O documento discute por que empresas bem-administradas fracassam. Aponta que o fracasso pode ocorrer devido a tecnologias disruptivas que alteram as redes de valor e não são percebidas pelas empresas líderes, focadas no mercado atual em vez de explorar novos mercados. Também cita que a excelência pode levar ao paradoxo da excelência, com clientes não percebendo mais o valor agregado pela empresa.

1. usach Convênio de Colaboração Cultural e Científica Faculdades Flamingo e Universidad de Santiago de Chile Palestra: Por que as empresas bem-administradas fracassam? Prof. Ms. Wanderley B. Freitas

2. EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS TAMBÉM FRACASSAM ! Por que as empresas bem-administradas fracassam? Palestra baseada nos livros: “ O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen, 2001. “ A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, 2005. “ O Paradoxo da Excelência” de D. Mosby e M. Weissman, 2006.

3. CAUSAS DO FRACASSO DAS EMPRESAS O fracasso das empresas é causado, entre muitas razões, por: burocracia; imitação da manada; precipitação; arrogância; ganância; executivos exaustos; autoconfiança planejamento inadequado; indisciplina; visão de curto prazo (imediatismo); experiências inadequadas; e recursos escassos.

4. EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS TAMBÉM FRACASSAM ! As empresas fracassam, também, mesmo sendo bem administradas, isto é: mantendo sua antena competitiva ligada; ouvindo astuciosamente seus clientes; e investindo agressivamente em novas tecnologias.

5. EMPRESAS BEM-ADMINISTRADAS TAMBÉM FRACASSAM ! Máquinas de escrever: nem a Olivetti, que fez na década de 1960 um percussor do PC, imaginava que o computador fosse ameaçar seu negócio. Motocicleta: a Harley - Davidson não viu o mercado para motos urbanas e o perdeu para os modelos inferiores fabricados pela Honda. Computadores: a IBM perdeu a liderança para os PCs na década de 80 por que não deu para conciliar seus processos estabelecidos para computadores potentes, caros e com margens mais de 60%, com processos para PCs (performance baixa, baratos e margens de 20 a 30% na época). Veja os exemplos, as Vítimas da Excelência:

6. VÍTIMAS DA EXCELÊNCIA Por que as empresas bem-administradas fracassam? Elas fracassam porque: 1) as Tecnologias de Ruptura as excluem de seus mercados ver livro: “O Dilema da Inovação” de Clayton Christensen, 2001 2) o Benchmarking as colocam numa concorrência perfeita ver livro: “A Estratégia do Oceano Azul” de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, 2005. 3) não basta ser excelente, o cliente precisa valorizar a excelência ver livro: “O Paradoxo da Excelência” de D. Mosby e M. Weissman, 2006

7. O DILEMA DA INOVAÇÃO Tecnologia significa um conjunto de processos pelos quais uma empresa transforma mão-de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor. Todas as empresas têm tecnologia. Esse conceito de tecnologia, portanto, estende-se além da engenharia e da produção, para abranger toda a extensão de marketing, investimento e processos de administração. As tecnologias também são chamadas de Modelo de Negócio. Alguns conceitos título do livro de Clayton Christensen

8. O DILEMA DA INOVAÇÃO Rede de Valor é o contexto dentro do qual uma empresa identifica e responde às necessidades dos clientes, resolve problemas, obtém insumos, reage aos competidores e batalha por lucros. As redes de valor definem e delimitam firmemente o que as empresas dentro delas podem ou não fazer. Alguns conceitos

9. O DILEMA DA INOVAÇÃO Por que as empresas bem-administradas fracassam? Porque elas constroem dentro de si mesmas uma estrutura falha baseada em três elementos, são eles: (1) Tecnologias Incrementais versus Tecnologias de Ruptura Produtos ou serviços baseados em Tecnologias Incrementais oferecem a seus consumidores mais e melhores produtos de todos os tipos que eles quiserem e proporciona as maiores margens de lucro.

10. O DILEMA DA INOVAÇÃO Já os produtos ou serviços baseados em Tecnologias de Ruptura são mais baratos, mais simples, menores e frequentemente mais convenientes de usar, são tecnicamente inferiores as tecnologias incrementais e tem menores margens de lucro. (1) Tecnologias Incrementais versus Tecnologias de Ruptura As Tecnologias de Ruptura trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então, isto é, alteram a Rede de Valor.

11. O DILEMA DA INOVAÇÃO (2) Necessidade do Mercado versus Melhoria da Tecnologia As tecnologias podem progredir mais rápido do que a demanda do mercado. Significa que as empresas, frequentemente, oferecem mais do que os clientes necessitam ou, no final das contas estariam dispostos a pagar. As tecnologias de ruptura que podem ter baixo desempenho atual em relação ao que os usuários no mercado necessita e oferecer, no futuro, desempenho plenamente competitivo no mesmo mercado. Elas têm apelo a dois tipos de público: ou é gente que nunca usou o produto estabelecido por considerá-lo caro ou inacessível de alguma forma, ou é gente que só usava por não ter opção.

12. O DILEMA DA INOVAÇÃO (3) Tecnologias de Ruptura versus Investimentos Racionais As tecnologias de ruptura são inicialmente adotadas por consumidores menos lucrativos e mercados insignificantes. O dilema é quando uma empresa se torna grande líder, para manter a taxa de crescimento que o mercado financeiro ou os acionistas exigem, ela é cada vez menos capaz de entrar em mercados pequenos, porque esses mercados não oferecem a magnitude de receitas de que grandes empresas precisam para continuar crescendo a taxas constantes. Mas ela deveria entrar neles, porque os mercados pequenos de hoje serão os grandes de amanhã. Empresas líderes de mercado acreditam que investir em Tecnologias de Ruptura não é decisão financeira racional.

13. O DILEMA DA INOVAÇÃO Muitas das práticas de administração que permitiram as empresas tornar-se líderes, também dificultam extremamente que elas desenvolvam tecnologias de ruptura que, finalmente, as excluem de seus mercados. Conclusão São as Tecnologias de Ruptura que levam empresas líderes de mercado ao fracasso, pois estas tecnologias trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente daquele disponível até então e, portanto, alteram a Rede de Valor .

14. O DILEMA DA INOVAÇÃO Assim, muito dos princípios da boa administração com grande aceitação nos dias de hoje são, na verdade, adequados em apenas algumas circunstâncias e contexto, isto é, não há nenhum conceito ou modelo em gestão que possa ser válido em todas as circunstâncias e contextos. Conclusão

15. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Segundo os autores, existem dois tipos de mercados na economia global: o dominado por concorrentes que brigam ferozmente numa competição predatória – “oceanos vermelhos” – e o dos “oceanos azuis” – onde navegam, tranqüilas, algumas poucas empresas que criam seus próprios nichos de mercados a partir da “inovação de valor”. título do livro de Kim e Renée

16. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas conseguem alinhar inovação com utilidade excepcional, preço baixo e lucratividade, produzindo produtos e serviços de preços baixos e diferenciais únicos. As inovações de valor são baseadas em três critérios: Utilidade para o consumidor; Preço estratégico, e Modelo de negócio.

17. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Utilidade para o Consumidor: para atender a esse primeiro critério, os executivos devem avaliar se a inovação proporciona uma utilidade excepcional e se há algum motivo decisivo para despertar o interesse da massa dos consumidores. Ou a inovação tenha capacidade de colocar os consumidores na moda ou tornar sua vida muito mais divertida, fácil, produtiva, convincente e, menos arriscada. Os Três Critérios da Inovação de Valor

18. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Preço Estratégico: caso a inovação passe na peneira da utilidade excepcional, a segunda questão é saber se o projeto consegue ter um preço estratégico capaz de conquistar grande quantidade de consumidores-alvo. A pergunta a ser feita é: será que esses consumidores estão dispostos a pagar pelo que vão receber? Os Três Critérios da Inovação de Valor

19. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Modelo de Negócio: o terceiro critério é a criação de um modelo de negócios que agregue utilidade excepcional e preço estratégico, ao mesmo tempo que garanta uma margem de lucro confortável. A inovação precisa ter boa viabilidade de lucro. Os Três Critérios da Inovação de Valor

20. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Produtos e serviços de sucesso no mercado são aqueles que diferenciam-se dos demais ou têm preço baixo. Nas estratégias convencionais (as genéricas), segundo Porter (1980), as empresas devem escolher entre competir por preços ou por diferenciação. O conceito de “inovação de valor” , criado por Kim e Mauborgne (2005), diz que a maioria das estratégias vencedoras são uma combinação entre preço baixo e diferenciação ao mesmo tempo . Essa estratégia cria uma percepção alta de valor. Conclusão

21. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Segundo Kim e Mauborgne (2005), a maioria das empresas competem por meio do benchmarking (comparação de uma empresa com os líderes do setor), isto é, tentam imitar e fazer melhor que os líderes. Isso é o Oceano Vermelho. Guiar-se pelos concorrentes, prática comum e não raro improdutiva porque pode resultar em caras soluções que vão além do que os clientes realmente valorizam. Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes. Mude da concorrência perfeita para a prática monopolista. Conclusão

22. O PARADOXO DA EXCELÊNCIA título do livro de D. Mosby e M. Weissman Várias empresas percebem que o aumento significativo em seu desempenho não se traduz em maior percepção de valor pelo cliente. Na realidade, este desempenho eleva as expectativas do cliente, fazendo com que este encare o novo desempenho como algo normal. Esse fenômeno,segundo Mosby e Weissman (2006), é conhecido como Paradoxo da Excelência. Este fenômeno, de acordo com os autores, ocorre porque as empresas com bom desempenho não são corretamente avaliadas pelos clientes, há uma relação inversa entre desempenho e valor percebido.

23. O PARADOXO DA EXCELÊNCIA Solução do Problema: (1) Verificar se o cliente está percebendo o real valor do produto ou serviço e seus diferenciais em relação aos dos concorrentes. (2) Reforçar o valor da empresa para o cliente, destacando o que ela tem a mais que as competidoras. (3) Gerenciar as expectativas do cliente gradativamente. Colocar novas características em um produto ao longo do tempo, não de uma só vez, assim, cada uma será uma surpresa. (4) Definir qual é o valor diferenciado. Ele é que vai tornar a empresa imune à invisibilidade.

24. COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO Desafios das Empresas Líderes Segundo Christensen, para as empresas bem-administradas sobreviverem a feroz competição, é preciso: explorar novos mercados; desenvolver produtos e serviços inovadores; comprar concorrentes ameaçadores; e saber reinventar a gestão do negócio.

25. Explorar Novos Mercados As empresas devem almejar um público que chamamos de não-consumidores. São pessoas que, historicamente, não tinham dinheiro, habilidades ou tempo disponível para gastar. COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO Desenvolver Produtos e Serviços Inovadores Segmentar o mercado de acordo com as características do produto pode gerar resultados duvidosos da inovação.

26. COMO ENFRENTAR ESSE DESAFIO Saber Reinventar a Gestão do Negócio A inovação está mais relacionada à mudança do modelo de negócio do que as novas tecnologias. Comprar Concorrentes Ameaçadores Comprar o concorrente, mas manter a empresa separada da matriz e continuar investindo na tecnologia desenvolvida por esse concorrente.

27. MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO !