Perdas de Energia
Melhoria de Desempenho Operacional
Sinergia CEMAR / CELPA
Gestão Econômico Financeira

27. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
Pressão Regulatória
Penalidades e trajetórias arrojadas;
Rigor na captura dos ganhos de eficiência da CEMAR;
Controles cada vez mais precisos.
Pressão Operação Sistema Elétrico
137%
84%
Pressão Clientes
ISQP em ascensão no setor;
Exigências por prazo e qualidade;
Aumento dos acessos à empresa;
Aumento das demandas judiciais provocado pela
universalização.

28. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
Evolução com revisão dos Contratos
As equipes técnicas e comerciais
Redução de a
passam a ter caráter multidisciplinar e 18 contratos para 05 e
economia
operar com tecnologia de comunicação aprox. a 9%
Em 2005 tínhamos 24 Centros de Operação.
via satélite.
Redução para 01 foram verticalizados60
Os processos e encerramento de
(reduçãovagas.gerências)
> 08
Economia > R$ 20MM.
2013
2012
2011
2010
Elaboração do
Modelo de
Contratação
Implantação do
Âncora Comercial
Âncora Técnico
Formação dos
preços por
produtividade e
negociação com
parceiros
2013
Implantação do
Âncora Técnico
Verticalização
Integração dos serviços
técnicos e comerciais
2010
Implantação
COI
Estudo de Tempos e
Movimentos
Redução de 30 posições, transferência
de capital humano para os parceiros
(07 colaboradores) com ganho de 17%
(economia + custo evitado)

29. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
O ancora técnico constitui um contrato com escopo
abrangente que contempla os seguintes serviços:
Expansão e Manutenção das Redes de Distribuição
MT/BT
Corte e Religação
Serviços a pedido do cliente
Novas Ligações
Serviços Emergenciais
Serviços de Fiscalização de Fraude
A remuneração do contrato é predominantemente
variável, mediante o atingimento da produção e da
apuração de indicadores.

30. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
Contratos Âncora Técnicos + Recuperação de Energia - Abrangência
Endicon
Dínamo
DPL
Dínamo
GB
DPL
Dínamo
GB
Consorcio
Norte
DPL
Dínamo
Agrasty
GB
GB
B&Q
B&Q
Dínamo
GB
DPL
15 Empresas
30
04 Empresas

31. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
Contratos Âncora Técnica - Performance
PARCELA
“A”
ÍNDICES DE
PERFORMANCE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PARCELA
“B”
ÍNDICE DE QUALIDADE TÉCNICA;
ISQP;
SEGURANÇA;
TORRE DE INVESTIMENTOS;
IAR;
ÍNDICE DE RECUPERAÇÃO DE
ENERGIA;
ÍNDICE DE OS’s NO PRAZO.
PARCELA VARIÁVEL COM A PRODUTIVIDADE;
NÃO DEVE COBRIR O CUSTO COM A LIDERANÇA;
NÃO DEVE REMUNERAR OS LUCROS;

32. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
Contratos Âncora Técnica - Performance
PARCELA
“A”
ÍNDICES DE
PERFORMANCE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
PARCELA
“B”
ÍNDICE DE QUALIDADE TÉCNICA;
ISQP;
SEGURANÇA;
TORRE DE INVESTIMENTOS;
IAR;
ÍNDICE DE RECUPERAÇÃO DE
ENERGIA;
ÍNDICE DE OS’s NO PRAZO.
PARCELA VARIÁVEL COM A PRODUTIVIDADE;
NÃO DEVE COBRIR O CUSTO COM A LIDERANÇA;
NÃO DEVE REMUNERAR OS LUCROS;
REPASSE DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
EMPRESA: MENSAL;
LIDERANÇA: SEMESTRAL;
BASE: TRIMESTRAL.

33. Custos Operacionais
Melhoria de Desempenho Operacional
Efeito do Projeto Âncora Técnico na projeção de Custos
R$

34. Arrecadação
Estratégia de Cobrança
Rotina
de Cobrança
1 a 3 faturas em
aberto
Contas a
Receber
envelhecido
> 4 faturas em aberto
• Segmentação de
clientes por perfil
• Régua de cobrança
• Segmentação por
relevância da dívida
• Negociação de campo

35. Arrecadação
Estratégia de Cobrança
OBJETIVO:
Segmentação de clientes para identificar os perfis mais adequados para
cada de régua de cobrança.
Baixo Risco
Ações mais leves: reaviso, SMS,URA
Risco Médio
Ações moderadas: negativação, visita de cobrança
Alto Risco
Ações mais incisivas: corte, cobrança terceirizada, judicial

36. Arrecadação
Estratégia de Cobrança

37. Arrecadação
Matriz de Cobrança
As réguas foram construídas levando em considerando o risco do cliente
não pagar e o valor da dívida.
Régua de menor risco. Será tratada
com medidas menos agressivas;
Régua de alto risco. Clientes com alta propensão de
inadimplência serão cobrados de forma rígida;
Régua com bons clientes de alta
dívida. Abordagem pouco agressiva;
Régua de maior risco(BT especial).
Tratamento diferenciado de cobrança;

38. Arrecadação
Matriz de Cobrança
Aplicação das Ferramentas X Perfil de Pagamento Clientes
A
B
C
D

39. 2013/Set
2013/Ago
2013/Jul
2013/Jun
2013/Mai
2013/Abr
2013/Mar
2013/Fev
2013/Jan
2012/ Dez
Arrecadados até
set/13
2012/ Nov
1,6BI
2012/Out
2012/Set
2012/Ago
2012/Jul
2012/Jun
2012/Mai
2012/Abr
2012/Mar
2012/Fev
2012/Jan
2011/ Dez
2011/ Nov
2011/Out
2011/Set
2011/Ago
2011/Jul
2011/Jun
2011/Mai
2011/Abr
2011/Mar
2011/Fev
2011/Jan
2010/Dez
2010/Nov
2010/Out
2010/Set
2010/Ago
2010/Jul
2010/Jun
2010/Mai
2010/Abr
2010/Mar
2010/Fev
2010/Jan
2009/Dez
Arrecadação
Eficiência no Índice de Arrecadação
99,89%
98,84%
97,65%
93,41%
+102 milhões de reais

40. Contingências
Programa Gerente Legal
O Programa Gerente Legal tem como objetivo assegurar a participação e engajamento
de todas as Gerências da Companhia na redução de demandas e contingências
judiciais.
A proposta é implantar ações de melhoria nos procedimentos operacionais para
garantir que as metas e resultados sejam alcançados sem gerar passivo judicial para a
Companhia.
O programa desdobrou-se em indicador no quadro de metas de todos os Gerentes
responsáveis por áreas potencialmente geradoras de demandas judiciais.
40

41. Contingências
Número de Processos Judiciais
Redução de aprox. 9 mil processos

42. Agenda
Mercado
Perdas de Energia
Melhoria de Desempenho Operacional
Sinergia CEMAR / CELPA
Gestão Econômico Financeira

43. Sinergia CEMAR / CELPA
Oportunidades Equatorial Energia
Ganhos potenciais de curto prazo:
-
Transferência de conhecimento;
-
20 colaboradores transferidos;
-
Grupo da Revisão Tarifária;
-
Orçamento Base Cemar;
-
Plano de 100 dias (transição);
Perdas de energia;
Ganho de escala em compras de materiais
e contratação de serviços;

44. Agenda
Mercado
Perdas de Energia
Melhoria de Desempenho Operacional
Sinergia CEMAR / CELPA
Gestão Econômico Financeira

45. Revisão Tarifária
RTP 2017 – Preparação do Próximo Ciclo
Trabalhos que serão iniciados ainda em 2013
Preparação das Informações para envio a
ANEEL
Ações em conjunto com CELPA e ABRADEE
Garantir que a metodologia reconheça as
particularidade do MA e PA
Receita
Verificada
Receitas
irrecuperáveis
Remuneração
de Capital
(WACC)
Outras
Receitas
RTP
2017
Metodologia do 4º Ciclo
O&M
Regulatório
Aprendizado 3º Ciclo
Aprimoramento dos mecanismos de
controle da BRR
Treinamento da Liderança em regulação
Estratégia Orçamentária
Perdas
Regulatórias
Fator X
Base de
Remuneração
Definição Parâmetros para OPEX e CAPEX
do próximo ciclo
Subsídio para planejamento Orçamentário
do Ciclo
Maximização do retorno da CEMAR

46. Revisão Tarifária
Aprendizado 3º ciclo – Ações para o 4º ciclo
Ações em Andamento
Diretoria de
Regulação
Diretoria de
Engenharia
•
•
Análise de Erros e Acertos da
Revisão Tarifária
•
•
Elaboração de Planos de
Ação
Treinamento da Liderança em
Conceitos Regulatórios
Diretoria de
Comercial
Diretoria
Financeira
Criação do Comitê de Implantação do Manual de Controle Patrimonial
(Operação, Expansão, TI, Suprimento, Controladoria, Regulatório, Padrões e
Normas)
GT Listas Ténicas
GT Normatização
GT Sistema
GT Contabilidade para Engenharia
GT Auditoria de Ativos
GT Infraestrutura e TI
GT Treinamento
Equipe experiente que acompanhou a empresa nas revisões de 2009 e 2013
A Companhia conta com as áreas de Gestão de Ativos e Regulação Econômico – Financeira focadas em
gerir os investimentos da Cia dentro das regras vigente

47. Metodologia do Orçamento
Planejamento Orçamentário
Priorização de
Despesas e
Investimentos
Planejamento
Estratégico
Elaboração
Orçamento
Bottom UP
Planejamento
do Ciclo
Tarifário
Diretriz de
Investimento
e Custeio
Análise da
Parcela B
Regulatória
Benchmark

48. Metodologia do Orçamento
Planejamento Orçamentário
Estudo da Parcela B
Investimentos
Investimento (R$ MM)
Custos Operacionais
Rentabilidade (%)

49. Metodologia do Orçamento
Planejamento Orçamentário
Benchmark
Comparativo % eficiência PMSO Real x Regulatório – Ano 2012
Dez/12
Referência
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
EMPRESA D
Análise comparativa das empresas com maior eficiência do Setor
EMPRESA E

50. Metodologia do Orçamento
Planejamento Orçamentário
Diretriz
Investimentos
Investimento (R$ MM)
Custos Operacionais
DIRETRIZ
Rentabilidade (%)

51. Metodologia do Orçamento
Planejamento Orçamentário
CENÁRIO BASE (Manutenção do Status Quo): deve ser o orçamento em 2014
do que ocorreu em 2013, excluindo eventos não recorrentes;
CORTES (Propostas de redução): deve ser listadas as propostas de cortes
contemplando as reengenharias de processos com vistas a atingir a diretriz
proposta, em ordem de prioridade.
INCREMENTOS (Novas demandas): tudo que for adicional ou novo. Os
incrementos devem ser apresentados com os ganhos associados e com a
ordem de prioridade e somente farão parte do orçamento com a votação e
aprovados.
∑ CB + CORTE + INCREMENTO ≤ DIRETRIZ

52. Metodologia do Orçamento
Priorização Despesas e investimentos
Empilhamento dos investimentos e despesas (cortes e incrementos) por ordem
de prioridade;
Priorização das propostas pelo grau de importância, benefícios, viabilidades e
consequências caso as propostas não sejam aprovadas;
52

53. Metodologia do Orçamento
Sistema de Orçamento – Próprio

54. Metodologia do Orçamento
Torre de Investimentos
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA
Planilha padrão de análise de viabilidade com:
Classificação, TIR, VPL, PAYBACK, EBITDA e
Índice CA;
Após as análises os diretores listam de forma
priorizada e
Depois e feita a votação e priorização da Cia.

55. Metodologia do Orçamento
Geração de Valor para o Acionista
WACC REAL
WACC
REGULATÓRIO
???? %
11,36%
Valor Adicionado
Remuneração
ANEEL
Remuneração
CEMAR

56. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial
GML (Gestão Matricial do Lucro)
GMFC (Gestão Matricial do Fluxo
de Caixa)
Gestão da Torre de Investimentos
Desdobramento de Gastos
• Metas para todos os níveis
hierárquicos
• Decomposição dos gastos até o
nível dos Centros de Custos
Acompanhamento
Sistemático
Controle Cruzado
• As despesas são controladas
em duas visões:
• Prestação de contas nas
Reuniões de Resultado e
agenda específica
• Gerente do Centro de Custo
• Gestor do Pacote (Gastos)
• Os desvios observados
requerem uma ação corretiva
(Plano de Ação)
Princípios
da Gestão
Matricial

57. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial

58. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial
EVOLUÇÃO MENSAL POR ENTIDADE X PACOTE – Gastos Gerenciáveis

59. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial - Histórico
2013
2009
2008
2007
2005
Gestão
Matricial de
Despesas
Gestão
Matricial do
EBITDA
Gestão
Matricial do
Lucro Líquido
Gestão
Matricial do
Fluxo de
Caixa
EVOLUÇÃO GESTÃO MATRICIAL - CEMAR
GML e GMFC
consolidados
na CEMAR.

60. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial - Acompanhamento
Gestores de pacote
Modelo de Ata

61. Controle e Acompanhamento
Agenda da Presidência

62. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial – Lucro Líquido
RESULTADO JULHO/2012

63. Controle e Acompanhamento
Gestão Matricial – Fluxo de Caixa
RESULTADO JULHO/2012

64. Controle e Acompanhamento
Gestão da Torre de Investimentos
ITEM DE CONTROLE – TORRE DE NVESTIMENTO

65. Controle e Acompanhamento
Gestão da Torre de Investimentos
ITEM DE CONTROLE – TORRE DE INVESTIMENTO (acompanhamento quinzenal)

66. Trabalhando sem parar