1.
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
FRANCINY ROZO
RELATÓRIO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA BASEADO NA METODOLOGIA DO
BALANCED SCORECARD – BSC
São José
2014

2.
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
FRANCINY ROZO
RELATÓRIO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA BASEADO NA METODOLOGIA DO
BALANCED SCORECARD – BSC
Trabalho elaborado para a disciplina de
Estágio III do Curso de Ciências
Contábeis do Centro Universitário
Municipal de São José - USJ.
Orientador: Prof.ª Stela Bueno
São José
2014

3.
ROZO, Franciny. Relatório de analise estratégica baseado na metodologia
do
Roz 893r Balanced Scorecard - BSC. / Franciny Rozo. Florianópolis (SC),
2014.
73p. ; 30cm.
Orientado por: Prof. Stela Bueno
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) apresentado a
Fundação
Educacional de São José, Centro Universitário Municipal de São
José, Curso de
Ciências Contábeis.
1. Contabilidade. 2. Governança Corporativa - BSC. I. Titulo.
CDD: 330
CDU: 657

4.
FRANCINY ROZO
RELATÓRIO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA BASEADO NA METODOLOGIA DO
BALANCED SCORECARD – BSC
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito Parcial para obtenção do
grau de bacharel em Ciências Contábeis do Centro Universitário Municipal de São
José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Banca Examinadora:
Orientadora ___________________________________________
Prof. Stela Bueno.
Avaliador: ___________________________________________
Prof. Prof. Isair Sell, MSc.
Avaliador: ___________________________________________
Prof. Carlos Alberto Freitas, MSc.
São José, 24 de Junho de 2014.

5.
DEDICATÓRIA
Dedico а Deus, por proporcionar a vida, meu mentor e guia, que me ampara
nos momentos aflições e angústia, ао mеυ pai Marco A. Rozo, que não mediu
esforços para me tornar um pessoa melhor intelectualmente e moralmente, minha
mãe Edna Rozo que dedicou sua vida ao próximo, ao meu namorado que se
mostrou verdadeiro companheiro, aos demais familiares e amigos que se abstiveram
de minha presença por um bem maior e aos meus professores que se dispuseram a
disseminar seus conhecimentos.

6.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente а Deus que me deu a oportunidade a vida terrena, a
oportunidade de adquirir conhecimento e evoluir intelectualmente, não somente
nestes anos como universitária, mas que em todos os momentos dessa vida.
A esta universidade, e o corpo docente, que me proporcionaram
conhecimento, o desenvolvimento do caráter е da educação no processo de
formação profissional. E principalmente aos professores que diretamente se
dedicaram a mim, os quais sem nominar terão os meus eternos agradecimentos.
À minha orientadora Prof. Stela Bueno, pelo suporte no pouco tempo qυе lhe
coube, pelos seus incentivos, apoio е confiança.
As amigas Marina, Camila e Juliana que se dispuseram a me ajudar no
momento mais crítico, que acreditaram ser possível o desenvolvimento e entrega
deste trabalho.
Ao mеυ pai Marco A. Rozo pelas palavras de incentivo nas horas difíceis, de
desânimo е cansaço e pelos seus esforços em todos esses anos de vida para me
tornar uma pessoa melhor.
A minha mãe Edna Rozo e avós Ribeiro e Lídio que em seus últimos anos de
vida me ensinaram na dificuldade ser uma pessoa mais forte.
Obrigada aos meus amigos, irmãos, cunhada, sogra, sobrinhas e afilhados,
que nos momentos da minha ausência dedicados ао estudo superior, sempre
fizeram entender qυе о futuro é feito а partir da constante dedicação no presente.
Meus agradecimentos аоs amigos e companheiros que fizeram parte da
minha formação е qυе vão continuar presentes em minha vida como eternos amigos.
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, о mеυ
muito obrigada!

7.
Seja senhor da sua vontade e escrevo da sua consciência.
Aristóteles

8.
RESUMO
O objetivo central do estudo é apresentar a implantação da metodologia do
Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica na empresa CSC –
Central de Serviços Compartilhados S/A, que buscou estruturar a empresa de
maneira a atender as solicitações dos seus acionistas e empreendimentos-cliente de
uma gestão plena dos negócios. O trabalho procurar enfocar a construção de um
referencial teórico para fundamentar a aplicação da metodologia do Balanced
Scorecard adotada como principal ferramenta para o relatório de análise estratégica.
A principal fonte de dados se tornou o profissional da contabilidade que possui a
competência para administrar as informações e gerenciá-las de maneira a contribuir
para a gestão estratégica da organização, com o suporte do sistema de informações
gerenciais A metodologia utilizada para esse trabalho teve uma abordagem
predominante qualitativa. A técnica adotada foi o estudo de caso, e a ferramenta
aplicada foi a entrevista; os dados foram coletados e analisado na empresa
escolhida. O estudo apresentar a aplicação da teoria adotando um exemplo prático
de como se estrutura a ferramenta do BSC no seu processo de implantação
caracterizando as etapas de planejamento, execução e controle. Portanto o estudo
possibilita a reflexão, em um primeiro momento, sobre o novo perfil do profissional
da contabilidade às exigências do mercado atual frente as novas tecnologias e a
busca por agregar novos conhecimentos para manter-se com diferencial competitivo
no mercado. Um segundo momento possibilita a reflexão sobre o fato que a
metodologia do Balanced Scorecard requer dados extraídos da contabilidade para
quantificar os objetivos estratégicos.
PALAVRAS-CHAVES: BSC. Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico.
Contabilidade Gerencial. SIG. Governança Corporativa.

9.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................10
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.......................................................................................10
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................12
1.2.1 Objetivo geral................................................................................................12
1.2.2 Objetivos específicos...................................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................12
2 METODOLOGIA.................................................................................................14
2.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................14
2.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS....................................................................15
2.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO...........................................................................16
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................17
3.1 CONTABILIDADE...............................................................................................17
3.2 CONTABILIDADE GERENCIAL .........................................................................18
3.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO.............................................................................20
3.4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) ..........................................21
3.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................22
3.6 GOVERNANÇA COORPORATIVA.....................................................................24
3.6.1 Os Princípios da Governança Corporativa.................................................26
3.6.2 Adesão às Práticas de Governança Corporativa .......................................26
4 BALANCED SCORECARD................................................................................27
4.1 OBJETIVO DO BSC ...........................................................................................28
4.2 OS QUATROS PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD..........................30
4.3 PERSPECTIVAS DO BSC..................................................................................31
4.3.1 Financeira......................................................................................................33
4.3.2 Clientes..........................................................................................................35
4.3.3 Processos internos.......................................................................................37
4.3.4 Aprendizado e Crescimento ........................................................................38

10.
4.4 MAPA ESTRATÉGICO E A RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO..........................39
4.4.1 Criação de valor para a empresa.................................................................41
4.5 PAINEL DE CONTROLE/CONTRIBUIÇÃO........................................................41
4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO...................................................................41
4.7 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO .......................................................................42
5 O BALANCED SCORECARD E A CONTABILIDADE GERENCIAL ................43
6 ESTUDO DE CASO............................................................................................45
6.1 CSC ENERGIA ...................................................................................................45
6.1.1 O Negócio......................................................................................................46
6.1.2 Benefícios......................................................................................................46
6.1.3 A Equipe ........................................................................................................46
6.1.4 Modelo de gestão .........................................................................................46
6.1.5 Estruturas de Processos..............................................................................47
6.1.6 Contratação e Faturamento .........................................................................47
6.1.7 Governança...................................................................................................47
6.1.8 Processo Decisório ......................................................................................48
6.1.9 Informações Gerenciais ...............................................................................48
6.2 CSC ENERGIA E O BALANCED SCORECARD................................................48
6.3 A ESTRUTURA DO RAE....................................................................................49
6.3.1 Mapa estratégico e a relação de causa e efeito .........................................49
6.3.2 Painel de Controle ........................................................................................51
6.3.2.1 Indicadores Chaves ....................................................................................53
6.3.3 Painel de Contribuição.................................................................................61
6.3.4 Controles internos........................................................................................64
6.4 RESULTADOS PARA EMPRESA E SEUS ACIONISTAS..................................64
6.5 RESULTADOS PARA CONTABILIDADE ...........................................................65
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................66
REFERÊNCIAS ........................................................................................................67

11.
10
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta a implantação da metodologia do BSC ao relatório de
análise estratégica através do estudo de caso na empresa CSC – Central de
Serviços Compartilhados S/A seguindo os pressupostos da Contabilidade. A opção
por trabalhar na CSC foi a oportunidade de acompanhar o processo de
implementação da metodologia. Via de regra a ferramenta do BSC utiliza as
informações da contabilidade, este trabalho propõe apresentar argumentos que de
suporte para que em algum momento essa metodologia do BSC passe a se integrar
como recurso da contabilidade.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A Contabilidade, sendo umas das ciências mais antigas, veio acompanhando
o desenvolvimento do mundo e se aperfeiçoando na sua essência de conhecer,
controlar e mensurar o patrimônio, transformando os fatos do cotidiano das
organizações em informações que auxiliam os gestores nas tomadas de decisão.
Manter-se atualizado é condição para permanência do profissional da
contabilidade no mercado de trabalho, portanto, se faz necessário agregar
conhecimentos que lhe permita manter-se com um diferencial competitivo da área.
Da mesma forma que para o profissional contador, as empresas precisam
desenvolver mecanismos que respondam, de forma eficiente, as exigências
competitivas do mercado atual. Estas não estão baseadas somente nos resultados
financeiros, estão voltados, inclusive, para a criação de valores futuros, onde a
organização possa se manter mais tempo no mercado com resultados positivos ao
mesmo tempo em que se diferencia dos seus concorrentes.
É importante, para uma empresa que se propõe ser competitiva, investir em
sistemas de informação que lhe permita atingir metas e objetivos. Uma boa visão
estratégica e um bom acompanhamento da informação mantém a empresa em um
rol mais competitivo.
Robert Kaplan e David Norton pensado nisso criaram uma ferramenta,
primeiramente, de mensuração de informações por indicadores financeiros e não-

12.
11
financeiros e, posteriormente, como ferramenta de gestão estratégica dentro de
perspectivas que alcançam todos os níveis de uma empresa, ou seja, o estratégico,
tático e operacional, onde pode ser analisado o desempenho passado, atual e
futuro.
A metodologia do Balanced Scorecard propõe o equilíbrio balanceado entre
os valores financeiros e os valores intangíveis, onde o desempenho financeiro é
monitorado ao mesmo tempo em que se acompanha o progresso na construção da
capacidade e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro.
O Balanced Scorecard – BSC, a partir de uma visão integrada e balanceada
da organização, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratégia em
todos os níveis de uma empresa através do alinhamento de objetivos, iniciativas e
indicadores da estratégia da organização (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 8).
A proposta é traduzir a missão e a estratégia da empresa a todos os níveis da
organização, onde cada um possa compreender seu papel e saiba o que fazer e de
que maneira suas ações podem impactar no desempenho da organização, e no
atingimento dos objetivos traçados na estratégia. Para o nível gerencial o BSC se
torna uma ferramenta de controle de desempenho da organização, auxilia no
controle das atividade e na tomada de decisões.
O tema a ser apresentado nesse trabalho se refere a implementação da
metodologia do Balanced Scorecard – BSC, no relatório de análise estratégica para
empresas do segmento de usinas hidroelétricas.
A contabilidade gerencial aliada ao sistema de informação, a aplicação das
melhores práticas de governança corporativa e a utilização da metodologia
estratégica do Balanced Scorecard, trouxe uma solução prévia para essa questão,
capaz de proporcionar agilidade nas informações permitindo a visualização dos
diferentes níveis organizacionais.
Para obter bons resultados recomenda-se o acompanhamento dos processos
que englobam a geração de missão, valores, objetivos, indicadores, perspectivas,
clientes, pessoas, colaboradores, mercado interno e externo. O acompanhamento
eficaz de todos esses processos tende a proporcionar um excelente resultado,
conseguindo alcançar o objetivo final.
A problemática desse trabalho está em: Como otimizar as informações em
uma única ferramenta baseada na metodologia do BSC?

13.
12
Para atender a necessidade de uma gestão plena do nível estratégico, foi
tomada a decisão de implantar a metodologia Balanced Scorecard no relatório de
análise estratégica, substituindo diversas planilhas em um único sistema.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Este trabalho se propõe a apresentar a implantação do Balanced Scorecard
como principal ferramenta de gestão estratégica.
1.2.2 Objetivos específicos
 Identificar como se deu o processo de implantação da metodologia do
Balanced Scorecard.
 Construir uma referência conceitual sobre as disciplinas utilizadas como
base para aplicação do método BSC na empresa.
 Descrever as etapas de planejamento, execução e controle da metodologia
do BSC.
 Apresentar os resultados preliminares e a visão dos principais
interessados.
1.3 JUSTIFICATIVA
Considerando
 A solicitação de maior controle e de uma gestão plena, por partes dos
acionista e gestores das entidades administradas pela empresa.
 A dificuldade de acesso e a complexidade das informações para o controle
e tomada de decisão.
 A necessidade de reestruturação do processo de gestão da empresa,
 A rotina utilizada, composta de várias planilhas, com diversas informações,
em diversos âmbitos principalmente contábeis e financeiros.

14.
13
 A opção da empresa em implantar o BSC como ferramenta para viabilizar
a gestão plena do negócio.
 A extração das informações da contabilidade
 A possibilidade de atuação de um profissional da contabilidade na equipe
Justifica-se, a realização desse estudo de caso para apresentar uma solução
prévia as considerações apresentadas.

15.
14
2 METODOLOGIA
A metodologia em uma pesquisa científica apresenta o caminho e as práticas
utilizadas para apresentação teórica do estudo realizado pelo pesquisador em
resposta ao objeto de estudo proposto.
Conforme Silva e Menezes (2000, p. 22):
Pesquisa científica seria, portanto, a realização concreta de uma
investigação planejada e desenvolvida de acordo com as normas
consagradas pela metodologia cientifica. Metodologia cientifica entendida
como um conjunto de etapas ordenadas dispostas que devem ser vencidas
na investigação de um fenômeno.
As diretrizes em que o estudo será seguindo estão determinadas na
metodologia do trabalho cientifico, auxiliando a quem lê compreender os métodos
aplicados.
2.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
O presente projeto tem por objetivo apresentar todo o processo de
implementação do relatório de análise estratégica da empresa CSC – Central de
Serviços Compartilhado S.A, propondo, o tema, o problema, os objetivos, a
justificativa, a fundamentação teórica, metodologia, coleta e análise dos dados e
delimitação do tema.
Seguindo os critérios de classificação da pesquisa proposto por Gil (1999), a
natureza do trabalho será pesquisa básica, a abordagem do problema predominante
qualitativa, de forma descritiva, terá o embasamento teórico coletado através de
pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e o estudo de caso através da análise
prática dos conceitos teóricos e entrevista.
Segundo Silva e Menezes (2005, p. 20) a pesquisa de natureza básica
“objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação
prática prevista. Envolve verdades e interesses universais. Complementado, Simon
(1979) entende por "pesquisa básica" aquela que acumula conhecimentos e

16.
15
informações que podem eventualmente levar a resultados acadêmicos ou aplicados
importantes, mas sem fazê-lo diretamente.”
A predominância da abordagem qualitativa deve-se ao fato que os dados
coleados não se definiram exatamente por números. Para Silva e Menezes (2005, p.
20) a pesquisa qualitativa é:
A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas
no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e
técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de
dados e o pesquisador é o instrumento-chave.
A pesquisa qualitativa traduz o que não pode ser mensurado, considerando a
particularidade de cada estudo, onde o pesquisador deve observa-lo mais de perto,
tendo uma participação mais efetiva.
Para GIL (2008, p. 28) a pesquisa de forma descritiva tem como objetivo a:
Descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que
podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados.
A pesquisa descritiva aborda um tema já conhecido, mas sua contribuição
está em uma nova perspectiva sobre a realidade existente.
Uma das técnicas aplicadas nesse projeto é o estudo de caso. Yin (2001, p.
32) define “um estudo de caso é uma observação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”
O estudo de caso é uma técnica investigativa de uma situação ou algo
especifico, que busca encontrar as características e o que há de essencial no objeto
estudado. O estudo de caso ajuda também na busca de novas teorias e questões
que serviram como base para futuras investigações.
2.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados apresentados serão coletados a partir de documentos extraídos da
empresa estudada, da entrevista realizada com o diretor que implementou o projeto.

17.
16
A análise dos dados se dará através do confronto entre os conceitos teóricos e a
prática realizada pela empresa.
2.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
A delimitação do estudo estará com base nos objetivos específicos
apresentado no trabalho, ou seja, no processo de implementação, seus principais
indicadores de desempenho e os resultados preliminares.
A pesquisa limita-se a um único estudo de caso, da CSC – Central de
Serviços Compartilhados S.A., empresa prestadora de serviços focada no setor de
energia elétrica. Outros estudos podem ser desenvolvidos e aprofundados.

18.
17
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta a ideia de outros autores sobre os
aspectos teóricos da pesquisa aplicado nesse estudo. De acordo com Mello (2006,
p. 86), “deve servir de base para a análise e interpretação dos dados coletados na
fase de elaboração do relatório final”.
3.1 CONTABILIDADE
A Contabilidade é umas das ciências sociais mais antigas do mundo, que
surgiu da necessidade de conhecer, mensurar e controlar o patrimônio, termo que
era utilizado para as heranças recebidas pelos filhos.
Com o aumento do seu patrimônio ou de suas posses o homem passou a se
preocupar em saber o valor do que possuía, como poderia aumentar e negociar com
os outros. Para gravar e gerar essas informações apenas a memória não era o
suficiente, então houve a necessidade de criar os registros, acredita-se que os
primeiros registros contábeis surgiram com a escrita.
A partir disso o mundo veio evoluindo a cada século, com o surgimento da
industrialização, do comércio e o aumento das riquezas a Contabilidade veio se
aperfeiçoando para atender as necessidades de seus usuários, e nos últimos
tempos para atender o fisco, principalmente no Brasil, com as obrigações
acessórias. Com a modernização e globalização as informações ficaram mais fáceis
de serem registradas e acessadas, o que tornou o trabalho do contador menos
operacional e mais gerencial
Para compreender melhor o papel da Contabilidade, alguns autores a
conceituam.
Barros (2002, p. 01) a define como:
(…) uma ciência social que estuda e pratica as funções de controle e de
registro relativas aos atos e fatos da Administração e da Economia. Mais
especificamente, trata-se do estudo e do controle do patrimônio das
entidades (empresas). Isso é feito por meio dos registros contábeis dos
fatos e das respectivas demonstrações dos resultados produzidos.

19.
18
O objetivo da contabilidade está na criação de um banco de dados onde as
informações possam ser extraídas dos registros e atenderem a todos os usuários ou
apenas a empresa. Para Sérgio de Iudícibus, o objetivo da Contabilidade "repousa
mais na construção de um 'arquivo básico de informação contábil', que possa ser
utilizado, de forma flexível, por vários usuários, cada um com ênfases diferentes,
porém, extraídos todos os informes do arquivo básico ou 'data-base' estabelecido
pela Contabilidade. (IUDÍCIBUS 2000, p. 19).
A Contabilidade então é detentora de diversas informações que atendem a
mais de um tipo de usuário. Em uma de suas deliberações a CVM – Comissão de
Valores Mobiliários explicita de forma generalista quais são informações que a
Contabilidade produz, CVM nº 29/86:
A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação
destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de
natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à
entidade objeto de contabilização.
A visão da Contabilidade apenas como geradora de informações aos
usuários, está equivocada, pois a contabilidade é uma ferramenta fundamental para
a gestão de uma organização. Segundo Marion (2005, p. 01)
A Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar
decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-
os monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de
relatórios ou de comunicados, que contribuem sobremaneira para a tomada
de decisões.
As definições de Contabilidade elaboradas pela CVM e por Marion dão
introdução ao papel da contabilidade gerencial, que por sua vez tende a atender as
necessidades dos usuários internos das organizações para a tomada de decisões
baseadas no planejamento estratégico, que busca atingir os objetivos, missão e
valores definidos pelas empresas em sua constituição.
3.2 CONTABILIDADE GERENCIAL
Analisa e interpreta de maneira mais analítica os dados produzidos por toda a
Contabilidade, Iudícibus (1998, p.15) se refere:

20.
19
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como
um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis
já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de
custos, na análise financeira e de balanços, etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de
apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes
das entidades em seu processo decisório.
Ainda para Iudícibus (1998, p. 21), a Contabilidade Gerencial é todo
procedimento, técnica, informação ou relatório contábil feito ‘sob medida’ para que a
administração os utilize na tomada de decisões entre alternativas conflitantes, ou na
avaliação de desempenho.
As citações acima explicitam que a contabilidade gerencial não é uma matéria
única, mas um conjunto de técnicas contábeis associadas ao objetivo principal que é
transformar os dados extraídos do sistema de informação contábil gerencial em
informações úteis e relevantes para o auxílio dos gestores no planejamento, controle
e na tomada de decisão das rotinas da organização presentes e futuras.
Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 28) destacam que Contabilidade de
custos, orçamento e estudo de sistemas são três componentes de um sistema
contábil gerencial de uma companhia e resumem os aspectos que caracterizam a
Contabilidade Gerencial:
a) focaliza o fornecimento de informações contábeis para clientes internos,
como a administração, mais do que para investidores externos e credores;
b) as informações são mais voltadas para as perspectivas futuras;
c) as informações não são reguladas por princípios contábeis geralmente
aceitos, nem sua apresentação é obrigatória;
d) os relatórios incluem tanto dados não monetários quanto financeiros;
e) é influenciada por muitas disciplinas (de negócios e outras), como
economia, ciências comportamentais e métodos quantitativos;
f) as informações são flexíveis e frequentemente envolvem relatórios não
rotineiros.
Fica evidente no estudo da Contabilidade Gerencial que seus autores não
possuem uma visão única quanto a sua abrangência e a delimitação do tema, por
estar interligada a outras disciplinas como Contabilidade Financeira, Contabilidade
de Custos, Análise das Demonstrações Contábeis, Administração, Economia,
Estatística, Matemática e ainda com a área de recursos humanos.

21.
20
São inúmeras as informações produzidas pela Contabilidade; para o auxílio e
controle dessas informações se faz necessário o uso da tecnologia de informação,
ou seja, um sistema de informação capaz de armazenar e produzir as informações
assim que forem solicitadas.
3.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Um Sistema de Informação (SI) é um sistema cujo elemento principal é a
informação. Seu objetivo é armazenar, tratar e fornecer informações de modo a
apoiar as funções ou processos de uma organização.
Gil (1999, p. 14), define que:
(...) os sistemas de informação compreendem um conjunto de recursos
humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
sequência lógica para o processamento dos dados e a correspondente
tradução em informações.
Por existir necessidade de multidisciplinaridade das informações é importante
gerir de maneira apropriada os dados extraídos. Para Oliveira (1992, p. 77), “a
informação auxilia no processo decisório, pois quando devidamente estruturada é de
crucial importância para a empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a
empresa a impetrar seus objetivos”.
Na visão de Pereira e Fonseca (1997, p. 241):
(...) os sistemas de informação (management information systms)
são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na
tecnologia de informação e com suporte da informática para atuar
como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e
otimizar o processo decisório nas organizações.
O sistema de informação hoje utiliza-se de novas tecnologias da informática,
porém, surgiu baseado em técnicas de arquivamento e recuperação de informações
de grandes arquivos
Existem alguns tipos de sistema de informação, mas para compor o objetivo
desse trabalho, será enfatizado o sistema de informações gerencias.

22.
21
3.4 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é a transformação dos dados da
empresa em informações otimizadas e com um maior grau de confiabilidade, para o
processo de tomada de decisão.
O Sistema de Informações Gerenciais para Batista (2004, p. 22):
É o conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários à
operação do processamento dos dados disponíveis. É um sistema voltado
para a coleta, armazenagem, recuperação e processamento de informações
usadas ou desejadas por um ou mais executivos no desempenho de suas
atividades. É o processo de transformação de dados em informações que
são utilizadas na estrutura decisória da empresa proporcionam a
sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.
A utilização de um sistema de informações proporciona diversos benefícios a
organização, Oliveira (2002, p. 54) elenca alguns desses benefícios que os SGI
podem trazer para as organizações:
 Redução de custos das operações;
 Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e
rápidos, com menor esforço.
 Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
 Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
 Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações
mais rápidas e precisas;
 Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
 Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
 Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;
 Melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema;
 Redução do grau de concentração de decisões na empresa;
 Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos
previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais;
 Otimização na prestação de seus serviços aos clientes;
 Melhor interação com seus fornecedores;
 Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa;

23.
22
 Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas;
 Redução dos custos operacionais;
 Redução da mão-de-obra burocrática;
 Redução dos níveis hierárquicos.
A administração do sistema de informações gerenciais deve ter como
principal responsável a contabilidade da organização. Conforme afirma Cardoso
(1990, p. 6), a Contabilidade possui todas as condições para ser o núcleo do
Sistema de Informações Gerenciais das empresas, mesmo se processada de forma
terceirizada. Sua estrutura deve se concentrar na geração de vários tipos de
informação para serem utilizadas nas diversas decisões econômicas.
As informações gerenciais devem ser aplicadas também ao planejamento de
longo prazo da organização. O desenvolvimento de um planejamento estratégico irá
contribuir para a análise dessas informações sob as perspectivas de toda a
organização, conseguindo assim traçar os objetivos para o futuro.
3.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um artifício utilizado há muitos anos em nossa
civilização, desde os tempos em que haviam muitas guerras e batalhas para a
conquista de novas terras e reinados. O mesmo vem ocorrendo nos tempos de hoje,
na competição de mercado.
Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como um processo contínuo,
sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões
que minimizem riscos.
O planejamento estratégico está voltado para os objetivos de longo prazo da
organização, nas ações e estratégias que serão utilizados para alcança-los,
envolvendo assim toda a organização.
Para Oliveira (2009, p. 17) planejamento estratégico:
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e
atuando de forma inovadora e diferenciada.

24.
23
No planejamento estratégico são desenvolvido diretrizes que irão auxiliar a
organização a compreender-se melhor, e enxergar as perspectivas futuras em uma
linha de tempo onde seus objetivos estarão definidos em prazos, facilitando o
controle e gestão para o alcance dos mesmos.
O desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas fortifica a
organização. Na visão de Oliveira (2009, p. 18) As empresas de forma geral utilizam
o planejamento estratégico para:
 Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativo;
 Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos
objetivos, desafios e metas;
 Otimizar o modelo de gestão da empresa;
 Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados;
 Otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; e
 Consolidar a vantagem competitiva da empresa.
São inúmeras as vantagens que o planejamento estratégico proporciona a
organização, mas deve ser acompanhado por outras medidas a fim de abranger os
níveis organizacionais tático e operacional.
Oliveira (2009, p. 17) alerta que o planejamento estratégico, sozinho não é
suficiente, quando os objetivos são de longo prazo, pois não existem ações
imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos
é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e
operacionais de forma integrada.
Oliveira (2009) conceitua tático e operacional:
 Planejamento Tático é uma metodologia que busca otimizar o resultado
de uma determinada área e não a empresa como um todo. É desenvolvido pelo
níveis organizacionais intermediários, que buscam utilizar de maneira eficiente os
recursos disponíveis para a consolidação dos objetivos fixados.
 Planejamento Operacional é a formalização, principalmente através de
documentos escritos, onde especifica os métodos de desenvolvimento, implantação
e resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa, com foco
básico nas atividades do dia-a-dia, normalmente são elaborados pelos níveis
organizacionais inferiores.

25.
24
Com os constantes processos de mudança nas organizações o nível
estratégico sofre mais alterações, que podem provocar mudanças nos níveis tático e
operacionais. Nesses casos o planejamento deve ser revisto e, se necessário, deve
ser modicado para obter melhores resultados.
Há várias metodologias que podem ser aplicados na elaboração e
implementação do planejamento estratégico. Lorange e Vancil (1976, p. 75)
lembram que não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico por
que as empresas diferem em tamanhos, em tipos de operações, em forma de
organização em filosofia e em estilo administrativo.
Nesse trabalho será utilizado a metodologia do Balanced Scorecard – BSC
desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em 1992, que tem por objeto a
medição e gestão de desempenho.
Além de se conhecerem e desenvolverem perspectivas futuras para si com o
planejamento estratégico, as empresas precisam atender a novas exigências do
mercado para que sejam respeitadas e vistas com outros olhos. As organizações
que buscam ser conceituadas estão utilizando das boas práticas de governança
corporativa, que será tratada no próximo item.
3.6 GOVERNANÇA COORPORATIVA
A maneira como uma empresa é conduzida, seus princípios e a transparência
em seus negócios, passam a imagem de credibilidade e confiabilidade para o
mercado e seus clientes. A governança corporativa surgiu com o intuito de criar
laços de confiabilidade com uma corporação de negócios e seus agentes
interessados direta ou indiretamente.
O termo governança corporativa não tem um conceito bem definido, alguns
autores e entidades define o conceito como:
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os
relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e
órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem
princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a

26.
25
finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu
acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.
A CVM – Comissão de Valores Mobiliários define que Governança
Corporativa:
É o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de
uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como os
investidores e credores, facilitando o acesso ao capital.
Para a OCDE – Organização para a Cooperação Econômica e
Desenvolvimento, a governança corporativa cuida da estrutura institucional e política
das corporações — desde o início do empreendimento, passando por suas
estruturas de governança, direito societário e privatização, até a saída do mercado e
a insolvência. A integridade das corporações, instituições financeiras e mercados é
especialmente importante para a saúde de nossas economias e sua estabilidade.
Adriana Andrade e José Paschoal Rossetti (2007) em seu livro Governança
Corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências, conceituam como um
conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas que rege o sistema de poder
(controle) e os mecanismos de gestão (direção) das empresas, abrangendo:
 Propósitos dos proprietários;
 Sistema de relações proprietários-conselho-direção;
 Maximização do retorno total dos proprietários, minimizando oportunismos
conflitantes com este fim;
 Sistema de informações relevantes e de prestação de contas às partes
interessadas nos resultados corporativos;
 Sistema guardião dos ativos tangíveis e intangíveis da cia.
As práticas de governança corporativa hoje são reconhecidas mundialmente,
órgãos com a IBGC e OCDE, criaram princípios, códigos e regras de maneira geral
que conduzem as melhores práticas, porém não há um modelo universal de práticas
da governança corporativa, pois diversos fatores como cultural e institucional das
nações que diversificam as práticas em cada organização.

27.
26
3.6.1 Os Princípios da Governança Corporativa
Apesar de haver diversos conceitos e práticas, há um entendimento comum
entre eles, onde se pode destacar 4 pilares que definem os princípios básicos de
governança corporativa:
 Disclosure/Transparência – Garantir a transparência das informações,
não restringindo-se ao desempenho econômico-financeiro, mas também a fatores
(inclusive intangíveis) que dão as diretrizes a ação gerencial e que conduz à criação
de valores.
 Fairness/Equidade – Visa o tratamento justo entre todos os sócios e
demais interessadas (stakeholders). Evitando que haja atitudes ou políticas
discriminatórias entre os mesmos.
 Accountability/Prestação de Contas – Presta contas sobre todos os atos
realizados, fundamentado principalmente nas melhores práticas de contabilidade e
auditoria.
 Compliance/Responsabilidade legais – Atende as conformidades das
normas reguladoras.
3.6.2 Adesão às Práticas de Governança Corporativa
Hoje a adesão das práticas de governança corporativa traz credibilidade e
confiabilidade às empresas. No Estados Unidos foi criado a Lei Sarbanes-Oxley,
(SOX) em 2002, com a intenção de prevenir fraudes e riscos aos negócios, criando
mecanismos para evitar ou identificar fraudes como auditorias, criação de comitês
para supervisionar as atividades e operações, garantindo mais transparência na
gestão das empresa e gerando mais segurança a investidores no mercado de
capitais norte-americanos.
No Brasil a Bovespa criou regras diferenciadas de governança corporativa,
com o objetivo de estimular o interesse dos investidores e a valorização das
empresas, mas não são obrigatórias. Houve reformulação da lei das sociedades
anônimas que seguem os padrões internacionais e a CVM também laçou uma
cartilhas com as melhores práticas de governança.
A adesão as práticas de governança corporativa apesar de serem
burocráticas e muitas vezes onerosas, abrem portas e muitos benefícios as
empresas que buscam espaço no mercado de capitais interno e internacionais.

28.
27
4 BALANCED SCORECARD
Em 1990, o Instituto Norton, unidade de desenvolvimento e pesquisa da
KPMG, patrocinou um estudo denominado “Measuring Performance in the
Organization of the Future”, que teve por objetivo avaliar até que ponto os executivos
se sentiam seguros com os métodos de avaliação de desempenho existentes na
época. O resultado foi um grande descontentamento, pois além de estar baseado
quase totalmente em dados financeiros, ainda não mostravam ações em andamento
nas empresas. (NORTON; KAPLAN, 1997).
A partir dos resultados da pesquisa, David Norton e Robert Kaplan
desenvolveram o Balanced Scorecard com a intenção de melhorar a performance
organizacional, diferente dos métodos tradicionais conhecidos na época.
O BSC foi desenvolvido, inicialmente, para ser um sistema de avaliação de
desempenho organizacional adequado ao novo contexto mundial, em que
os ativos intangíveis se tornaram tão ou mais importantes que os tangíveis.
Contudo, sua estrutura possibilitou que as empresas o utilizassem,
também, para a obtenção do alinhamento das unidades de negócio,
unidades de serviço (marketing, recursos humanos e tecnologia da
informação), equipes e pessoas com a estratégia organizacional. (GALES;
PONTE, 2006, apud KAPLAN; NORTON, 2000).
O Balanced Scorecard trouxe uma nova maneira de enxergar o negócio das
empresas, alinhando e organizando sua estratégia, criando um processo de
estruturação e controle contínuo, visualizando o passado e criando objetivos futuros.
Segundo Kaplan e Norton (2001) o BSC é uma metodologia que auxilia os
gestores a desenvolverem uma estratégia do princípio até fim e depois fazerem com
que cada um na organização, esteja disposto a implementá-la. Pois cada um
compreenderá qual o seu papel e como seu trabalho irá contribuir com a estratégia
da empresa.
Além de traduzir a estratégia da organização aos seus colaboradores, o
Balanced Scorecard é uma ferramenta que auxilia no controle e gerenciamento das
unidades de negócio para seus dirigentes, acionistas, cotistas, os stekeholdes.
O Balanced Scorecard completa as medidas financeiras de desempenho
passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro,
auxiliando as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos

29.
28
intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem
competitiva no final do século XX (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 88)
Os indicadores do BSC devem traduzir a estratégia da empresa e ao mesmo
tempo deve auxiliar qualquer um na organização a compreender e atingir as
prioridades dos objetivos estratégicas. Dessa maneira as empresas serão capazes
de não apenas criar estratégias, mas conseguir implementá-las com o apoio de seus
colaboradores.
4.1 OBJETIVO DO BSC
Transformar a missão e as estratégias da empresa em um conjunto de
indicadores de desempenho, estes alinham a estratégia a ações operacionais que
traduzem para seus colaboradores com o intuito de alcançar as metas comuns.
Kaplan e Norton, (1997, p. 24-25; 44):
O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a
estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e
medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um
pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da
empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
O BSC alinha o planejamento estratégico as operações da organização,
traduzindo assim a estratégia a todos os níveis organizacionais.
A estrutura do BSC apresenta as quatro perspectivas de maneira balanceada:

30.
29
Figura 1 - Estrutura do Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan & Norton, (1997, p. 10)

31.
30
Na estrutura do Balanced Scorecard criada por Norton e Kaplan, as questões
mostram o que deve ser analisado em cada perspectiva, compreender por onde se
deve iniciar e como fazer para conseguir atingir o objetivo de cada uma.
4.2 OS QUATROS PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para
implementação do BSC, conforme ilustra a Figura.
Figura 2 - Os quatros processos do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptação Kaplan & Norton (2000)
 Tradução da visão da estratégia: ajuda a construir um consenso em torno
da visão e da estratégia da organização. Padoveze (2009, p. 594) adverte que “as
diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de forma fácil em termos operacionais e
oferecer orientação útil para as ações dos gestores”. O resultado deste processo é a
tradução da estratégia em termos operacionais a partir de um conjunto de objetivos

32.
31
e indicadores que estarão ligados, por relações de causa e efeito, as diferentes
perspectivas de negócio, que direcionam o sucesso a longo prazo.
 Comunicação e comprometimento consiste em comunicar a estratégia
no sentido vertical e horizontal da estrutura organizacional. “O scorecards
proporcionam aos gestores uma forma de assegurar que todos os níveis
organizacionais entendam as estratégias de longo prazo e que tanto os objetivos
departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si.” Padoveze (2009, p.
594)
 Planejamento do negócio consiste em integrar os planos comerciais e
financeiros. Padoveze (2009, p. 594) diz que “é nessa etapa que a estratégia e
inciativas das empresas são transformadas em indicadores para os planos dos
gestores divisionais, bem como formar uma base para alocar os recursos e
estabelecer prioridades”.
 Feedback e aprendizado é a revisão dos processos anteriores, para
verificar se os mesmos foram alcançados e se estão alinhados, caso não estejam,
esse é o momento de avaliar e, se necessário, efetuar mudanças fundamentais na
própria estratégia.
4.3 PERSPECTIVAS DO BSC
As perspectivas do BSC estabelece o equilíbrio, o balanceamento, que ocorre
justamente por medidas voltadas para interior da empresa que são os processos
internos, aprendizagem e crescimento, e ao exterior, como os acionistas e cliente.
A figura 3 apresenta um detalhamento dos objetivos das quatros perspectivas
do Balanced Scorecard.

33.
32
Figura 3 - Detalhes das quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Walter Kuroda (2002).

34.
33
4.3.1 Financeira
A perspectiva financeira, de um modo geral, analisa os indicadores que
mostra as condições financeiras em que a empresa se encontra e as perspectivas
futuras.
A perspectiva financeira considera o quanto a empresa cria valor. Medidas
financeiras são concebíveis para acompanhar um aspecto vital à
organização e estabelecer uma métrica de sucesso, uma vez que, para
empresas privadas, o sucesso está sempre associado a bons indicadores
financeiros. Medidas típicas incluem rentabilidade, crescimento e valor para
o acionista. (FERNANDES, 2006; 19-20)
A perspectiva financeira está ligada com as demais perspectivas propostas,
pois clientes satisfeitos, processos alinhados e colaboradores integrados as metas
da empresas, tendem a criar um ciclo de bons resultados.
Para Kaplan 3 Norton (1997, p. 49) “os objetivos financeiros servem de foco
para as outras perspectivas do BSC. Qualquer medida deve fazer parte de uma
cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro”.
Kaplan e Norton (1997, p. 50-52) simplificam as estratégias genéricas
financeiras em três fases, com objetivos financeiros bem diferentes entre elas:
 Crescimento: as empresas em crescimento encontram-se nos estágios
iniciais de seus ciclos de vida. Possuem produtos e serviços com significativo
potencial de crescimento. Para aproveitar esse potencial, devem comprometer
recursos consideráveis, a fim de desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e
serviços; construir e ampliar instalações de produção; gerar capacidades
operacionais; investir em sistemas, infraestrutura e rede de distribuição e alimentar e
desenvolver o relacionamento com os clientes. As empresas que se encontram
nesta fase podem até operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de
retorno sobre o capital investido. Os objetivos financeiros globais para as empresas
na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de
aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.
 Sustentação: espera-se que essas empresas mantenham a participação
de mercado e, talvez, consigam aumentá-la um pouco a cada ano. Os projetos de
investimento serão direcionados mais para aliviar estrangulamentos, ampliar a
capacidade e buscar a melhoria contínua, em lugar dos longos investimentos de

35.
34
retorno a longo prazo e da opção de expansão feitos na fase de crescimento. A
maioria das empresas na fase de sustentação estabelece objetivos financeiros
relacionados à lucratividade.
 Colheita: em empresas em colheita não se justificam mais investimentos
significativos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, não
para ampliar ou gerar novas capacidades. Qualquer projeto de investimento deve ter
período de retorno definido e curto. A meta principal é maximizar o fluxo de caixa em
benefício da empresa.
O desenvolvimento do Balanced Scorecard, portanto, deve ter início com um
intenso diálogo entre o executivo principal da unidade de negócio e o diretor
financeiro da empresa sobre a categoria financeira e os objetivos específicos da
unidade. Esse diálogo identificará o papel da unidade de negócios dentro do portfólio
da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 52).

36.
35
Figura 4 - Indicadores para medição dos temas estratégicos financeiros
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 55)
Kaplan e Norton (1997, p. 55) sugerem os indicadores mais comuns para
cada uma das nove possibilidades.
4.3.2 Clientes
A perspectiva cliente está associada à satisfação do cliente com o produto ou
serviço oferecido. Segundo Fernandes (2006, p. 20)
A perspectiva dos clientes ocupa-se dos mercados e clientes que a
organização se propõe a atender. Medidas próprias dessa perspectiva
incluem satisfação dos clientes, retenção de clientes, aquisição de novos
clientes, lucratividade dos clientes e participação de mercado.

37.
36
Manter a lealdade de um cliente e sua satisfação tende a gerar menos gastos
a empresa. Para Clark, (2002, p. 30) “Clientes leais são mais fáceis de reter,
portanto, requerem menos gastos com marketing; resistem mais a buscar e tentar
produtos concorrentes; podem pagar preços-prêmios; reduzem custo de aquisição
pela divulgação boca a boca”.
É essencial, portanto, manter o foco no respeito pelo valor da satisfação do
cliente, mas, utilizar do conhecimento de coletar, analisar e utilizar as informações
dos clientes e do mercado como uma maneira de melhorar o desempenho dos
negócios.
Kaplan e Norton (1997) apresentam um modelo genérico do resultado do
valor para o cliente.
Figura 5 - Modelo genérico da proposta de valor
Fonte: Adaptação Kaplan & Norton (1997, p. 79)
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 77) o grupo de medidas essenciais de
resultados dos clientes deriva das propostas de valor e é comum a todos os tipos de
empresa.

38.
37
Figura 6 - Perspectiva do cliente – medidas essenciais
Fonte: Adaptação Kaplan & Norton (1997, p. 72)
É importante manter o foco nos clientes, ao definir a estratégia deve indicar
quem são os clientes e como a organização cria valor para eles, ou qual imagem
que a organização quer que seus clientes tenham dela.
4.3.3 Processos internos
Os processos internos estão voltados para as atividades correlatas da
organização, para as engrenagens que dão sustentação a operacionalização da
empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 97),
Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos
identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos
clientes e acionistas. As empresas costumam desenvolver objetivos e
medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medidas para
a perspectiva financeira e do cliente. Essa sequência permite que as
empresas focalizem as métricas dos processos internos nos processos que
conduzirão aos objetivos dos clientes e acionistas.
Para o Balanced Scorecard, recomenda-se a criação de cadeia de valor
completa dos processos internos com o processo de inovação, processos de
operações e serviço de pós-venda, que complementem o valor proporcionado ao
cliente pelos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

39.
38
Na figura 7 podemos visualizar o modelo de valor para os processos internos
sugeridos por Kaplan e Norton (1997, p. 102)
Figura 7 - Modelo da cadeia de valor para os processos internos
Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 102)
Os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de
estratégia voltadas para atender expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa
análise sequencial, de cima para abaixo, costuma revelar processos de negócios
inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência. (KAPLAN E
NORTON, 1997, p. 99).
4.3.4 Aprendizado e Crescimento
A quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard segundo Kaplan e
Norton (1997, p. 131):
Desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o
crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas
financeiras, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa
deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da
perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que
possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três
perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento
são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do
scorecard.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento, busca identificar que a
infraestrutura que a empresa deve construir para gerar o crescimento e melhoria
para atender as demais perspectivas. Inicialmente, Kaplan e Norton (1996) incluem
na perspectiva:

40.
39
a) capacitação dos empregados;
b) sistema de informações de capacitações;
c) motivação, empowerment e alinhamento.
Figura 8 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento
Fonte: Adaptação Kaplan & Norton (1997, p. 135).
Kaplan e Norton (1997) acrescentam que as empresas traçam objetivos para
todos os seus colaboradores extraídos de uma base comum, composta por três
medidas de resultados: satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. A
satisfação dos funcionários geralmente é considerada o vetor das outras duas
medidas, ou seja, aquilo que impulsiona as medidas de retenção e produtividade.
4.4 MAPA ESTRATÉGICO E A RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
O mapa estratégico é uma ferramenta que irá relacionar as 4 perspectiva do
Balanced Scorecard de maneira a criar uma relação de causa e efeito entre elas,
relacionando as ações aos resultados pretendidos na estratégia.
Kaplan e Norton (2004, p. 57) definem:

41.
40
O mapa estratégico como a representação visual da estratégia, mostrando
numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e
combinam para descrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa
estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos.
O mapa estratégico busca facilitar a representação visual das relações de
causa e efeito entre os objetivos da estratégia de uma organização. A relação de
causa e efeito pode ser expressa por uma sequência de afirmativas do tipo “se-
então” (KAPLAN e NORTON, 1997), conforme figura 9.
Figura 9 - Relação de causa e efeito "se-então"
Fonte: Adaptação de Kaplan e Norton (1997)
É através desta cadeia de relações causa e efeito que os progressos
específicos de uma ação criam os resultados pretendidos. Oferece uma linguagem
simples e de fácil entendimento para todos, pretendendo descrever a visão de futuro
da organização, possibilitando que os colaboradores dessa organização lidem com a
incerteza (FILHO; 2005, p. 212).

42.
41
A principal finalidade do mapa estratégico é descrever, de forma dinâmica,
como a organização irá criar valor ao longo do tempo; ou seja, estabelece a união
entre as atividades de formulação e de implementação da estratégia, demonstrando
como esta deve ser cumprida.
Para Costa (2006, p.12) “É mediante o mapa estratégico que a alta
administração monitora o cumprimento da estratégia”.
4.4.1 Criação de valor para a empresa
A relação de causa e efeito mostra como os ativos intangíveis se transformam
em resultados tangíveis. A utilização de indicadores quantitativos, mas não-
financeiros, possibilita a descrição e medição do processo de criação de valor.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que o mapa estratégico equilibra forças
contraditórias, gerando valor para a empresa, pois alinha seus objetivos e torna os
ativos intangíveis em tangíveis, uma vez que traduz quais são esses ativos e como
estão interligados.
4.5 PAINEL DE CONTROLE/CONTRIBUIÇÃO
O painel de controle é o desdobramento do mapa estratégico que transforma
os objetivos estratégicos (definidos de forma qualitativa) em informações ou
indicadores quantitativos que expressam em forma numérica as metas a serem
alcançadas em cada objetivo.
O Painel de Contribuição irá definir os indicadores de desempenho de cada
unidade de negócio, onde irá permitir visualizar e identificar, de forma clara e direta,
os objetivos, as metas e as iniciativas que cada unidade do negócio desenvolve para
o alcance dos objetivos definidos no mapa estratégico.
4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho também conhecido por KPI - Key
Performance Indicator são métricas ajudam a medir o nível de desempenho de um
processo ou de uma organização, permitem acompanhar se as metas e objetivos

43.
42
estabelecidas estão sendo alcançadas. Os indicadores são normalmente
representados através de cálculos, taxas ou índices percentuais proveniente da
combinação de algumas métricas.
4.7 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
Kaplan e Norton (1997) sugerem que a implantação do BSC seja realizada
em torno de 16 semana e divididas em quatro etapas e 10 tarefas:
 Etapa 1: Arquitetura do programa de medição
o Tarefa 1 - Escolha da unidade organizacional
o Tarefa 2 - Identificação das relações entre a unidade e a corporação
 Etapa 2: Definição dos objetivos estratégicos
o Tarefa 3 - Entrevistas da primeira etapa
o Tarefa 4 - Sessão de síntese
o Tarefa 5 - Workshop executivo: primeira etapa
 Etapa 3: Escolha dos indicadores estratégicos
o Tarefa 6 - Reuniões dos subgrupos
o Tarefa 7 - Workshop executivo: segunda etapa
 Etapa 4: Elaboração do plano de implementação
o Tarefa 8 - Desenvolvimento do plano de implementação
o Tarefa 9 - Workshop executivo: terceira etapa
o Tarefa 10 - Finalização do plano de implementação

44.
43
5 O BALANCED SCORECARD E A CONTABILIDADE GERENCIAL
O Balanced Scorecard é uma alternativa para complementar os sistemas da
contabilidade gerencial, que na sua maioria são na perspectiva financeira. Para
atender as exigências do mercado atual a contabilidade tem o desafio de agregar
outras perspectivas, abrangendo e aprofundando mais as informações que fornece.
A contabilidade é encarregada da avaliação, mensuração, demonstração e
informação dos fatos econômicos e cotidianos das organizações, mas deve também
contemplar por exemplo como está o nível de satisfação dos clientes, a
produtividade dos processos internos e treinamento de funcionários, que são
situações que influenciam direta e indiretamente nos resultados econômicos da
entidade. O Balanced Scorecard auxiliará contabilidade a atender todas essas
questões gerenciais das empresas.
Para Kaplan (2001, p. 125), os sistemas de contabilidade, movidos pelos
procedimentos e pelo ciclo do sistema de relatórios financeiros da organização, são
demasiadamente tardios, agregados e distorcidos para terem relevância para as
decisões de planejamento e controle dos gestores. Para isso, espera-se que a
contabilidade adapte-se as mudanças, auxiliando os gestores nos processos de
planejamento, execução e controle.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial, que contempla medidas
financeiros e não financeiros relacionados através da relação de causa e efeito dos
objetivos e pela estratégia da organização dentro das quatros perspectivas. O BSC
integra os indicadores financeiros a um sistema gerencial mais equilibrado que
relaciona o desempenho operacional de curto prazo e o objetivos estratégicos de
longo prazo.
A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de comunicação e
alinhamento da estratégia de uma organização, para Campos (1998, p. 31)
explicitou uma série deficiência nos sistemas gerenciais tradicionais, qual seja, a
inabilidade para ligar a estratégia em longo prazo da empresa com as suas ações
em curto prazo.
A estratégia definida no mapa estratégico força os gestores a refletirem sobre
as relações de causa e efeito entre objetivos financeiros e os objetivos das outras
perspectivas, pois todas estão sendo representas. As quatro perspectivas em

45.
44
apenas um relatório torna o Balanced Scorecard um ferramenta adequada para a
alta administração, pois permite uma visão global sobre o desempenho da
organização, dando suporte à tomada de decisão.
O Balanced Scorecard vincula a estratégia à operação, agregando forças as
informações contidas nos relatórios da contabilidade gerencial, proporcionando um
relatório conciso que atende as necessidades da alta administração.
Kaplan e Johnson (1991, p.4) afirmam que "um excelente sistema de
contabilidade gerencial não vai sozinho garantir o sucesso nos mercados de hoje
(...). Mas um sistema de contabilidade gerencial ineficaz pode minar o
desenvolvimento de produtos, o aprimoramento de processos e os esforços de
marketing. Onde um sistema de contabilidade gerencial prevalece, o melhor
resultado ocorre quando os administradores entendem a irrelevância do sistema e
se desviam dele criando sistemas de informação personalizados". Ou seja, uma boa
contabilidade gerencial não é receita para o sucesso, mas um pré-requisito.

46.
45
6 ESTUDO DE CASO
As mudanças tecnológicas no cenário atual estão apresentando um novo
perfil do profissional da contabilidade, onde passa a atuar como administrador das
informações. Kaplan e Norton (1997, p. 31) afirmam que o profissional contador
deve atuar participando da formulação de sua estratégia e assegurando o
desenvolvimento e execução dos controles.
Seguindo esse preceito e a participação no processo, optou-se por apresentar
como a CSC Energia transformou as informações gerenciais em um único relatório
de análise estratégica, com a finalidade de se obter uma gestão plena dos
empreendimentos-clientes. Esse estudo de caso tem a intenção de apresentar um
exemplo prático da implementação do Balanced Scorecard utilizando as informações
gerenciais da contabilidade.
6.1 CSC ENERGIA
A CSC – Central de Serviços Compartilhados é uma empresa de prestação
de serviços focada no setor de energia elétrica, com qualificação e experiência
comprovadas no atendimento a clientes como Energética Barra Grande, Campos
Novos Energia, Machadinho Energética e Consórcio Empresarial Salto Pilão, cujos
sócios são grandes grupos empresariais, como Alcoa, Votorantim, CPFL, Camargo
Corrêa, Vale, DMEE e CEEE.
Sua atuação é pautada pela excelência dos serviços prestados, na
sustentabilidade de suas ações e na redução de custos, asseguradas mediante a
conjugação de três competências essenciais:
 Equipe capacitada com sólidos conhecimentos do setor elétrico;
 Ética e transparência na prestação dos serviços;
 Especialização e escala operacional.
Seu slogam “Compartilhando ideias e soluções inovadoras e eficazes que
agregam valor para o cliente”.

47.
46
6.1.1 O Negócio
Os Serviços Compartilhados podem ser definidos como uma estratégia
colaborativa, na qual um conjunto de funções do negócio é concentrado em uma
empresa autônoma, dotada de uma estrutura gerencial criada especificamente para
promover a eficiência, a geração de valores, a economia de custo e a prestação de
serviços qualificados aos empreendimentos-clientes.
A empresa adotou medidas inovadoras e eficazes em um amplo escopo de
atuação, que inclui serviços nas áreas financeira, contábil, administrativa, gestão de
pessoal, meio ambiente, pesquisa e desenvolvimento, aquisições, operação e
manutenção e outras.
6.1.2 Benefícios
 Redução de custos operacionais;
 Adoção de um modelo por processos, com maior eficiência.
 Flexibilidade para o empreendimento-cliente focar no desenvolvimento
estratégico de seu negócio;
 Incremento dos mecanismos de governança corporativa e compliance,
reduzindo riscos;
 Aumento do poder de negociação e maior atratividade com os
fornecedores;
 Confiabilidade, maior previsibilidade e melhores resultados;
 Gestão integrada de projetos socioambientais, gerando economia de
escala, padronização e eficiência.
6.1.3 A Equipe
A qualidade da prestação de serviços da CSC está diretamente relacionada
com a qualificação, experiência profissional e motivação da equipe. Os talentos
individuais que formam a equipe de colaboradores da CSC constituem o diferencial
competitivo, garantindo o pleno atendimento às expectativas de seus clientes.
6.1.4 Modelo de gestão
A CSC adota um modelo de gestão que preconiza três premissas:

48.
47
 Simplicidade, flexibilidade e transparência: critérios simplificados e flexíveis
para a contratação, medição e faturamento dos serviços;
 Perspectiva de gestão por valor: processos geridos com o objetivo de criar
valor para CSC e seus clientes;
 Comparabilidade e eficiência: processos padronizados que facilitam a
gestão operacional, a comparação com o mercado e a busca da eficiência.
O modelo de gestão está totalmente suportado pelo ERP Protheus – TOTVS,
com módulos integrados que conferem eficácia à gestão, rastreabilidade e
conformidade aos dados transacionados. Essa especialização permite oferecer
serviços de alta qualidade a custos reduzidos, graças à maior eficiência operacional
e aos expressivos ganhos de escala.
6.1.5 Estruturas de Processos
A atuação está estruturada por processos. Os processos se subdividem em
subprocessos e atividades, sendo nesse último o nível que a ação é executada e
onde estão estabelecidas as métricas e as metas que regulam a prestação de
serviços pela CSC. As atividades estão descritas e especificadas nos SLAs (Service
Level Agreement), que são parte integrante do contrato de prestação de serviços.
6.1.6 Contratação e Faturamento
A construção de processos autônomos, geridos de forma integrada, é um dos
diferenciais da estrutura desenvolvida pela CSC. Um de seus benefícios é a
possibilidade de o empreendimento-cliente contratar os serviços parcialmente ou em
sua totalidade, e pagar apenas pelos serviços efetivamente demandado.
6.1.7 Governança
A equipe da CSC atua de forma integrada com executivos e colaboradores do
empreendimento-cliente. A relação contratual é formalizada de modo simples e
objetivo. Integram o contrato de prestação de serviços os SLAs (Service Level
Agreement), que descrevem as atividades, as atribuições e responsabilidades, os
produtos a serem entregues, os parâmetros de controle e o nível decisório a ser
observado.

49.
48
6.1.8 Processo Decisório
O processo decisório é flexível e pode ser customizado para atender aos
critérios de governança corporativa definidos pelo empreendimento-cliente. As
decisões são compartilhadas e suportadas pelas ferramentas:
 Workflow do ERP Microsiga integrado com o Outlook Microsoft ou similar;
 Sistema eletrônico de pagamentos (CNAB – FEBRABAN) integrado com o
ERP Microsiga;
 Gerenciador Eletrônico de Documentos (GED).
A utilização ordenada desses sistemas de suporte, todos desenvolvidos em
plataforma digital, permite que os fluxos decisórios sejam desenhados e operados
remotamente, garantindo agilidade e eficácia às rotinas operacionais, mantendo as
decisões relevantes e estratégicas, a identidade e a representatividade institucional
com o empreendimento-cliente.
6.1.9 Informações Gerenciais
Todas as informações relevantes para a gestão do negócio e de seus
processos operacionais são encaminhadas mensalmente para os empreendimentos-
clientes em formato digital, compondo uma plataforma de Business Intelligence – BI.
Dela fazem parte o Relatório de Análise Estratégica (RAE), elaborado segundo a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que apresenta objetivos, indicadores de
desempenho, metas e resultados alcançados para as várias dimensões do negócio.
Além disso, contratos, SLAs, faturas mensais e resultados dos parâmetros de
controle operacional são disponibilizados no site da CSC, por meio de acesso
restrito.
6.2 CSC ENERGIA E O BALANCED SCORECARD
Para atender necessidade das demandas solicitados por seus acionistas e
empreendimentos-clientes, o Diretor executivo da CSC Energia Tarcísio Andrade
Neves, Graduado em Engenharia Elétrica pela PUC de Minas Gerais, possui MBA
em Gestão de Negócios e Finanças pelo IBMEC MG, teve como desafio reestruturar
a empresa de forma a obter uma gestão plena do negócio. O mesmo possui

50.
49
experiência e sólidos fundamentos em gestão estratégica, societária e governança
corporativa, em sua carreira profissional conduziu diferentes projetos de
transformação empresarial envolvendo a revisão dos processos, estruturas
organizacionais e modelos de gestão.
No início de 2010 deu-se início ao projeto de implantação do BSC, seguindo
as 10 etapas sugeridas por Kaplan e Norton descritas na fundamentação teórica, o
processo se desenvolveu de maneira rápida e eficiente, e no final de 2010 o
Relatório de Análise Estratégica (RAE), assim definido pela organização, estava
formulado em plataforma digital de Business Intelligence (BI) possibilitando o acesso
remoto das informações aos empreendimentos-clientes, onde apresentava os
objetivos, os indicadores de desempenho, as metas definidas no planejamento
estratégico e os primeiros resultados alcançados para as várias dimensões do
negócio.
A partir desta data o RAE passou a ser encaminhado mensalmente até o 5º
dia útil do mês aos empreendimentos-clientes, que podem avaliar e acompanhar seu
desempenho no seu passado e as perspectivas futuras.
6.3 A ESTRUTURA DO RAE
O relatório de análise estratégica é desenvolvido pela CSC para seus
empreendimentos-clientes, está composto conforme a metodologia do BSC; é
apresentado de cima para baixo, iniciando pelo mapa estratégico, seguido do painel
de controle e por último o painel de contribuição.
6.3.1 Mapa estratégico e a relação de causa e efeito
O Mapa estratégico apresenta, em uma única página, os objetivos
estratégicos divididos nas quatros perspectivas, de maneira qualitativa e traduz a
estratégia e os objetivos da empresa, criando a relação de causa e efeitos. Cada
objetivo apresentado é sinalização pelas bolinhas que apresentam cores que
traduzem se a estratégia está sendo alcançada.

51.
50
Figura 10 - Mapa Estratégico
Fonte: CSC Energia (2014)

52.
51
Para compor o mapa estratégico, foram definidos 14 objetivos estratégicos
para cada empreendimento, divididos nas quatros perspectivas, as setas
apresentam a relação de causa e efeito.
Os objetivos em cada perspectiva representam para os empreendimentos:
 Perspectiva financeira – os objetivos estão voltados a criação de valor ao
acionista;
 Perspectiva cliente – está relacionada a imagem da organização diante das
comunidades e do meio-ambiente em torno do empreendimento, pois é necessário
reparar os danos causados na construção das usinas e nas respectivas atividades
operacionais;
 Perspectiva dos processos internos – estão relacionadas com as atividades
das usinas, que é o processo de geração de energia x os custo de produção, e os
encargos atrelados as atividade como carga tributária, juros, multas e penalidades; e
 Perspectiva aprendizado e crescimento – está voltado ao ambiente interno,
ao desenvolvimento das pessoas e seus desempenhos.
6.3.2 Painel de Controle
O painel de controle é o desdobramento do mapa estratégico, é possível
observar que os objetivos apresentados no mapa estratégico estão desdobrados em
18 indicadores-chaves de desempenhos, distribuídos nas quatros perspectiva, que
demonstram quantitativamente as metas e realização dos objetivos.
A empresa optou por apresentar os indicadores-chaves como cokpits em
formado de marcadores, que significa na sua tradução como “cabine do piloto”, onde
como um piloto é possível visualizar, acompanhar e controlar todos os instrumentos
para a navegação, nesse caso, todos os indicadores que compõe os objetivos
estratégicos.

53.
52
Figura 11 - Painel de Controle
Fonte: CSC Energia (2014)
Ao visualizar qualquer um desses indicadores-chaves, será apresentado em
uma nova tela com todas as informações referente aquele indicador, seu nome, sua

54.
53
descrição, seu objetivo de contribuição e a representação dos dados em um gráfico.
Para cada indicador, haverá um responsável, que deverá:
Figura 12 – OPEX Gerenciável
Fonte: CSC Energia (2014)
Apresentar a análise de desempenho, e se necessário, a recomendação para
atingir o objetivo esperado.
O gráfico demonstra a relação do passado com o futuro, apresenta as
metas/planejado para o ano corrente e o acumulado para dois anos futuros, o
acumulado realizado dos dois anos passados, o realizado de cada competência do
ano vigente e a melhor estimativa para os demais meses.
6.3.2.1 Indicadores Chaves
A. Indicadores-chaves de desempenho
Os indicadores-chaves do painel de controle são os desdobramentos dos
objetivos estratégicos em informações numéricas. Serão apresentados os principais
indicadores que envolvem os dados extraídos dos relatórios desenvolvidos pela
contabilidade gerencial, que representam 60% dos indicados do painel de controle.

55.
54
B. Indicadores-chaves perspectiva financeira
 WACC – Mede o custo médio ponderado de capital
o Objetivo: Otimizar o custo de capital
Figura 13 - WACC
Fonte: CSC Energia (2014)
A terminologia vem do inglês WACC – “Weighted Average Cost Of Capital”
que em português significa Custo Médio Ponderado do Capital. A fórmula para
cálculo:
WACC = Custo do Capital de Terceiros Líquido de Imposto x Participação do
Capital de Terceiros + Custo do Capital Próprio x Participação do Capital Próprio
Para análise do custo de capital próprio foi utilizado a taxa nominal de juros
CDI (Certificados de Depósito Interbancário) como custo de oportunidade dos
acionistas. Esse indicador deve acompanhar a estimativa prevista do CDI do ano.
 Margem operacional ajustada – Mede a relação entre o lucro operacional
bruto (EBITDA) e a receita líquida ajustada em uma janela móvel de 12 meses.
o Objetivo: aumenta a margem operacional

56.
55
Figura 14 - Margem operacional ajustada
Fonte: CSC Energia (2014)
Assim como o WACC o EBITDA é um o termo inglês “Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, e sua tradução "Lucros antes de
juros, impostos, depreciação e amortização". Nesse caso para a análise da receita
líquida foi utilizado o preço da energia de referência, pois a empresa utiliza os
preços mínimos. A DRE abaixo apresenta as contas que são utilizadas para o
cálculo da margem operacional.
Figura 15 - DRE
Fonte: elaborado pela autora (2014)

57.
56
 EVA Ajustado – Valor econômico ajustado
o Objetivo: maximizar o valor para o acionista de forma sustentável
Figura 16 - EVA Ajustado
Fonte: CSC Energia (2014)
O EVA também é uma terminologia inglesa – Economic Value Added, que
possui o mesmo significado na sua tradução “Valor Econômico Ajustado”. Mede o
valor financeiro obtido nos últimos 12 meses pelo retorno acima do custo do capital.
Para cálculo do EVA foi realizado o ajuste no preço da energia de referência e
a simplificação adotada na determinação do custo de capital próprio foi utilizado a
taxa nominal de juros CDI.
EVA = Lucro Operacional após o Imposto de Renda – (Capital Investido x
Custo de Oportunidade)
C. Indicadores-chaves perspectiva Processos internos
 OPEX Gerenciáveis: Mede as despesas operacionais
o Objetivo: Aumentar a eficiência operacional

58.
57
Figura 17 - OPEX Gerenciáveis
Fonte: CSC Energia (2014)
OPEX – OPerational EXpenditure em português são as despesas
operacionais, que são as despesas com pessoal, material, serviços de terceiros e
outros, mais conhecido pela sigla PMSO, em relação à energia assegurada (Mwh).
 OPEX não gerenciáveis – Encargos setoriais: Mede as despesas com
encargos setoriais
o Objetivo: Aumentar a eficiência operacional
Figura 18 - OPEX não gerenciáveis
Fonte: CSC Energia (2014)

59.
58
O OPEX não gerenciáveis mede as despesas com encargos do setor de
energia elétrica definidos pela a agencia reguladora ANEEL – Agência Nacional de
Energia Elétrica. São os valores gastos com os encargos divididos pelo valor do
Mwh que é a taxa de variação da potência consumida de energia gerada com o
tempo.
 CAPEX – Mede os gastos com investimentos em relação à energia
assegurada
o Objetivo: Aumentar a eficiência operacional
Figura 19 - CAPEX
Fonte: CSC Energia (2014)
CAPEX é a sigla da expressão inglesa “Capital Expenditure” em português
significa despesas de investimento em bens de capital, que indica o custo gasto na
compra de bens de capital em relação à energia assegurada (Mwh).
 Desvio de Liquidez – Mede a diferença entre o caixa orçado e o realizado
o Objetivo: garantir a liquidez financeira

60.
59
Figura 20 - Desvio de Liquidez
Fonte: CSC Energia (2014)
Calcula a saída de caixa com o que foi planejado.
 Carga tributária – Mede a relação dos custos dos impostos em relação à
geração de caixa.
o Objetivos: reduzir a carga tributária e encargos, sob foco dos
acionistas.
Figura 21 - Carga tributária
Fonte: CSC Energia (2014)
Para o cálculo utiliza o custo com a carga tributária em relação ao EBITDA.

61.
60
 Multas e penalidades - Valor acumulado em reais de eventuais multas e
penalidades contabilizadas no ano.
o Objetivo: reduzir os riscos fiscais, trabalhistas, regulatórios e
ambientais.
Figura 22 - Multas e penalidades
Fonte: CSC Energia (2014)
 Eficiência de compartilhamento – Mede o ganho percentual verificado
entre o custo da CSC e a posição de custo do empreendimento no período anterior
adesão ao modelo de serviços compartilhados
o Objetivo: Utilizar o modelo de gestão compartilhada como
diferencial competitivo
Figura 23 - Eficiência de compartilhamento
Fonte: CSC Energia (2014)

62.
61
O cálculo é realizado pelo custo anual (considera o realizado médio
acumulado no ano) em relação ao custo inicial.
 Nível de compartilhamento – Mede a relação percentual dentre as
despensas (PMSO gerenciáveis) vinculadas aos processos, atividades e contratos
operados de forma compartilhada em relação às despesas totais.
o Objetivo: Utilizar o modelo de gestão compartilhada como
diferencial competitivo
Figura 24 - Nível de compartilhamento
Fonte: CSC Energia (2014)
6.3.3 Painel de Contribuição
O Painel de Contribuição irá definir os indicadores de desempenho de cada
unidade de negócio, onde irá permitir visualizar e identificar, de forma clara e direta,
os objetivos, metas e as iniciativas que cada unidades do negócio desenvolve para o
alcance dos objetivos definidos no painel de controle pelos indicadores-chaves.
As unidades de negócio dos empreendimentos são:
 Administração – Atividades relacionadas ao financeiro, contábil,
administrativo e gestão de pessoal;

63.
62
Figura 25 - Painel de Contribuição: Administração
Fonte: CSC Energia (2014)
 Meio Ambiente – Atividades relacionadas a responsabilidades ambientais,
pesquisa e desenvolvimento;
Figura 26 - Painel de Contribuição: Meio Ambiente
Fonte: CSC Energia (2014)
 Operação e Manutenção – Atividades relacionadas às operações de
geração de energia e manutenção de máquinas e equipamentos das usinas

64.
63
Figura 27 - Painel de contribuição: Operação e Manutenção
Fonte: CSC Energia (2014)
Assim como no painel de controle, é possível visualizar cada indicador, seu
nome, sua descrição, seu objetivo de contribuição e a representação dos dados em
um gráfico.
Fonte: CSC Energia (2014)
Em todo o relatório os indicadores terão a mesma apresentação em gráfico
como a figura 28.
Figura 28 - Custo de O&M

65.
64
6.3.4 Controles internos
A empresa optou por incluir no RAE - Relatório da Análise Estratégica o
painel de controles internos, apresentando a matriz de risco dos processo, que visa
garantir aos acionistas, de maneira consistente se os objetivos estão em
conformidade com as melhores práticas de governança corporativa (Sox).
Os controles internos estão divididos em 8 processos:
 Contabilidade
 Financeiro
 Recursos Humanos
 Infraestrutura
 Assessoria Jurídica
 Pesquisa e Desenvolvimento,
 Aquisições
 Gestão Ambiental
6.4 RESULTADOS PARA EMPRESA E SEUS ACIONISTAS
Conforme informado pelo Diretor Executivo da CSC Energia, Sr. Tarcísio a
implementação do relatório de análise estratégica baseado na metodologia do BSC,
superou as expectativas, pois se tornou o principal meio de gestão estratégica,
permitindo a visualização do desempenho organizacional de uma maneira ampla,
mostrando dados do passado e as perspectivas futuras, simplificando assim o
processo de gestão, reduzindo diversas planilhas em um único sistema que garante
a confiabilidade das informações
O RAE, em aproximadamente 4 anos, trouxe mais agilidade para a tomada de
decisão, pois organizou as informações em um único sistema, onde apresenta os
resultados obtidos desde de seu início, que pode ser facilmente visualizado a
qualquer momento pelos principais interessados, não tendo necessidade de fazer
uma solicitação do relatório, aguardar a geração, o envio/recebimento, etc.
Para o Diretor da empresa o sucesso do RAE se deu pelo fato de ser
implementado em um momento de reestruturação e pelo seu porte, que minimizou o
risco na falha de comunicação e garantiu a compreensão por parte de todos os

66.
65
envolvidos. Em sua opinião, no contexto geral, a maior dificuldade na implantação
BSC é o alinhamento dos objetivos aos processos e o convencimento das pessoas.
6.5 RESULTADOS PARA CONTABILIDADE
Os indicadores extraídos da contabilidade representam cerca de 60% dos
indicadores que compõe o relatório de análise estratégica desenvolvido pela CSC, a
maioria são mensurados a partir dos princípios da contabilidade de custo e
financeira.
Para mensurar a estratégia da organização é necessário transformar as
informações em dados numéricos, e esse foi o papel fundamental da contabilidade
no processo de implantação do Balanced Scorecar, extrair do sistema de informação
gerencial dados que traduzissem a estratégia em números para que a alta
administração pudesse acompanhar o desempenho da organização.
A metodologia do BSC complementou os relatórios da contabilidade gerencial
com indicadores de medidas não-financeiras, ciando valor as ativos intangíveis e o
equilíbrio dentro das quatros perspectiva aos relatório gerenciais, sendo assim, é
possível ter o acompanhamento do desempenho de toda a organização no seu
passado e com medidas dos vetores que desempenham o desenvolvimento futuro.

67.
66
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implementação do BSC apresentou resultados positivos para a CSC
Energia e para seus empreendimentos-clientes. A análise entre os objetivos e a
implementação do BSC permitiu que fosse possível aos empreendimentos-cliente o
acompanhamento da proposta inicial da CSC Energia na redução de custo e a
maximização de valor aos acionistas. A CSC conseguiu identificar os indicadores-
chave para concentrar esforços e gerar aperfeiçoamentos no seu sistema de gestão.
As dificuldades de implantação consistiram no convencimento das pessoas e
no alinhamento aos processos, mas obteve-se adesão e comprometimento com a
estratégia estabelecida.
Um ponto a ser considerado deve ser a adequação do momento de
implantação, a fim de que não comprometa os resultados desejados.
Esse estudo de caso teve um case de sucesso, porém, recomenda-se uma
análise comparativa mais aprofundada entre outras entidades e o acompanhamento
dos resultados do BSC ao longo do tempo. Há mais perspectivas a serem
exploradas em outros estudos.
Vale ressaltar, que mesmo em organizações que estão colhendo os
resultados dos conceitos do BSC, como no estudo apresentado, deve-se manter os
esforços para a manutenção e mensuração dos indicadores a fim de que o BSC não
se torne mais um documento da empresa, mas sim que continue sendo uma
ferramenta de apoio a gestão estratégica alinhada ao sucesso da organização.
O trabalho manteve-se dentro da limitação proposta de acompanhar o
desenvolvimento do planejamento, execução e controle da implantação do BSC na
empresa.
Os dados coletados no estudo de caso permitiram a constatação de que 60%
dos indicadores são diretamente extraídos da contabilidade, e os demais utilizam
princípios contábeis.
A metodologia do BSC requer dados extraídos da contabilidade para
quantificar os objetivos estratégicos, o acompanhamento da implantação da
metodologia na empresa nos permite propor que o profissional da área contábil
possa, em consonância com seu referencial teórico integrar a metodologia do BSC
como ferramenta da contabilidade.

68.
67
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