apostila unid 1 sobre planejamento estrategico

1. Autor: Prof. Renato Bulcão de Moraes
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Lérida Gherardini Malagueta
Planejamento Estratégico

2. Professor conteudista: Renato Bulcão de Moraes
O professor Renato Bulcão de Moraes começou seus estudos universitários em Comunicação na Universidade
Federal Fluminense. Durante a graduação, participou do primeiro curso de extensão de marketing da Fundação Getúlio
Vargas (RJ), em 1977. Transferindo-se para São Paulo em 1979, cursou Filosofia na Universidade de São Paulo (USP).
Em 1991 começou a lecionar na ECA-USP e, no ano seguinte, tornou-se professor assistente. No período em que foi
professor, colaborou com a Escola do Futuro sob a tutela do professor Frederick Litto. Em 1996, assumiu a Gerência
de Receitas Operacionais com o Mercado, na TV Cultura de São Paulo e, um ano depois, foi Diretor de Marketing da
Fundação Padre Anchieta. Tornou-se Mestre em Ciências em 1997. Transferiu-se para a Fundação Roberto Marinho
em 2000, no Rio de Janeiro, e retornou a São Paulo para ser Diretor de Marketing da Stockphotos – Corbis, empresa
vinculada à Fundação Bill e Melinda Gates. Em 2003, retornou à USP para trabalhar como pesquisador da Escola do
Futuro, desenvolvendo projetos de infraestrutura para a educação a distância. Ingressou na UNIP em 2009.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M827p Moraes, Renato Bulcão de
Planejamento estratégico. / Renato Bulcão de Moraes. – São
Paulo: Editora Sol, 2012.
136 p., il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-079/13, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento estratégico. 2. Visão sistêmica. 3. Ambiente
interno. I. Título.
CDU 65.012.2

3. Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure
Material Didático – EaD
Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Michel Kahan Apt
Sueli Brianezi Carvalho

5. Sumário
Planejamento Estratégico
Apresentação.......................................................................................................................................................7
Introdução............................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................11
1.1 Tipos de planejamento ....................................................................................................................... 21
1.2 A empresa como sistema ..................................................................................................................28
1.2.1 A visão sistêmica das organizações..................................................................................................31
1.2.2 O ambiente do sistema..........................................................................................................................33
2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................35
Unidade II
3 A MISSÃO E A VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA E SEUS VALORES..............................................43
3.1 Construindo uma postura estratégica para a empresa ........................................................46
4 A QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ........................................................................................................49
4.1 Do diagnóstico à estratégia organizacional...............................................................................52
Unidade III
5 A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS.........................................................................................................59
5.1 Tipos e características das estratégias..........................................................................................60
5.1.1 Características das escolas de pensamento..................................................................................63
6 AS INFORMAÇÕES COMO BASE DE QUANTIFICAÇÃO E CONTROLE............................................74
6.1 Análise do ambiente e formulação das estratégias................................................................77
6.1.1 Análise do ambiente externo geral ou macroambiente...........................................................77
Unidade IV
7 Análise do ambiente setorial ou microambiente................................................................89
7.1 Análise do ambiente interno..........................................................................................................100
8 FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................102
8.1 A formulação das estratégias.........................................................................................................102
8.2 As falhas no planejamento estratégico.......................................................................................111

7. 7
Apresentação
Caro aluno, a disciplina planejamento estratégico tem por seu principal objetivo estruturar as
bases analíticas e conceituais dos processos de gerenciamento e tomadas de decisão. Outra esfera a
ser considerada é a inserção das tomadas de decisão no contexto do planejamento estratégico das
empresas, levando em conta sua importância para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos e
na manutenção das participações de mercado.
Vamos discutir sobre as técnicas do planejamento em si e a implantação das estratégias de acordo
com o cenário atual da empresa, a fim de evidenciar a evolução desejada, de acordo com a missão e
visão do negócio. O planejamento estratégico desenvolve os conceitos fundamentais para respeitar a
implantação das ações com coerência e sustentação da estratégia concebida.
Para conquistar esse objetivo, vamos estudar os seguintes tópicos principais:
• Conceitos e fases de implantação do planejamento estratégico.
• Missão, visão e valores organizacionais.
• A importância da estratégia, suas características e tipos.
• Informações como base de controle.
• Análise do ambiente setorial e macroambiente.
Introdução
Quando sua mãe briga com você porque deixou a toalha molhada em cima da cama, a roupa suja
no chão do quarto, os sapatos jogados pela casa, ela não sabe, mas está utilizando um dos princípios
básicos do planejamento estratégico.
Sua mãe sabe, por aprendizado, prática e observação do passado, que, para que a casa fique
arrumada, é necessário que muitas coisas aconteçam. Às vezes, não existem aquelas que são as mais
importantes e têm de ser feitas imediatamente, e outras menos importantes que podem ser deixadas
para depois de amanhã: todas são importantes e precisam ser executadas. Caso você não colabore com
as execuções das tarefas de casa, vai chegar um momento em que vai perguntar: “Mãe, cadê a minha
camisa amarela?”, “Onde está o meu vestido rosa que eu queria usar hoje à noite?” Ou, ainda, “Mãe, logo
hoje você tinha de lavar o meu tênis?!”.
Interessante é perceber que cada mãe arruma a casa de uma forma diferente, com ações que são
organizadas de acordo com um plano que aparentemente nós não entendemos. Por que ela, ontem,
arrumou primeiro os quartos e depois lavou a louça? Por que ela, hoje, começou limpando o banheiro
e depois pôs o lixo para fora? Cada dona de casa tem um jeito diferente de arrumar a casa, e mesmo
assim cada uma recria esse seu jeito muito próprio todo dia, de forma a dar conta de diferentes tarefas
que ela entende que fazem parte de um todo.

8. 8
Quem não consegue entender o que a dona de casa está fazendo, não conhece nem a forma daquela
senhora pensar o que é uma casa arrumada. Também não conhece os valores pessoais que fazem com
que uma dona de casa decida fazer essa tarefa hoje e aquela outra amanhã.
De maneira geral, as donas de casa do mundo inteiro aprenderam que precisam organizar a casa de
acordo com as características de vida de cada membro da família. Cada marido, filho ou parente que
habita o mesmo espaço têm funções diferentes na organização familiar. Por causa disso, a casa deve
estar arrumada de forma a permitir que cada um exerça as suas funções sem atrapalhar as atividades
do outro. Assim, é necessário que determinadas tarefas na casa sejam sempre pensadas antes de serem
executadas.
Uma das grandes diferenças entre a casa de família e um quartel é que este último é um
local de habitação para muitas pessoas que devem executar rotineiramente as mesmas funções
previstas. Num quartel, não existem trocas de papéis: um capitão não é um soldado, um sargento
não é um general. Em casa, um filho pode ajudar o pai no trabalho, mas pode ser apenas um
estudante com muito tempo livre em casa. Uma filha pode fazer o jantar, mas pode também ser
apenas uma estudante com muito tempo livre. Eventualmente, a mãe pede aos dois uma ajuda
para limparem a casa. Mas, dificilmente o pai vai pedir para qualquer um dos filhos substituí-lo
no trabalho.
Já no quartel, além de terem de cuidar de si mesmos, os soldados sabem previamente quais serão as
tarefas executadas no dia seguinte. Eles são informados por meio da ordem do dia sobre quais são as
tarefas que cada um, individualmente ou em grupo, vão precisar executar.
Na empresa moderna, essas duas formas de organização, familiar e militar, fundem-se para
permitirem o sucesso da empresa. Se, por um lado, é necessário um planejamento para que as pessoas
saibam quais são as suas rotinas diárias, por outro, aprendem que precisam se adaptar e se esforçar para
que a empresa tenha lucro.
Uma das formas importantes para que tanto a pequena empresa como a grande empresa
transnacional tenham sucesso é a organização do trabalho de acordo com um determinado
planejamento que permita que elas cumpram bem seus objetivos. Numa economia livre, as
empresas competem entre si. Portanto, assim como uma equipe de futebol e de vôlei, as empresas
precisam ter objetivos e metas, e desenvolver estratégias e táticas para conseguir alcançar os
objetivos. A diferença entre objetivo e meta é que o primeiro é a razão maior pela qual a empresa
se mantém no mercado: a Padaria Imperial pretende ser a única padaria do bairro a atender toda
a clientela. Para alcançar esse objetivo, ela precisar atingir várias metas, por exemplo, oferecer pão
quente a cada hora, entregar em casa pelo mesmo preço que cobra no balcão e oferecer produtos
que combinam com a empresa, como queijo e manteiga.
Para que a Padaria Imperial cumpra essas metas e alcance seu objetivo, uma boa ideia é fazer um
planejamento estratégico. Assim como a dona de casa não faz tudo ao mesmo tempo, o dono da padaria
precisa decidir o que deve ser feito primeiro, para que as demais obrigações sejam facilitadas. Ele resolve
então conhecer bem sua clientela e a concorrência no bairro, para poder superá-la. Em vez de acreditar

9. 9
que a forma como ele sempre fez as coisas é a melhor para o sucesso no futuro, ele investiga quais são
os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Assim, cada ação decidida para ser implementada dentro da
sua empresa vai ajudar para que a sua padaria se torne a melhor do bairro e, eventualmente, a única da
região. Cada ação individual é uma meta. Para o cumprimento de cada meta, o dono da padaria escolhe
uma forma de fazer as coisas: uma tática. O conjunto geral dessas táticas se organiza na forma de uma
estratégia.
Lembrete
Planejamento é uma ferramenta administrativa que possibilita
perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro
– estruturando o trâmite adequado – e reavaliar todo o processo a que
o planejamento se destina, sendo, portanto, o lado racional da ação.
Trata-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe
e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Essa deliberação
busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos predefinidos
(GHALLAB et al., 2004).
O planejamento estratégico é, portanto, uma forma de organizar as ações de uma empresa, grande
ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada. Não existe uma única forma
de fazer isso. As empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito diferentes
entre si, como uma empresa de petróleo e uma de aviação, precisam decidir sobre questões tão diferentes
que acabam por desenvolver planejamentos muito diferentes.
Observação
O planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Ele
deve ser concebido pelos níveis hierárquicos mais altos da organização.
E deve estar intimamente relacionado com objetivos de longo prazo da
organização.
Portanto, quando estudamos planejamento estratégico, aprendemos os princípios que facilitam a
organizar as tarefas que precisam ser feitas. Esses princípios e as suas escolhas de como fazer são
chamados de processos decisórios. Mas, mesmo antes de esses processos entrarem em pauta, é preciso
que se decidam quais os valores a empresa vai adotar para trabalhar no dia a dia. Podemos gritar com
os empregados para que, tal como no quartel, eles executem suas tarefas no prazo necessário? Podemos
descontar do salário dos empregados o dinheiro que a empresa deixou de faturar por causa da falta de
água ou de luz?
Decidir como as pessoas vão se comportar dentro da empresa, ou mesmo em nome dela, são os
valores organizacionais. Esses valores dão a forma para que o planejamento de curto e médio prazos
sejam cumpridos. Executar esse planejamento de curto e médio prazos é seguir a visão da empresa. Seguir

10. 10
Unidade I
trabalhando na empresa para alcançar os objetivos de longo prazo determinados pelo planejamento é
perseguir a missão da empresa.
O planejamento, porém, não significa uma coisa só: assim como a dona de casa muda a ordem de
arrumar, limpar, lavar e cozinhar de acordo com o dia da semana e as necessidades da família, também
uma empresa muda a forma de atuar segundo as necessidades do mercado.
O planejamento estratégico é uma das etapas dos muitos planejamentos que cada departamento da
empresa tem de fazer, para que as centenas de ações diárias sejam realizadas de forma correta. Podemos
dizer que o planejamento estratégico é o primeiro planejamento que deve ser feito, para que os demais
se organizem em função do bem comum, que é o sucesso da empresa. Assim, o planejamento estratégico
precisa ser medido, e essas medidas são dadas pelos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade,
para que seu objetivo seja alcançado. Depois da Segunda Guerra Mundial, a estratégia passou a ser
considerada uma disciplina acadêmica, portanto, se compararmos com outras disciplinas de gestão, ela
é relativamente nova.
Este livro-texto conta em grande parte com a colaboração dos textos dos professores Rosely Maria
Gaeta Goeckler e Alexandre Gaeta Marinho Sathler, publicados em sua obra Administração Estratégica,
a quem eu de antemão agradeço.

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Planejamento Estratégico
Unidade I
1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO
Desde o início da humanidade, quando o homem percebeu que era um animal diferente dos demais,
ele se deu conta de que a organização das tarefas era uma atribuição muito importante. Numa caverna,
era mais importante fazer o fogo ou caçar o animal que serviria de alimento?
Quando nos perguntamos o que vem primeiro: o ovo ou a galinha, temos antes de saber em que
contexto estamos fazendo essa pergunta. Se temos um galinheiro, queremos ovos. Se não temos
nenhuma galinha, precisamos de um ovo primeiro.
Durante milênios, todas as ferramentas e todo o trabalho humano foram organizados de maneira
artesanal. O trabalho era desenvolvido a partir da capacidade de cada artesão em fazer bem uma
determinada coisa: as profissões foram desenvolvidas a partir do talento individual, que permitia que
cada um aprendesse a fazer bem alguma coisa.
Quando a humanidade aprendeu a se organizar em civilizações, ou seja, em grandes grupos de
famílias que habitavam uma determinada região geográfica e, por causa disso, acabavam por ter
dificuldades e facilidades semelhantes, alguns trabalhadores se destacavam pela eficiência com que
cumpriam suas tarefas.
O artesanato surgiu com o uso das ferramentas, ainda na Idade da Pedra. Muitas coisas foram sendo
descobertas ao longo dos séculos, tais como a roupa, os utensílios, os móveis, os meios de transporte e
as formas de construção de casas, templos, pontes e fortalezas.
Um indivíduo podia ser um bom fazedor de flechas, mas não era necessariamente o melhor fazedor
de arcos. E eventualmente nenhum dos dois fazedores de armas era aquele que sabia atirar melhor com
arco e flecha. O arqueiro era um soldado que sabia utilizar esses instrumentos tanto na guerra quanto
na caça de uma maneira mais eficaz do que os outros dois que tinham fabricado o arco e a flecha.
Até o século XI, por volta do ano 1200 da era Cristã, os homens não tinham uma única função na
sociedade. Geralmente, os homens todos eram, em primeiro lugar, guerreiros, para defenderem seu
território, e depois, no tempo vago, especializavam-se nas demais tarefas. Mas, com a construção das
grandes catedrais, que deram início às grandes cidades na Europa, foi ficando claro que o trabalho
especializado era tão importante quanto a ideia de um homem ser sobretudo um guerreiro. Isso porque,
ao longo das Cruzadas, foi necessário criar grandes exércitos, e era muito bom que alguém soubesse
fazer bem botas, pois assim podiam-se fazer botas de qualidade para todos os soldados. Com botas de
qualidade, os guerreiros podiam caminhar mais longe e por mais tempo. Aquele que soubesse fazer
espadas podia fabricar boas espadas para muitos soldados. Assim, a partir de 1200, surgiram as oficinas,

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Unidade I
onde havia sempre um excelente artesão, chamado de mestre, e seus auxiliares, geralmente aprendizes
daquele ofício.
O comércio ainda era organizado principalmente a partir de um sistema de trocas: trocavam-se, por
exemplo, tecidos por comida. Trocava-se vinho por espadas. O dinheiro ainda não era o meio principal
de se organizarem as trocas. Mas, quando um povo não encontrava uma forma de trocar com o outro
povo as mercadorias de que precisava, entrava em guerra para tomar aquilo de que necessitavam. As
primeiras guerras da humanidade foram por comida. Até hoje, é muito importante prestar atenção ao
sistema de trocas, pois sabemos que a necessidade de petróleo, por exemplo, ainda provoca guerras no
mundo moderno.
As oficinas e os mestres–artesãos acabaram percebendo que deviam se organizar por causa do seu
conhecimento comum, pois desse conhecimento também nascia um interesse comum. Assim, surgiram as
corporações de ofício, das quais a mais famosa e antiga delas ainda subsiste no mundo, apesar de não mais
com seus interesses originais: os maçons (originalmente, os pedreiros). Com o desenvolvimento da ciência, por
volta de 1500, as antigas máquinas feitas de madeira passaram a ser construídas com ferro e aço.
Depois de 1700, com a substituição das ferramentas artesanais por máquinas, principalmente pelas
movidas a vapor, é que o trabalho passou a ser organizado em fábricas. O conhecimento tecnológico
passou a ser determinante para a evolução da fabricação dos utensílios. A relação de mestre e aprendiz
que tinha caracterizado a fabricação das coisas mudou. Com a fábrica, o trabalhador passou a ter de
aprender apenas uma determinada função do processo de trabalho, enquanto a totalidade do processo
de trabalho passou a ser compreendida apenas pelo engenheiro – o homem que construía as máquinas
e as organizava – para que o produto fosse fabricado.
Antes, fabricava-se um parafuso de cada vez; agora, fabricavam-se centenas de parafusos por hora.
Antes, era preciso que o marceneiro soubesse fabricar ou, pelo menos, especificar as medidas para a
fabricação de um parafuso; agora, uma fábrica fazia parafusos, e outra fazia mesas e cadeiras. Mas o
trabalhador não precisava saber calcular as dimensões de um parafuso, apenas precisava saber acionar
as máquinas que fabricavam o parafuso.
Assim, os antigos artesãos deram lugar aos operários. O trabalho passou a ser organizado não a
partir do conhecimento, mas da função exercida no processo de fabricação, e a soma dos diferentes
trabalhos passou a ser chamado de produto. É por isso que até hoje damos o nome de produto aos
objetos e às coisas que são feitas pelas fábricas.
Com o tempo, percebeu-se que a falta de compreensão do operário em relação à soma dos trabalhos
criava dois tipos de problema: o primeiro era a alienação (desconhecimento) do trabalho, pois o operário
fazia as suas tarefas sem entender por que aquilo deveria ser feito. É como uma pessoa que quer
cozinhar, mas, como não entende de cozinha, não sabe a diferença entre assar e fritar. O segundo
problema era o desperdício, tanto de tempo quanto de material. Ora, se uma pessoa não sabe fritar, ela
vai queimar o primeiro bife, deixar o segundo muito cru e assim por diante, até ela perceber o tempo
certo de fritar a carne. Se ela deixar o fogão aceso enquanto vai atender ao telefone, o gás acabará mais
rapidamente do que se ela desligar o fogão cada vez que acabar o serviço.

13. 13
Planejamento Estratégico
Isso eram coisas que o artesão sabia que aconteceriam, mas que o operário não aprendia mais. Para
combater o desperdício sem ter a necessidade de ensinar nada ao operário, os engenheiros passaram
a se preocupar com a organização do trabalho de forma sistemática. O pensamento era o seguinte: se
cada funcionário souber fazer bem apenas uma coisa, num tempo predeterminado, e alguém o controlar
e medir sua produção por hora, a fábrica vai poder ter menos desperdício e se organizar melhor. Quem
primeiro descobriu isso foi um engenheiro americano chamado Taylor, por volta de 1890.
Ainda no século XIX, muitas foram as descobertas científicas que permitiram que novos produtos
fossem fabricados. O conhecimento das forças da física que tinha permitido o uso do vapor para
movimentar as máquinas também possibilitou depois o uso da eletricidade tanto para a fabricação das
máquinas quanto para a manufatura de novos utensílios. Então surgiram, por exemplo, a panela de
pressão, para se cozinhar mais rapidamente o alimento, e a lâmpada elétrica, para iluminar o ambiente
no lugar das velas e dos lampiões de querosene.
Assim, as invenções que foram fabricadas a partir das descobertas da ciência incorporaram avanços
tecnológicos que a maioria dos operários não tinha a menor possibilidade de entender. Até hoje, a
maioria das pessoas que foi à escola não sabe como funciona o motor de um automóvel, e sabe menos
ainda como funciona um processador de computador, uma televisão de tela plana ou um telefone
celular.
Isso independe do quanto se estuda, pois todos sabemos que os médicos estudam muito, mas,
mesmo assim, não sabem a diferença de um carburador para uma bomba injetora. O motivo é que hoje
vivemos um período da civilização em que a especialização do trabalho requer tanto conhecimento, que,
mesmo estudando muito, é impossível sabermos todo o conhecimento alcançado pela humanidade.
Com tanta especialização, é necessário organizar a soma dos trabalhos para se alcançar um produto;
por causa disso é que se percebeu ser necessário seguir um método para se obter um resultado. Em
princípio, todo método tem a mesma fórmula: primeiro, você determina aquilo que quer fazer e separa
essa coisa de todas as outras que apenas vão atrapalhar a sua feitura. Depois, você divide a tarefa
em pequenas tarefas que precisam ser realizadas e verifica qual ordem elas precisam seguir para se
somarem. Por fim, precisamos controlar a forma de repetir essas tarefas, de maneira que, sempre que as
realizamos da mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.
Simples, não é mesmo? Esse ensinamento foi descoberto por Descartes no século XVII e é chamado de
método científico. Mas, até hoje, há pessoas que duvidam do seu funcionamento. Isso quer dizer que ainda
há algumas pessoas que acreditam que podemos cozinhar fazendo primeiro a fritura da carne, depois o
cozimento do arroz ou das verduras, e no meio do caminho cortar as frutas para preparar a sobremesa.
A chance de a carne ficar queimada, de ser servida fria, das verduras ficarem cruas ou cozidas demais
aumenta na medida em que não compreendemos qual processo deve ser realizado antes do outro. Decorre
daí também a diferença entre uma comida bem feita e uma refeição feita de qualquer jeito.
Neste sentido, as formas mais antigas de planejamento são as receitas de cozinha. Desde os romanos
encontramos receitas culinárias que explicam quais são os ingredientes necessários, como eles devem
ser preparados antes de serem cozidos e como devem ser servidos.

14. 14
Unidade I
Os livros de receitas são, então, os primeiros livros de planejamento que foram escritos. Mas esse
tipo de planejamento ainda não é estratégico. Ele se torna um planejamento estratégico quando, além
da receita, dizemos também que tipo de resultado aquela alimentação deve proporcionar à pessoa no
longo prazo: uma alimentação saudável, que previne doenças ou até mesmo que apenas proporcione
muito prazer para quem a come.
Assim, planejamento estratégico é saber se queremos que a nossa empresa venha se tornar uma
empresa que sabe de antemão qual tipo de necessidade ela ajuda a suprir para uma pessoa e que tipo de
desejo um produto pode estimular nessa pessoa. No caso de um restaurante, não basta querer alimentar,
é necessário saber como se quer alimentar o cliente. Quando não se planeja isso estrategicamente,
podemos incorrer no erro de servir sorvete de espinafre, pois, já que sorvete é gostoso e espinafre é
nutritivo, a combinação dos dois deveria ser servida para toda a população, que a comeria com muito
prazer. Mas você sabe que não é assim.
O que você precisa aprender agora é que o planejamento estratégico é o equilíbrio entre a eficiência
e a eficácia. A eficiência é saber que todos os dias alguém vai fazer comida para que comamos. A eficácia
é saber que todo dia vamos comer a comida mais gostosa do mundo, que, além de nos alimentar, irá
nos deixar feliz.
Outro exemplo bom entre eficiência e eficácia é a diferença entre o serviço de trem e o de
metrô. O trem passa todo dia na estação. Em princípio, ele chega às dez horas, mas às vezes está
adiantado e noutras vezes atrasado. O metrô passa a cada três minutos em cada estação. Se
houver algum problema, ele avisa que vai mudar o ritmo para cada cinco minutos. Como o metrô
funciona como um carrossel, já que os vagões giram sempre em torno do mesmo trajeto, é mais
fácil ser eficaz.
Mas os trens também podem ser eficazes, chegando todo dia na estação na hora certa. Mas,
para isso, tem de haver um planejamento estratégico, em que se vão levar em conta todas as
possibilidades que possa atrasar o trem. Então sabemos que, se o trem demorar a ser carregado,
ou se o número de vagões for maior, ele vai se atrasar porque leva mais tempo para sair da
estação. Se por acaso chover muito forte, o trem, por segurança, vai trafegar numa velocidade
mais lenta. Então podemos prever todas as possibilidades de o trem se atrasar, podemos calcular
o que devemos fazer para que o trem chegue no horário na próxima estação. Ou então podemos
avisar aos passageiros que, em caso de chuva, o horário é outro. Quanto maior o número de
variáveis que fazem com que uma coisa possa não funcionar dentro das expectativas do cliente,
mais importante será planejar as adaptações que devem ser feitas para que o cliente não fique
muito zangado ou decepcionado.
Se pensarmos sempre que uma pessoa que depende do nosso trabalho é nosso cliente, então
verificamosquetodomundoqueficardecepcionadocomanossafalhaesperadenósumcomportamento
pelo menos eficiente, mas, de preferência, eficaz.
Os professores Goeckler e Sathler, colaboradores deste livro, organizaram vários conceitos de autores
que tentaram definir o que é planejamento estratégico:

15. 15
Planejamento Estratégico
[...] Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento
Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser
formulado:
A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “planejamento
estratégico” e “planejamento a longo prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro planejamento estratégico. A grande maioria das organizações
continua empregando as antiquadas técnicas do planejamento a longo
prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do planejamento a longo prazo foi desenvolvida nos
Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia
de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em
consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo
tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade,
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a
realidade ambiental futura (ALDAY, 2000, p. 10).
A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com
planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato!
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase
em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte,
com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de
vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas
mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade
com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão
planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum
planejamento (ALBRECHT, 1994).
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau
de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito
de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação,
macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos
funcionais (KOTLER,1975).
Podemos verificar, portanto, que o planejamento estratégico é realmente muito parecido com os
livros de receita: todo o mundo acredita que funciona a partir da sua própria prática de cozinhar. Ora,
sabemos que não existe uma única receita de fazer carne assada, mas sim muitas formas diferentes e

16. 16
Unidade I
que todas podem ficar muito saborosas. Quando falamos em churrasco, cada grande churrasqueiro tem
sua maneira de assar a carne e mesmo assim o resultado é muito bom; agora, percebemos por que todas
as empresas ou universidades que propuseram formas de planejamento estratégico que deram certo
tentam ensinar a sua própria receita.
Alguns autores, como Oliveira (2002, p. 35), sugerem que o planejamento
pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos
abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa.
Neste caso, Oliveira acredita que é necessário para uma empresa ser ao mesmo tempo eficiente, eficaz
e efetiva, mas que é muito difícil ser as três coisas ao mesmo tempo, pois, apesar de terem qualidade
parecidas, são diferentes. Anabel Dionísio (2009) propõe que podemos construir o planejamento a partir
dos seguintes pontos de vista:
• assunto: pode ser pesquisa, marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos/
serviços etc.;
• tempo: pode ser de curto, médio ou longo prazo;
• elementos: podem ser os objetivos, políticas, programas, orçamentos, propósitos etc.;
• características: podem ser simples ou complexas, confidenciais ou públicas, formais ou informais,
econômicas ou caras etc.;
• unidades organizacionais: podem ser de produtos, de departamentos, de divisões, de grupos etc.
Isso quer dizer que devemos sempre escolher uma variável de cada um dos cinco grupos para
podermos desenvolver o planejamento estratégico. Por exemplo, podemos planejar os recursos humanos
de uma empresa, com uma perspectiva de médio prazo, a partir de um orçamento ideal para os recursos
humanos, com uma hierarquia simples para os grupos.
Neste caso, os donos da empresa que está crescendo, por exemplo uma construtora de obras
públicas, poderiam planejar que, nos próximos anos, o departamento de recursos humanos deveria
contratar engenheiros e mestres de obras com qualificação universitária, e que em cinco anos todos
esses empregados deveriam ser ainda mais bem qualificados. O custo de todos esses funcionários juntos
não deveria ultrapassar 10% dos custos fixos da construtora, e cada grupo responsável por uma obra
formaria um núcleo de trabalho e responderia diretamente à diretoria de engenharia, sem a necessidade
de gerentes intermediários.
A questão que surge então é a seguinte: será que daqui a cinco anos a construtora será realmente
tão bem-sucedida, que vai conseguir cumprir esse plano? Dois nomes famosos entre os estudiosos
americanos da questão, os professores Kaplan e Norton (2004, p. 29), acreditam que o “planejamento

17. 17
Planejamento Estratégico
é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de
vontade específica de seus executivos”.
Em outras palavras, independente daquilo que os donos ou os altos executivos da empresa possam
achar, é necessário que se faça planejamento o tempo todo, e que o planejamento seja feito por todos
os níveis da hierarquia da empresa.
Porém, existe uma diferença entre planejarmos simplesmente e planejarmos estrategicamente: o
planejamento puro é uma forma de aplacarmos nossas angústias contra a incerteza. Em outras palavras,
é uma brincadeira que todos nós fazemos quando somos criança: quando eu crescer, eu vou ser o maior
jogador de futebol do mundo, vou ficar rico e casar com uma artista de televisão.
Quem já cresceu sabe que isso não é tão fácil assim. No planejamento estratégico, precisamos o
tempo todo pesquisar o modo de pensar dos clientes, dos consumidores, dos fornecedores, as variações
do mercado por causa das incertezas e das variáveis socioeconômicas, tentando verificar quem realmente
estará sendo beneficiado pelo nosso planejamento.
Neste sentido, vamos aqui contar uma fábula antiga e conhecida que nos ajudará a perceber a
diferença entre planejamento e planejamento estratégico. Você certamente já ouviu a história dos Três
Porquinhos:
Era uma vez três porquinhos que gostavam de brincar na floresta. Mas por ali andava um lobo mau,
que adorava comer porquinhos. Sabendo disso, os três porquinhos decidiram que cada um construiria
uma casa para se protegerem do lobo. O primeiro decidiu que faria uma casa de palha, pois era muito
fácil trabalhar com palha. A construção seria rápida e, assim que o lobo viesse, ele estaria bem escondido
lá dentro. Feita a casa, o porquinho continuou feliz, brincando na floresta.
Quando o lobo farejou o porquinho, veio correndo, e o porquinho, percebendo que o lobo chegava,
escondeu-se dentro da casa de palha. O lobo chegou e farejou o porquinho. Procurou um pouco à volta
e deduziu que o porquinho só poderia estar dentro daquela casa de palha. Mandou o porco sair, mas
como o porco continuava escondido, ele soprou com tanta força, que derrubou a casa de palha e comeu
o porquinho.
O segundo porquinho pensou melhor e resolveu construir uma casa de madeira. Era segura e firme,
e ele acreditava que poderia resistir às investidas do lobo. Feita a casa, o porquinho continuou feliz,
brincando na floresta. O lobo chegou e farejou o porquinho dentro daquela casa de madeira. Mandou
o porco sair, mas como este continuava escondido, ele bateu na porta com tanta força, que derrubou a
casa de madeira e comeu o porquinho.
O terceiro porquinho era o único que se preocupava com a natureza do lobo. Sabia que este não
desistia facilmente e tinha muita força. Portanto, resolveu construir uma casa de tijolos. Deu mais
trabalho, gastou mais tempo e, quando terminou, tratou logo de se trancar dentro dela. Quando o lobo
chegou, ele soprou, bateu, gritou e esperneou, mas não conseguiu derrubar a casa de tijolos. Foi embora
derrotado, e o porquinho viveu feliz até ficar velhinho.

18. 18
Unidade I
Os três porquinhos planejaram, mas apenas o terceiro resolveu fazer planejamento estratégico.
Construir a casa de tijolos foi a tática para alcançar uma grande eficácia na sua defesa contra o lobo.
Em outros termos, no momento em que o terceiro porquinho pensou em si, pensou ao mesmo tempo no
lobo. Se não houvesse o lobo, ele não precisaria construir nada. Por isso ele precisava construir sua casa
em função do lobo, e não em função do preço, ou da facilidade de construção, ou nem porque gostava
de brincar na floresta.
Por isso que é importante utilizar um método quando se pretende planejar estrategicamente.
Segundo Goeckler e Sathler (2012):
Estratégia deriva do grego estratégia,as, que significa a ‘arte do general’. Não
se deve ficar preso apenas ao significado militar da palavra, mas deve-se
pensar também na reflexão que o termo provoca.
Encontraremos em António (2002, p. 2) que:
O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por
múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o
valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto.
Os grandes generais pensam sobre o todo.
Observação
Um método é uma sub-rotina executada ao se receber uma
mensagem. É importante ressaltar que os métodos definem o
comportamento dos objetos de uma classe. Eles são análogos às
funções ou procedimentos estruturados, assim, o método poderá
alterar o resultado esperado.
Ainda segundo os professores Goeckler e Sathler (2012), conduzir estrategicamente uma organização
traz desafios semelhantes ao de conduzir um exército: múltiplas frentes de atuação, múltiplos
concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá-los como um todo, ou seja, de maneira
integrada.
Esse conceito de estratégia é muito antigo e vamos encontrá-lo pela primeira vez em 400
a.C., na China. Sun Tzu, general do rei de Wu por quase duas décadas (até o seu falecimento),
escreveu A Arte da Guerra, que ensina que “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência
do inimigo sem lutar” (TZU, 1999). Uma das regras de Sun Tzu é que “se você se conhece e
conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates” (ibidem, 1999).
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, Safári de Estratégia,
que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do primeiro
que se movimenta”, adotado pela Escola do Posicionamento, uma das correntes do pensamento
acadêmico de formulação de estratégia. Segundo eles:

19. 19
Planejamento Estratégico
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu
inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está
cansado (MINTZBERG et al., 2000, p. 71).
Na história do Ocidente, o primeiro grande estrategista moderno foi o general alemão Von Clausewitz
(1780-1831), que inovou o pensamento militar e escreveu:
[...] Em sua obra prima, Da Guerra, Clausewitz procurou substituir a visão
estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis
para reger o pensamento a respeito de guerra. Enquanto seus predecessores
viam estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele
afirmava que era ilimitada e criativa1
, devido às tensões e contradições
inerentes à guerra como atividade humana e social. Contudo, ela também
exigia organização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratégia
busca moldar o futuro: porém, as intenções podem ser frustradas pelo
acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz chamava de “atrito”.
Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso reunir uma organização
com uma cadeia formal de comando, na qual as ordens são executadas sem
questionamento. Contudo, essa organização precisa aproveitar a iniciativa
de seus membros (ibidem, p. 72)
A partir desses pensamentos militares, podemos verificar algumas das características que tem o
planejamento estratégico. Segundo Dionísio (2009), essas características podem ser listadas como um
processo sistemático e constante, que tem como objetivo a tomada de decisão, que é um processo
composto de ações que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos, pois é um processo que se
refere a implicações futuras.
Ainda segundo a autora, para Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), o planejamento estratégico é um
processo de reformulação de estratégias organizacionais, com o qual se busca a inserção da organização
e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Para Drucker (1984), planejamento estratégico
é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,
tomar decisões no presente que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias
à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Ou, em outras palavras,
depois de planejar, precisamos executar e medir se a execução alcança de fato as previsões desejadas
pelo planejamento.
Ainda conforme Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39):
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de médio
e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. O
planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências
1
O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a escola do design (MINTZBERG et al., 2000).

20. 20
Unidade I
utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade [...]. Eles são
os principais critérios de avaliação da gestão.
Lembrete
Um sistema (do grego sietemiun) é um conjunto de elementos
interconectados que formam um todo organizado. É uma definição que
acontece em várias disciplinas, como biologia, medicina, informática,
administração. Vindo do grego o termo “sistema” significa: “combinar”,
“ajustar” ou “formar um conjunto”.
Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema é
um conjunto de órgãos funcionais, componentes, entidades, partes ou
elementos e as relações entre eles. A integração entre esses componentes
pode se dar por fluxo de informações, de matéria, de sangue, de energia,
enfim, ocorre comunicação entre os órgãos componentes de um sistema
(TONSIG, 2003).
Espero que você não esteja mais confuso agora do que quando começou a ler este livro-texto.
Não existe fórmula mágica para se construir um planejamento estratégico nas organizações. Podemos,
porém, guiar-nos por princípios que fizeram com que algumas empresas tivessem êxito num passado
recente (DIONÍSIO, 2009):
• A empresa deve possuir as funções administrativas de organização, direção e controle, que
antecedem a função de planejamento no processo administrativo.
• A função de planejamento deve prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização.
• A função do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências,
maior eficiência, eficácia e efetividade.
Para Oliveira (2002, p. 38):
eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, reduzir
os custos etc.; eficácia é fazer as coisas certas, obter resultados, aumentar o
lucro, produzir alternativas criativas; efetividade é manter-se no ambiente e
apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.
Segundo Dionísio (2009), os princípios gerais e norteadores citados anteriormente podem ser
subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles:
• Planejamento permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutável, as
empresas devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que nenhum plano se
mantém com as mudanças ambientais.

21. 21
Planejamento Estratégico
• Planejamento participativo: temos como principal benefício do planejamento a participação de
todos na organização, da alta cúpula até o chão de fábrica, pois não adianta o planejador apenas
elaborar, ele precisa ser um facilitador no processo participativo.
• Planejamento integrado: os vários planos elaborados pelos escalões da empresa devem ser
integrados entre as áreas e subáreas.
• Planejamento coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coordenada
e interdependente, nenhuma área deve planejar isoladamente suas metas.
Portanto, o dirigente da empresa precisa estar atento aos princípios básicos do planejamento
estratégico, porque dessa forma ele estará apto a enfrentar um processo decisório de forma eficiente,
mantendo-se firme nos propósitos e princípios da sua empresa.
De acordo com Gracioso (2001, p. 31), “existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes:
da satisfação, da otimização e da adaptação”. Vamos ver como elas podem ser entendidas para que se
possa exercitar uma estratégia:
• Satisfação: ela aqui é muito próxima do conceito de eficiência que vimos com o trem: este passa
pela estação, mas não vamos nos ater a horários muito fixos. A vantagem desse tipo de filosofia
é que podemos planejar e executar em pouco tempo, com baixo custo e menor quantidade de
recursos técnicos.
• Otimização: o planejamento é visualizado não só para fazer suficientemente bem, mas sim para
ter eficácia, otimizando o processo de tomada de decisão.
• Adaptação: também conhecida como homeostase, tem o objetivo de equilibrar externa e
internamente a organização após qualquer ocorrência ou mudança identificada. Com esse tipo
de filosofia, uma empresa pode adotar diferentes respostas às mudanças ocorridas, tais como ser
passiva aos fatos, antecipar-se a eles, sentir-se estimulada pelos fatos, enfim, tem possibilidade de
se adaptar ao que acontece, tal como um organismo vivo.
Observação
Otimizar, em administração, significa buscar a solução de um problema
para maximizar uma função ou minimizar um entrave de maneira
sistemática, usando variáveis reais ou inteiras que sejam viáveis.
1.1 Tipos de planejamento
Segundo Goeckler e Sathler (2012, p. 8), mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica,
há algumas contribuições para o planejamento estratégico nas teorias da administração.

22. 22
Unidade I
Fayol (1916), como fundador da teoria clássica, de certa forma considerou em suas funções
administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos
recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não,
necessariamente, ao de formular estratégias. Enfim, Fayol considera o planejamento como a primeira e
mais importante atividade do administrador.
Chester Barnard (1938), um dos pensadores da escola das relações humanas ou escola behaviorista,
focalizouocomportamentogerencialetrata,emTheFunctionsoftheExecutive(Asfunçõesdoexecutivo,
de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um
líder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma
comunidade de propósitos (community of purpose).
John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco,
respectivamente, fundadores da teoria dos jogos e comportamento econômico (1944), estudam e
começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação.
Herbert Simon, também pensador da escola das relações humanas ou teoria behaviorista, dá uma
contribuição fundamental ao abordar os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como as
consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição de Simon
o coloca à frente da escola cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico identificadas por
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia.
Em 1954, Peter Drucker publicou o livro Management by Objectives (Administração por Objetivos
- APO), sendo considerado a partir de então o pai da APO (modelo administrativo identificado com o
espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados,
e seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que
possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato (2004, p. 228) explica que:
A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões
acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários
viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de
focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão
econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas
a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma
de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões,
permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento
de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados
para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da
empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos
de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de
que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de
autoridade dos respectivos gerentes.

23. 23
Planejamento Estratégico
Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration
(Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a
necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a
organização internamente em relação ao que, externamente, espera-se dela. Desse conceito, decorreram
mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais), que teve espaço na década de
1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas).
Selznick contribuiu também com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizado em todo
o mundo: “valores e ética” nas organizações.
Alfred D. Chandler, do Massachusetts Institute of Technology (MIT, Instituto de Tecnologia de
Massachusetts), fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos e na
Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento
real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler (1969) colocou a
estratégia no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe
a sequência do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer
deveriam vir depois da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem-se, portanto, as
estratégias para, então, definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance.
Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar-se disciplina acadêmica. Diversos
fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade
do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos (2001, p. 2) aponta:
[...] um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia
neoclássica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado
implica a transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias
das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das
firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações
disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão.
A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia
neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação de
recursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o
know-how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida.
Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são
desnecessáriaseatémesmodisfuncionaisdentrodessequadroteórico.Como
colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é
uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial. Uma
baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda
metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos
de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia
empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância
dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de
grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat2
, por exemplo,
2
Um dos novos nomes em gestão organizacional, pela Harvard Business School.

24. 24
Unidade I
corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de
estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento
das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das
Business Schools norte-americanas e das firmas de consultoria em gestão.
Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós-guerra. No
mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração.
Basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos: guerra, ataque, alvo,
foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão
financeira e em diversos outros processos organizacionais.
Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das
habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter
Drucker (1984). “Mas foi a gestão americana que os derrotou” (REVISTA EXAME, 2005). Será que isso
levou executivos e estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”.
Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a Segunda
Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que demonstrou a
interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam continuar restritas a
atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, com os países destruídos, a necessidade de
reconstrução, de fazer crescer a economia, o inimigo passou a ser o concorrente. As primeiras linhas do
pensamento estratégico despertavam para o “olhar para fora da organização”, “compreender o ambiente
externo” e “analisar o mercado e a concorrência”.
De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início ainda na década de 1960, a estratégia empresarial
apresenta-se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma
evolução das teorias administrativas.
Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia Empresarial). Para
Ansoff, a estratégia era uma common thread(estrutura ou caminho em comum) entre as atividades de
uma organização, e os produtos e os mercados é que definiam a natureza essencial do negócio em que
a organização estava e precisava planejar seu futuro.
Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que
acabou fortalecido pela fama obtido pelo grupo Shell, pelo fato de eles terem previsto a crise petrolífera
de 1970.
Ansoff (1965), que foi vice-presidente da Lockheed Corporation3
, empresa americana da construção
de aviões comerciais e militares, escreveu em Corporate Strategy que acreditava que tinha descoberto
um “modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff
separou, de forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.
3
A Lockheed Corporation fundiu-se em 1995 com a Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin.

25. 25
Planejamento Estratégico
Kenneth Andrews, por sua vez, definiu a “estratégia empresarial” como:
O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus
objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para
alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização
deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou
pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que
pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes
e sociedade (Andrews apud GOECKLER E SATHLER, 2012)6
.
Andrews considerava a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolveu a análise
SWOT, um modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das
oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas.
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy) quanto Andrews (The concept of corporate
strategy), identificamos que ambos evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a
abordagem holística. Para esses autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma
fragmentada, ou seja, função a função.
De alguma maneira, o Estado brasileiro também pensa isso há muito tempo, pois desde os anos
1960, época do regime militar, que a Presidência da República mantém um Ministério do Planejamento.
Já temos há mais de oito anos no Brasil um governo com ideias inteiramente contrárias à do regime
militar, e mesmo assim ainda mantemos esse ministério, provavelmente porque acreditamos que é
sempre importante estarmos planejando o futuro de uma forma geral.
George Steiner, com base em vários modelos da época, definiu o modelo de planejamento estratégico
em Top Management Planning (1969). O modelo contém as seguintes etapas:
• Fixação de objetivos à extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da
organização.
• Auditoria externa à de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações
futuras (que hoje nós chamamos de cenários).
• Auditoria interna à estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades).
• Avaliação da estratégia à uma avaliação financeira que utiliza, entre outros instrumentos, a
análise de riscos e a curva do valor.
• Operacionalização da estratégia à Medir o planejamento executado por meio do controle de
resultados. Verificar o nível de detalhamento do planejamento e a participação dos executivos na
sua operacionalidade.
• Programação do processo à a elaboração de cronogramas para a execução do planejamento.

26. 26
Unidade I
Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se
doutorara em energia nuclear no MIT, escreveria A mente do estrategista em 1975 (algo que os
ocidentais só descobririam com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs model, não contemplava
grandes departamentos de planejamento estratégico nas empresas, algo que tinha se tornado
comum graças ao planejamento estratégico proposto por Steiner, mas um talentoso estrategista
que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os clientes e a concorrência (por
isso, denominou seu livro como A mente do estrategista). Sua tese era que esse era o segredo dos
japoneses em relação à estratégia.
Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu
nos anos 1970 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento
industrial, utilização do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), falou da emergência
do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade.
Foi durante os anos 1960 e 1970 que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou-se a
“pensar o impensável” com futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio
de primeiro livro O choque do futuro), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay
Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório Limites ao crescimento), e com sociólogos
arautos da “sociedade pós-industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine.
Quando começou a década de 1980, a estratégia voltou a ser a “estrela da companhia” com o
trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem
competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy,
de 1980, tornou-se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o
trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão.
Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são:
• A entrada de novos competidores.
• A ameaça de substitutos.
• O poder de negociação dos compradores.
• O poder de negociação dos fornecedores.
• A rivalidade entre concorrentes.
Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. É a partir desse
contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa:
• Competir pela diferenciação.
• Liderar pelo custo.
• Focalizar.

27. 27
Planejamento Estratégico
Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, tentar sentar-se no meio
coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre.
Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de
“competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa. Tais competências tiveram
seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, The Core Competence of
the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review.
Tal pensamento foi marcado pelo renascimento da “aprendizagem organizacional”, proposta pelos
livros de Peter Senge, mais especificamente em A quinta disciplina: arte e prática da organização que
aprende. O conceito de competências nucleares distintivas se expandiu e acabou alcançando inclusive a
administração pública, tomada por essa onda de mudança, por causa do lançamento do movimento de
“reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por Ted Gaebler e David Osborne
em 1991. Nesse período, o artigo de Hamel e Prahalad foi o que mais influenciou os meios empresariais.
Tanto que o termo competências passou a ser obrigatório e levou a uma mudança de ponto de vista:
houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido de que, a partir da publicação
do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e identificar suas competências
distintivas, o que tornaria cada empresa quase que a “única no mercado”, já que não existem duas
empresas iguais.
Essa nova forma de pensar acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing
(terceirização) de tudo aquilo que não estava de acordo com o conceito de competências centrais da
organização, e motivou as empresas a procurarem novas oportunidades de negócio, permitindo uma
renovação do seu portfólio no momento em que elas se identificaram com a nova ideia.
A década de 1990 foi também um período em que Michael Porter traria novas importantes
contribuições, a partir da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The
Competitive Advantage of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão
macro e geoeconômica que influenciou governos, a ponto de Porter começar a prestar consultoria
para eles. O conjunto de ideias contido nessa obra também proporcionou a criação de indicadores de
“competitividade” dos países.
No que diz respeito ao papel do gestor, você é responsável por políticas públicas, Porter tornou
popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de cluster industrial (bloco
industrial) identificável geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção
ao campo da inovação. Em Innovation: Location Matters4
, Porter reafirma: “A nossa pesquisa revela o
elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”.
No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado “campos e armas
da competição” (CAC), que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo
o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não lhe interessam. As que
4
Esse artigo foi publicado na revista Sloan Management Review, edição do verão de 2001, e traduzido pela Revista
Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001.

28. 28
Unidade I
interessam, como preço e qualidade do produto, são denominadas de “campos da competição”. As que
não interessam ao cliente, mas que interessam a empresas, por exemplo, produtividade e propaganda,
são denominadas de “armas da competição”. O modelo CAC é qualiquantitativo, e as pesquisas realizadas
por meio desse modelo mostram que a variável matemática explica aproximadamente 80% do complexo
fenômeno da competitividade empresarial.
Observação
O planejamento automatizado ou automático pertence a área da
Inteligência Artificial (IA). Esse tipo de planejamento estuda o processo de
deliberação por meio da computação.
1.2 A empresa como sistema
A definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
As pessoas perceberam que todos os organismos vivos, ou máquinas que imitam os organismos e
seus comportamentos, são organizados de forma interdependentes, quando pequenas partes do todo
colaboram entre si para a realização de uma tarefa.
Temos, por exemplo, o sistema respiratório no corpo humano, o sistema de elevador na engenharia,
o sistema trânsito nos transportes, o sistema operacional dos computadores, o sistema das marés em
oceanografia, o sistema social das populações – que é a base da sociologia, os diversos sistemas de
pensamento da filosofia, e também em gestão sabemos que as empresas se comportam como sistemas.
Isso levou os acadêmicos a tentarem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje não temos uma
única teoria geral, mas as pessoas concordam em muitas coisas a respeito do comportamento dos
sistemas.
São os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que atuam entre si que mantêm
a empresa funcionando. De certa forma, todos os sistemas têm características e regras que podem ser
verificadas que funcionam em todos eles, independente da sua origem.
Isso é possível porque sistema é uma forma lógica de percepção da realidade. É uma maneira de se
pensar a organização do todo a partir do estudo do funcionamento de suas partes.
Cada componente do sistema se relaciona com os outros, de forma direta ou indireta. O sistema se
mantém funcionando por um tempo, de modo mais ou menos estável e eficiente.
Para se configurar num sistema, o organismo, a população, uma máquina ou uma empresa precisam
ter quatro características básicas:
a) Os elementos, ou partes menores.
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo.

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Planejamento Estratégico
c) Um objetivo comum, ou um propósito único.
d) Uma relação com o meio, seja esse meio o famoso meio ambiente ou simplesmente um ambiente
empresarial, industrial ou até mesmo político.
Um bom exemplo é um sistema de locomoção chamado de automóvel. Para poder cumprir seu
objetivo – movimentar-se sozinho –, o automóvel depende de várias partes. Cada parte é acoplada
ou integrada à outra, para que o todo funcione como um conjunto. As partes podem ser elementos
estruturais, como a carroceria, ou funcionais, como o motor. É a perfeita integração entre os diferentes
subssistemas (ou sistemas menores) que permitem que o carro ande. Então, num automóvel, temos os
sistemas elétrico, de suspensão, de ventilação, de bombeamento de combustível e assim por diante.
O ambiente é onde o sistema atua, mas aquele não pode ser controlado por este. Por exemplo, o
ambiente dos automóveis é o sistema viário. Mas nós sabemos que as ruas não podem ser controladas
pelos carros, ao contrário, são as ruas, avenidas e os sinais de trânsito que acabam por determinar o
comportamento dos veículos. Claro que o fluxo de carro pode influenciar o sistema viário, por exemplo,
quando se constrói uma ponte para que os carros deem uma volta menor ao cruzar um rio. Por outro
lado, é a qualidade e a quantidade das ruas que determinam o tipo de veículo que deve trafegar por elas.
Por vezes, é difícil determinar onde acaba um sistema e onde começa outro. Também pode ser difícil
saber se um componente do sistema é parte do ambiente ou só parte do sistema. Para determinarmos
o que faz parte do sistema, é preciso verificar se aquela parte ou aquele elemento é controlado pelo
sistema ou não. Por exemplo, o pedestre faz parte do sistema viário? Ora, nenhuma rua, nem mesmo
sinal de trânsito, pode com segurança controlar um pedestre. Por outro lado, quando esse mesmo
pedestre para num ponto de ônibus e embarca nele, ele passa a fazer parte do sistema de trânsito, na
qualidade de passageiro.
Há diversas formas de classificar os sistemas: eles podem ser concretos ou abstratos, naturais ou
artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos são aqueles que existem fisicamente, como o
sistema digestivo dos animais. Já os sistemas abstratos são, por exemplo, aqueles inventados pela
imaginação do homem, como o sistema tributário ou de justiça.
Os sistemas naturais existem na natureza e lembramos aqui das abelhas e sua fabricação de cera
e mel, mas também da migração dos animais na África em busca de comida e água no verão. Já os
sistemas artificiais são, por exemplo, o Windows, sistema operacional de computador que é inteiramente
inventado pelo homem. Os sistemas abertos fazem trocas várias com o ambiente que estão imersos:
por exemplo, o sistema digestivo dos animais precisa de alimento para poder funcionar e depois de
espaço para receber os excrementos. Nos sistemas fechados, as coisas acontecem de forma a não
haver nenhuma troca com o ambiente, como quando um mergulhador usa um tanque de oxigênio. O
mergulhador e o tanque de oxigênio criam um sistema de respiração que não pode deixar entrar água
em parte nenhuma, senão o sistema entra em colapso.
Numa empresa, o departamento de vendas é uma parte do sistema da empresa, e o departamento
de produção é outra parte. Os dois interagem, mas, enquanto o sistema de vendas precisa do ambiente

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Unidade I
aberto para poder se desenvolver, o departamento de produção precisa de proteção, segurança e
separação da sociedade para poder fabricar suas peças com eficiência
Existem algumas regras gerais que acabam se aplicando a todos os sistemas.
Todo sistema é composto de subsistemas, e isso ocorre infinitamente, isto é, todo sistema pode
ser dividido em subsistemas menores até chegarmos num átomo, que sabemos ser também um
sistema.
Todo sistema também é parte de um sistema maior, isso igualmente ocorre de maneira infinita. Ora,
se somos seres humanos, fazemos parte do sistema social, que faz parte do sistema dos seres vivos, que
faz parte do sistema planetário, que faz parte do sistema solar etc.
Quanto maior a possibilidade de divisão de um sistema em partes menores, ou subsistemas, maior
é a necessidade de se coordenarem essas partes. Por isso, quando pensamos em organizar um sistema,
pensamos geralmente nas partes maiores e só depois vamos verificar quais são os subsistemas que
compõem essas partes. Isso porque é mais fácil visualizar menos sistemas e entender sua integração do
que se perder com inúmeros detalhes.
O número de subsistemas depende do ponto de vista de cada pessoa ou do objetivo pelo qual
ele foi montado, por isso que seu entendimento é arbitrário. Quer dizer que nem sempre duas
pessoas concordam na hora de demonstrar alguma coisa baseada nos sistemas. Por exemplo,
ao olharmos para uma empresa como a Petrobrás, podemos dizer que ela se divide em duas
partes: uma de exploração de petróleo e outra de distribuição de combustível. Outra pessoa pode
achar que ela se divide em muitas diretorias e muitos departamentos, sem ligar para os conceitos
utilizados primeiramente. Ambas têm razão. A percepção dos sistemas depende muito do nosso
objetivo.
Existem nos sistemas também outras características que se repetem. A maioria dos sistemas busca
o equilíbrio, que também é chamado de homeostase e significa que, se uma parte do sistema não está
funcionando bem, as outras partes terão de trabalhar mais para suprir essa deficiência. Então, por
exemplo, quando num time de futebol alguns jogadores não estão jogando bem, outros atletas têm de
se deslocar da sua posição para vir ajudar os que estão jogando mal.
O equilíbrio é alcançado pelo bom funcionamento de cada parte, que trocam entre si o resultado de
seu trabalho; o nome disso é sinergia. Ela explica por que um time de futebol com um jogador a menos
consegue ganhar da outra que joga com todos os jogadores em campo. A resposta é que a integração
entre as partes, os jogadores, consegue gerar um resultado maior e melhor do que quando há falta de
entendimento ou de bom relacionamento entre as partes.
Uma das formas de conseguirmos entender melhor tanto a homeostase quanto a sinergia dentro de
um sistema que estamos estudando é utilizarmos o método descrito anteriormente. Isso é chamado de
abordagem sistêmica e vamos relembrar aqui:

31. 31
Planejamento Estratégico
Lembrete
Primeiro, você determina aquilo que quer fazer e separa essa coisa de
todas as outras que apenas vão atrapalhar a sua feitura. Depois, você divide
a tarefa em pequenas tarefas que sabe que precisam ser realizadas e verifica
qual ordem elas precisam seguir para se somarem. Por fim, controlamos a
forma de repetir essas tarefas de maneira que, sempre que as realizamos da
mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.
Muitas soluções surgem quando observamos um problema como resultado de um sistema,
verificamos o funcionamento de seus subsistemas e suas relações com o ambiente, e qual o objetivo
para o qual esse sistema existe.
Então, quando tentamos resolver um problema, temos primeiro de dividi-lo em problemas menores.
O defeito está numa parte do carro. Qual parte? O motor, o câmbio, a direção? Depois que identificamos
onde está o problema, procuramos a sua origem: se está no câmbio, como é construído esse sistema?
Tem os subsistemas de embreagem, das marchas, de transmissão. Onde está a peça defeituosa?
Portanto, precisamos identificar todas as partes do sistema e seus subsistemas para descobrir onde
está o problema. Quando um médico pede que nós façamos exames antes de ele dar uma opinião, é
porque quer ter certeza de que está com informações suficientes sobre o equilíbrio de várias partes do
corpo humano, ou seja, de seus sistemas e subsistemas.
Por isso, temos de atentar para detalhes. Às vezes, é um pequeno machucado na boca que está
causando a infecção na garganta e eventualmente se espalhando para todo o organismo. Mas, tentar
descobrir no detalhe onde está o problema não pode deixar que nós não levemos em consideração o
funcionamento do todo. Se não perdemos de vista como todos os subsistemas se relacionam, vamos
saber por que o pequeno problema acaba por influenciar o funcionamento de todo o sistema. Assim,
se sabemos que uma pequena peça do computador está com defeito, entendemos o motivo pelo qual
acontece um mal contato com a impressora, o que ocasiona a não impressão dos textos.
Muitas vezes, conseguimos resolver um problema num sistema quando buscamos a solução num
sistema parecido. Por exemplo, se temos um espinho no pé, sabemos que precisamos tirar o espinho e
fazer um curativo para podermos caminhar sem problema. Quando temos um prego num pneu, sabemos
por analogia do espinho que precisamos tirar o prego e fazer um reparo para podermos continuar a
rodar normalmente.
1.2.1 A visão sistêmica das organizações
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Assim,
uma empresa é um sistema como todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um
conjunto de elementos organizados em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é
um objetivo comum a ser alcançado e um ambiente na qual a empresa atua.

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Unidade I
Os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe por ser uma organização e
podem ser classificados como os recursos financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação.
Cada um desses elementos tem um ciclo de vida dividido nas seguintes fases: aquisição, uso e perda
(ou disseminação). Isso significa que cada elemento será incorporado ao sistema, será utilizado por ele e
vai parar de existir em determinado momento, ou então vai se transformar em outra coisa.
Temos porém de enfatizar que a informação é o único recurso que não se perde com o uso ou com a
disseminação. A informação só se perde quando se torna obsoleta. Assim, é possível dizer que os recursos
mais importantes de uma empresa moderna são a informação e o recurso humano, pois de nada adiantam
os recursos financeiros, materiais, energéticos sem os dois primeiros. Além disso, existem empresas, como as
agencias de publicidade e toda a imprensa, que quase só precisam de pessoas e de informação.
A informação precisa apresentar precisão, objetividade, atualização e um nível de detalhamento
correto. Ela é importante para as empresas, porque é com base nela que são tomadas as decisões.
Quanto mais informações houver, melhor a decisão e mais fácil será a tomada de decisão.
Lembramos ainda que, para cada elemento, verificamos que há uma fase de planejamento, que
determina o que aquele elemento precisa fazer. Existe também a fase de controle, quando verificamos
se aquele elemento está funcionando conforme o planejado.
O que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas
entre eles. Por um motivo de praticidade, podemos dividir esses processos ou funções em atividades-
meio e atividades-fim. As atividades-fim são as diretamente relacionadas aos objetivos principais da
empresa.
Então, num restaurante, servir comida aos clientes é a atividade-fim, e todas as outras funções,
desde a compra dos produtos até a cozinha, passando pelo serviço de lavagem e pela arrumação das
mesas, são atividades-meio.
Muitas empresas, principalmente as grandes empresas, optaram por não executar funções que não
estão diretamente ligadas às atividades-fim. Isso foi conhecido como outsourcing ou terceirização,
que é o processo de delegar para outras empresas (chamadas de terceiros) algumas das funções que
executava anteriormente.
O principal argumento a favor da terceirização é que ela pode reduzir os custos fixos, na medida
que a empresa terceira é especializada naquelas funções que executa. Além disso, a empresa terceira
compete no mercado com outras empresas e por isso precisa sempre fazer um bom preço para ganhar
o cliente. Mas, o mais importante é que a empresa se concentra apenas nos seus objetivos principais
e deixa para as outras uma parte dos seus processos, que para estas empresas também são o objetivo
principal.
A informática é muitas vezes terceirizada em algumas empresas, mas quando se trata de informações
importantes e sigilosas, as atividades de informática não são terceirizadas.

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Planejamento Estratégico
Outra coisa que está influenciando as empresas hoje em dia é a globalização. Ela surge quando
a empresa é obrigada a competir em nível mundial, e suas consequências podem ser descritas por
dois processos: a contração e a expansão. A contração é a divisão de uma parte maior em elementos
menores. A expansão é o processo de integração entre partes antes distintas e independentes,
com sinergia.
Na globalização, as empresas tentam dividir as suas atividades de produção e venda pelo mundo,
buscando o equilíbrio num processo de homeostase, pois se uma determinada filial vai mal, as outras
que estão melhor podem tentar manter o equilíbrio do faturamento. A globalização acaba por ser
orientada pelos objetivos das empresas, que podem tentar a sinergia ou a homeostase se integrando ou
se dividindo.
Saiba mais
A meta: um processo de melhoria contínua, de Eliyahu Goldratt (2009).
Disponível em: www.telefilme.net/assistir/3406/filme-a-meta
1.2.2 O ambiente do sistema
Vimos aparecer muitas vezes a palavra ambiente. Muitos autores acabam traduzindo a palavra
inglesa environment pela expressão meio ambiente. As duas acepções são corretas, mas neste livro‑texto
preferimos a expressão mais simplificada para evitar confusão, já que a expressão meio ambiente hoje
em dia está ligada ao conceito de ecologia e natureza. Para a gestão, o ambiente de um sistema é tudo
o que está fora do próprio sistema; é aquilo que não pode ser controlado pelo sistema, mas que pode
ser influenciado por ele, que também acaba por influenciar o ambiente por meio de trocas que faz. Por
outro lado, é o local onde o sistema funciona, então a empresa funciona no ambiente do mercado e no
ambiente da sociedade.
No caso das empresas, seu ambiente é formado por fornecedores, acionistas ou proprietários, pelo
governo e suas legislações, pela sociedade, que detém seus clientes e consumidores, e pelo mercado em
geral, que contém os costumes, a cultura, os hábitos de um povo, além dos concorrentes, da natureza
e do clima.
Todas as pessoas ou organizações, inclusive o governo e os consumidores de uma empresa que têm
interesse nas atividades dela, são chamados de stakeholders, palavra que significa “participantes com
interesse”. Os clientes são considerados parte do ambiente porque não são controlados pela empresa, já
que ninguém pode forçar, no máximo convencer, uma pessoa a comprar o seu produto.
Assim,aempresacomoumsistematemumobjetivogeral,queésobrevivernomercadoecrescer.Mas,
para isso funcionar, ela precisa dividir seu objetivo em objetivos menores, que passam a ser específicos.
Isso permite melhores planejamento e execução dos processos para que o objetivo seja alcançado. Essa

34. 34
Unidade I
forma de alcançar os objetivos maiores por meio das conquistas dos objetivos menores é utilizar uma
abordagem sistêmica para planejar a estratégia.
O objetivo geral de uma empresa é denominado hoje em dia de missão da empresa. Esse termo
caracteriza a função da empresa na sociedade, no mercado e no mundo, e deixa claro como ela quer
participar do mercado. A missão não pode ser vaga como “ganhar dinheiro”, porque senão é possível
que muitos funcionários não entendam que determinadas ações precisam ser feitas dentro da empresa,
mesma algumas que não “ganham dinheiro”.
Para definir a missão, é preciso saber o que o cliente gosta naquela empresa, mas isso nem sempre é
muito evidente. Por exemplo, quando uma mulher entra numa loja de sapatos, o que ela quer encontrar?
Se você responder que ela quer comprar sapato, é porque você ainda não entendeu que os consumidores
buscam satisfazer suas necessidades e fazem isso comprando produtos e serviços. Quando uma mulher
entra numa loja de sapatos, ela deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calçar os pés, ficar mais
bonita, espantar a tristeza ou simplesmente se exibir.
Não existe uma regra para definir a missão da empresa. Por bom senso, ela não deve ser tão ampla
que dificulte planejar os passos da empresa, nem tão restrita que limite repensar sua forma de atuação.
O importante é propor alguma coisa que fale diretamente com a maioria dos clientes, mas que possa
atingir, no futuro, um grupo maior de clientes em potencial.
Saiba mais
Procure na internet as missões de grandes empresas que você conhece.
Anote essas frases e faça uma correlação entre a atividade da empresa e
suas missões. Lembre-se de que os funcionários dessas empresas leem a
missão delas todo dia quando chegam ao trabalho.
Como a missão das empresas na maioria das vezes é algo genérico e difícil de ser atendido, ela precisa
ser dividida em objetivos específicos ou parciais. Cada objetivo vai fazer movimentar um subsistema da
empresa, alcançando assim o sucesso na medida em que a sinergia deve proporcionar cada vez mais
homeostase.
Os objetivos parciais por sua vez são organizados em metas, objetivos que devem ser executados
num determinado tempo. Por exemplo, vender dez automóveis por dia. As metas ajudam a controlar se
os objetivos estão sendo alcançados, pois podem ser medidas, são quantificáveis e têm um prazo para
ser alcançadas.
A missão da organização não muda com o tempo, mas seus objetivos específicos sim. Daí podem
surgir as expansões horizontais e verticais. A expansão horizontal é quando a empresa passa a crescer
mais na linha de produção, como na época dos artesãos da Idade Média. Por exemplo, quando uma
empresa de notícias resolve fabricar papel para depois fazer um jornal.

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Planejamento Estratégico
A expansão vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou serviços. Então, quando
uma livraria abre um café dentro dela, ela está diversificando seus serviços. As contrações acontecem
quando as empresas descobrem que estão gastando mais tempo e dinheiro atuando em diversas frentes,
e que chegou a hora de vender tudo o que não tem a ver com seu objetivo maior.
Para entender o que o cliente deseja, qual necessidade dele deve ser suprida, é preciso também
conhecer o que é de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como e por que um cliente
quer satisfazer as suas necessidades. Valor é aquilo que o cliente obtém de uma empresa para satisfazer
uma necessidade em troca de um custo em dinheiro. Cada cliente avalia os valores de forma diferente.
Geralmente os clientes utilizam a fórmula da relação custo-benefício quando os benefícios alcançados
por uma compra parecem maiores que o custo do produto.
Assim, na elaboração da missão, a empresa deve identificar os valores que pode proporcionar aos
seus clientes. Isso ajuda a entender quem são os clientes de uma empresa e se ela está oferecendo
produtos ou serviços adequados ao seu mercado.
Também precisamos saber que o conceito de valor agregado significa que o cliente quer satisfazer
sua necessidade, mas sempre da melhor forma possível, seguindo a ideia de custo-benefício. Então,
quando uma cliente entra num salão de beleza, ela quer ser bem atendida, ter alguém que estacione
seu carro, ver uma decoração bonita, pois são esses mimos que são chamados de valores agregados: o
valor principal é um bom corte de cabelo, mas as outras coisas ajudam a satisfazer o cliente.
Aagregaçãodevaloresfazcomqueasempresasmuitasvezescooperementresi,combinandoserviços
ou produtos para satisfazer seus clientes. Essa cooperação é boa para as empresas, principalmente no
setor de serviços, quando o mesmo cliente acaba encontrando diversos serviços combinados no mesmo
local.
2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Agora que você leu todos os detalhes que precisamos saber antes de fazermos um planejamento
estratégico, vamos começar detalhando o que precisa ser feito para construir um.
Antesdetudo,vocêprecisasaberqueaspessoasnãogostamdemudar,eterdeaceitaraimplementação
de um plano estratégico é um processo de mudança organizacional. Nenhuma mudança acontece como
mágica, e todos precisam se esforçar para cumprir todos as ações e os processos que são determinados
pela planejamento estratégico. Quanto mais se detalha um planejamento operacional, mais resistências
aparecem. Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 308), existem erros fundamentais que minam os
esforços de transformação sugeridos pelo planejamento.
Você precisa saber que, na primeira fase do planejamento, a fase de desenvolvimento da estratégia,
será necessário definir detalhadamente quais são as grandes ações que a empresa deverá tomar para
alcançar seus objetivos. Cada uma delas deve ser cuidadosamente definida, com explicações curtas e
sintéticas que as justifiquem.

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Unidade I
Enquanto você está começando o planejamento, deve saber que pode optar por permitir uma grande
criatividade nesse processo, pedindo para todas as áreas darem palpite, ou então pesquisar a fundo para
se saber com certeza quais os problemas que precisam ser resolvidos.
Se o planejamento for aberto, cada departamento vai se sentir no direito de executá-lo conforme
sua interpretação. Se for fechado, mesmo assim os altos executivos devem poder modificá-lo quando
precisam adaptar a ideia ao mercado. Isso porque o mercado está sempre em constante mudança e a
empresa precisa se adaptar ao ambiente.
Segundo Gracioso (2001, p. 63), “o executivo da organização deve ter as condições básicas para fazer
as adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com quaisquer das possibilidades
apresentadas [...]”.
Geralmente, começamos com um diagnóstico estratégico de qual o estado da empresa no momento
em que começamos a pesquisar. Se não conhecemos o estado da empresa com detalhes, fica difícil
determinar quais os objetivos que a empresa pode cumprir e quais os objetivos que a empresa tem
dificuldade de cumprir.
Uma vez conhecida a empresa, é possível adotar objetivos que demonstrem claramente um avanço
no mercado. Conforme Kotler (1998, p. 185), “é mais fácil e lógico estabelecer os objetivos da organização
(aonde se quer ir) conhecendo e analisando primeiro a própria situação (como se está)”. Assim, antes de
fazermos suposições e criarmos expectativas, precisamos conhecer a situação da empresa em todos os
seus detalhes.
Então, apresento aqui os passos para se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa:
Etapa 1 – Realizar um detalhado diagnóstico estratégico.
Etapa 2 – Elaborar a visão da empresa.
Etapa 3 – Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas.
Etapa 4 – Criar os mecanismos de controle e avaliação.
Vamos ver agora como realizar cada etapa:
Nessa primeira etapa, você precisa saber que a empresa está, de fato, realizando um completo e
detalhado diagnóstico estratégico. É o momento de identificar todos os problemas e todas as coisas que
são feitas de qualquer jeito ou até mesmo de forma errada. Muitas vezes, essa etapa também é chamada
de auditoria de posição, e as grandes empresas preferem contratar auditorias externas para realizar esse
trabalho de investigação
Depois da investigação, chega o momento de estabelecer a visão da empresa. Trata-se da forma
que ela informa aos funcionários como ela quer cumprir suas obrigações no mercado no curto prazo.
Geralmente, ela é construída a partir das expectativas e dos desejos dos proprietários, diretores ou do
conselho de administração. De acordo com Oliveira (2002, p. 69), a “visão pode ser considerada como

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Planejamento Estratégico
os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Mesmo que, num primeiro momento, os executivos
sugiram uma visão que não corresponda à realidade da empresa, com as pesquisas de mercado e as
pesquisas de satisfação e de clima organizacional, logo surgirão as oportunidades e ameaças, essa visão
acaba sendo unificada pelos altos executivos.
Importante também é a análise externa, que examina o ambiente, com ênfase no mercado. Com a
análise externa, podemos identificar as oportunidades e as ameaças que a empresa pode encontrar junto
ao governo, à política, aos concorrentes, aos fornecedores, no uso da tecnologia, na inserção cultural,
enfim, no mercado como um todo. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 78), “devem-se considerar nas
oportunidades da empresa as situações que realmente têm condições e/ou interesse de usufruir, devendo
ser considerados os objetivos da empresa e a identificação, descrição e análise das oportunidades”.
A grande questão que se coloca é a seguinte: quanto mais se identificam as oportunidades de
uma organização, mais se percebe como a empresa deve se comportar no seu ambiente. Outro fator
importante na análise externa é a divisão do ambiente em direto e indireto. De acordo com Oliveira
(2002, p 71):
[...] o ambiente direto representa o conjunto de fatores através dos quais
a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e
medir o grau de influência recebido, e o ambiente indireto representa que a
empresa identificou os fatores, mas não tem condições, momentaneamente,
de avaliar e medir o grau de influência.
Essa divisão deve ter o intuito de facilitar a quantificação das variáveis que influenciam a empresa
no ambiente, por exemplo:
• a variável cultural: o nível de alfabetização da população, a estrutura educacional, o nível de
escolaridade de seus empregados e de seus clientes;
• a variável legal: as legislações das áreas tributária, comercial, trabalhista, além de proibições,
como de bebida alcoólica e do fumo;
• a variável política: a política monetária, a distribuição de renda, a necessidade de imposto do
governo;
• a variável econômica: a média de taxa de juros para investimento, a taxa de inflação, a variação
do mercado de capitais;
• a variável demográfica: a taxa de crescimento da população, a densidade populacional das regiões, as
diferentes faixas etárias nas diversas classes sociais, a mobilidade social e mesmo a mobilidade urbana.
Sabendo como o ambiente externo funciona, é necessário examinar como a empresa está
funcionando, e isso é feito com uma análise interna. Com esta, vamos descobrir como determinar
as regras de ação e as metas quantitativas que podem ser determinadas. Para isso, é necessária a
identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.

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Unidade I
Conforme Reis e Mandetta (2002, p. 78), “um ponto neutro é uma variável identificada pela empresa,
embora não existam no momento critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como
ponto forte ou fraco”. Nessa etapa de análise interna, o principal atributo a ser analisado é a estrutura
da organização e todos os seus departamentos. Existe sinergia? Quais departamentos dificultam a
homeostase? Só com uma estrutura adequada e bem organizada é que uma empresa irá alcançar seus
objetivos estratégicos.
Temos de ver em detalhes como se organizam os recursos humanos, quanto a empresa
desenvolve de tecnologia e conhecimento específico do negócio, quais os produtos ou serviços
bem-sucedidos e quais devem ser extintos na empresa, e como funciona o sistema de informação
tanto fisicamente quanto do ponto de vista da gestão das informações. A maneira como a equipe
de vendas ataca o mercado e como o departamento de marketing facilita as funções de logística
e distribuição são pontos que precisam ser cuidadosamente aprendidos e examinados antes que
se faça qualquer sugestão.
Sabendo como está a nossa empresa, vamos verificar como está a concorrência fazendo uma análise
dos concorrentes. Para que o desenho dos mecanismos de controle e avaliação sejam bem aceitos na
empresa, é necessário que você analise quais são os principais concorrentes e verifique quais as ações
bem aceitas no mercado para o seu ramo de atividade, que se conhece hoje em dia pela expressão
“boas práticas de mercado”. Também é importante estudar qual o tamanho do mercado e quais as
metas realistas que devem ser propostas aos funcionários. Não adianta querer vender 100 Ferraris por
mês se, por um lado, o seu mercado tem apenas três compradores potenciais para uma Ferrari, e a
própria fábrica só produz 250 unidades por ano. Muitos jovens ambiciosos que chegam rápido aos altos
postos de liderança no mercado às vezes têm dificuldade em entender que a realidade impõe limites de
crescimento, conforme o tipo de mercado em que a empresa atua.
Podemos concluir dizendo que, na etapa de elaboração do planejamento estratégico, todas as
pesquisas e análises devem ser impessoais e realistas, para que sejam evitados problemas e decepções
no desenvolvimento equivocado do planejamento estratégico.
Observação
Cotidianamente, existe uma alternância entre a rotina e os eventos
aleatórios. Na administração, chamamos isso de elementos controláveis e
incontroláveis. Por esse motivo, começamos a prestar atenção nas decisões
para direcionarmos os resultados desejados. A teoria das decisões nasceu
comHerbertSimon.ElepertenceàEscolaComportamentaldaAdministração
Convencional e à Escola Cognitiva do Pensamento Estratégico – Prêmio
Nobel de Economia em 1978. Simon influenciou seguidores com a visão.
Ele se baseou no paradigma de que o mundo é grande e complexo em
comparaçãoaocérebrohumano,quetemsuacapacidadedeprocessamento
de informações altamente limitada.