O documento discute os desafios enfrentados por executivos modernos em lidar com as expectativas de resultados de investidores e os riscos associados a falhas em diversas áreas estratégicas da empresa. O CEO deve montar uma estrutura confiável para gerenciar esses riscos, mas isso nem sempre é possível devido a fatores como ingerência de sócios, retenção de talentos e falhas de compliance. O documento recomenda a introdução de um Chief Risk Officer para ajudar o CEO a tomar decisões estratégicas e reduzir custos com ter

1. Opinião Roberto Goldstajn é
advogado especialista em
Direto Tributário, membro da
Gestão e risco: Comissão Técnica do Instituto
Brasileiro de Executivos de
Finanças de São Paulo –
desafios do IBEF SP e coordenador da
Subcomissão Tributária.
executivo moderno
Divulgação
O boom do mercado de capitais (IPO, Com isso, a posição do CEO fica ex- Em função dessas questões, o CEO
Venture Capital, Private Equity, etc.) experi- tremamente fragilizada em diversas frentes, precisa refletir cuidadosamente sobre a
mentado na última década trouxe um novo inclusive com possibilidade de afetar negati- necessidade de a empresa adotar con-
desafio aos CEOs: o apetite dos investi- vamente o seu patrimônio pessoal. troles mais eficientes de riscos em todos
dores por resultados. Isso porque, caso a sua equipe cometa os setores.
Desse modo, o executivo moderno tem qualquer equívoco que lese o patrimônio Desse modo, a introdução da figura
se empenhado para lidar com uma dinâmica público (ex.: ambiental e fiscal) e/ou privado do Chief Risk Officer – CRO no mundo
totalmente imprevisível onde se exige amplo (ex.: acidente de trabalho e acionista minoritá- corporativo tem tido muita receptividade,
domínio sobre determinadas áreas estratégi- rio), estará sujeito a responder pelo dano cau- inclusive como forma de auxiliar o CEO na
cas da companhia sob a sua direção, a saber: sado como responsável pela implementação tomada de decisões estratégicas.
a) Administrativa; de decisões operacionais da companhia. Não se pode alegar que o custo ine-
b) Comercial; Vale dizer que, caso o dano causado a rente à figura do CRO seja um fator
c) Contábil; terceiros – entes públicos e/ou privados – impeditivo para a viabilização dessa ideia.
d) Controladoria; não seja reparado de forma adequada, o Isso porque, ao longo do tempo, a
e) Financeira; CEO estará sujeito a diversos tipos de cons- figura do CRO – se bem utilizada – trará
f) Fiscal; trangimentos, tais como apontamentos res- enormes benefícios para a companhia,
g) Jurídica; tritivos em seu nome e bloqueio de ativos inclusive por conta da diminuição de gas-
h) Logística; (imobiliários e financeiros). tos com estruturas terceirizadas chamadas
i) Relacionamento com Investidores; e Além disso, em recente pesquisa reali- às pressas para “apagar incêndios”.
j) Recursos Humanos. zada com os associados do Instituto Brasi- Por conta disso, recomenda-se que o
Ora, por mais capacitado e experiente leiro de Executivos de Finanças de São Paulo CEO, por ocasião da sua admissão e/ou
que seja o CEO, é humanamente impos- – IBEF SP sobre responsabilidade fiscal do continuidade na companhia, negocie a con-
sível ter controle absoluto sobre as ativida- executivo, foi constatado o seguinte: tratação de:
des diárias de cada uma das áreas mencio- a) acúmulo de funções pela grande a) seguros específicos contra esses tipos
nadas acima. maioria dos executivos, inclusive em de riscos como forma de proteger o
Dessa forma, o CEO deve sempre áreas totalmente distintas; seu patrimônio;
se preocupar em montar uma estrutura b) falta de conhecimento de todos os b) profissionais altamente qualificados
confiável que atenda plenamente às suas riscos e ferramentas inerentes à função; que atendam aos seus interesses em
necessidades com alto grau de comprome- c) desconforto em relação ao trabalho cada uma das posições tidas como
timento com os resultados da companhia. desenvolvido pelas equipes externa e estratégicas para o sucesso da operação;
Porém, o CEO nem sempre consegue interna; e c) treinamentos adequados para a sua
ser bem-sucedido nessa empreitada por d) ineficiência na Administração de Ris- equipe interna;
conta de diversos fatores, dentre os quais cos Fiscais. d) consultorias e/ou profissionais exter-
destacam-se: Desse modo, fica evidente que o desa- nos de sua confiança; e
a) ingerência dos sócios e investidores fio do CEO pela maximização de resul- e) Chief Risk Officer – CRO.
que em muitos casos visam apenas o tados pode ser seriamente comprometido Portanto, o CEO, para trilhar um
resultado a curto prazo; de acordo com a política adotada pela caminho de sucesso dentro da compa-
b) dificuldade na retenção de talentos companhia, e, consequentemente, afetar a nhia, deverá refletir cuidadosamente
por conta da inexistência de transpa- sua rotina pessoal. sobre as questões delineadas acima
rência no plano de carreira; Tal assertiva poderá ser facilmente para não ser penalizado por deslizes
c) ausência de sinergia entre as áreas detectada através dos seguintes pontos: eventualmente cometidos pela equipe
tidas como estratégicas para o sucesso a) aumento de contingências fiscais; interna e que, consequentemente, tra-
da operação; e b) repercussão nos resultados na com- gam prejuízos que afetem o resultado
d) falhas na observância de comandos e panhia; e da operação, além de colocar em risco
códigos corporativos (compliance). c) riscos pessoais. o seu patrimônio.
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