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FACULDADE DO CENTRO LESTE



       ANDRE SADAO MORAES ARIMURA




  UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE

BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA

    GOVERNANÇA CORPORATIVA.




                 SERRA
                  2010
ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA




  UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE

BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA

    GOVERNANÇA CORPORATIVA.




                    Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
                    curso de Sistema de Informação, da Faculdade
                    do Centro Leste, como requisito parcial para
                    obtenção do título de Analista de Sistemas.
                    Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol




                 SERRA
                  2010
ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA

 UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO

                        NA GOVERNANÇA CORPORATIVA.



Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Sistema de Informação, da Faculdade
   do Centro Leste, como requisito parcial para obtenção do título de Analista de Sistemas.
                           Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol
                          Aprovada em .......... / ........... / ..............



___________________________________________________________________________
                              Prof. Orientador: Joeli Cuzzuol
                             MSc. em Engenharia de Produção

___________________________________________________________________________
                  Examinador Externo: Fabiano Cézar Gomes Nascimento
                           MBA em Controladoria e Finanças


___________________________________________________________________________
                     Prof Examinador: Anselmo Frizera Junior
                         MSc. em Sistemas de Informação
Dedico este trabalho de conclusão de curso a
minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde e filhas
Ana Clara Verbena Salaroli e Selena Salaroli
Arimura pelas ausências noturnas no período
de estudo do curso e paciência pelo stress
conseqüente (só quem ama releva de verdade),
minha mãe Ednalva de Matos Moraes por
sempre confiar no que acreditei acerca de
minha vida em cada momento dela e o
exemplo de se doar aos menos favorecidos
sem esperar reconhecimento, e a todas as
pessoas que passaram pela minha vida e
concordaram que ser diferente não é um
defeito e sim algo que te torna especial,
mesmo sabendo que a única igualdade que
temos é que somos todos diferentes.
AGRADECIMENTO




      Agradeço a minha esposa Keyt Lua Salaroli
      Rodde por existir e nos completar, suas aulas
      de português e ao radicalismo contra a falta de
      cultura, a todo corpo docente com o qual
      convivi nestes anos de graduação na
      Universidade Centro Leste, aos meus
      companheiros de sala de aula pela convivência
      e troca de experiências nestes vários períodos
      letivos, ao meu orientador Joeli Cuzuol pelo
      voto de confiança e senso crítico, aos
      coordenadores do curso de sistemas de
      informação, aos companheiros de trabalho que
      somaram       construtivamente      na    visão
      profissional que obtive nos períodos bons e
      difíceis que enfrentei e a todos que em acertos
      ou erros, estavam ao meu lado aprendendo ou
      ensinando com a vida.
Tenha coragem de seguir seu coração e intuição. Eles já sabem o que você realmente deseja.
Todo o resto é secundário.
Você pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado que
aponta uma nova direção.
(Steve Jobs).
RESUMO

Ferramentas de Business Intelligence (BI) ou sistema de Inteligência de Negócio e a nova
visão da Governança Corporativa (GC), analisados separadamente, representam dentro da
atualidade um novo foco da sustentabilidade e excelência nas estratégias de negócios em
geral. Sendo que na literatura atual, a simbiose dos dois conceitos é praticamente inexistente.
Com o objetivo de iniciar um estudo que defina a base conceitual dos assuntos, a contribuição
desse estudo apresentará os conceitos bases que possibilitem um futuro modelo teórico para o
uso das ferramentas de sistemas de Inteligência de Negócio, mais especificamente na fase de
identificação das necessidades informacionais, integrando os novos conceitos de da
Governança Corporativa em         relação   aos   requisitos   financeiros,   não   financeiros,
responsabilidade social e outras visões que fogem do antigo conceito o qual passa a compor o
conjunto de informações relevantes a serem gerenciadas pelas empresas. A pesquisa
bibliográfica lista de forma seqüencial os tópicos que levam ao entendimento dos dois
assuntos chaves, possibilitando a compreensão da relevância em busca da excelência. A
questão de pesquisa de como integrar a gestão das informações relativas á GC aos indicadores
de desempenho tradicionais na concepção dos sistemas de Inteligência de Negócio levará a
uma compreensão conceitual e por fim a busca de Indicadores em Perspectiva. Por um lado, a
incorporação da Governança Corporativa à estratégia empresarial depende fundamentalmente
de variáveis relacionadas à organização, as quais foram identificadas de forma genérica e
mutáveis em relação aos objetivos específicos dos indicares para cada negócio. Por outro
lado, a pesquisa buscará a existência genérica dos mesmos, categorizando os indicadores de
desempenho de tal forma que a gestão e a estratégia da empresa possam ser avaliadas e
analisadas em um único modelo que integre não somente as dimensões sociais e ambientais,
mas também dimensões tradicionais de negócio. Tendendo a definição de uma estrutura
multidimensional para integração dos indicadores econômicos, sociais e ambientais
evidenciando ser possível o início de um processo que leva a excelência na Governança
Corporativa.




Palavras-chave: Business Inteligence , Governança Corporativa, Ferramentas de Avaliação da
excelência.
ABSTRACT


Business Intelligence (BI) tools or Business Intelligence system (BIS) and the new Corporate
Governance (CG), when analyzed separately, stand for new focus on sustainability and
strategy excellence in general, provided the symbiosis of both issues on current Literature is
basically nule. Within the aim of initiating a wider research in order to define conceptual
bases on both fields (BI and CG). This work will contribute to present the basic concepts to
enable an upcoming theorical model to the use of BIS tools, more specifically at the
information need identification phase, integrating the new concepts of CG in relation to
financial and non-financial requirements, social awareness, and other views which are distant
of the old concept, the late which will meet the relevant information to be managed in
companies. The bibliographic research carried out for such paper lists on a sequential basis
the topics which lead to the realizing of both topics (BIS and CG) allowing then to be
understood on the aim of excellence by relevance. The matter of how to integrate the
information related to CG to the traditional performance indicators in BIS concept will lead to
a new conceptual understanding and finally to the seeking of new perspective indicators. In
one hand the incorporation of CG into strategic management depends mainly on subjects
related to organization which have been identified generically and changeably in relation to
specific objective indicators in each business fields. On the other hand this research will trace
the general existence of such categorizing performance indicators in such a way that
management and enterprise strategy may be analyzed and assessed in as an only model
integrating not only social and environmental awareness as well as traditional business
dimensions. Tending to the defining of a multidimensional structure to integrate economical,
social and environmental indicators it is possible to start a process that will guide us into
excellence in Corporate Governance.


Key-words: Business Intelligence, Corporate Governance, Excellence Evaluation tools.
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................          11
1.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 13
1.1.1 OBJETIVO GERAL...................................................................................................              13
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 14
1.3 METODOLOGIA..........................................................................................................            14
2 REFERENCIAL TEORICO.......................................................................................... 16
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA..............................................................................                             16
2.1.1 Conceito de Governança Corporativa..................................................................... 16
2.1.1.1 Ética Empresarial.....................................................................................................       21
2.1.1.2 Teoria do Agenciamento..........................................................................................             22
2.1.2 Estrutura conceitual.................................................................................................. 24
2.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia Geral..................................................... 24
2.1.3 Modelos de Governança Corporativa.....................................................................                         26
2.1.3.1 Competências...........................................................................................................      28
2.1.4 Códigos das melhores práticas de Governança Corporativa................................                                        30
2.2 BUSINESS INTELLIGENCE......................................................................................                      31
2.2.1 Histórico...............................................................................................................       31
2.2.2 Principais conceitos que compõe o Business Intelligence.....................................                                   34
2.2.2.1 Dados...................................................................................................................     34
2.2.2.2 Informações........................................................................................................          34
2.2.2.3 Software................................................................................................................     35
2.2.2.4 Banco de Dados.....................................................................................................          36
2.2.2.5 Gestores..................................................................................................................   36
2.2.2.6 Empresas...........................................................................................................          37
2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence....................................................................... 39
2.2.3.1 Ferramentas de metadados.......................................................................................              39
2.2.3. Ferramentas Data Marts........................................................................................                41
2.2.3. Data Warehouse...............................................................................................                 43
2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)................................................                              47
2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load)………………………………..                                                                 52
2.2.3.6 4 Ferramentas Data Mining...................................................................................                 56
2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)............................................ 58
2.2.3.8 Ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring).............................................                          60
2.2.3.9 EIS (Executive Information System)...................................................................                   63
2.2.3.10 Sistemas de apoio à decisão - SAD (DSS - Decision Support Systems)................                                     72
2.2.4 Foco em Sistemas de Suporte a Decisão..............................................................                       75
2.2.4.1 Nível Operacional...............................................................................................        75
2.2.4.2 Nível Tático.........................................................................................................   76
2.2.4.3 Nível Executivo......................................................................................................   76
2.2.4.4 Metodologia e Gestão.............................................................................................       77
2.2.4.5 Identificando indicadores......................................................................................         78
2.2.4.6 Categorias dos indicadores....................................................................................... 79
2.2.5 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do projeto BI...................................................                        80
2.2.5 Benefícios gerados pelo Business Intelligence.....................................................                        81
2.3 EXCELÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
SUSTENTADA POR BUSINESS INTELLIGENCE............................................................ 83
2.3.1 Conceito de excelência para Governança Corporativa.........................................                               83
2.4 EXISTE UM MAPA DE INDICADORES
ESTRATÉGICOS PERTINENTES À MEDIÇÕES DE EXCELÊNCIA ?........................                                                     85
2.4.1 Indicadores clássicos.............................................................................................        85
2.4.2 Indicadores da nova visão de GC...........................................................................                89
3 CONCLUSÃO...........................................................................................................          92
4 REFERENCIAS.............................................................................................................      94
11




                    UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS
    INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA.1


                                                                               André Sadao Moraes Arimura 2



1 INTRODUÇÃO




A definição de ferramentas específicas que considere fatores relacionados ás constantes
mudanças em relação á globalização, diferenças sociais, diversificação econômica, políticas
distintas, dificuldades e facilitações geográficas afeta drasticamente a capacidade estratégica
de uma gestão empresarial.

Sistemas de Informação Computadorizados são criados quando são agregados vários
dispositivos computacionais através de uma rede de computadores, que utilizam uma base de
dados e outros programas, os quais são operados continuamente por uma ou mais pessoas ao
longo de um período de tempo. Estes sistemas realizam em geral um conjunto de tarefas que
suportam o funcionamento de uma organização (pública, privada, doméstica ou pessoal).
Possui vários elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam
(processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de
feedback (retorno da informação). No momento que em os dados manipulados pelo sistema
fazem sentido para o funcionamento da organização eles criam "informação".

O desenvolvimento e implantação de um Modelo de Gestão Estratégica apoiado por Sistemas
de Inteligência de Negócio (BI) é o grande desafio para as empresas serem competitivas na
era da Informação. O diferencial está na forma que uma empresa define e desdobra sua
estratégia, e na sua competência em usar de forma inteligente as informações, visando garantir
a rápida e eficaz tomada de decisões, em todos os níveis.


1
  Projeto de Pesquisa apresentado à disciplina “Trabalho de Conclusão de Curso 1 – Inf.”, como um dos
requisitos para a nota N2 e para aprovação na disciplina.
2
  Aluno(s) do curso Sistemas de Informação, da UCL – Faculdade do Centro Leste.
12



O Business Intelligence é um conjunto de ferramentas para definir estratégias de
competitividade nos negócios de uma empresa (MOREIRA, 2007). Hoje, uma empresa que
possui uma montanha de dados e não tem uma das ferramentas estratégicas não consegue
extrair informações para tomada de decisão. O objetivo maior das técnicas de BI é a definição
das regras e técnicas para a formatação adequada de volumes de dados, visando transformá-
los em depósitos estruturados de informações, independente de sua origem.

O termo Corporate Governance (Governança Corporativa), no entanto, pode ser definido
como o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que
regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Inclui também
as relações entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a
empresa se orienta (TEIXEIRA & OUTROS, 2003). Os principais atores tipicamente são os
acionistas, a alta administração e o conselho de administração. Outros participantes da
governança corporativa incluem os funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outros
credores, instituições reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.), o meio-ambiente e a
comunidade em geral.

A principal preocupação de uma Governança Coorporativa é garantir a aderência dos
principais atores a códigos de conduta pré-acordados, através de mecanismos que tentam
reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiduciário. Um problema
relacionado, entretanto normalmente tratado em outro fórum de discussão é o impacto da
governança corporativa na eficiência econômica, com uma forte ênfase em maximizar valor
para os acionistas. Incluem instrumentos para monitorização e possibilidade de
responsabilização dos gestores pelas suas decisões (ou atos de gestão). O corporate
governance visa diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relação entre gestores
e acionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos de agência.

E por fim, visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si o
retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o
Conselho de Administração e outros que compõe os pilares conceituais da Governança
Corporativa.

As ferramentas de monitoramento do Business Intelligence devem ser entendidas como
qualquer ação tomada pela administração (assim compreendida tanto a alta administração
como os níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e as
13



metas estabelecidas sejam atingidas. A alta administração e a gerência planejam, organizam,
dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razoável certeza de
realização com alinhamento organizacional nos níveis estratégico, tático e operacional. Ao
mesmo tempo, automatizando e administrando os processos mais essenciais relacionados a
várias atividades, inclusive a definição de metas estratégicas, indicadores críticos de
desempenho, gestão de riscos, gestão de processos, gestão de projetos, gestão de serviços,
aplicação de indicadores e controles, auditorias e ações corretivas.

Dada a importância de um sistema integrado de informações que gere base decisória nos
pilares gestão de uma empresa em busca da excelência na Governança Corporativa, a presente
pesquisa buscou resposta para a seguinte questão de investigação:

Utilização de ferramentas de Business Intelligence com foco na governança corporativa.




1.1 OBJETIVOS




1.1.1 OBJETIVO GERAL




O objetivo geral do presente projeto foi de investigação da aplicação de ferramentas de
Business Intelligence na governança corporativa empresarial.




1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS




De forma específica, esse estudo teve por objetivos:
14



   •   identificar as recomendações - no que diz respeito ao tema -      dadas pelos autores e
       pesquisadores;
   •   investigar os conceitos bibliográficos no que tange ao tema.




1.2 JUSTIFICATIVA




A escolha do tema justificou-se pela necessidade das grandes empresas estarem sempre
melhorando as ferramentas utilizadas na Governança Corporativa, para assim sobreviverem
no mercado altamente competitivo e globalizado.

O estudo contribuiu para o desenvolvimento teórico e prático dentro das disciplinas do curso,
uma vez que, foi possível visualizar na prática o que já foi abordado nas disciplinas, aplicando
e ampliando os conhecimentos auferidos ao longo dos quatro anos de estudo, através da
comprovação da realidade. Além disso, colaborou para a formação de um profissional crítico,
capaz de detectar e equacionar problemas inerentes à área de sistemas de informação.




1.3 METODOLOGIA




Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto pela faculdade, quanto aos
fins e quanto aos meios, tem-se:

   •   quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa exploratória pois pretende proporcionar
       uma maior familiaridade com o tema, levando ao aprimoramento de idéias; e
   •   quanto aos meios – a pesquisa, foi bibliográfica. Bibliográfica, pois para
       fundamentação teórica do trabalho, realizou-se investigação sobre o seguinte assunto:
15



Utilização de ferramentas de Business Intelligence com foco na governança
corporativa. A pesquisa bibliográfica justificou-se à medida que contribuiu para
sustentabilidade na elaboração conceitual de um assunto altamente novo e sem muitas
definições claras.
16



2    REFERENCIAL TEORICO




2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA




2.1.1    Conceito de Governança Corporativa




A governança corporativa surge no contexto da ética pessoal e empresarial e se refere a um
conjunto de ações através das quais “as sociedades são dirigidas e monitoradas”,
(CARVALHAL DA SILVA, 2005, p. 13), envolvendo os relacionamentos entre acionistas,
conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas
práticas de governança corporativa têm por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitar
seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.

De      acordo   com   o    IBGC      (INSTITUTO           BRASILEIRO           DE     GOVERNANÇA
CORPORATIVA, 2008) a governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-
proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.
A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, da auditoria
independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A
boa governança corporativa assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade
pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).

OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que governança corporativa é:

                        O conjunto de práticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas –
                        com seus negócios, produtos e serviços – ao proteger, de maneira equitativa, todas
                        as partes interessadas – acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e governo -
                        facilitando o acesso às informações básicas e melhorando o modelo de gestão.




LODI (2000, p. 136) ensina que:

                        Governança corporativa é o nome dado ao sistema de gestão das relações entre os
                        acionistas, majoritários e minoritários, o Conselho de Administração, os auditores
                        externos independentes e a diretoria da empresa.
17



Dos conceitos apresentados verifica-se que a governança corporativa, na prática, envolve a
gestão responsável da empresa em todos os seus níveis, a efetividade de seus resultados e a
confiança de todos os envolvidos com a organização, obtida através da transparência,
eqüidade, accountability e compliance.




                                       Conselho de
         Controladores
                                       Administração

                               Estratégias        Fiscalização
                                                     Fiscalização

     Equidade de Direitos            Diretoria Executiva

                           Transparência        Prestação de Contas “ Accountability ”


              Acionistas                                  Demais Partes Interessadas

Figura 01: Governança Corporativa. Fonte: CARVALHAL DA SILVA, 2005.




A governança corporativa surgiu com uma ação reflexa da ética, se estabelecendo como um
movimento que visava proteger os acionistas, principalmente os minoritários, de abusos dos
executivos, preponderantemente nas decisões estratégica da diretoria da organização. O
surgimento da governança corporativa coincide com a profissionalização da gestão dos
negócios, ou seja, o proprietário delega poderes a um executivo que em nome da empresa
toma decisões por vezes contrárias ao bom senso e interesses dos proprietários e demais
“stakeholders”. Para contrapor-se às decisões ilhadas dos executivos, o INSTITUTO
BRASILEIRO DE GOVERNANÇCA CORPORATIVA (2008, p.01) aponta que:

                         [...] a preocupação da governança corporativa é criar um conjunto eficiente de
                         mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que
                         o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os interesses dos
                         acionistas.




Segundo Carvalhal da Silva (2005) a governança corporativa é um conceito conhecido há
mais de 50 anos, porém esta denominação se tornou popular após os anos 90.                    Segundo
18



Andrade e Rossetti (2004) a expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no ano
seguinte foi definido o primeiro Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa,
porém só em 1995 foi editado o primeiro livro que continha a designação “Corporate
governance” de autoria de R. Monks e N. Minow. De acordo com Oliveira (2006, p. 12-16):

                       [...] as primeiras discussões a respeito do assunto tiveram sua origem no tripé
                       firmado pelo fundo LENS, pelo relatório Cadbury e pelos princípios da OCDE
                       (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico); e o filtro básico do
                       processo corresponde à Lei Sarbanes-Oxley.




Seguindo as informações do mesmo autor, o fundo LENS, foi criado em 1992 com o objetivo
de implantar um novo modelo de gestão visando melhores resultados e a consolidação de
maior valor para a empresa. O modelo tinha como foco, dentre outros, a atuação dos
acionistas que pela primeira vez poderiam monitorar a empresa e analisar a atuação da
organização; o compromisso com a ética e a geração de riquezas para a empresa e para a
comunidade onde atuam. O relatório Cadbury é referência na constituição e estruturação do
Conselho de Administração, bem como, da separação deste da Diretoria Executiva e, nas
diretrizes básicas para alocação da administração geral da empresa no Conselho de
Administração. Com relação à OCDE, esta contribui, estabelecendo que a Governança
Corporativa    deva   proteger    os    direitos    dos    acionistas    tratando-os     igualmente
independentemente de serem minoritários, majoritários, nacionais ou estrangeiros; que as
informações devem ser disponíveis e transparentes; divulgando-se oportunamente os fatos
relevantes e, que o Conselho de Administração deva ter sua atuação e responsabilidade bem
definidas.

Segundo o IBGC (2008), os sistemas de governança corporativa no mundo dividem-se em
dois grupos:

1. “Outsider System”: é aquele em que os acionistas são pulverizados e estão alheios ao
comando diário da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxão adotado
nos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma:

- Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;

- papel importante do mercado de ações na economia;
19



- ativismo e grande porte dos investidores institucionais; e

- foco na maximização do retorno para os acionistas (“shareholder oriented”).

Para Andrade e Rossetti (2004) este modelo é voltado para os interesses de acionistas e
gestores com relação ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho voltados
para demonstrações patrimoniais e financeiros.

2. “Insider System”: é aquele em que grandes acionistas estão no comando das operações
diárias, diretamente ou via pessoa de sua indicação. Dentro deste sistema encontra-se o
sistema de governança corporativa da Europa Continental e Japão, que se caracteriza da
seguinte forma:

- Estrutura de propriedade mais concentrada;

- presença de conglomerados industriais financeiros;

- baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais; e

- reconhecimento mais explícito e sistemático de outros “stakeholders” não financeiros,
principalmente funcionários (“stakeholder oriented”).

Segundo Andrade e Rossetti (2004), este modelo agrega, além dos resultados financeiros
previstos no modelo anterior, atenção também para a sustentabilidade, função social e
elaboração de balanços sociais.

Além desta divisão em dois grandes grupos, interessante é o quadro apresentado por Silva
(2006), que resume as principais características da Governança Corporativa, existentes em
seis diferentes países:
20


                        Estados         Reino Unido             Alemanha                  França                 Itália               Japão
                        Unidos
Funcionários      *Mão de obra          *Mercado        de    *Conselhos de        *Conselhos       de    *Contratos       de    *Sindicato
                  flexível              trabalho              trabalho             trabalho               longo prazo            empreendedor
                  *Baixa                flexível              *Co-                 *Baixa                 *Mercados        de    *Emprego
                  sindicalização                              determinação         sindicalização         trabalho rígido        vitalício
                  *Empregos        á                          *Alta                *Contratos       de    *Capacidade            *Capacitação
                  vontade                                     capacitação          curta duração          média                  média
                                                              *Mercado        de
                                                              trabalho      não
                                                              flexível
Acionistas        *Investidores         *Investidores         *Outras              *Investidores          *Estado                *Outras
                  institucionais e      institucionais        empresas não         estrangeiros           *Famílias              empresas não
                  individuais           e individuais         financeiras          *Estado                                       financeiras
                  *Dispersos            *Dispersos            *Bancos                                                            *Bancos
Governo           *Políticas            *Políticas            *Políticas           *Políticas             *Políticas             *Políticas
                  liberais              liberais              protecionistas       protecionistas         protecionistas         protecionistas
                  *Com       isenção    *Com isenção          *Barreiras           *Intervencionista      *Intervencionista      *Fortes
                  de interesses         de interesses         médias       para    *Barreiras             *Fortes                barreiras para
                  *Barreiras            *Barreiras            aquisições           médias          para   barreiras       para   aquisições
                  baixas         para   baixas         para                        aquisições             aquisições
                  aquisição             aquisição
Conselho     de   *Ativismo             *Ativismos            *Ativismo            *Ativismo              *Ativismo baixo        *Ativismo
Administração     elevado               elevado               moderado             moderado               *Grande % de           baixo
                  *Alta      %    de    *Alta      %    de    *Detentores          *Minoria         de    membros                *Grande % de
                  membros        que    membros que           de         papeis    membros                pertencentes      á    membros
                  foram definidos       foram                 representam          externos               empresa                pertencentes á
                  por        pressão    determinados          minoria              *Tamanho               *Tamanho               empresa
                  dos                   por lei               significativa        médio                  médio                  *Tamanho
                  investidores                                *Tamanho                                                           grande
                                                              médio
Diretoria         *Formação             *Formação             *Formação            *Formação              *Não                   *Formação
Executiva         profissional          semi-                 técnica              educacional            profissional           educacional
                  (Finanças/MBA)        profissional          *poucos              comum                  *Sem                   comum
                  *Alguns               *Alguns               executivos           *Vínculos com o        executivos             *Sem
                  executivos            executivos            nascidos fora        Estado                 nascidos fora do       executivos
                  nascidos       fora   nascidos fora         do país              *Poucos                país                   *Mercados de
                  do país               do país               *Mercado        de   executivos             *Mercados        de    trabalho
                  *Mercados       de    *Mercados de          trabalho             nascidos fora do       trabalho               fechados
                  trabalho              trabalho              fechado              país                   fechados (longo        (longo prazo)
                  abertos               abertos               (longo prazo)        *Mercados        de    prazo)
                                                                                   trabalho
                                                                                   fechados (longo
                                                                                   prazo)


Figura 02: Principais características da Governança Corporativa. Silva (2006).
21



2.1.1.1 Ética Empresarial




Fazendo referência a Arruda (2001), a ética, seja pessoal ou empresarial, surge para proteger a
sociedade, uma vez que fomenta valores comuns e de acordo com Laurindo (2002), torna
cada um responsável por seus atos. É neste sentido que os conceitos de ética e de governança
corporativa se entrelaçam e permitem a sobrevivência da organização, dando-lhe mais valor
perante a sociedade.

Alimentando esta idéia, Andrade e Rossetti (2004, p 36) argumentam “que a ética constitui
um conceito crítico para a governança corporativa” e que após a crise de confiança mundial,
conseqüente dos escândalos nos Estados Unidos, tornou-se necessário e legal a adoção de
códigos de ética para os conselhos de administração e executivo. É uma obrigação também
das empresas disseminarem a idéia de que a ética é parte da cultura organizacional e não um
conceito teórico e isolado da realidade das organizações.

Álvares & outros (2008), apontam como razões para a governança corporativa as falhas nas
relações entre os “stakeholders” e a organização; a criação de conselhos descomprometidos e
que não vigiam os interesses dos proprietários e a própria atuação da direção executiva com
interesses conflitantes com os dos acionistas, controladores ou minoritários.

Child e Rodrigues (Apud ÀLVARES & OUTROS, 2008, p. 35) afirmam que:

                       [...] a governança corporativa preocupa-se em assegurar que os executivos
                       gerenciem as firmas honesta e efetivamente de forma a garantir um retorno justo e
                       aceitável àqueles que investiram recursos na firma.




Ao analisar estas razões, percebe-se que todas permeiam os conceitos da ética, o que permite
afirmar que a governança corporativa, é dependente das normas éticas.

É certo, como diz Laurindo (2002), que a construção de redes de confiança é um objetivo da
ética e da moral. Monitorar, assegurar eqüidade, transparência, responsabilidade e obediência
às leis, da governança corporativa, donde, concluí-se, que a ética e a governança corporativa
são conceitos que se complementam mutuamente e um não pode prescindir dos princípios do
outro.
22



2.1.1.2 Teoria do Agenciamento




Segundo Silva (2006) a teoria da agência pode ser considerada como uma contribuição
fundamental no sentido de enriquecer a teoria econômica, exprimindo em linguagem
econômica uma grande parte dos fenômenos que constituem a prática social da contabilidade
financeira, uma vez que permite reconhecer a existência de conflitos de interesses entre os
diversos agentes interessados na empresa.

Uma relação de agência é uma relação na qual uma das partes nela envolvida – conhecida
como principal – contrata a outra – conhecida como agente – para levar a cabo uma tarefa no
seu interesse. É o caso da relação entre acionistas, proprietários de empresa, e os seus
gestores, em que os primeiros delegam aos segundos a autoridade de tomar decisões relativas
ao funcionamento da empresa. É também o caso da relação entre os gestores, atuando agora
em nome de acionistas, em que os últimos delegam a gestão do seu investimento aos
primeiros.

Ainda de acordo com o mesmo autor, os problemas estudados pela teoria da agência surgem
quando: a) existe uma divergência de interesses entre as partes e cada uma delas prossegue os
seus próprios objetivos e b) existem assimetrias de informação entre as partes. Nestas
circunstâncias, surge a possibilidade dos agentes não respeitarem os interesses dos principais,
sendo custoso para estes saber se assim é ou não – trata-se de um problema de risco moral.
Por outro lado, é possível que os agentes forneçam deliberadamente informação errada –
trata-se do problema de seleção adversa.

Como é pouco provável que os interesses do principal e do agente sejam convergentes e que
este último aja espontaneamente em conformidade com os interesses do primeiro, o principal
deve procurar limitar as divergências instaurando mecanismos de incentivo e também meios
de supervisão com o objetivo de limitar as ações do agente que não se conformem com os
seus objetivos.

Diante destes imperativos, surgem a governança corporativa e as normas que regulam a
prática social, haja vista que constituem mecanismos de mediação nas relações que se
estabelecem entre os diversos agentes sociais e têm conseqüências econômicas e sociais,
conforme podemos observar através da figura a seguir.
23




Figura 03: O problema de agência dos gestores e a governança corporativa. Fonte: Silveira & Outros (2003).




Os conflitos mais estudados, por serem aqueles que têm conseqüências econômicas mais
significativas, têm sido sem dúvida os que opõem acionistas a gestores. Mas os agentes
interessados na empresa são os mais diversos e incluem trabalhadores, fornecedores, clientes,
o Estado e o público em geral, e também os seus interesses não serão coincidentes entre si e
relativamente aos dos gestores e acionistas.
24



2.1.2   Estrutura conceitual




2.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia Geral




Segundo importante estudo de Carvalhal da Silva (2005: 58):

                       O Conselho de Administração é um dos principais mecanismos de alinhamento de
                       interesses entre acionistas e gestores no sistema de governança corporativa de uma
                       determinada companhia. Além do Conselho de Administração, mecanismos internos
                       como o sistema de remuneração de gestores e a posse de ações por parte dos
                       executivos, e mecanismos externos como a obrigatoriedade da divulgação de
                       informações periódicas sobre a companhia, a presença de um mercado de aquisição
                       hostil e a existência de um mercado de trabalho competitivo também são elementos
                       importantes para a redução dos custos de agência resultantes de tomadas de decisão
                       não maximizadoras da riqueza dos acionistas por parte dos executivos.




Da leitura dos diversos conceitos de governança corporativa apresentados, todos se referem de
mondo inequívoco a importância do Conselho de Administração.

Antes, porém, de discorrer sobre sua importância e composição, relevante se faz apresentar a
estrutura completa envolvida na governança corporativa. Oliveira (2006) considera
inicialmente o organograma da alta administração da empresa, apresentando a Assembléia
Geral como órgão máximo, a seguir verifica-se o Conselho de Administração, entre estes,
como “staff”, o Conselho Fiscal. Abaixo do Conselho de Administração, encontra-se a
Auditoria Externa e Comitês, (staff) e na seqüência a Presidência Executiva, que por sua vez,
tem como apoio a Auditoria Interna. Silva (2006, p. 17) destaca como componentes, além dos
citados, os Conselhos Consultivos e as Auditorias Independentes.

Pai (2008) afirma que segundo consta no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, o
Conselho de Administração, que é um órgão deliberativo, que decide por maioria de votos,
tem atribuições, deveres e responsabilidades e composição que a legislação definir, bem como
outras estabelecidas no estatuto social. Para Lodi (2000, p.77) este representa os interesses
dos acionistas e sua missão é “zelar pela segurança e favorável evolução dos valores
patrimoniais da sociedade”. Segundo Silva (2006) a função deliberativa torna suas decisões
normativas, não executivas, não podendo nenhum de seus membros agir isoladamente, o que
25



difere da diretoria executiva, cujos membros podem agir isolada ou conjuntamente de acordo
com o estatuto.

Lodi (2000) sugere que o Conselho de Administração seja composto por um presidente e até 8
conselheiros, com o total de 6 a 9 membros eleitos pela assembléia geral. Segundo o mesmo
autor tem, dentre outras, os seguintes deveres e responsabilidades:

- Fixar a orientação geral dos negócios da empresa;

- escolher, eleger e destituir diretores da empresa e fixar-lhes atribuições;

- convocar a assembléia geral quando julgar conveniente;

- escolher e destituir os auditores independentes;

- elaborar e alterar o Regimento Interno do Conselho;

- deliberar sobre propostas e alteração de capital social;

- fixar diretrizes, políticas e objetivos básicos de médio e longo prazo;

- aprovar os Relatórios de Administração, balanços e orçamentos;

- assegurar a integridade fiscal, financeira, contábil da empresa, além do cumprimento de toda
legislação em vigor; e

- avaliar periodicamente o desempenho da sociedade.
26




Figura 4: Estrutura organizacional da governança corporativa. Fonte: Eletrosul (2008).




2.1.3 Modelos de Governança Corporativa




Conforme Brandão (2006), o sistema de governança corporativa adotado pelas empresas
depende, na maioria das vezes, do ambiente em que estão inseridas. O sistema financeiro
local, por exemplo, modela o mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema de
governança corporativa adotado pelas empresas. A figura 05 retrata alguns modelos de
governança corporativa.
27



Características        Modelo            Modelo            Modelo            Modelo               Modelo
 definidoras                                                                 Latino               Latino
                    Anglo-Saxão          Alemão            Japonês
                                                                             Europeu            Americano

Financiamento           Equity             Debt              Debt           Indefinida             Debt
Predominante

Propriedade e         Dispersão       Concentração      Concentração      Concentração            Familiar
  Controle                                                   com                                concentrado
                                                         cruzamento

Propriedade e         Separado        Sobrepostas        Sobrepostas       Sobrepostas          Sobrepostas
   Gestão

 Conflitos de         Acionista         Credores          Credores         Majoritários         Majoritários
  agencias
                       Direção          Acionistas        Acionistas       Minoritários         Minoritários

Proteção Legal          Forte         Baixa Ênfase      Baixa Ênfase           Fraca               Fraca
 e Minoritária

 Conselho de          Atuantes,        Atuantes,          Atuantes,       Pressões para         Vínculos com
Administração         Foco em           Foco em           Foco em         Maior Eficácia           Gestão
                       Direitos        Operações         Estratégias

 Liquidez da          Muito Alta          Baixa             Baixa              Baixa        Especulativa e
 Participação                                                                                 Oscilante
  Acionária

 Forças de            Externas           Internas          Internas          Internas             Internas
Controle mais                                                             Migrando para
  Atuantes                                                                  Externas

 Governança         Estabelecida      Estabelecida      Baixa Ênfase        Ênfase em           Embrionária
                                                                               alta
 Corporativa

 Abrangência            Baixa              Alta              Alta            Mediana        Em Transição
 dos Modelos
     de
 Governança


Figura 05: Modelos de governança corporativa: uma síntese comparativa. Fonte: Brandão (2006).




Com base em Nash (2001), o modelo americano de governança corporativa está direcionado
ao acionista, ou seja, utiliza mecanismos cujos objetivos consistem no alinhamento dos
interesses da administração aos dos acionistas. Essa é uma das razões pelas quais, nos Estados
Unidos, as ações têm um valor maior quando comparadas com outros mercados. Nos Estados
Unidos e no Reino Unido, os mercados de capitais participam mais do controle acionário das
empresas. Na Alemanha e no Japão, as instituições financeiras participam do controle das
28



organizações. Na Europa Continental, os acionistas se organizam em blocos para poderem
exercer o poder nas companhias.

Segundo Nash (2001, p. 65):

                       [...] quanto à União Européia, o bloco tem procurado incentivar e sistematizar a
                       implementação das práticas de governança corporativa nos estados-membros.
                       Seguindo o padrão americano, a coordenação prevê estudos sobre as ações de longo
                       prazo na estrutura dos conselhos de diretores das corporações, bem como
                       responsabilizar os diretores por violações comercias da empresa.




Os sistemas de governança japonesa e alemã estão incluídos em um mesmo grupo, que possui
como característica principal a presença de uma grande concentração de propriedade que gera
incentivo e poder de monitorar e controlar a administração das empresas (ASHLEY, 2005).

Como acontece às empresas alemãs, as empresas japonesas também são privilegiadas com
acesso fácil a financiamentos de longo prazo, fornecidos pelos bancos com participação
nessas empresas. Entretanto, grande parte das empresas japonesas que estão listadas em
bolsas de valores é adquirida por outras empresas por meio de participação cruzada.

De acordo com O’brien (2001), o sistema alemão é caracterizado por um nível maior de
concentração acionária e por uma participação acionária de longo prazo, assim como possui
baixa liquidez no mercado de capitais. Por isso, nesse sistema, as organizações possuem
investidores que detêm parcela significativa das ações e, devido a esse fato, podem gerenciá-
las de forma mais efetiva. Essa concentração de propriedade dá ao investidor o incentivo e a
capacidade para monitorar e controlar a administração.




2.1.3.1 Competências




A Estrutura de Governança tem sido definida como sendo um conjunto de formas
organizacionais que condiciona o relacionamento entre agentes que estão empenhados em
29



uma atividade, determinando os incentivos individuais e a alocação dos recursos disponíveis
(SENHORAS & OUTRAS, 2006).

As estruturas de governança incluem as formas específicas de direito de propriedade dos
ativos, as regras básicas – contratuais ou não – que regulam as relações entre agentes, a
utilização de ativos comuns e individuais, a distribuição das rendas, previstas em contratos ou
residuais, instrumentos de depreciação e punição utilizados pelo grupo e o arcabouço
legal/institucional da economia que ampara as regras de convivência e os contratos
estabelecidos entre agentes (ANDRADE E ROSSETE, 2004).

As recentes pressões vêm no sentido de se constituir um conjunto de mecanismo através do
qual se possa exercer e monitorar o controle das corporações nacionais, isto é, a formação
daquilo que se chama Governança Corporativa.

A preocupação com essa questão, do controle das companhias, é resultado da separação entre
propriedade e gestão; numa corporação em que a propriedade fosse dispersa, tendo cada
acionista uma diminuta participação no capital total, fica difícil garantir que os executivos
estejam realmente compromissados com a maximização do valor para os acionistas. Assim, a
governança corporativa, pela Teoria da Agência, deveria resolver esse problema sem que
nenhum acionista individualmente arque com os custos de monitoramento da administração,
isso seria possível em mercados competitivos de controle corporativo que garantissem a
soberania dos acionistas.

Fica claro que os formuladores dessa teoria tinham em mente o modelo de propriedade
Anglo-saxão, cujo mercado de capital tem um papel fundamental, não sendo adequado para a
compreensão das estruturas de governança corporativa de outros países da Europa
Continental, Japão e Brasil, por exemplo, onde a questão é mais bem trabalhada sob a ótica,
de classificação dos sistemas de governança corporativo em sistemas de controle externo e
sistemas de controle interno (SILVA, 2006).
30



2.1.4 Códigos das melhores práticas de Governança Corporativa




Os Códigos das melhores práticas de governança corporativa são o conjunto de regras
preparadas visando institucionalizar e difundir as melhores práticas de governança e torná-las
uma cultura permanente (CARVALHAL DA SILVA, 2005).

Os principais objetivos e princípios básicos do Código (SILVA, 2006) são a transparência,
onde a administração deverá zelar por uma eficiente comunicação interna e externa; a
equidade, como uma obrigação da empresa de dar um tratamento justo e igualitário para os
“stakeholders”; a prestação de contas com responsabilidade (accountability), onde, os agentes
devem responder integralmente pelos atos praticados; e, a responsabilidade corporativa, onde,
os conselheiros e executivos devem zelar pela visão de longo prazo e sustentabilidade da
organização.

Para Carvalhal da Silva (2005, p. 49):

                       [...] um código de governança corporativa independentemente de sua origem, deve
                       ter presença de membros independentes no conselho de administração, presença de
                       comitês (auditoria, remuneração, entre outros) formados por membros do conselho
                       para avaliar questões que precisem de análise mais profunda.




Dentre as regras das melhores práticas, Carvalhal da Silva (2005), destaca as seguintes:

- Estabelecer equilíbrio entre a diretoria executiva (CEO) e o conselho de administração,
funções que devem ser ocupadas por pessoas distintas;

- valorização do princípio “uma ação, um voto”;

- extensão para todos os acionistas do direito de “tag along” (mecanismo de proteção para
acionistas minoritários de uma companhia);

- criação e disseminação de um código de ética;

- maior nível possível de transparência de informações; e

- o conselho deve ser formado pelo maior número possível de conselheiros independentes.
31



2.2 BUSINESS INTELLIGENCE




2.2.1 Histórico




O término do século XIX ficou caracterizado por um período de desaceleração da economia e
dos avanços da primeira revolução industrial. Contudo, paralelamente, a virada do século
ficou     marcada        pela       mudança          da       situação        econômica          mundial.
Conforme citado por Álvares & outros (1994, p.243):

                        [...] Essa desaceleração só foi revertida por volta da passagem do século, quando
                        uma série de grandes avanços abriu novas áreas de investimento. Esses anos
                        assistiram à vigorosa infância, senão ao nascimento, da energia e dos motores
                        elétricos; da química orgânica e dos sintéticos; do motor de combustão interna e dos
                        dispositivos automotores; da indústria de precisão e da produção em linhas de
                        montagem – um feixe de inovações que mereceu o nome de segunda revolução
                        industrial.



Inicia-se aí o ponto em que o sistema capitalista se consolida, a ciência e a tecnologia se unem
e surge uma inovadora base técnica, representada principalmente pela indústria
eletromecânica, gerando aumento de produtividade e consequente acumulo de capital.

A necessidade da informação para vida empresarial e de negócios, gera inovações
direcionadas a adequação as necessidades. Acarretando em um processo de seleção natural
empresarial, onde as que se adequaram as inovações beberam das oportunidades e
prosperidade nos negócios, ao contrario de outras que foram dizimadas e extintas.

Devido esta nova ordem do conhecimento, tornou-se imprescindível organizar o crescimento
e o uso da informação, onde os recursos (pessoas, máquinas, sistemas) possam ser utilizados
de forma mais produtiva, correta, eficiente e eficaz.

A informação transformou-se em recurso fundamental em qualquer organização. Ela é vista
como um conjunto de dados que possuem valor no processo de tomada de decisão. Sob este
aspecto, a informação é associada a um valor (seja ele estético, moral, ético, econômico ou
social) que afeta as decisões humanas, de qualquer tipo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
32



Sendo que a questão mais importante dentro do conhecimento é que a informação por si só,
analisada isolada, não agrega valor algum. Onde associada logicamente estruturada a outras
informações torna-se um produto que possibilita existência de um processo decisório.

Para se falar do produto informação, faz-se necessário entender seu processo de utilização
desde o início.

Para gerar, armazenar, acessar, analisar e gerenciar a informação é utilizado a Tecnologia da
Informação (TI), que abrange os métodos, o software e a infra-estrutura que suporta o uso de
sistemas de informação e pode auxiliar as empresas a se conhecerem, descobrir potenciais e
novos mercados. Em meio a toda essa avalanche moderna, está o Businnes Intelligence-
Inteligência de Negocio (B.I.).

De uma febre chamada Sistemas Integrados de Gestão destacou-se o sistema Enterprise
Resouces Planning - Planejamento de recursos de um Empreendimento (ERP), que consiste
em uma evolução natural dos sistemas integrados. Também chamado de Pacotes integrados de
Gestão Empresarial, o ERP é um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ou
suplly chain. Em suma, são sistemas que controlam uma empresa de ponta a ponta, da
produção às finanças.

Esses sistemas surgiram no final do século XX e sacudiram as grandes empresas, prometendo
aperfeiçoar ainda mais os seus processos de forma integrada. Ou seja, desde o pedido do
cliente, passando por todo o processo de produção, administrativo, financeiro e outros, até
chegar ao produto final, ou seja, o produto acabado devidamente entregue ao cliente. Com
eles as empresas vislumbraram principalmente agilidade e precisão no processamento de toda
sua cadeia e conseqüentes economias, gerando mais capital para ampliação e reinvestimento
nos negócios, gerando um retorno de médio e longo prazo.

Realmente as empresas conseguiram melhorar seus processos, mas faltava algo que auxiliasse
na análise da informação. Informações tão importantes, mas que acabam caindo no
esquecimento, armazenadas nos grandes bancos de dados destes sistemas.

O conceito chamado Business Intelligence (BI) - Inteligência de Negócios, bastante conhecido
no exterior e que vem se tornando ferramenta fundamental no processo de gestão empresarial
de grandes empresas nacionais e multinacionais surge como solução para ordenação e
aproveitamento de toda informação gerada na empresa, se tornando ferramenta indispensável
33



para uma gestão empresarial sólida e próspera, aliada, é claro, as competências de cada
segmento.

O BI é um termo muito utilizado; mas; ainda pouco compreendido no mundo dos negócios.
Pode-se notar, pelas diversas definições que serão apresentadas adiante, que o assunto está
longe de apresentar uma definição única.

Segundo Barbieri (2001), BI é, de forma mais ampla, a utilização de variadas fontes de
informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa.

Segundo Arruda (2001) uma das maiores fornecedoras de software para BI – Microstrategy –
define BI como, injetar inteligência nas informações latentes nas empresas para traduzir
medidas tangíveis em estratégia e objetivos para a empresa.

O BI é um processo que envolve a coleta, análise e validação de informações sobre
concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos à joint-
venture e alianças estratégicas. Incluem também eventos econômicos, reguladores e políticos
que tenham impacto sobre os negócios da empresa. O processo de BI analisa e valida todas
essas informações e as transforma em conhecimento estratégico (SERRA, 2002).

Para se montar uma ferramenta confiável para análise de informação se faz necessário ter
equipamentos (hardwares) e, principalmente, sistemas de informação (softwares) compatíveis
a estrutura e necessidade de uma empresa.

O conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line passou a
ser chamado de BI ou IN (Inteligência de Negócios).

Como citado anteriormente, a empresa deve traçar suas metas e possuir ferramentas
compatíveis à estrutura da mesma, para então pensar em implantar um BI.

Já que inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados e esses
dados são organizados e transformados em informações, a empresa deve possuir ferramentas e
estrutura compatíveis com o que deseja alcançar.

Um bom projeto de BI deve ser feito de forma modular, isto é, com a construção de pequenos
Datamarts (repositório de dados departamentais. Por exemplo, datamart de marketing), cujos
resultados sejam rapidamente visíveis.
34



Conforme Vanessa Noronha (2004) uma abordagem mais corporativa, que vise à construção
de um grande Data warehouse corporativo, já mostrou ser um grande risco, pois o projeto
torna-se demasiadamente longo (mais de um ano) e caro (centenas de milhares de dólares).

Ao mesmo tempo, um projeto com abordagem departamental deve ser feito com cuidado para
que haja integração total entre os datamarts e não haja retrabalho.

Como se pode observar, um projeto de BI é bastante complexo e deve ser feito a partir da
análise das informações do cliente.




2.2.2 Principais conceitos que compõe o Business Intelligence




2.2.2.1 Dados




Conforme Marta Valentim (2002) o termo “dado” aparece muito na literatura da área de
Ciência da Informação e de Informática. É definido por Miranda (1999, p.285) como um
conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecidos, que organizado, agrupado,
categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informação.




2.2.2.2 Informações




Conforme Marta Valentim (2002) o termo “informação” é conceituado por vários autores,
entre eles: Wurman (1995) entende que esse termo só pode ser aplicado a aquilo que leva à
compreensão. O que constitui informação para uma pessoa pode não passar de dados para
35



outra. Páez Urdaneta (1998) também descreve o conceito de informação como dados ou
matéria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa
(apud Ponjuán Dante, 1998). Da mesma maneira, Miranda (1999) conceitua informação como
sendo dados organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão.

McGarry (1999) considera que o termo 'informação' possui os seguintes atributos:

   • É considerada como um quase sinônimo do termo fato;
   • um reforço do que já se conhece;
   • a liberdade de escolha ao selecionar uma mensagem;
   • a matéria-prima da qual se extrai o conhecimento;
   • aquilo que é permutado com o mundo exterior e não apenas recebido passivamente;
   • definida em termos de seus efeitos no receptor; e
   • algo que reduz a incerteza em determinada situação.




2.2.2.3 Software




Conforme Jorge Fernandes (2002) software é uma sentença escrita em uma linguagem
computável, para a qual existe uma máquina (computável) capaz de interpretá-la. A sentença
(o software) é composta por uma seqüência de instruções (comandos) e declarações de dados,
armazenável em meio digital. Ao interpretar o software, a máquina computável é direcionada
à realização de tarefas especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado.

Em informática, são os programas instalados no computador. Dessa forma, é possível afirmar
que o B.I. utiliza softwares para o processo no entanto, B.I. não é um software.
36



2.2.2.4 Banco de Dados




Conforme Ramez Elmasri e Shamkant Navicat (2005) os bancos de dados e os sistemas de
bancos de dados se tornaram componentes essenciais no cotidiano da sociedade moderna. No
decorrer do dia, a maioria de nós se depara com atividades que envolvem alguma interação
com os bancos de dados. Por exemplo, se formos ao banco para efetuarmos um depósito ou
retirar dinheiro, se fizermos reservas em um hotel ou para a compra de passagens aéreas, se
acessarmos o catálogo de uma biblioteca informatizada para consultar uma bibliografia, ou se
comprarmos produtos — como livros, brinquedos ou computadores — de um fornecedor por
intermédio de sua página Web, muito provavelmente essas atividades envolverão uma pessoa
ou um programa de computador que acessará um banco de dados.

Até mesmo os produtos adquiridos em supermercados, em muitos casos, atualmente, incluem
uma atualização automática do banco de dados que mantém o controle do estoque disponível
nesses estabelecimentos.

Essas interações são exemplos do que podemos denominar aplicações tradicionais de banco
de dados, no qual a maioria das informações que são armazenadas e acessadas apresenta-se
em formatos textual ou numérico. Nos últimos anos, os avanços tecnológicos geraram
aplicações inovadoras e interessantes dos sistemas de banco de dados.




2.2.2.5 Gestores




São os responsáveis pelas empresas, pelos setores. Na grande maioria das vezes são aqueles
funcionários que já possuem um grau de comprometimento e um tempo maior na empresa.

Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol (1994), o gestor é definido pelas
suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete à interpretação dos
objetivos propostos pela organização e atuar, através do planejamento, da organização, da
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liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Assim se conclui
que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga mais
eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras,
políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e
coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando (ou liderança) e
de controle.




2.2.2.6 Empresas




Empresa é uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuição
socialmente legítima, definida em termos de desempenho econômico.

A definição acima, sintetizada a partir de leituras do decano da administração, Peter Drucker
(1981) parece suficientemente abrangente e sucinta ao mesmo tempo. Cada parte da definição
é rica em implicações a que empresários e administradores devem estar atentos. Vejam
algumas delas:

Organização de pessoas:

           • Uma empresa é, basicamente, uma estrutura relacional humana e não deve ser
                 confundida com seus ativos, sejam quais forem;
           • gestão de pessoas é gestão das relações organizacionais entre pessoas - ou é
                 uma aberração ética, paternalista e autoritária; e
           • organização significa que uma determinada finalidade foi aplicada às relações
                 entre as pessoas, definindo-as e permitindo seu gerenciamento.

Visão compartilhada:

           •     Empreendedorismo é liderança, a capacidade de comunicar uma visão que
                 comprometa pessoas com uma causa comum - isso é a relação na base das
                 organizações;
38



           •   uma empresa deriva da iniciativa privada ou da iniciativa pública, do espírito
               empreendedor que projeta visões de futuro motivadoras e agregadoras de
               pessoas numa comunidade;
           •   emprego é um termo da economia, aplicado a recursos; compromisso é a
               palavra que define a relação de uma pessoa com uma organização, na
               administração; use a palavra errada e terá uma relação errada; e
           •   visão não é tarefa - o que a empresa faz deve ser conseqüência de para onde ela
               está indo; se inverte essa ordem, tem-se, rapidamente, um problema de
               identidade e sobrevivência.

Contribuição socialmente legítima:

           •   Toda empresa é uma concessão pública e existe por causa do interesse público;
           •   uma contribuição social não legitimada pela sociedade através de seus órgãos
               oficiais gera quadrilhas, não empresas (a arte de administrar não pode, por si
               só, distinguir umas das outras - a ética e o direito é que o fazem); e
           •   uma contribuição social não legitimada pela sociedade através dos mecanismos
               do mercado (preços, crédito, etc.) gera falências.

Desempenho econômico:

           •   Organizações do primeiro setor (governo) e do terceiro setor (sociedade civil)
               também têm desempenho econômico, mas suas contribuições não são definidas
               por ele;
           •   desempenho econômico é, fundamentalmente, geração de riqueza - essa é a
               razão fundamental da existência de empresas;
           •   desempenho econômico é a responsabilidade das empresas - daí, a relevância
               da expressão accountability;
           •   desempenho econômico é mensurável e deve ser medido - daí, a relevância da
               contabilidade; e
           •   desempenho econômico inclui lucratividade, rentabilidade e sustentabilidade.

Veja a figura a seguir:
39




Figura 06: Estrutura demonstrativa da relação dos principais componentes do BI de uma empresa. Fonte: Honda
(2003).




2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence




2.2.3.1 Ferramentas de metadados




Conforme Honda (2006), o conceito Metadado é considerado como sendo os "dados sobre
dados", isto é, os dados sobre os sistemas que operam com estes dados. Um repositório de
metadados é uma ferramenta essencial para o gerenciamento de um Data Warehouse no
momento de converter dados em informações para o negócio. Entre outras coisas, um
repositório de metadados bem construído deve conter informações sobre a origem dos dados,
regras de transformação, nomes e alias, formatos de dados, etc. Ou seja, esse "dicionário"
40



deve conter muito mais do que as descrições de colunas e tabelas: deve conter informações
que adicionem valor aos dados.

Os metadados são utilizados normalmente como um dicionário de informações e, sendo
assim, devem incluir:

   •   Origem dos Dados - Todo elemento de dado precisa de identificação, sua origem ou o
       processo que o gera. Esta identificação é muito importante no caso da necessidade de
       saber informações sobre a fonte geradora do dado. Esta informação deve ser única, ou
       seja, cada dado deve ter uma e somente uma fonte de origem.
   •   Fluxo de Dados - Todo elemento de dado precisa ter identificado os fluxos nos quais
       sofre transformações. É importante saber que dados servem de base para que
       processos sejam executados.
   •   Formato de dados - Todo elemento de dados deve ter identificado seu tamanho e tipo
       de dado.
   •   Nomes e Alias - Todo elemento de dados deve ser identificado por um nome. Este
       nome pode ser da Área de Negócios ou um nome técnico. No caso de serem usados
       alias para os nomes, podem-se ter os dois. Devem existir padrões para criação de
       nomes e alias (ex.: convenções para abreviações), evitando assim ambigüidades.
   •   Definições de Negócio - Estas definições são as informações mais importantes
       contidas nos metadados. Cada elemento de dado deve ser suportado por uma definição
       do mesmo no contexto da Área de Negócio. O método de manutenção destas
       informações também deve ser muito consistente, de forma que o usuário possa obter
       facilmente definições para as informações desejadas. Nestas definições devem ser
       evitadas referências a outros metadados que necessitem de uma segunda pesquisa para
       melhor entendimento.
   •   Regras de Transformação - São consideradas como sendo as Regras de Negócio
       codificadas. Estas regras são geradas no momento da extração, limpeza e agrupamento
       dos dados dos Sistemas Operacionais. Cada regra de transformação codificada deve
       estar associada a um elemento de Metadado. Se mais de uma aplicação contiver a
       mesma regra de transformação, deverá ser garantido que estas sejam idênticas.
   •   Atualização de Dados - O histórico das atualizações normalmente é mantido pelo
       próprio banco de dados, mas definir um elemento de metadado, indicando as datas de
41



       atualização dos dados, pode ajudar o usuário no momento de verificar a atualidade dos
       dados e a consistência da dimensão tempo do Data Warehouse.
   •   Requisitos de Teste - Identifica os critérios de julgamento de cada elemento de dado.
       Valores possíveis e intervalos de atuação. Deve conter também padrões para
       procedimentos de teste destes dados.
   •   Indicadores de Qualidade de Dados - Podem ser criados índices de qualidade baseados
       na origem do dado, número de processamentos feito sobre este dado, valores atômicos
       X valores sumariados, nível de utilização do dado, etc.
   •   Triggers Automáticos - Podem existir processos automáticos associados aos
       metadados definidos. Estes processos ou triggers devem estar definidos de forma que
       possam ser consultados por usuário e desenvolvedores, para que os mesmos não
       venham a criar situações conflitantes entre as regras definidas nestes processos.
   •   Responsabilidades sobre Informações- Deve ser identificado o responsável por cada
       elemento de dados do Data Warehouse e também o responsável pela entrada de
       metadados.
   •   Acesso e Segurança - Os metadados devem conter informação suficiente para que
       sejam determinados os perfis de acesso aos dados. Deve-se poder identificar que
       usuários podem ler, atualizar, excluir ou inserir dados na base. Deve haver, também,
       informações sobre quem gerencia estes perfis de acesso e como se fazer contato com o
       Administrador da Base de Dados.




2.2.3.2 Ferramentas Data Marts.




Confome Farias (2003), um Data Mart é uma versão especial de armazém de dados (data
warehouse). São subconjuntos de dados com o propósito de ajudar a que uma área específica
dentro do negócio possa tomar melhores decisões. Os dados existentes neste contexto podem
ser agrupados, explorados e propagados de múltiplas formas para que diversos grupos de
utentes realizem a exploração dos mesmos da forma mais conveniente segundo suas
necessidades.
42



O Data Mart é orientado à consulta mediante ferramentas OLAP (On-line Analytical
Processing - Processamento Analítico em Linha) que oferecem uma visão multidimensional
da informação. Sobre estas bases de dados podem-se construir Sistemas de informação
executiva (EIS- Executive Information Systems, Sistemas de Informação para Diretores e DSS
- Decision Support Systems, Sistemas de Ajuda à tomada de Decisões).

Em síntese, pode-se dizer que os data marts são pequenos data warehouse centrados em um
tema ou uma área de negócio específico dentro de uma organização.

Ao falar de Data Marts, é inevitável a comparação com os Data Warehouse e ao final acaba-
se dizendo (ou entendendo) que são conceitualmente idênticos, mas em pequeno porte.
Verdadeiramente no conceito básico está correto, mas esta idéia costuma levar aos seguintes
erros sobre a implementação e funcionamento dos Data Marts:

   •   São mais simples de implementar que um Data Warehouse: Falso, a implementação é
       muito similar, já que deve proporcionar as mesmas funcionalidades.
   •   São pequenos conjuntos de dados e, em consequência, têm menor necessidade de
       recursos: Falso, uma aplicação correndo sobre um Data Mart precisa dos mesmos
       recursos do que se corresse sobre um Data Warehouse.
   •   As consultas são mais rápidas, dado o menor volume de dados: Falso, o menor volume
       de dados deve-se ao fato de não se ter todos os dados da empresa, mas se têm todos os
       dados de um determinado setor da empresa, por que uma consulta sobre respectivo
       setor demora o mesmo realizando sobre o data mart que se realizando sobre o data
       warehouse.
   •   Em alguns casos acrescenta tempo ao processo de atualização: Falso, atualizar o data
       mart desde o data warehouse custa menos (já que os formatos dos dados são ou
       costumam ser idênticos) que atualizar o data warehouse desde suas fontes de dados
       primárias, onde é necessário realizar operações de transformação.
43



2.2.3.3 Data Warehouse




Data Warehouse (armazém de dados) é uma coleção de dados, organizados por assunto,
integrados, não-voláteis, históricos, cujo propósito é fornecer suporte à tomada de decisão nas
organizações.

Conforme Navarro (1996), o conceito de Data Warehouse surgiu da necessidade de integrar
dados corporativos espalhados em diferentes máquinas e sistemas operacionais, para
tornarmos acessíveis a todos os usuários dos níveis decisórios. Outro fator que contribuiu para
o estabelecimento desse conceito foi á evolução da Tecnologia da Informação,
particularmente os Sistemas de Apoio à Decisão (DSS).

O Data Warehouse surge como uma solução para suprir as necessidades de informações para
o usuário de nível decisório.

Os sistemas de informação disponíveis foram concebidos e implantados para atender ao nível
operacional, agilizar procedimentos administrativos das organizações, sendo mantidos por
áreas estanques e independentes.

Verifica-se que, atualmente, a maioria dos usuários conhece e delimita suas necessidades de
informação graças à aprendizagem adquirida nas três últimas décadas de relação com os
centros de processamento de dados. Conseqüentemente; os níveis; gerencial e estratégico
passaram a requerer informações mais trabalhadas, o que provocou uma alteração no perfil da
demanda por informações, o qual, atualmente, é identificado pelas seguintes, características
essenciais:

   •   Ser flexível, favorecendo a autonomia dos usuários e auxiliando-os nas funções
       gerenciais, surgindo assim uma nova demanda por Sistemas de Apoio à Decisão, em
       complementação às listagens e telas características dos sistemas operacionais;
   •   ser integrado, de tal forma que os bancos de dados sejam interligados interna e
       externamente à organização;
   •   ser útil para a mudança de comportamento da organização e para torná-la mais
       competitiva;
44



   •   resultar de um processamento mais dinâmico e flexível de identificação de
       necessidades, a partir da participação mais ativa do usuário final; e
   •   ser mais ágil para atender à necessidade de informações na hora certa.

As necessidades de informações para o nível estratégico da organização são supridas por meio
de processamentos ad hoc sobre os dados de nível operacional depositados em fitotecas,
arquivos e bases on-line. No entanto, o acesso aos dados corporativos torna-se difícil devido à
falta de integrarão dessas bases. A carência de uma base de conhecimento única leva os
analistas a malabarismos, quando da necessidade de geração de informações para suporte à
tomada de decisão, gerando retardo na resposta aos usuários.

Nos últimos anos, programas de extração de dados têm sido utilizados na geração de
informações para o suporte à decisão. Esses dados são obtidos e gerenciados por equipes de
"Apurações Especiais". Cada caso é tratado especificamente, sendo necessário escrever
diferentes programas para diferentes necessidades, mesmo que demandem um único banco de
dados. Como conseqüência, o número de programas e de dados cresce sem controle,
resultando em mais manutenção.

Essa abordagem em geral convive com as seguintes características:

   •   Baixa produtividade, onde a busca de dados em várias fontes consome tempo, devido
       às restrições de processamento e schedule (obediência a uma seqüência de prioridades
       de processamento, que variam de sistema para sistema);
   •    falta de integrarão entre os dados, onde os formatos desses e suas semânticas nem
       sempre são coerentes entre bases diferentes; e
   •   flexibilidade restrita, pois as mudanças não são previstas nos requisitos dos negócios.

Em sistemas do nível operacional os dados relevantes abrangem, geralmente, os do mês
anterior até o mês atual. Já no ambiente de Data Warehouse, os dados consistem de um
snapshot (retrato no tempo) e abrangem períodos de até 10 anos, sendo atualizados
periodicamente e não em tempo real. Toda estrutura de dados no Data Warehouse tem,
implícita ou explicitamente, um elemento de tempo como referência, tais como: dia, semana,
mês, ano, quase sempre concatenado com a identificação do dado.
45



Os conceitos de paralelismo (de hardware e de software), repositório de dados, centro de
informações, análise e modelagem multidimensional, data mining (garimpagem dos dados) e
OLAP - On Line Analytical Processing (processamento analítico), dentre outros, estão em
processo de aprimoramento e se firmando como componentes de um novo ambiente: o de
Data Warehouse.

Um fator importante é que o dado, oriundo de vários sistemas, bancos de dados e plataformas,
seja integrado e transformado antes de ser carregado no Data Warehouse.

A transformação é um processo utilizado para alterar as características dos dados extraídos
das bases operacionais. A transformação pode incluir uma ou mais das seguintes operações:

   •   Limpeza dos dados;
   •   integrarão dos tipos de dados das diversas origens;
   •   alteração de códigos; e
   •   seleção dos dados pertinentes.

As ferramentas de transformação de dados visam automatizar o processo de extração a partir
de fontes heterogêneas (bases internas e externas), mapeamento da origem (source data) no
dado destino (target data), criando as DDL (Data Definition Language) e gerando o código
para transformação, manipulação e carga do dado na base destino. Possivelmente para efetuar
todas essas operações o usuário tenha que recorrer a várias ferramentas.

Dentre os aspectos mais importantes do Data Warehouse destacam-se:

   •   Os dados encontrados dentro das suas fronteiras são integrados. A integração acontece
       de diferentes maneiras, por meio de convenção de nomes, de convenção de domínios e
       de conversão da estrutura do atributo;
   •   a arquitetura de um ambiente de Data Warehouse deve ser composta por ferramentas
       utilizadas para facilitar a geração de bases a partir dos dados operacionais;
   •   os dados operacionais devem ser modelados em um formato fácil para utilização pelo
       usuário final
   •   o acesso e análise desses dados; e
   •   a possibilidade de escalabilidade do ambiente.
46



Além disso, pelo fato de os dados do Data Warehouse estarem separados das bases
operacionais, os usuários podem acessá-los, explorando e descobrindo as informações
disponíveis sem impacto no processamento operacional. Nesse caso, os sistemas são
orientados por assunto ou temas, enquanto os Sistemas de Processamento de Transações On-
Line (OLTP) são historicamente orientados por transações.

A estrutura do Data Warehouse abrange diferentes níveis de sumarização e detalhes, tais
como: dados correntes em nível de detalhe, dados históricos em nível de detalhe, baixo nível
de sumarização e alto nível de sumarização. Para o sucesso da implementação de Data
Warehouse é muito importante incluir a construção de um metadados, que é
simplificadamente, um catálogo com a descrição dos dados que participam do novo ambiente.

Veja figura abaixo:




Figura 09: Estrutura de metadados. Fonte: O’Brien (2001)
47



2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)




Após a aplicação das mais diferentes teorias de administração e da implantação dos mais
variados sistemas de gestão, empresas concorrentes em um mesmo setor chegaram a um
estágio onde as diferenças entre elas são muito pequenas: todas trabalham com público-alvo,
margens de lucro, produtividade e padrões de qualidade muito parecidos.

Em um cenário assim, onde mudanças mínimas podem ser a diferença entre o sucesso e a
falência, torna-se questão de sobrevivência poder antecipar-se aos concorrentes e entender de
forma mais flexível e ágil as inúmeras variáveis que regem o mercado.

Conforme Alcantara (2006), quando se fala na capacidade de análise, os sistemas usados por
uma empresa podem ser divididos em dois tipos: OLTP e OLAP. Os sistemas OLTP (Online
Transactional Process), também conhecidos como sistemas transacionais, são excelentes para
administrar o dia-a-dia das empresas, mas pecam quando o objetivo é o planejamento
estratégico.

Os relatórios que os sistemas OLTP fornecem são restritos a uma visão bidimensional do
negócio, que não possibilita aos tomadores de decisão a flexibilidade que necessitam na
análise da organização como um todo. Esses relatórios trabalham com o conceito de
agrupamento linear das informações. Podem-se citar como exemplo disso um relatório que
exiba as vendas de determinado produto por região, tendo os produtos e regiões agrupadas em
níveis hierárquicos simples. Veja na figura 07 exemplo de relatório ou visão bidimensional.
48




Figura 07: Relatório Bidimensional. Fonte: Alcantara (2006).




O planejamento estratégico de uma empresa exige mais dinamismo do que os sistemas de
gestão normalmente conseguem prover. Existe então a necessidade da quebra de paradigmas,
saindo das atuais visões bidimensionais para um novo conceito que vem revolucionando a
gestão das empresas já há alguns anos: as visões multidimensionais, igualmente conhecidas
como Cubos, que fazem parte dos sistemas OLAP (Online Analytical Process).

Os sistemas OLTP são alterados regularmente, pois controlam as operações diárias das
empresas. Se uma informação possui um valor incorreto os resultados podem ser
catastróficos.

Já sistemas OLAP não são alterados constantemente. Por ter uma função de análise, os dados
de um sistema OLAP são provenientes de um ou mais sistemas OLTP e arquivos (planilhas,
e-mails, XML, etc.) em um processo conhecido como Carga Incremental. Esse processo
normalmente é agendado para ocorrer de tempos em tempos e esse tempo é determinado pela
quantidade de dados já existentes. Na ocorrência de dados de 1 ou 2 anos apenas, é
interessante atualizar constantemente o repositório OLAP, agendando a carga de dados para a
49



cada 3 ou 7 dias. Já se a massa de dados é maior, pode-se aumentar o período de carga para a
cada 15 dias, por exemplo. Exatamente por ter uma massa de dados maior que um sistema
OLTP, um valor incorreto em um sistema OLAP não tem grande importância, pois o erro é
diluído no tempo, não sendo analiticamente importante.

A capacidade de análise da empresa cresce exponencialmente com este novo tipo de
ferramenta. O antigo relatório de vendas de produto por região pode ser expandido para um
relatório da evolução das vendas de diferentes produtos por região, faixas etárias ou grupos de
produtos no decorrer do tempo. Essa mudança de visão traz o novo conceito: o de agregar
informações e não mais simplesmente agrupá-las.

Os dados de sistema OLAP se baseiam nas informações contidas nos diversos softwares
utilizados pela empresa. Quando se diz diversos refere-se não apenas aos ERPs mas sim a
tudo que a empresa usa em seu dia-a-dia e tem relevância única na gestão do negócio, como
planilhas Excel, arquivos texto, XML, etc. Em um cenário assim, a mesma informação pode
estar em diferentes locais e precisam ser descartados os valores duplicados ou uma
informação de um local como complementar outra mas com identificadores diferentes, como
por exemplo um cliente que é identificado em um software por um código e em uma planilha
Excel por seu nome. Outra possibilidade é de uma empresa com diferentes unidades, algumas
em diferentes países, onde os dados precisam ser unificados, conversões de moedas realizadas
e as demais ações realizadas. Para o sistema OLAP, todas essas informações devem ser
consolidadas e armazenadas juntas.

Compreende-se então que um sistema OLAP possui uma camada onde estão os dados
originais e outra camada onde estão os dados tratados, a que chamamos de Data warehouse.
O Data warehouse (armazém de dados) pode ser entendido então como um gigantesco
repositório de dados preparados para serem consultados por um sistema OLAP.

O mais importante do ponto de vista técnico para um sistema de Business Intelligence é que o
desempenho seja a melhor possível para qualquer tipo de simulação ou consulta que se deseje
fazer. Desde modo, ao montar um Data Warehouse, os purismos e as regras de normalização
devem ser esquecidas. Apenas para citar o exemplo mais comum: para os campos de data,
como data da venda, deve-se além da data, se armazenar o ano, o mês e o trimestre em que a
data se encontra. Ou seja, ao invés de apenas um campo, o que seria o normal em um banco
de dados convencional, o Data Warehouse teria nesse caso quatro campos. O espaço ocupado
50



em disco é maior, mas nenhum cálculo é feito ao se realizarem consultas, melhorando assim
consideravelmente a performance. Conclusão: em um Data Warehouse, todos os cálculos
possíveis deverão ser feitos e armazenados.

Para extrair os dados das fontes de dados e armazenar no Data Warehouse, é necessária uma
etapa de extração e transformação dos dados. Normalmente esta tarefa é realizada por um
script ou programa feito especificamente para o cliente e que é agendado para executar de
tempos em tempos.

É possível afirmar que é praticamente impossível sair diretamente de uma camada de dados
originais para um Data Warehouse. Isso porque em uma empresa real a complexidade dessa
tarefa é muito grande e o custo envolvendo essa ação seria proibitivo. O que recomendo é que
se divida a empresa em áreas ou departamentos e para cada um se faça pequenos Data
Warehouses, a quem se dá o nome de DataMarts. Depois de carregados os DataMarts, é uma
boa idéia partir deles para carregar o Data Warehouse com todos os dados consolidados da
empresa.

Por fim, existem as ferramentas OLAP para visualização de cubos, relatórios, etc. Essas
ferramentas consultam os DataMarts e exibem os dados para os tomadores de decisão da
empresa. Existem diversos tipos de ferramentas disponíveis no mercado e, por incrível que
pareça, a mais popular dentre elas é o Microsoft Excel, que possui um componente feito
especialmente para este fim, a PivotTable. Veja na Figura 08 um resumo de uma arquitetura
recomendada de um sistema OLAP.
51




Figura 08: Arquitetura base para OLAP. Fonte: Alcantara (2006).




Para falar de OLAP, é importante entender o conceito de dimensão: informações presentes
num cubo OLAP, por exemplo, produto, região, tempo, etc. Será introduzido aqui um novo
termo: Cubo, que nada mais é do que uma metáfora que ajuda a entender como se comporta
uma visão multidimensional. É importante dizer que Cubo e OLAP ou mesmo Cubo e
Business Intelligence não são a mesma coisa. Um cubo é apenas uma visão multidimensional
(como se fosse um relatório), OLAP é a técnica, teoria ou ferramenta usada para se construir
cubos e Business Intelligence é o conjunto de cubos, KPIs, BSC, Data Mining, relatórios e
demais ferramentas que compõe uma solução de análise gerencial e estratégica de uma
empresa.

Afirmado por Alcantara (2006), um cubo para ser conhecido como tal, deve prover as
seguintes operações:

    •   Drill down: significa descer um nível hierárquico em uma dimensão. Ex: dimensão
        tempo, ano para o trimestre e trimestre para o mês.
    •   Drill up/ Roll up: significa subir um nível hierárquico em uma dimensão. Ex:
        dimensão produto, subir o nível do produto para categoria do produto.
52



   •   Drill across: significa analisar um nível intermediário dentro de uma mesma
       dimensão. Ex: dimensão produto, venda dos produtos num determinado ano, venda de
       um produto X no ano Y.
   •   Drill throught: significa alternar a análise de uma dimensão para outra. Ex: produto
       para região ou mesmo de uma agregação (todas as vendas de Agosto de 2006) para os
       detalhes (tabela com cada venda no período citado).
   •   Drill back/ Write back: é bastante utilizado em previsões e consiste na ação de alterar
       os valores existentes em um cubo OLAP. Pode ser usado, por exemplo, para medir o
       impacto na empresa do aumento em 10% do orçamento para o ano seguinte.
   •   Slice: significa analisar determinada fatia do cubo OLAP. Ex: analisar determinado
       produto em uma determinada região.
   •   Dice: significa alterar a visão de um cubo OLAP, alterando a análise de vendas dos
       produtos por região para vendas por faixa etária de cada mês.




2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load)




Conforme Abreu (2008), o processo de ETL (Extract, Transform and Load) é o processo mais
crítico e demorado na construção de um Data Warehouse, pois consiste na extração dos dados
de bases heterogêneas, na transformação e limpeza destes dados, e na carga dos dados na base
do DW.

As decisões gerenciais são tomadas com base nas informações geradas pelas ferramentas do
tipo front-end. Estas informações são geradas através dos dados armazenados no Data
Warehouse. Se estes dados não forem corretamente trabalhados no processo de extração, as
informações geradas através deles farão com que decisões sejam tomadas erroneamente,
podendo afetar diretamente os negócios da organização.

Portanto, os dados devem representar a verdade, a mais pura verdade, nada mais que a
verdade. A maior parte do esforço exigido no desenvolvimento de um DW é consumido neste
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  • 1. FACULDADE DO CENTRO LESTE ANDRE SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA. SERRA 2010
  • 2. ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Sistema de Informação, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obtenção do título de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol SERRA 2010
  • 3. ANDRÉ SADAO MORAES ARIMURA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA. Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Sistema de Informação, da Faculdade do Centro Leste, como requisito parcial para obtenção do título de Analista de Sistemas. Orientador: Prof. MSc. Joeli Cuzzuol Aprovada em .......... / ........... / .............. ___________________________________________________________________________ Prof. Orientador: Joeli Cuzzuol MSc. em Engenharia de Produção ___________________________________________________________________________ Examinador Externo: Fabiano Cézar Gomes Nascimento MBA em Controladoria e Finanças ___________________________________________________________________________ Prof Examinador: Anselmo Frizera Junior MSc. em Sistemas de Informação
  • 4. Dedico este trabalho de conclusão de curso a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde e filhas Ana Clara Verbena Salaroli e Selena Salaroli Arimura pelas ausências noturnas no período de estudo do curso e paciência pelo stress conseqüente (só quem ama releva de verdade), minha mãe Ednalva de Matos Moraes por sempre confiar no que acreditei acerca de minha vida em cada momento dela e o exemplo de se doar aos menos favorecidos sem esperar reconhecimento, e a todas as pessoas que passaram pela minha vida e concordaram que ser diferente não é um defeito e sim algo que te torna especial, mesmo sabendo que a única igualdade que temos é que somos todos diferentes.
  • 5. AGRADECIMENTO Agradeço a minha esposa Keyt Lua Salaroli Rodde por existir e nos completar, suas aulas de português e ao radicalismo contra a falta de cultura, a todo corpo docente com o qual convivi nestes anos de graduação na Universidade Centro Leste, aos meus companheiros de sala de aula pela convivência e troca de experiências nestes vários períodos letivos, ao meu orientador Joeli Cuzuol pelo voto de confiança e senso crítico, aos coordenadores do curso de sistemas de informação, aos companheiros de trabalho que somaram construtivamente na visão profissional que obtive nos períodos bons e difíceis que enfrentei e a todos que em acertos ou erros, estavam ao meu lado aprendendo ou ensinando com a vida.
  • 6. Tenha coragem de seguir seu coração e intuição. Eles já sabem o que você realmente deseja. Todo o resto é secundário. Você pode encarar um erro como uma besteira a ser esquecida, ou como um resultado que aponta uma nova direção. (Steve Jobs).
  • 7. RESUMO Ferramentas de Business Intelligence (BI) ou sistema de Inteligência de Negócio e a nova visão da Governança Corporativa (GC), analisados separadamente, representam dentro da atualidade um novo foco da sustentabilidade e excelência nas estratégias de negócios em geral. Sendo que na literatura atual, a simbiose dos dois conceitos é praticamente inexistente. Com o objetivo de iniciar um estudo que defina a base conceitual dos assuntos, a contribuição desse estudo apresentará os conceitos bases que possibilitem um futuro modelo teórico para o uso das ferramentas de sistemas de Inteligência de Negócio, mais especificamente na fase de identificação das necessidades informacionais, integrando os novos conceitos de da Governança Corporativa em relação aos requisitos financeiros, não financeiros, responsabilidade social e outras visões que fogem do antigo conceito o qual passa a compor o conjunto de informações relevantes a serem gerenciadas pelas empresas. A pesquisa bibliográfica lista de forma seqüencial os tópicos que levam ao entendimento dos dois assuntos chaves, possibilitando a compreensão da relevância em busca da excelência. A questão de pesquisa de como integrar a gestão das informações relativas á GC aos indicadores de desempenho tradicionais na concepção dos sistemas de Inteligência de Negócio levará a uma compreensão conceitual e por fim a busca de Indicadores em Perspectiva. Por um lado, a incorporação da Governança Corporativa à estratégia empresarial depende fundamentalmente de variáveis relacionadas à organização, as quais foram identificadas de forma genérica e mutáveis em relação aos objetivos específicos dos indicares para cada negócio. Por outro lado, a pesquisa buscará a existência genérica dos mesmos, categorizando os indicadores de desempenho de tal forma que a gestão e a estratégia da empresa possam ser avaliadas e analisadas em um único modelo que integre não somente as dimensões sociais e ambientais, mas também dimensões tradicionais de negócio. Tendendo a definição de uma estrutura multidimensional para integração dos indicadores econômicos, sociais e ambientais evidenciando ser possível o início de um processo que leva a excelência na Governança Corporativa. Palavras-chave: Business Inteligence , Governança Corporativa, Ferramentas de Avaliação da excelência.
  • 8. ABSTRACT Business Intelligence (BI) tools or Business Intelligence system (BIS) and the new Corporate Governance (CG), when analyzed separately, stand for new focus on sustainability and strategy excellence in general, provided the symbiosis of both issues on current Literature is basically nule. Within the aim of initiating a wider research in order to define conceptual bases on both fields (BI and CG). This work will contribute to present the basic concepts to enable an upcoming theorical model to the use of BIS tools, more specifically at the information need identification phase, integrating the new concepts of CG in relation to financial and non-financial requirements, social awareness, and other views which are distant of the old concept, the late which will meet the relevant information to be managed in companies. The bibliographic research carried out for such paper lists on a sequential basis the topics which lead to the realizing of both topics (BIS and CG) allowing then to be understood on the aim of excellence by relevance. The matter of how to integrate the information related to CG to the traditional performance indicators in BIS concept will lead to a new conceptual understanding and finally to the seeking of new perspective indicators. In one hand the incorporation of CG into strategic management depends mainly on subjects related to organization which have been identified generically and changeably in relation to specific objective indicators in each business fields. On the other hand this research will trace the general existence of such categorizing performance indicators in such a way that management and enterprise strategy may be analyzed and assessed in as an only model integrating not only social and environmental awareness as well as traditional business dimensions. Tending to the defining of a multidimensional structure to integrate economical, social and environmental indicators it is possible to start a process that will guide us into excellence in Corporate Governance. Key-words: Business Intelligence, Corporate Governance, Excellence Evaluation tools.
  • 9. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 11 1.1 OBJETIVOS................................................................................................................... 13 1.1.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 13 1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 14 1.3 METODOLOGIA.......................................................................................................... 14 2 REFERENCIAL TEORICO.......................................................................................... 16 2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA.............................................................................. 16 2.1.1 Conceito de Governança Corporativa..................................................................... 16 2.1.1.1 Ética Empresarial..................................................................................................... 21 2.1.1.2 Teoria do Agenciamento.......................................................................................... 22 2.1.2 Estrutura conceitual.................................................................................................. 24 2.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia Geral..................................................... 24 2.1.3 Modelos de Governança Corporativa..................................................................... 26 2.1.3.1 Competências........................................................................................................... 28 2.1.4 Códigos das melhores práticas de Governança Corporativa................................ 30 2.2 BUSINESS INTELLIGENCE...................................................................................... 31 2.2.1 Histórico............................................................................................................... 31 2.2.2 Principais conceitos que compõe o Business Intelligence..................................... 34 2.2.2.1 Dados................................................................................................................... 34 2.2.2.2 Informações........................................................................................................ 34 2.2.2.3 Software................................................................................................................ 35 2.2.2.4 Banco de Dados..................................................................................................... 36 2.2.2.5 Gestores.................................................................................................................. 36 2.2.2.6 Empresas........................................................................................................... 37 2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence....................................................................... 39 2.2.3.1 Ferramentas de metadados....................................................................................... 39 2.2.3. Ferramentas Data Marts........................................................................................ 41 2.2.3. Data Warehouse............................................................................................... 43 2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing)................................................ 47 2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load)……………………………….. 52 2.2.3.6 4 Ferramentas Data Mining................................................................................... 56
  • 10. 2.2.3.7 Ferramentas BPM (Business Performace Monitoring)............................................ 58 2.2.3.8 Ferramentas de BAM (Business Activity Monitoring)............................................. 60 2.2.3.9 EIS (Executive Information System)................................................................... 63 2.2.3.10 Sistemas de apoio à decisão - SAD (DSS - Decision Support Systems)................ 72 2.2.4 Foco em Sistemas de Suporte a Decisão.............................................................. 75 2.2.4.1 Nível Operacional............................................................................................... 75 2.2.4.2 Nível Tático......................................................................................................... 76 2.2.4.3 Nível Executivo...................................................................................................... 76 2.2.4.4 Metodologia e Gestão............................................................................................. 77 2.2.4.5 Identificando indicadores...................................................................................... 78 2.2.4.6 Categorias dos indicadores....................................................................................... 79 2.2.5 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do projeto BI................................................... 80 2.2.5 Benefícios gerados pelo Business Intelligence..................................................... 81 2.3 EXCELÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA SUSTENTADA POR BUSINESS INTELLIGENCE............................................................ 83 2.3.1 Conceito de excelência para Governança Corporativa......................................... 83 2.4 EXISTE UM MAPA DE INDICADORES ESTRATÉGICOS PERTINENTES À MEDIÇÕES DE EXCELÊNCIA ?........................ 85 2.4.1 Indicadores clássicos............................................................................................. 85 2.4.2 Indicadores da nova visão de GC........................................................................... 89 3 CONCLUSÃO........................................................................................................... 92 4 REFERENCIAS............................................................................................................. 94
  • 11. 11 UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE COM FOCO NA GOVERNANÇA CORPORATIVA.1 André Sadao Moraes Arimura 2 1 INTRODUÇÃO A definição de ferramentas específicas que considere fatores relacionados ás constantes mudanças em relação á globalização, diferenças sociais, diversificação econômica, políticas distintas, dificuldades e facilitações geográficas afeta drasticamente a capacidade estratégica de uma gestão empresarial. Sistemas de Informação Computadorizados são criados quando são agregados vários dispositivos computacionais através de uma rede de computadores, que utilizam uma base de dados e outros programas, os quais são operados continuamente por uma ou mais pessoas ao longo de um período de tempo. Estes sistemas realizam em geral um conjunto de tarefas que suportam o funcionamento de uma organização (pública, privada, doméstica ou pessoal). Possui vários elementos inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback (retorno da informação). No momento que em os dados manipulados pelo sistema fazem sentido para o funcionamento da organização eles criam "informação". O desenvolvimento e implantação de um Modelo de Gestão Estratégica apoiado por Sistemas de Inteligência de Negócio (BI) é o grande desafio para as empresas serem competitivas na era da Informação. O diferencial está na forma que uma empresa define e desdobra sua estratégia, e na sua competência em usar de forma inteligente as informações, visando garantir a rápida e eficaz tomada de decisões, em todos os níveis. 1 Projeto de Pesquisa apresentado à disciplina “Trabalho de Conclusão de Curso 1 – Inf.”, como um dos requisitos para a nota N2 e para aprovação na disciplina. 2 Aluno(s) do curso Sistemas de Informação, da UCL – Faculdade do Centro Leste.
  • 12. 12 O Business Intelligence é um conjunto de ferramentas para definir estratégias de competitividade nos negócios de uma empresa (MOREIRA, 2007). Hoje, uma empresa que possui uma montanha de dados e não tem uma das ferramentas estratégicas não consegue extrair informações para tomada de decisão. O objetivo maior das técnicas de BI é a definição das regras e técnicas para a formatação adequada de volumes de dados, visando transformá- los em depósitos estruturados de informações, independente de sua origem. O termo Corporate Governance (Governança Corporativa), no entanto, pode ser definido como o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Inclui também as relações entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta (TEIXEIRA & OUTROS, 2003). Os principais atores tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho de administração. Outros participantes da governança corporativa incluem os funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.), o meio-ambiente e a comunidade em geral. A principal preocupação de uma Governança Coorporativa é garantir a aderência dos principais atores a códigos de conduta pré-acordados, através de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiduciário. Um problema relacionado, entretanto normalmente tratado em outro fórum de discussão é o impacto da governança corporativa na eficiência econômica, com uma forte ênfase em maximizar valor para os acionistas. Incluem instrumentos para monitorização e possibilidade de responsabilização dos gestores pelas suas decisões (ou atos de gestão). O corporate governance visa diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relação entre gestores e acionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos de agência. E por fim, visa aumentar a probabilidade dos fornecedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se inclui o Conselho de Administração e outros que compõe os pilares conceituais da Governança Corporativa. As ferramentas de monitoramento do Business Intelligence devem ser entendidas como qualquer ação tomada pela administração (assim compreendida tanto a alta administração como os níveis gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade de que os objetivos e as
  • 13. 13 metas estabelecidas sejam atingidas. A alta administração e a gerência planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a possibilitar uma razoável certeza de realização com alinhamento organizacional nos níveis estratégico, tático e operacional. Ao mesmo tempo, automatizando e administrando os processos mais essenciais relacionados a várias atividades, inclusive a definição de metas estratégicas, indicadores críticos de desempenho, gestão de riscos, gestão de processos, gestão de projetos, gestão de serviços, aplicação de indicadores e controles, auditorias e ações corretivas. Dada a importância de um sistema integrado de informações que gere base decisória nos pilares gestão de uma empresa em busca da excelência na Governança Corporativa, a presente pesquisa buscou resposta para a seguinte questão de investigação: Utilização de ferramentas de Business Intelligence com foco na governança corporativa. 1.1 OBJETIVOS 1.1.1 OBJETIVO GERAL O objetivo geral do presente projeto foi de investigação da aplicação de ferramentas de Business Intelligence na governança corporativa empresarial. 1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS De forma específica, esse estudo teve por objetivos:
  • 14. 14 • identificar as recomendações - no que diz respeito ao tema - dadas pelos autores e pesquisadores; • investigar os conceitos bibliográficos no que tange ao tema. 1.2 JUSTIFICATIVA A escolha do tema justificou-se pela necessidade das grandes empresas estarem sempre melhorando as ferramentas utilizadas na Governança Corporativa, para assim sobreviverem no mercado altamente competitivo e globalizado. O estudo contribuiu para o desenvolvimento teórico e prático dentro das disciplinas do curso, uma vez que, foi possível visualizar na prática o que já foi abordado nas disciplinas, aplicando e ampliando os conhecimentos auferidos ao longo dos quatro anos de estudo, através da comprovação da realidade. Além disso, colaborou para a formação de um profissional crítico, capaz de detectar e equacionar problemas inerentes à área de sistemas de informação. 1.3 METODOLOGIA Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto pela faculdade, quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se: • quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa exploratória pois pretende proporcionar uma maior familiaridade com o tema, levando ao aprimoramento de idéias; e • quanto aos meios – a pesquisa, foi bibliográfica. Bibliográfica, pois para fundamentação teórica do trabalho, realizou-se investigação sobre o seguinte assunto:
  • 15. 15 Utilização de ferramentas de Business Intelligence com foco na governança corporativa. A pesquisa bibliográfica justificou-se à medida que contribuiu para sustentabilidade na elaboração conceitual de um assunto altamente novo e sem muitas definições claras.
  • 16. 16 2 REFERENCIAL TEORICO 2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA 2.1.1 Conceito de Governança Corporativa A governança corporativa surge no contexto da ética pessoal e empresarial e se refere a um conjunto de ações através das quais “as sociedades são dirigidas e monitoradas”, (CARVALHAL DA SILVA, 2005, p. 13), envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm por finalidade aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. De acordo com o IBGC (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA, 2008) a governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios- proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, da auditoria independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa governança corporativa assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance). OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que governança corporativa é: O conjunto de práticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas – com seus negócios, produtos e serviços – ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas – acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e governo - facilitando o acesso às informações básicas e melhorando o modelo de gestão. LODI (2000, p. 136) ensina que: Governança corporativa é o nome dado ao sistema de gestão das relações entre os acionistas, majoritários e minoritários, o Conselho de Administração, os auditores externos independentes e a diretoria da empresa.
  • 17. 17 Dos conceitos apresentados verifica-se que a governança corporativa, na prática, envolve a gestão responsável da empresa em todos os seus níveis, a efetividade de seus resultados e a confiança de todos os envolvidos com a organização, obtida através da transparência, eqüidade, accountability e compliance. Conselho de Controladores Administração Estratégias Fiscalização Fiscalização Equidade de Direitos Diretoria Executiva Transparência Prestação de Contas “ Accountability ” Acionistas Demais Partes Interessadas Figura 01: Governança Corporativa. Fonte: CARVALHAL DA SILVA, 2005. A governança corporativa surgiu com uma ação reflexa da ética, se estabelecendo como um movimento que visava proteger os acionistas, principalmente os minoritários, de abusos dos executivos, preponderantemente nas decisões estratégica da diretoria da organização. O surgimento da governança corporativa coincide com a profissionalização da gestão dos negócios, ou seja, o proprietário delega poderes a um executivo que em nome da empresa toma decisões por vezes contrárias ao bom senso e interesses dos proprietários e demais “stakeholders”. Para contrapor-se às decisões ilhadas dos executivos, o INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇCA CORPORATIVA (2008, p.01) aponta que: [...] a preocupação da governança corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os interesses dos acionistas. Segundo Carvalhal da Silva (2005) a governança corporativa é um conceito conhecido há mais de 50 anos, porém esta denominação se tornou popular após os anos 90. Segundo
  • 18. 18 Andrade e Rossetti (2004) a expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no ano seguinte foi definido o primeiro Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa, porém só em 1995 foi editado o primeiro livro que continha a designação “Corporate governance” de autoria de R. Monks e N. Minow. De acordo com Oliveira (2006, p. 12-16): [...] as primeiras discussões a respeito do assunto tiveram sua origem no tripé firmado pelo fundo LENS, pelo relatório Cadbury e pelos princípios da OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico); e o filtro básico do processo corresponde à Lei Sarbanes-Oxley. Seguindo as informações do mesmo autor, o fundo LENS, foi criado em 1992 com o objetivo de implantar um novo modelo de gestão visando melhores resultados e a consolidação de maior valor para a empresa. O modelo tinha como foco, dentre outros, a atuação dos acionistas que pela primeira vez poderiam monitorar a empresa e analisar a atuação da organização; o compromisso com a ética e a geração de riquezas para a empresa e para a comunidade onde atuam. O relatório Cadbury é referência na constituição e estruturação do Conselho de Administração, bem como, da separação deste da Diretoria Executiva e, nas diretrizes básicas para alocação da administração geral da empresa no Conselho de Administração. Com relação à OCDE, esta contribui, estabelecendo que a Governança Corporativa deva proteger os direitos dos acionistas tratando-os igualmente independentemente de serem minoritários, majoritários, nacionais ou estrangeiros; que as informações devem ser disponíveis e transparentes; divulgando-se oportunamente os fatos relevantes e, que o Conselho de Administração deva ter sua atuação e responsabilidade bem definidas. Segundo o IBGC (2008), os sistemas de governança corporativa no mundo dividem-se em dois grupos: 1. “Outsider System”: é aquele em que os acionistas são pulverizados e estão alheios ao comando diário da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxão adotado nos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma: - Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas; - papel importante do mercado de ações na economia;
  • 19. 19 - ativismo e grande porte dos investidores institucionais; e - foco na maximização do retorno para os acionistas (“shareholder oriented”). Para Andrade e Rossetti (2004) este modelo é voltado para os interesses de acionistas e gestores com relação ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho voltados para demonstrações patrimoniais e financeiros. 2. “Insider System”: é aquele em que grandes acionistas estão no comando das operações diárias, diretamente ou via pessoa de sua indicação. Dentro deste sistema encontra-se o sistema de governança corporativa da Europa Continental e Japão, que se caracteriza da seguinte forma: - Estrutura de propriedade mais concentrada; - presença de conglomerados industriais financeiros; - baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais; e - reconhecimento mais explícito e sistemático de outros “stakeholders” não financeiros, principalmente funcionários (“stakeholder oriented”). Segundo Andrade e Rossetti (2004), este modelo agrega, além dos resultados financeiros previstos no modelo anterior, atenção também para a sustentabilidade, função social e elaboração de balanços sociais. Além desta divisão em dois grandes grupos, interessante é o quadro apresentado por Silva (2006), que resume as principais características da Governança Corporativa, existentes em seis diferentes países:
  • 20. 20 Estados Reino Unido Alemanha França Itália Japão Unidos Funcionários *Mão de obra *Mercado de *Conselhos de *Conselhos de *Contratos de *Sindicato flexível trabalho trabalho trabalho longo prazo empreendedor *Baixa flexível *Co- *Baixa *Mercados de *Emprego sindicalização determinação sindicalização trabalho rígido vitalício *Empregos á *Alta *Contratos de *Capacidade *Capacitação vontade capacitação curta duração média média *Mercado de trabalho não flexível Acionistas *Investidores *Investidores *Outras *Investidores *Estado *Outras institucionais e institucionais empresas não estrangeiros *Famílias empresas não individuais e individuais financeiras *Estado financeiras *Dispersos *Dispersos *Bancos *Bancos Governo *Políticas *Políticas *Políticas *Políticas *Políticas *Políticas liberais liberais protecionistas protecionistas protecionistas protecionistas *Com isenção *Com isenção *Barreiras *Intervencionista *Intervencionista *Fortes de interesses de interesses médias para *Barreiras *Fortes barreiras para *Barreiras *Barreiras aquisições médias para barreiras para aquisições baixas para baixas para aquisições aquisições aquisição aquisição Conselho de *Ativismo *Ativismos *Ativismo *Ativismo *Ativismo baixo *Ativismo Administração elevado elevado moderado moderado *Grande % de baixo *Alta % de *Alta % de *Detentores *Minoria de membros *Grande % de membros que membros que de papeis membros pertencentes á membros foram definidos foram representam externos empresa pertencentes á por pressão determinados minoria *Tamanho *Tamanho empresa dos por lei significativa médio médio *Tamanho investidores *Tamanho grande médio Diretoria *Formação *Formação *Formação *Formação *Não *Formação Executiva profissional semi- técnica educacional profissional educacional (Finanças/MBA) profissional *poucos comum *Sem comum *Alguns *Alguns executivos *Vínculos com o executivos *Sem executivos executivos nascidos fora Estado nascidos fora do executivos nascidos fora nascidos fora do país *Poucos país *Mercados de do país do país *Mercado de executivos *Mercados de trabalho *Mercados de *Mercados de trabalho nascidos fora do trabalho fechados trabalho trabalho fechado país fechados (longo (longo prazo) abertos abertos (longo prazo) *Mercados de prazo) trabalho fechados (longo prazo) Figura 02: Principais características da Governança Corporativa. Silva (2006).
  • 21. 21 2.1.1.1 Ética Empresarial Fazendo referência a Arruda (2001), a ética, seja pessoal ou empresarial, surge para proteger a sociedade, uma vez que fomenta valores comuns e de acordo com Laurindo (2002), torna cada um responsável por seus atos. É neste sentido que os conceitos de ética e de governança corporativa se entrelaçam e permitem a sobrevivência da organização, dando-lhe mais valor perante a sociedade. Alimentando esta idéia, Andrade e Rossetti (2004, p 36) argumentam “que a ética constitui um conceito crítico para a governança corporativa” e que após a crise de confiança mundial, conseqüente dos escândalos nos Estados Unidos, tornou-se necessário e legal a adoção de códigos de ética para os conselhos de administração e executivo. É uma obrigação também das empresas disseminarem a idéia de que a ética é parte da cultura organizacional e não um conceito teórico e isolado da realidade das organizações. Álvares & outros (2008), apontam como razões para a governança corporativa as falhas nas relações entre os “stakeholders” e a organização; a criação de conselhos descomprometidos e que não vigiam os interesses dos proprietários e a própria atuação da direção executiva com interesses conflitantes com os dos acionistas, controladores ou minoritários. Child e Rodrigues (Apud ÀLVARES & OUTROS, 2008, p. 35) afirmam que: [...] a governança corporativa preocupa-se em assegurar que os executivos gerenciem as firmas honesta e efetivamente de forma a garantir um retorno justo e aceitável àqueles que investiram recursos na firma. Ao analisar estas razões, percebe-se que todas permeiam os conceitos da ética, o que permite afirmar que a governança corporativa, é dependente das normas éticas. É certo, como diz Laurindo (2002), que a construção de redes de confiança é um objetivo da ética e da moral. Monitorar, assegurar eqüidade, transparência, responsabilidade e obediência às leis, da governança corporativa, donde, concluí-se, que a ética e a governança corporativa são conceitos que se complementam mutuamente e um não pode prescindir dos princípios do outro.
  • 22. 22 2.1.1.2 Teoria do Agenciamento Segundo Silva (2006) a teoria da agência pode ser considerada como uma contribuição fundamental no sentido de enriquecer a teoria econômica, exprimindo em linguagem econômica uma grande parte dos fenômenos que constituem a prática social da contabilidade financeira, uma vez que permite reconhecer a existência de conflitos de interesses entre os diversos agentes interessados na empresa. Uma relação de agência é uma relação na qual uma das partes nela envolvida – conhecida como principal – contrata a outra – conhecida como agente – para levar a cabo uma tarefa no seu interesse. É o caso da relação entre acionistas, proprietários de empresa, e os seus gestores, em que os primeiros delegam aos segundos a autoridade de tomar decisões relativas ao funcionamento da empresa. É também o caso da relação entre os gestores, atuando agora em nome de acionistas, em que os últimos delegam a gestão do seu investimento aos primeiros. Ainda de acordo com o mesmo autor, os problemas estudados pela teoria da agência surgem quando: a) existe uma divergência de interesses entre as partes e cada uma delas prossegue os seus próprios objetivos e b) existem assimetrias de informação entre as partes. Nestas circunstâncias, surge a possibilidade dos agentes não respeitarem os interesses dos principais, sendo custoso para estes saber se assim é ou não – trata-se de um problema de risco moral. Por outro lado, é possível que os agentes forneçam deliberadamente informação errada – trata-se do problema de seleção adversa. Como é pouco provável que os interesses do principal e do agente sejam convergentes e que este último aja espontaneamente em conformidade com os interesses do primeiro, o principal deve procurar limitar as divergências instaurando mecanismos de incentivo e também meios de supervisão com o objetivo de limitar as ações do agente que não se conformem com os seus objetivos. Diante destes imperativos, surgem a governança corporativa e as normas que regulam a prática social, haja vista que constituem mecanismos de mediação nas relações que se estabelecem entre os diversos agentes sociais e têm conseqüências econômicas e sociais, conforme podemos observar através da figura a seguir.
  • 23. 23 Figura 03: O problema de agência dos gestores e a governança corporativa. Fonte: Silveira & Outros (2003). Os conflitos mais estudados, por serem aqueles que têm conseqüências econômicas mais significativas, têm sido sem dúvida os que opõem acionistas a gestores. Mas os agentes interessados na empresa são os mais diversos e incluem trabalhadores, fornecedores, clientes, o Estado e o público em geral, e também os seus interesses não serão coincidentes entre si e relativamente aos dos gestores e acionistas.
  • 24. 24 2.1.2 Estrutura conceitual 2.1.2.1 Conselho de Administração – Assembléia Geral Segundo importante estudo de Carvalhal da Silva (2005: 58): O Conselho de Administração é um dos principais mecanismos de alinhamento de interesses entre acionistas e gestores no sistema de governança corporativa de uma determinada companhia. Além do Conselho de Administração, mecanismos internos como o sistema de remuneração de gestores e a posse de ações por parte dos executivos, e mecanismos externos como a obrigatoriedade da divulgação de informações periódicas sobre a companhia, a presença de um mercado de aquisição hostil e a existência de um mercado de trabalho competitivo também são elementos importantes para a redução dos custos de agência resultantes de tomadas de decisão não maximizadoras da riqueza dos acionistas por parte dos executivos. Da leitura dos diversos conceitos de governança corporativa apresentados, todos se referem de mondo inequívoco a importância do Conselho de Administração. Antes, porém, de discorrer sobre sua importância e composição, relevante se faz apresentar a estrutura completa envolvida na governança corporativa. Oliveira (2006) considera inicialmente o organograma da alta administração da empresa, apresentando a Assembléia Geral como órgão máximo, a seguir verifica-se o Conselho de Administração, entre estes, como “staff”, o Conselho Fiscal. Abaixo do Conselho de Administração, encontra-se a Auditoria Externa e Comitês, (staff) e na seqüência a Presidência Executiva, que por sua vez, tem como apoio a Auditoria Interna. Silva (2006, p. 17) destaca como componentes, além dos citados, os Conselhos Consultivos e as Auditorias Independentes. Pai (2008) afirma que segundo consta no Regulamento de Listagem do Novo Mercado, o Conselho de Administração, que é um órgão deliberativo, que decide por maioria de votos, tem atribuições, deveres e responsabilidades e composição que a legislação definir, bem como outras estabelecidas no estatuto social. Para Lodi (2000, p.77) este representa os interesses dos acionistas e sua missão é “zelar pela segurança e favorável evolução dos valores patrimoniais da sociedade”. Segundo Silva (2006) a função deliberativa torna suas decisões normativas, não executivas, não podendo nenhum de seus membros agir isoladamente, o que
  • 25. 25 difere da diretoria executiva, cujos membros podem agir isolada ou conjuntamente de acordo com o estatuto. Lodi (2000) sugere que o Conselho de Administração seja composto por um presidente e até 8 conselheiros, com o total de 6 a 9 membros eleitos pela assembléia geral. Segundo o mesmo autor tem, dentre outras, os seguintes deveres e responsabilidades: - Fixar a orientação geral dos negócios da empresa; - escolher, eleger e destituir diretores da empresa e fixar-lhes atribuições; - convocar a assembléia geral quando julgar conveniente; - escolher e destituir os auditores independentes; - elaborar e alterar o Regimento Interno do Conselho; - deliberar sobre propostas e alteração de capital social; - fixar diretrizes, políticas e objetivos básicos de médio e longo prazo; - aprovar os Relatórios de Administração, balanços e orçamentos; - assegurar a integridade fiscal, financeira, contábil da empresa, além do cumprimento de toda legislação em vigor; e - avaliar periodicamente o desempenho da sociedade.
  • 26. 26 Figura 4: Estrutura organizacional da governança corporativa. Fonte: Eletrosul (2008). 2.1.3 Modelos de Governança Corporativa Conforme Brandão (2006), o sistema de governança corporativa adotado pelas empresas depende, na maioria das vezes, do ambiente em que estão inseridas. O sistema financeiro local, por exemplo, modela o mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema de governança corporativa adotado pelas empresas. A figura 05 retrata alguns modelos de governança corporativa.
  • 27. 27 Características Modelo Modelo Modelo Modelo Modelo definidoras Latino Latino Anglo-Saxão Alemão Japonês Europeu Americano Financiamento Equity Debt Debt Indefinida Debt Predominante Propriedade e Dispersão Concentração Concentração Concentração Familiar Controle com concentrado cruzamento Propriedade e Separado Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Gestão Conflitos de Acionista Credores Credores Majoritários Majoritários agencias Direção Acionistas Acionistas Minoritários Minoritários Proteção Legal Forte Baixa Ênfase Baixa Ênfase Fraca Fraca e Minoritária Conselho de Atuantes, Atuantes, Atuantes, Pressões para Vínculos com Administração Foco em Foco em Foco em Maior Eficácia Gestão Direitos Operações Estratégias Liquidez da Muito Alta Baixa Baixa Baixa Especulativa e Participação Oscilante Acionária Forças de Externas Internas Internas Internas Internas Controle mais Migrando para Atuantes Externas Governança Estabelecida Estabelecida Baixa Ênfase Ênfase em Embrionária alta Corporativa Abrangência Baixa Alta Alta Mediana Em Transição dos Modelos de Governança Figura 05: Modelos de governança corporativa: uma síntese comparativa. Fonte: Brandão (2006). Com base em Nash (2001), o modelo americano de governança corporativa está direcionado ao acionista, ou seja, utiliza mecanismos cujos objetivos consistem no alinhamento dos interesses da administração aos dos acionistas. Essa é uma das razões pelas quais, nos Estados Unidos, as ações têm um valor maior quando comparadas com outros mercados. Nos Estados Unidos e no Reino Unido, os mercados de capitais participam mais do controle acionário das empresas. Na Alemanha e no Japão, as instituições financeiras participam do controle das
  • 28. 28 organizações. Na Europa Continental, os acionistas se organizam em blocos para poderem exercer o poder nas companhias. Segundo Nash (2001, p. 65): [...] quanto à União Européia, o bloco tem procurado incentivar e sistematizar a implementação das práticas de governança corporativa nos estados-membros. Seguindo o padrão americano, a coordenação prevê estudos sobre as ações de longo prazo na estrutura dos conselhos de diretores das corporações, bem como responsabilizar os diretores por violações comercias da empresa. Os sistemas de governança japonesa e alemã estão incluídos em um mesmo grupo, que possui como característica principal a presença de uma grande concentração de propriedade que gera incentivo e poder de monitorar e controlar a administração das empresas (ASHLEY, 2005). Como acontece às empresas alemãs, as empresas japonesas também são privilegiadas com acesso fácil a financiamentos de longo prazo, fornecidos pelos bancos com participação nessas empresas. Entretanto, grande parte das empresas japonesas que estão listadas em bolsas de valores é adquirida por outras empresas por meio de participação cruzada. De acordo com O’brien (2001), o sistema alemão é caracterizado por um nível maior de concentração acionária e por uma participação acionária de longo prazo, assim como possui baixa liquidez no mercado de capitais. Por isso, nesse sistema, as organizações possuem investidores que detêm parcela significativa das ações e, devido a esse fato, podem gerenciá- las de forma mais efetiva. Essa concentração de propriedade dá ao investidor o incentivo e a capacidade para monitorar e controlar a administração. 2.1.3.1 Competências A Estrutura de Governança tem sido definida como sendo um conjunto de formas organizacionais que condiciona o relacionamento entre agentes que estão empenhados em
  • 29. 29 uma atividade, determinando os incentivos individuais e a alocação dos recursos disponíveis (SENHORAS & OUTRAS, 2006). As estruturas de governança incluem as formas específicas de direito de propriedade dos ativos, as regras básicas – contratuais ou não – que regulam as relações entre agentes, a utilização de ativos comuns e individuais, a distribuição das rendas, previstas em contratos ou residuais, instrumentos de depreciação e punição utilizados pelo grupo e o arcabouço legal/institucional da economia que ampara as regras de convivência e os contratos estabelecidos entre agentes (ANDRADE E ROSSETE, 2004). As recentes pressões vêm no sentido de se constituir um conjunto de mecanismo através do qual se possa exercer e monitorar o controle das corporações nacionais, isto é, a formação daquilo que se chama Governança Corporativa. A preocupação com essa questão, do controle das companhias, é resultado da separação entre propriedade e gestão; numa corporação em que a propriedade fosse dispersa, tendo cada acionista uma diminuta participação no capital total, fica difícil garantir que os executivos estejam realmente compromissados com a maximização do valor para os acionistas. Assim, a governança corporativa, pela Teoria da Agência, deveria resolver esse problema sem que nenhum acionista individualmente arque com os custos de monitoramento da administração, isso seria possível em mercados competitivos de controle corporativo que garantissem a soberania dos acionistas. Fica claro que os formuladores dessa teoria tinham em mente o modelo de propriedade Anglo-saxão, cujo mercado de capital tem um papel fundamental, não sendo adequado para a compreensão das estruturas de governança corporativa de outros países da Europa Continental, Japão e Brasil, por exemplo, onde a questão é mais bem trabalhada sob a ótica, de classificação dos sistemas de governança corporativo em sistemas de controle externo e sistemas de controle interno (SILVA, 2006).
  • 30. 30 2.1.4 Códigos das melhores práticas de Governança Corporativa Os Códigos das melhores práticas de governança corporativa são o conjunto de regras preparadas visando institucionalizar e difundir as melhores práticas de governança e torná-las uma cultura permanente (CARVALHAL DA SILVA, 2005). Os principais objetivos e princípios básicos do Código (SILVA, 2006) são a transparência, onde a administração deverá zelar por uma eficiente comunicação interna e externa; a equidade, como uma obrigação da empresa de dar um tratamento justo e igualitário para os “stakeholders”; a prestação de contas com responsabilidade (accountability), onde, os agentes devem responder integralmente pelos atos praticados; e, a responsabilidade corporativa, onde, os conselheiros e executivos devem zelar pela visão de longo prazo e sustentabilidade da organização. Para Carvalhal da Silva (2005, p. 49): [...] um código de governança corporativa independentemente de sua origem, deve ter presença de membros independentes no conselho de administração, presença de comitês (auditoria, remuneração, entre outros) formados por membros do conselho para avaliar questões que precisem de análise mais profunda. Dentre as regras das melhores práticas, Carvalhal da Silva (2005), destaca as seguintes: - Estabelecer equilíbrio entre a diretoria executiva (CEO) e o conselho de administração, funções que devem ser ocupadas por pessoas distintas; - valorização do princípio “uma ação, um voto”; - extensão para todos os acionistas do direito de “tag along” (mecanismo de proteção para acionistas minoritários de uma companhia); - criação e disseminação de um código de ética; - maior nível possível de transparência de informações; e - o conselho deve ser formado pelo maior número possível de conselheiros independentes.
  • 31. 31 2.2 BUSINESS INTELLIGENCE 2.2.1 Histórico O término do século XIX ficou caracterizado por um período de desaceleração da economia e dos avanços da primeira revolução industrial. Contudo, paralelamente, a virada do século ficou marcada pela mudança da situação econômica mundial. Conforme citado por Álvares & outros (1994, p.243): [...] Essa desaceleração só foi revertida por volta da passagem do século, quando uma série de grandes avanços abriu novas áreas de investimento. Esses anos assistiram à vigorosa infância, senão ao nascimento, da energia e dos motores elétricos; da química orgânica e dos sintéticos; do motor de combustão interna e dos dispositivos automotores; da indústria de precisão e da produção em linhas de montagem – um feixe de inovações que mereceu o nome de segunda revolução industrial. Inicia-se aí o ponto em que o sistema capitalista se consolida, a ciência e a tecnologia se unem e surge uma inovadora base técnica, representada principalmente pela indústria eletromecânica, gerando aumento de produtividade e consequente acumulo de capital. A necessidade da informação para vida empresarial e de negócios, gera inovações direcionadas a adequação as necessidades. Acarretando em um processo de seleção natural empresarial, onde as que se adequaram as inovações beberam das oportunidades e prosperidade nos negócios, ao contrario de outras que foram dizimadas e extintas. Devido esta nova ordem do conhecimento, tornou-se imprescindível organizar o crescimento e o uso da informação, onde os recursos (pessoas, máquinas, sistemas) possam ser utilizados de forma mais produtiva, correta, eficiente e eficaz. A informação transformou-se em recurso fundamental em qualquer organização. Ela é vista como um conjunto de dados que possuem valor no processo de tomada de decisão. Sob este aspecto, a informação é associada a um valor (seja ele estético, moral, ético, econômico ou social) que afeta as decisões humanas, de qualquer tipo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
  • 32. 32 Sendo que a questão mais importante dentro do conhecimento é que a informação por si só, analisada isolada, não agrega valor algum. Onde associada logicamente estruturada a outras informações torna-se um produto que possibilita existência de um processo decisório. Para se falar do produto informação, faz-se necessário entender seu processo de utilização desde o início. Para gerar, armazenar, acessar, analisar e gerenciar a informação é utilizado a Tecnologia da Informação (TI), que abrange os métodos, o software e a infra-estrutura que suporta o uso de sistemas de informação e pode auxiliar as empresas a se conhecerem, descobrir potenciais e novos mercados. Em meio a toda essa avalanche moderna, está o Businnes Intelligence- Inteligência de Negocio (B.I.). De uma febre chamada Sistemas Integrados de Gestão destacou-se o sistema Enterprise Resouces Planning - Planejamento de recursos de um Empreendimento (ERP), que consiste em uma evolução natural dos sistemas integrados. Também chamado de Pacotes integrados de Gestão Empresarial, o ERP é um software que abrange toda a cadeia de suprimentos ou suplly chain. Em suma, são sistemas que controlam uma empresa de ponta a ponta, da produção às finanças. Esses sistemas surgiram no final do século XX e sacudiram as grandes empresas, prometendo aperfeiçoar ainda mais os seus processos de forma integrada. Ou seja, desde o pedido do cliente, passando por todo o processo de produção, administrativo, financeiro e outros, até chegar ao produto final, ou seja, o produto acabado devidamente entregue ao cliente. Com eles as empresas vislumbraram principalmente agilidade e precisão no processamento de toda sua cadeia e conseqüentes economias, gerando mais capital para ampliação e reinvestimento nos negócios, gerando um retorno de médio e longo prazo. Realmente as empresas conseguiram melhorar seus processos, mas faltava algo que auxiliasse na análise da informação. Informações tão importantes, mas que acabam caindo no esquecimento, armazenadas nos grandes bancos de dados destes sistemas. O conceito chamado Business Intelligence (BI) - Inteligência de Negócios, bastante conhecido no exterior e que vem se tornando ferramenta fundamental no processo de gestão empresarial de grandes empresas nacionais e multinacionais surge como solução para ordenação e aproveitamento de toda informação gerada na empresa, se tornando ferramenta indispensável
  • 33. 33 para uma gestão empresarial sólida e próspera, aliada, é claro, as competências de cada segmento. O BI é um termo muito utilizado; mas; ainda pouco compreendido no mundo dos negócios. Pode-se notar, pelas diversas definições que serão apresentadas adiante, que o assunto está longe de apresentar uma definição única. Segundo Barbieri (2001), BI é, de forma mais ampla, a utilização de variadas fontes de informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa. Segundo Arruda (2001) uma das maiores fornecedoras de software para BI – Microstrategy – define BI como, injetar inteligência nas informações latentes nas empresas para traduzir medidas tangíveis em estratégia e objetivos para a empresa. O BI é um processo que envolve a coleta, análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, candidatos potenciais à aquisição, candidatos à joint- venture e alianças estratégicas. Incluem também eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informações e as transforma em conhecimento estratégico (SERRA, 2002). Para se montar uma ferramenta confiável para análise de informação se faz necessário ter equipamentos (hardwares) e, principalmente, sistemas de informação (softwares) compatíveis a estrutura e necessidade de uma empresa. O conhecimento do negócio na era da competição global e das comunicações on-line passou a ser chamado de BI ou IN (Inteligência de Negócios). Como citado anteriormente, a empresa deve traçar suas metas e possuir ferramentas compatíveis à estrutura da mesma, para então pensar em implantar um BI. Já que inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados e esses dados são organizados e transformados em informações, a empresa deve possuir ferramentas e estrutura compatíveis com o que deseja alcançar. Um bom projeto de BI deve ser feito de forma modular, isto é, com a construção de pequenos Datamarts (repositório de dados departamentais. Por exemplo, datamart de marketing), cujos resultados sejam rapidamente visíveis.
  • 34. 34 Conforme Vanessa Noronha (2004) uma abordagem mais corporativa, que vise à construção de um grande Data warehouse corporativo, já mostrou ser um grande risco, pois o projeto torna-se demasiadamente longo (mais de um ano) e caro (centenas de milhares de dólares). Ao mesmo tempo, um projeto com abordagem departamental deve ser feito com cuidado para que haja integração total entre os datamarts e não haja retrabalho. Como se pode observar, um projeto de BI é bastante complexo e deve ser feito a partir da análise das informações do cliente. 2.2.2 Principais conceitos que compõe o Business Intelligence 2.2.2.1 Dados Conforme Marta Valentim (2002) o termo “dado” aparece muito na literatura da área de Ciência da Informação e de Informática. É definido por Miranda (1999, p.285) como um conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecidos, que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informação. 2.2.2.2 Informações Conforme Marta Valentim (2002) o termo “informação” é conceituado por vários autores, entre eles: Wurman (1995) entende que esse termo só pode ser aplicado a aquilo que leva à compreensão. O que constitui informação para uma pessoa pode não passar de dados para
  • 35. 35 outra. Páez Urdaneta (1998) também descreve o conceito de informação como dados ou matéria informacional relacionada ou estruturada de maneira potencialmente significativa (apud Ponjuán Dante, 1998). Da mesma maneira, Miranda (1999) conceitua informação como sendo dados organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão. McGarry (1999) considera que o termo 'informação' possui os seguintes atributos: • É considerada como um quase sinônimo do termo fato; • um reforço do que já se conhece; • a liberdade de escolha ao selecionar uma mensagem; • a matéria-prima da qual se extrai o conhecimento; • aquilo que é permutado com o mundo exterior e não apenas recebido passivamente; • definida em termos de seus efeitos no receptor; e • algo que reduz a incerteza em determinada situação. 2.2.2.3 Software Conforme Jorge Fernandes (2002) software é uma sentença escrita em uma linguagem computável, para a qual existe uma máquina (computável) capaz de interpretá-la. A sentença (o software) é composta por uma seqüência de instruções (comandos) e declarações de dados, armazenável em meio digital. Ao interpretar o software, a máquina computável é direcionada à realização de tarefas especificamente planejadas, para as quais o software foi projetado. Em informática, são os programas instalados no computador. Dessa forma, é possível afirmar que o B.I. utiliza softwares para o processo no entanto, B.I. não é um software.
  • 36. 36 2.2.2.4 Banco de Dados Conforme Ramez Elmasri e Shamkant Navicat (2005) os bancos de dados e os sistemas de bancos de dados se tornaram componentes essenciais no cotidiano da sociedade moderna. No decorrer do dia, a maioria de nós se depara com atividades que envolvem alguma interação com os bancos de dados. Por exemplo, se formos ao banco para efetuarmos um depósito ou retirar dinheiro, se fizermos reservas em um hotel ou para a compra de passagens aéreas, se acessarmos o catálogo de uma biblioteca informatizada para consultar uma bibliografia, ou se comprarmos produtos — como livros, brinquedos ou computadores — de um fornecedor por intermédio de sua página Web, muito provavelmente essas atividades envolverão uma pessoa ou um programa de computador que acessará um banco de dados. Até mesmo os produtos adquiridos em supermercados, em muitos casos, atualmente, incluem uma atualização automática do banco de dados que mantém o controle do estoque disponível nesses estabelecimentos. Essas interações são exemplos do que podemos denominar aplicações tradicionais de banco de dados, no qual a maioria das informações que são armazenadas e acessadas apresenta-se em formatos textual ou numérico. Nos últimos anos, os avanços tecnológicos geraram aplicações inovadoras e interessantes dos sistemas de banco de dados. 2.2.2.5 Gestores São os responsáveis pelas empresas, pelos setores. Na grande maioria das vezes são aqueles funcionários que já possuem um grau de comprometimento e um tempo maior na empresa. Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol (1994), o gestor é definido pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete à interpretação dos objetivos propostos pela organização e atuar, através do planejamento, da organização, da
  • 37. 37 liderança ou direção e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos. Assim se conclui que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando (ou liderança) e de controle. 2.2.2.6 Empresas Empresa é uma organização de pessoas com uma visão compartilhada de contribuição socialmente legítima, definida em termos de desempenho econômico. A definição acima, sintetizada a partir de leituras do decano da administração, Peter Drucker (1981) parece suficientemente abrangente e sucinta ao mesmo tempo. Cada parte da definição é rica em implicações a que empresários e administradores devem estar atentos. Vejam algumas delas: Organização de pessoas: • Uma empresa é, basicamente, uma estrutura relacional humana e não deve ser confundida com seus ativos, sejam quais forem; • gestão de pessoas é gestão das relações organizacionais entre pessoas - ou é uma aberração ética, paternalista e autoritária; e • organização significa que uma determinada finalidade foi aplicada às relações entre as pessoas, definindo-as e permitindo seu gerenciamento. Visão compartilhada: • Empreendedorismo é liderança, a capacidade de comunicar uma visão que comprometa pessoas com uma causa comum - isso é a relação na base das organizações;
  • 38. 38 • uma empresa deriva da iniciativa privada ou da iniciativa pública, do espírito empreendedor que projeta visões de futuro motivadoras e agregadoras de pessoas numa comunidade; • emprego é um termo da economia, aplicado a recursos; compromisso é a palavra que define a relação de uma pessoa com uma organização, na administração; use a palavra errada e terá uma relação errada; e • visão não é tarefa - o que a empresa faz deve ser conseqüência de para onde ela está indo; se inverte essa ordem, tem-se, rapidamente, um problema de identidade e sobrevivência. Contribuição socialmente legítima: • Toda empresa é uma concessão pública e existe por causa do interesse público; • uma contribuição social não legitimada pela sociedade através de seus órgãos oficiais gera quadrilhas, não empresas (a arte de administrar não pode, por si só, distinguir umas das outras - a ética e o direito é que o fazem); e • uma contribuição social não legitimada pela sociedade através dos mecanismos do mercado (preços, crédito, etc.) gera falências. Desempenho econômico: • Organizações do primeiro setor (governo) e do terceiro setor (sociedade civil) também têm desempenho econômico, mas suas contribuições não são definidas por ele; • desempenho econômico é, fundamentalmente, geração de riqueza - essa é a razão fundamental da existência de empresas; • desempenho econômico é a responsabilidade das empresas - daí, a relevância da expressão accountability; • desempenho econômico é mensurável e deve ser medido - daí, a relevância da contabilidade; e • desempenho econômico inclui lucratividade, rentabilidade e sustentabilidade. Veja a figura a seguir:
  • 39. 39 Figura 06: Estrutura demonstrativa da relação dos principais componentes do BI de uma empresa. Fonte: Honda (2003). 2.2.3 Ferramentas do Business Inteligence 2.2.3.1 Ferramentas de metadados Conforme Honda (2006), o conceito Metadado é considerado como sendo os "dados sobre dados", isto é, os dados sobre os sistemas que operam com estes dados. Um repositório de metadados é uma ferramenta essencial para o gerenciamento de um Data Warehouse no momento de converter dados em informações para o negócio. Entre outras coisas, um repositório de metadados bem construído deve conter informações sobre a origem dos dados, regras de transformação, nomes e alias, formatos de dados, etc. Ou seja, esse "dicionário"
  • 40. 40 deve conter muito mais do que as descrições de colunas e tabelas: deve conter informações que adicionem valor aos dados. Os metadados são utilizados normalmente como um dicionário de informações e, sendo assim, devem incluir: • Origem dos Dados - Todo elemento de dado precisa de identificação, sua origem ou o processo que o gera. Esta identificação é muito importante no caso da necessidade de saber informações sobre a fonte geradora do dado. Esta informação deve ser única, ou seja, cada dado deve ter uma e somente uma fonte de origem. • Fluxo de Dados - Todo elemento de dado precisa ter identificado os fluxos nos quais sofre transformações. É importante saber que dados servem de base para que processos sejam executados. • Formato de dados - Todo elemento de dados deve ter identificado seu tamanho e tipo de dado. • Nomes e Alias - Todo elemento de dados deve ser identificado por um nome. Este nome pode ser da Área de Negócios ou um nome técnico. No caso de serem usados alias para os nomes, podem-se ter os dois. Devem existir padrões para criação de nomes e alias (ex.: convenções para abreviações), evitando assim ambigüidades. • Definições de Negócio - Estas definições são as informações mais importantes contidas nos metadados. Cada elemento de dado deve ser suportado por uma definição do mesmo no contexto da Área de Negócio. O método de manutenção destas informações também deve ser muito consistente, de forma que o usuário possa obter facilmente definições para as informações desejadas. Nestas definições devem ser evitadas referências a outros metadados que necessitem de uma segunda pesquisa para melhor entendimento. • Regras de Transformação - São consideradas como sendo as Regras de Negócio codificadas. Estas regras são geradas no momento da extração, limpeza e agrupamento dos dados dos Sistemas Operacionais. Cada regra de transformação codificada deve estar associada a um elemento de Metadado. Se mais de uma aplicação contiver a mesma regra de transformação, deverá ser garantido que estas sejam idênticas. • Atualização de Dados - O histórico das atualizações normalmente é mantido pelo próprio banco de dados, mas definir um elemento de metadado, indicando as datas de
  • 41. 41 atualização dos dados, pode ajudar o usuário no momento de verificar a atualidade dos dados e a consistência da dimensão tempo do Data Warehouse. • Requisitos de Teste - Identifica os critérios de julgamento de cada elemento de dado. Valores possíveis e intervalos de atuação. Deve conter também padrões para procedimentos de teste destes dados. • Indicadores de Qualidade de Dados - Podem ser criados índices de qualidade baseados na origem do dado, número de processamentos feito sobre este dado, valores atômicos X valores sumariados, nível de utilização do dado, etc. • Triggers Automáticos - Podem existir processos automáticos associados aos metadados definidos. Estes processos ou triggers devem estar definidos de forma que possam ser consultados por usuário e desenvolvedores, para que os mesmos não venham a criar situações conflitantes entre as regras definidas nestes processos. • Responsabilidades sobre Informações- Deve ser identificado o responsável por cada elemento de dados do Data Warehouse e também o responsável pela entrada de metadados. • Acesso e Segurança - Os metadados devem conter informação suficiente para que sejam determinados os perfis de acesso aos dados. Deve-se poder identificar que usuários podem ler, atualizar, excluir ou inserir dados na base. Deve haver, também, informações sobre quem gerencia estes perfis de acesso e como se fazer contato com o Administrador da Base de Dados. 2.2.3.2 Ferramentas Data Marts. Confome Farias (2003), um Data Mart é uma versão especial de armazém de dados (data warehouse). São subconjuntos de dados com o propósito de ajudar a que uma área específica dentro do negócio possa tomar melhores decisões. Os dados existentes neste contexto podem ser agrupados, explorados e propagados de múltiplas formas para que diversos grupos de utentes realizem a exploração dos mesmos da forma mais conveniente segundo suas necessidades.
  • 42. 42 O Data Mart é orientado à consulta mediante ferramentas OLAP (On-line Analytical Processing - Processamento Analítico em Linha) que oferecem uma visão multidimensional da informação. Sobre estas bases de dados podem-se construir Sistemas de informação executiva (EIS- Executive Information Systems, Sistemas de Informação para Diretores e DSS - Decision Support Systems, Sistemas de Ajuda à tomada de Decisões). Em síntese, pode-se dizer que os data marts são pequenos data warehouse centrados em um tema ou uma área de negócio específico dentro de uma organização. Ao falar de Data Marts, é inevitável a comparação com os Data Warehouse e ao final acaba- se dizendo (ou entendendo) que são conceitualmente idênticos, mas em pequeno porte. Verdadeiramente no conceito básico está correto, mas esta idéia costuma levar aos seguintes erros sobre a implementação e funcionamento dos Data Marts: • São mais simples de implementar que um Data Warehouse: Falso, a implementação é muito similar, já que deve proporcionar as mesmas funcionalidades. • São pequenos conjuntos de dados e, em consequência, têm menor necessidade de recursos: Falso, uma aplicação correndo sobre um Data Mart precisa dos mesmos recursos do que se corresse sobre um Data Warehouse. • As consultas são mais rápidas, dado o menor volume de dados: Falso, o menor volume de dados deve-se ao fato de não se ter todos os dados da empresa, mas se têm todos os dados de um determinado setor da empresa, por que uma consulta sobre respectivo setor demora o mesmo realizando sobre o data mart que se realizando sobre o data warehouse. • Em alguns casos acrescenta tempo ao processo de atualização: Falso, atualizar o data mart desde o data warehouse custa menos (já que os formatos dos dados são ou costumam ser idênticos) que atualizar o data warehouse desde suas fontes de dados primárias, onde é necessário realizar operações de transformação.
  • 43. 43 2.2.3.3 Data Warehouse Data Warehouse (armazém de dados) é uma coleção de dados, organizados por assunto, integrados, não-voláteis, históricos, cujo propósito é fornecer suporte à tomada de decisão nas organizações. Conforme Navarro (1996), o conceito de Data Warehouse surgiu da necessidade de integrar dados corporativos espalhados em diferentes máquinas e sistemas operacionais, para tornarmos acessíveis a todos os usuários dos níveis decisórios. Outro fator que contribuiu para o estabelecimento desse conceito foi á evolução da Tecnologia da Informação, particularmente os Sistemas de Apoio à Decisão (DSS). O Data Warehouse surge como uma solução para suprir as necessidades de informações para o usuário de nível decisório. Os sistemas de informação disponíveis foram concebidos e implantados para atender ao nível operacional, agilizar procedimentos administrativos das organizações, sendo mantidos por áreas estanques e independentes. Verifica-se que, atualmente, a maioria dos usuários conhece e delimita suas necessidades de informação graças à aprendizagem adquirida nas três últimas décadas de relação com os centros de processamento de dados. Conseqüentemente; os níveis; gerencial e estratégico passaram a requerer informações mais trabalhadas, o que provocou uma alteração no perfil da demanda por informações, o qual, atualmente, é identificado pelas seguintes, características essenciais: • Ser flexível, favorecendo a autonomia dos usuários e auxiliando-os nas funções gerenciais, surgindo assim uma nova demanda por Sistemas de Apoio à Decisão, em complementação às listagens e telas características dos sistemas operacionais; • ser integrado, de tal forma que os bancos de dados sejam interligados interna e externamente à organização; • ser útil para a mudança de comportamento da organização e para torná-la mais competitiva;
  • 44. 44 • resultar de um processamento mais dinâmico e flexível de identificação de necessidades, a partir da participação mais ativa do usuário final; e • ser mais ágil para atender à necessidade de informações na hora certa. As necessidades de informações para o nível estratégico da organização são supridas por meio de processamentos ad hoc sobre os dados de nível operacional depositados em fitotecas, arquivos e bases on-line. No entanto, o acesso aos dados corporativos torna-se difícil devido à falta de integrarão dessas bases. A carência de uma base de conhecimento única leva os analistas a malabarismos, quando da necessidade de geração de informações para suporte à tomada de decisão, gerando retardo na resposta aos usuários. Nos últimos anos, programas de extração de dados têm sido utilizados na geração de informações para o suporte à decisão. Esses dados são obtidos e gerenciados por equipes de "Apurações Especiais". Cada caso é tratado especificamente, sendo necessário escrever diferentes programas para diferentes necessidades, mesmo que demandem um único banco de dados. Como conseqüência, o número de programas e de dados cresce sem controle, resultando em mais manutenção. Essa abordagem em geral convive com as seguintes características: • Baixa produtividade, onde a busca de dados em várias fontes consome tempo, devido às restrições de processamento e schedule (obediência a uma seqüência de prioridades de processamento, que variam de sistema para sistema); • falta de integrarão entre os dados, onde os formatos desses e suas semânticas nem sempre são coerentes entre bases diferentes; e • flexibilidade restrita, pois as mudanças não são previstas nos requisitos dos negócios. Em sistemas do nível operacional os dados relevantes abrangem, geralmente, os do mês anterior até o mês atual. Já no ambiente de Data Warehouse, os dados consistem de um snapshot (retrato no tempo) e abrangem períodos de até 10 anos, sendo atualizados periodicamente e não em tempo real. Toda estrutura de dados no Data Warehouse tem, implícita ou explicitamente, um elemento de tempo como referência, tais como: dia, semana, mês, ano, quase sempre concatenado com a identificação do dado.
  • 45. 45 Os conceitos de paralelismo (de hardware e de software), repositório de dados, centro de informações, análise e modelagem multidimensional, data mining (garimpagem dos dados) e OLAP - On Line Analytical Processing (processamento analítico), dentre outros, estão em processo de aprimoramento e se firmando como componentes de um novo ambiente: o de Data Warehouse. Um fator importante é que o dado, oriundo de vários sistemas, bancos de dados e plataformas, seja integrado e transformado antes de ser carregado no Data Warehouse. A transformação é um processo utilizado para alterar as características dos dados extraídos das bases operacionais. A transformação pode incluir uma ou mais das seguintes operações: • Limpeza dos dados; • integrarão dos tipos de dados das diversas origens; • alteração de códigos; e • seleção dos dados pertinentes. As ferramentas de transformação de dados visam automatizar o processo de extração a partir de fontes heterogêneas (bases internas e externas), mapeamento da origem (source data) no dado destino (target data), criando as DDL (Data Definition Language) e gerando o código para transformação, manipulação e carga do dado na base destino. Possivelmente para efetuar todas essas operações o usuário tenha que recorrer a várias ferramentas. Dentre os aspectos mais importantes do Data Warehouse destacam-se: • Os dados encontrados dentro das suas fronteiras são integrados. A integração acontece de diferentes maneiras, por meio de convenção de nomes, de convenção de domínios e de conversão da estrutura do atributo; • a arquitetura de um ambiente de Data Warehouse deve ser composta por ferramentas utilizadas para facilitar a geração de bases a partir dos dados operacionais; • os dados operacionais devem ser modelados em um formato fácil para utilização pelo usuário final • o acesso e análise desses dados; e • a possibilidade de escalabilidade do ambiente.
  • 46. 46 Além disso, pelo fato de os dados do Data Warehouse estarem separados das bases operacionais, os usuários podem acessá-los, explorando e descobrindo as informações disponíveis sem impacto no processamento operacional. Nesse caso, os sistemas são orientados por assunto ou temas, enquanto os Sistemas de Processamento de Transações On- Line (OLTP) são historicamente orientados por transações. A estrutura do Data Warehouse abrange diferentes níveis de sumarização e detalhes, tais como: dados correntes em nível de detalhe, dados históricos em nível de detalhe, baixo nível de sumarização e alto nível de sumarização. Para o sucesso da implementação de Data Warehouse é muito importante incluir a construção de um metadados, que é simplificadamente, um catálogo com a descrição dos dados que participam do novo ambiente. Veja figura abaixo: Figura 09: Estrutura de metadados. Fonte: O’Brien (2001)
  • 47. 47 2.2.3.4 Ferramentas OLAP (Online Analytical Processing) Após a aplicação das mais diferentes teorias de administração e da implantação dos mais variados sistemas de gestão, empresas concorrentes em um mesmo setor chegaram a um estágio onde as diferenças entre elas são muito pequenas: todas trabalham com público-alvo, margens de lucro, produtividade e padrões de qualidade muito parecidos. Em um cenário assim, onde mudanças mínimas podem ser a diferença entre o sucesso e a falência, torna-se questão de sobrevivência poder antecipar-se aos concorrentes e entender de forma mais flexível e ágil as inúmeras variáveis que regem o mercado. Conforme Alcantara (2006), quando se fala na capacidade de análise, os sistemas usados por uma empresa podem ser divididos em dois tipos: OLTP e OLAP. Os sistemas OLTP (Online Transactional Process), também conhecidos como sistemas transacionais, são excelentes para administrar o dia-a-dia das empresas, mas pecam quando o objetivo é o planejamento estratégico. Os relatórios que os sistemas OLTP fornecem são restritos a uma visão bidimensional do negócio, que não possibilita aos tomadores de decisão a flexibilidade que necessitam na análise da organização como um todo. Esses relatórios trabalham com o conceito de agrupamento linear das informações. Podem-se citar como exemplo disso um relatório que exiba as vendas de determinado produto por região, tendo os produtos e regiões agrupadas em níveis hierárquicos simples. Veja na figura 07 exemplo de relatório ou visão bidimensional.
  • 48. 48 Figura 07: Relatório Bidimensional. Fonte: Alcantara (2006). O planejamento estratégico de uma empresa exige mais dinamismo do que os sistemas de gestão normalmente conseguem prover. Existe então a necessidade da quebra de paradigmas, saindo das atuais visões bidimensionais para um novo conceito que vem revolucionando a gestão das empresas já há alguns anos: as visões multidimensionais, igualmente conhecidas como Cubos, que fazem parte dos sistemas OLAP (Online Analytical Process). Os sistemas OLTP são alterados regularmente, pois controlam as operações diárias das empresas. Se uma informação possui um valor incorreto os resultados podem ser catastróficos. Já sistemas OLAP não são alterados constantemente. Por ter uma função de análise, os dados de um sistema OLAP são provenientes de um ou mais sistemas OLTP e arquivos (planilhas, e-mails, XML, etc.) em um processo conhecido como Carga Incremental. Esse processo normalmente é agendado para ocorrer de tempos em tempos e esse tempo é determinado pela quantidade de dados já existentes. Na ocorrência de dados de 1 ou 2 anos apenas, é interessante atualizar constantemente o repositório OLAP, agendando a carga de dados para a
  • 49. 49 cada 3 ou 7 dias. Já se a massa de dados é maior, pode-se aumentar o período de carga para a cada 15 dias, por exemplo. Exatamente por ter uma massa de dados maior que um sistema OLTP, um valor incorreto em um sistema OLAP não tem grande importância, pois o erro é diluído no tempo, não sendo analiticamente importante. A capacidade de análise da empresa cresce exponencialmente com este novo tipo de ferramenta. O antigo relatório de vendas de produto por região pode ser expandido para um relatório da evolução das vendas de diferentes produtos por região, faixas etárias ou grupos de produtos no decorrer do tempo. Essa mudança de visão traz o novo conceito: o de agregar informações e não mais simplesmente agrupá-las. Os dados de sistema OLAP se baseiam nas informações contidas nos diversos softwares utilizados pela empresa. Quando se diz diversos refere-se não apenas aos ERPs mas sim a tudo que a empresa usa em seu dia-a-dia e tem relevância única na gestão do negócio, como planilhas Excel, arquivos texto, XML, etc. Em um cenário assim, a mesma informação pode estar em diferentes locais e precisam ser descartados os valores duplicados ou uma informação de um local como complementar outra mas com identificadores diferentes, como por exemplo um cliente que é identificado em um software por um código e em uma planilha Excel por seu nome. Outra possibilidade é de uma empresa com diferentes unidades, algumas em diferentes países, onde os dados precisam ser unificados, conversões de moedas realizadas e as demais ações realizadas. Para o sistema OLAP, todas essas informações devem ser consolidadas e armazenadas juntas. Compreende-se então que um sistema OLAP possui uma camada onde estão os dados originais e outra camada onde estão os dados tratados, a que chamamos de Data warehouse. O Data warehouse (armazém de dados) pode ser entendido então como um gigantesco repositório de dados preparados para serem consultados por um sistema OLAP. O mais importante do ponto de vista técnico para um sistema de Business Intelligence é que o desempenho seja a melhor possível para qualquer tipo de simulação ou consulta que se deseje fazer. Desde modo, ao montar um Data Warehouse, os purismos e as regras de normalização devem ser esquecidas. Apenas para citar o exemplo mais comum: para os campos de data, como data da venda, deve-se além da data, se armazenar o ano, o mês e o trimestre em que a data se encontra. Ou seja, ao invés de apenas um campo, o que seria o normal em um banco de dados convencional, o Data Warehouse teria nesse caso quatro campos. O espaço ocupado
  • 50. 50 em disco é maior, mas nenhum cálculo é feito ao se realizarem consultas, melhorando assim consideravelmente a performance. Conclusão: em um Data Warehouse, todos os cálculos possíveis deverão ser feitos e armazenados. Para extrair os dados das fontes de dados e armazenar no Data Warehouse, é necessária uma etapa de extração e transformação dos dados. Normalmente esta tarefa é realizada por um script ou programa feito especificamente para o cliente e que é agendado para executar de tempos em tempos. É possível afirmar que é praticamente impossível sair diretamente de uma camada de dados originais para um Data Warehouse. Isso porque em uma empresa real a complexidade dessa tarefa é muito grande e o custo envolvendo essa ação seria proibitivo. O que recomendo é que se divida a empresa em áreas ou departamentos e para cada um se faça pequenos Data Warehouses, a quem se dá o nome de DataMarts. Depois de carregados os DataMarts, é uma boa idéia partir deles para carregar o Data Warehouse com todos os dados consolidados da empresa. Por fim, existem as ferramentas OLAP para visualização de cubos, relatórios, etc. Essas ferramentas consultam os DataMarts e exibem os dados para os tomadores de decisão da empresa. Existem diversos tipos de ferramentas disponíveis no mercado e, por incrível que pareça, a mais popular dentre elas é o Microsoft Excel, que possui um componente feito especialmente para este fim, a PivotTable. Veja na Figura 08 um resumo de uma arquitetura recomendada de um sistema OLAP.
  • 51. 51 Figura 08: Arquitetura base para OLAP. Fonte: Alcantara (2006). Para falar de OLAP, é importante entender o conceito de dimensão: informações presentes num cubo OLAP, por exemplo, produto, região, tempo, etc. Será introduzido aqui um novo termo: Cubo, que nada mais é do que uma metáfora que ajuda a entender como se comporta uma visão multidimensional. É importante dizer que Cubo e OLAP ou mesmo Cubo e Business Intelligence não são a mesma coisa. Um cubo é apenas uma visão multidimensional (como se fosse um relatório), OLAP é a técnica, teoria ou ferramenta usada para se construir cubos e Business Intelligence é o conjunto de cubos, KPIs, BSC, Data Mining, relatórios e demais ferramentas que compõe uma solução de análise gerencial e estratégica de uma empresa. Afirmado por Alcantara (2006), um cubo para ser conhecido como tal, deve prover as seguintes operações: • Drill down: significa descer um nível hierárquico em uma dimensão. Ex: dimensão tempo, ano para o trimestre e trimestre para o mês. • Drill up/ Roll up: significa subir um nível hierárquico em uma dimensão. Ex: dimensão produto, subir o nível do produto para categoria do produto.
  • 52. 52 • Drill across: significa analisar um nível intermediário dentro de uma mesma dimensão. Ex: dimensão produto, venda dos produtos num determinado ano, venda de um produto X no ano Y. • Drill throught: significa alternar a análise de uma dimensão para outra. Ex: produto para região ou mesmo de uma agregação (todas as vendas de Agosto de 2006) para os detalhes (tabela com cada venda no período citado). • Drill back/ Write back: é bastante utilizado em previsões e consiste na ação de alterar os valores existentes em um cubo OLAP. Pode ser usado, por exemplo, para medir o impacto na empresa do aumento em 10% do orçamento para o ano seguinte. • Slice: significa analisar determinada fatia do cubo OLAP. Ex: analisar determinado produto em uma determinada região. • Dice: significa alterar a visão de um cubo OLAP, alterando a análise de vendas dos produtos por região para vendas por faixa etária de cada mês. 2.2.3.5 Ferramentas ETLs (Extract, Transform and Load) Conforme Abreu (2008), o processo de ETL (Extract, Transform and Load) é o processo mais crítico e demorado na construção de um Data Warehouse, pois consiste na extração dos dados de bases heterogêneas, na transformação e limpeza destes dados, e na carga dos dados na base do DW. As decisões gerenciais são tomadas com base nas informações geradas pelas ferramentas do tipo front-end. Estas informações são geradas através dos dados armazenados no Data Warehouse. Se estes dados não forem corretamente trabalhados no processo de extração, as informações geradas através deles farão com que decisões sejam tomadas erroneamente, podendo afetar diretamente os negócios da organização. Portanto, os dados devem representar a verdade, a mais pura verdade, nada mais que a verdade. A maior parte do esforço exigido no desenvolvimento de um DW é consumido neste