CAPACITAÇÃO PARA
LIDERANÇA
EMPREENDEDORA
Professor Rogério Guaraci dos Santos
E-mail: rgsantos.fsa@ftc.br
:: GERENCIAMENTO DE
DESEMPENHO::
Tema:
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Agenda
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1 Introdução
2 Gestão do desempenho
3 Competência e a gestão para competência
4
Rotinas de administração de desem...
Introdução
• ―Não existe evolução sem
avaliação!‖. Garante os mecanismos
de avaliação. Hoje em dia é
imprescindível a um m...
Introdução (cont.)
• A avaliação de desempenho procura
demonstrar aos indivíduos não
apenas quais metas ou atividades
deve...
Introdução (cont.)
• As distorções e a
subjetividade
inerentes a muitos
instrumentos de
avaliação do
desempenho
contrapõem...
Modelo:
Avaliação pública das organizações
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8
Exigências dos clientes
Competitividade
(Mercado)
Globalização
(expansão das fronteiras)
Modelo de organização
Políticas...
Gestão do desempenho
• Deve-se
integrar estratégias:
9
aprendizagem
competência
DESEMPENHO
Competência é um conjunto de co...
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“Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.”
George
Hewell
Competência e a gestão por
competência
• As competências humanas ou
profissionais pelo desempenho no
contexto organizacion...
Competência e a gestão por
competência (cont.)
• Isso revela quando as pessoas agem
ante as situações profissionais com
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Competência e a gestão por
competência (cont.)
Black Box
Evidenciam interdependências e geram
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competência (cont.)
• Competências humanas são
referenciais de desempenho, de
forma que a(s) pe...
• Na formulação de objetivos
instrumentais alguns autores
sugerem que o comportamento seja
descrito utilizando-se um verbo...
Exemplo de condições de qualidade
associados às competências
humanas:
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Comportamento
(verbo + objeto da ação)
Critério C...
• Na descrição de competências
relevantes à organização, é
importante evitar:
– Frases muito longas e termos que
dificulte...
Competência e a gestão por
competência (cont.)
• Para as boas descrições de
competências, recomenda-se
utilizar verbos que...
Rotina de administração de
desempenho
―COMO GIRAR AS CHAVES TODOS OS
DIAS COM TODOS OS
FUNCIONÁRIOS‖
– Simples;
– Interaçã...
Rotina básica
• Entrevista sobre os pontos fortes:
P.1 do que mais gostou em sua experiência anterior de trabalho?
P.2 qua...
Reuniões de planejamento
de desempenho
Resposta por escrito antes das
reuniões:
A. Que iniciativa você tomou?
(no último 3...
Reuniões de planejamento
de desempenho (cont.)
Após algum tempo em minutos:
D. Qual é seu foco principal?
(para os próximo...
Suas próprias chaves
“UM FUNCIONÁRIO PODE GIRAR
ESSAS CHAVES?”
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Suas próprias chaves (cont.)
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(detalhes em suas habilidades)
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• Por meio de pesquisas existem
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Identificar
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O aumento dos lucros reais faz
aumentar o valor das ações
O crescimento sustentado impulsiona
o aumento do lucro
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As pessoas certas, nas funções certas,
com os gerentes certos, impulsionam
o engajamento dos funcionários
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Funcionários ...
Case - Banco do Brasil
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Placar de desempenho profissional
Notas do sistema orçamentário
Peso da matriz de Conceitos relativos
balanceamento as com...
Considerações Finais
• A avaliação e gestão do
desempenho funcional tem sido
matéria de diversos
estudos, nacionais e
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Com conhecimento você conquista.
Com conquista você cresce
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Estratégia Oportunidade
Capacidade
Referências
• Quebre todas as regras / Marcus Buckingham & Curt Coffman; Rio de
Janeiro. 2011
• Livro Azul da 4ª Conferênc...
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  1. 1. CAPACITAÇÃO PARA LIDERANÇA EMPREENDEDORA Professor Rogério Guaraci dos Santos E-mail: rgsantos.fsa@ftc.br
  2. 2. :: GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO:: Tema: 2
  3. 3. Agenda 3 1 Introdução 2 Gestão do desempenho 3 Competência e a gestão para competência 4 Rotinas de administração de desempenho - Rotina básica - Reunião de planejamento de desempenho 5 Caminho para o ótimo desempenho empresarial 6 Estudo de caso 7 Considerações finais 8 Referências
  4. 4. Introdução • ―Não existe evolução sem avaliação!‖. Garante os mecanismos de avaliação. Hoje em dia é imprescindível a um modelo de gestão, a intervenção como parte fundamental. 4
  5. 5. Introdução (cont.) • A avaliação de desempenho procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser realizadas, mas também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos. 5
  6. 6. Introdução (cont.) • As distorções e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos. 6
  7. 7. Modelo: Avaliação pública das organizações 7
  8. 8. 8 Exigências dos clientes Competitividade (Mercado) Globalização (expansão das fronteiras) Modelo de organização Políticas Valores Comunicação Integração Modelo de gestão, etc. Facilidades/dificuldades Legislação Transporte Economia do pais Processo educacional Exportação/importação, etc Qualidade Preço Prazo Segurança Aplicabilidade Respeito Ética Honestidade Produtos/Serviços Processos Atendimento Relação INTERNA EXTERNA OUTRAS VARIÁVEIS SOB AVALIAÇÃO PERMANENTE Pessoas Tecnologia Fornecedores Infraestrutura Geral
  9. 9. Gestão do desempenho • Deve-se integrar estratégias: 9 aprendizagem competência DESEMPENHO Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
  10. 10. 10 “Pessoas que falham em planejar, estão planejando falhar.” George Hewell
  11. 11. Competência e a gestão por competência • As competências humanas ou profissionais pelo desempenho no contexto organizacional são combinações sinérgicas de: – conhecimento; – habilidades e atitudes. 11
  12. 12. Competência e a gestão por competência (cont.) • Isso revela quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre condutas individuais e as estratégias organizacionais. 12
  13. 13. Competência e a gestão por competência (cont.) Black Box Evidenciam interdependências e geram desempenho expresso pelo comportamento. 13 Aplicação de conhecimento Habilidades Atitudes no trabalho
  14. 14. Competência e a gestão por competência (cont.) • Competências humanas são referenciais de desempenho, de forma que a(s) pessoa(as) demonstre(m) deter de uma dada competência por meio de comportamentos observáveis no trabalho. 14
  15. 15. • Na formulação de objetivos instrumentais alguns autores sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo ou um objeto de ação, exemplo: – ―resolver problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras‖. – Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade satisfatório: ―resolver problemas de álgebra, com exatidão‖. 15
  16. 16. Exemplo de condições de qualidade associados às competências humanas: 16 Comportamento (verbo + objeto da ação) Critério Condição Editar texto Sem erros de digitação Utiliza o aplicativo word. Comunica-se com os clientes De forma clara e objetiva Por meio de diferentes veículos de comunicação (telefone, fax, Internet). Realiza análises financeiras Com precisão Utilizando modelos de mensuração de riscos de empresas e projetos.
  17. 17. • Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar: – Frases muito longas e termos que dificultem a compreensão; – Abstrações, ambiguidade, irrelevância, obviedade e redundância; – Verbos que não expressem comportamentos como: • saber, conhecer, apreciar, pensar e internalizar, etc. 17
  18. 18. Competência e a gestão por competência (cont.) • Para as boas descrições de competências, recomenda-se utilizar verbos que expressem comportamentos observáveis no trabalho, exemplo: • Analisar; • Organizar; • Comunicar; • Avaliar; • Estabelecer e elaborar. 18
  19. 19. Rotina de administração de desempenho ―COMO GIRAR AS CHAVES TODOS OS DIAS COM TODOS OS FUNCIONÁRIOS‖ – Simples; – Interação frequente; – Focada no futuro. 19
  20. 20. Rotina básica • Entrevista sobre os pontos fortes: P.1 do que mais gostou em sua experiência anterior de trabalho? P.2 quais são seus pontos fortes? (habilidades, conhecimentos, talentos) P.3 quais são seus pontos fracos? P.4 quais seus objetivos para a função atual? (metas e cronogramas) P.5 com que frequência você quer se reunir comigo para discutir seu progresso? P.6 qual foi o melhor elogio que você recebeu? E o que o tornou tão bom? P.7 você já teve parcerias realmente produtivos? P.8 quais seus objetivos futuros de crescimento e de carreira? P.9 há alguns desafios específicos que quer enfrentar? Como posso ajudar? P.10 existe algo mais que quer conversar? 20
  21. 21. Reuniões de planejamento de desempenho Resposta por escrito antes das reuniões: A. Que iniciativa você tomou? (no último 3 meses, incluindo resultados, graduação, classificação e cronograma) B. Que descobertas você fez? (podem ser aprimoramento de novos insights) C. Que parcerias você formou? (relacionamentos novos ou fortalecimento de relacionamentos existentes, exemplo colegas clientes, profissionais ou pessoais) 21
  22. 22. Reuniões de planejamento de desempenho (cont.) Após algum tempo em minutos: D. Qual é seu foco principal? (para os próximos seis meses?) E. Que novas descobertas você planeja fazer? (específicas) F. Que novas parcerias você espera formar? (como está planejando novas ampliações ao longo dos próximos 3 meses) 22
  23. 23. Suas próprias chaves “UM FUNCIONÁRIO PODE GIRAR ESSAS CHAVES?” • Eis o que os grandes gerentes esperam de cada funcionário: – Olhe-se no espelho sempre que puder: (feedback) – Reflita: (O que realizou? O que aprendeu?) 23
  24. 24. Suas próprias chaves (cont.) – Descubra: (detalhes em suas habilidades) – Forme relacionamento: (identifique que relacionamentos tendem a funcionar) – Realize o automonitoramento: (faça registros de seus aprendizados e descobertas) – Cative seus colegas fazendo algo certo: (torne-o sempre melhor) 24
  25. 25. O caminho para o ótimo desempenho empresarial • Por meio de pesquisas existem alguns elementos essenciais de um empresa bem-sucedida. • Esse modelo descreve o caminho ente a contribuição de todos os funcionários e o resultado empresarial final. 25
  26. 26. O caminho da Gallup para o ótimo desempenho empresarial • Modelo que descreve o caminho entre a contribuição de todos os funcionários e o resultado empresarial final de qualquer empresa. http://www.gallup.com 26
  27. 27. 27 Identificar pontos fortes Adequação exata Clientes leais Funcionários dedicados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Entrada
  28. 28. O aumento dos lucros reais faz aumentar o valor das ações O crescimento sustentado impulsiona o aumento do lucro A lealdade dos clientes impulsiona o crescimento sustentado 28
  29. 29. As pessoas certas, nas funções certas, com os gerentes certos, impulsionam o engajamento dos funcionários 29 Funcionários dedicados impulsionam a lealdade do cliente
  30. 30. Case - Banco do Brasil 30
  31. 31. Placar de desempenho profissional Notas do sistema orçamentário Peso da matriz de Conceitos relativos balanceamento as competências Perspectivas Metas Fatores (Competências) CMP Peso Pontuação CMP Peso Pontuação Estratégia e operações 3,48 20 69,60 4,43 9 39,87 Resultado econômico 5,09 20 101,80 4,25 9 38,25 Satisfação do cliente 4,15 12 49,80 4,63 3 13,89 Comportamento organizacional 4,71 10 47,10 4,31 5 21,55 Processos internos 4,38 7 30,66 4,40 5 22,00 Pontuação final 434,52 Legenda: CMP = Conceito Médio Ponderado Conceito da pesquisa de satisfação dos clientes Conceitos da pesquisa de clima organizacional Notas aferidas de processos internos Placar final: soma das pontuações de metas e fatores
  32. 32. Considerações Finais • A avaliação e gestão do desempenho funcional tem sido matéria de diversos estudos, nacionais e internacionais, visto que, cada vez mais, o capital humano tem sido apontado como a real vantagem competitiva das organizações. 32
  33. 33. 33 Com conhecimento você conquista. Com conquista você cresce
  34. 34. 34 Estratégia Oportunidade Capacidade
  35. 35. Referências • Quebre todas as regras / Marcus Buckingham & Curt Coffman; Rio de Janeiro. 2011 • Livro Azul da 4ª Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Sustentável – Brasília: Ministério da Ciência e Tecnologia/ Centro de Gestão e Estudos Estratégicos, 2010. • BARBOSA, Allan Claudius; RODRIGUES, Marco Aurélio. Um olhar sobre os modelos de gestão de competências adotados por grandes empresas brasileiras. In: ENANPAD, 29. Anais... Brasília: Anpad, 2005. • BANCO DO BRASIL. GDP: você de olho no seu placar — cartilha auto- instrucional. Brasília: Banco do Brasil, 1998. __. Relatório do 4o Fórum de Gestão de Pessoas. Brasília: Banco do Brasil, 2003. 35
  36. 36. 36 Thank You! Questions? Contact: rgsantos.fsa@ftc.br

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