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Rumo à integração da sustentabilidade no sistema de gestão empresarial

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CI1209
       Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no
       Desempenho das       Empresas Brasileiras
Rumo à integração da sustentabilidade no sistema de gestão empresariaL
Lucas Amaral Lauriano


                                                                 organizações é o primeiro passo para a incorporação
                 Introdução                                      da sustentabilidade na gestão empresarial. Dessa
                                                                 forma, na seção 3 trataremos especificamente da
                                                                 identificação de stakeholders relevantes, enquanto na

A   s organizações ainda enfrentam muitas dificuldades na
operacionalização dos pressupostos da sustentabilidade
                                                                 seção 4 uma abordagem para a implementação de um
                                                                 sistema de gestão integrado, que leve em consideração
                                                                 a sustentabilidade, será apresentada. Por fim, na seção
em suas atividades e processos. Nesse sentido, o                 5, algumas considerações finais são feitas.
Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na
Construção busca desenvolver ferramentas, abordagens
e metodologias que possam orientar as organizações
para a sustentabilidade, (conheça mais sobre nossas
atividades no www.fdc.org.br/construcao).                               Para além do Triple
Nesse caderno de ideias o tema central é a integração da
sustentabilidade no sistema de gestão empresarial. Este é o                Bottom Line
segundo volume de uma série de cadernos de ideias sobre
o mesmo tema central: abordagens para a sustentabilidade
                                                                 Em 1994 John Elkington cunhou o termo Triple Bottom
nas organizações. No primeiro volume foram mostradas
                                                                 Line (TBL), e desde então, o conceito tem servido
três abordagens: Triple Bottom Line, Cidadania Corporativa
                                                                 de referência a muitas organizações que buscam
e o Cubo de Inovação Sustentável.1
                                                                 a sustentabilidade de suas atividades, produtos e
Neste caderno serão apresentadas três abordagens sobre           serviços. O TBL carrega o significado de que as
aspectos relevantes na integração de sustentabilidade ao         organizações devem levar em consideração não
sistema de gestão empresarial: as revoluções e mudanças          somente questões econômicas, mas também questões
no modelo de negócios das empresas; a identificação de           sociais e ambientais que se relacionem com suas
stakeholders relevantes e uma proposta de integração da          respectivas atividades. (ELKINGTON, 2004). Com o
sustentabilidade no sistema de gestão empresarial.               surgimento do termo, as organizações começaram a
As organizações passam a atuar de maneira                        criar sistemas de gestão com o objetivo de integrar
sustentável como resposta a um conjunto de                       essas novas questões às já tradicionais questões
mudanças que o ambiente interno e externo das                    econômicas. Porém, em geral, são tentativas que
empresas vem sofrendo. John Elkington (2004)                     ainda não conseguem atrelar os aspectos ambientais
aponta que essas mudanças radicais podem ser                     e sociais de forma a gerar melhorias significativas em
sumarizadas em sete revoluções, delineadas na                    seus resultados econômicos. (FIGGE et al.,2002).
próxima seção. As empresas passam então a                        Parte dessa incapacidade das organizações se deve
buscar o equilíbrio de suas atividades de maneira                ao fato de que o TBL não dá diretrizes ou aponta
a gerar resultados ambientais, econômicos e sociais              claramente questões específicas que devem ser
equilibrados para todas as suas partes interessadas. As          levadas em consideração para a sustentabilidade
abordagens de sustentabilidade corporativa apontam               corporativa. Reconhecendo essa falha na abordagem,
que a identificação dos stakeholders relevantes para as          Elkington (2004) começa a formular propostas de
                                                                 forma mais consolidada, com o objetivo de auxiliar as
Material disponível em: <http://www.fdc.org.br/pt/publicacoes/
1

Paginas/cadernodeideias.aspx?COD_ACERVO=25314>                   organizações efetivamente.
Nesse contexto, o autor argumenta que a criação do                            haja uma mudança de paradigma, e as organizações
TBL é apenas o reconhecimento de uma transformação                            atuam cada vez mais com o objetivo de equilibrar suas
profunda no mundo, apoiada por sete revoluções. No                            atividades em termos ambientais, econômicos e sociais.
Quadro 1 essas questões são apresentadas. Essas                               (ELKINGTON, 2004).
profundas mudanças que vêm ocorrendo fazem com que


                     Velho              Novo
                                                                                        Explicação
                   Paradigma          Paradigma

                                                       Os mercados tendem à abertura, com a livre competição, tanto em nível
                       Complacência




                                         Competição
   Mercados




                                                       nacional quanto internacional. As empresas que se adaptarem mais
                                                       rapidamente e observarem as oportunidades que essas mudanças oferecem
                                                       sobreviverão. As questões abordadas pelo TBL são levadas cada vez mais
                                                       em consideração, tanto por clientes quanto pelos mercados financeiros.

                                                       Os valores são vistos como dados pela maior parte da população. Contudo, os
                                                       valores se modificam a cada geração, apresentando desafios e oportunidades
   Valores



                       Hard




                                         Soft




                                                       às empresas. Diversas organizações sucumbiram devido à falta de preparo
                                                       para lidar com a mudança de valores e a inclusão de novos temas na agenda,
                                                       como meio ambiente e direitos humanos.
   Transparência




                                                       As atividades das organizações têm sido acompanhadas cada vez mais
                       Fechada




                                                       de perto. Algumas formas de abertura serão voluntárias, mas outras serão
                                         Aberta




                                                       mandatórias. A transparência exigida pela comunidade internacional já não está
                                                       mais nas mãos das organizações, resultado dos novos sistemas de valores e
                                                       tecnologias de informação avançadas.

                                                       Com a percepção de que a cadeia produtiva dos produtos pode causar
Tecnologia do
 ciclo de vida




                                                       impactos negativos significativos, as organizações começam a analisar não
                       Produto




                                         Função




                                                       somente seus produtos, mas também todo o processo de produção, desde a
                                                       extração da matéria-prima até a destinação final. Essa mudança advém das
                                                       pressões cada vez maiores da sociedade e dos governos, tanto em questões
                                                       de transparência e inclusão de novos temas na agenda.
                       Subversivas




                                                       Organizações que antes competiam começam a enxergar novas formas de
                                         Simbióticas
   Parcerias




                                                       parcerias com o objetivo de alcançar o sucesso. Isso não significa que não
                                                       haverá mais atritos e competição, e sim que as empresas tendem a realizar
                                                       parcerias em novos contextos.

                                                       Frente ao desafio da sustentabilidade, a tendência é que o tempo seja analisado
                       Mais amplo




                                         Mais longo
   Tempo




                                                       no longo prazo, ao pensar em décadas, gerações ou até mesmo séculos à frente.
                                                       A utilização de cenários, ou visões alternativas do futuro são formas nas quais
                                                       as organizações podem expandir seus horizontes de tempo.

                                                       A revolução da governança é uma confluência de todas as outras. As empresas
                                                       adotam uma postura mais crítica com relação a sua própria existência e
                                                       propósitos. Perguntas como “qual deve ser o balanço ideal entre os interesses
Governança
Corporativa



                       Exclusivo




                                         Inclusivo




                                                       dos shareholders e stakeholders?”; “como balancear questões econômicas,
                                                       sociais e ambientais?” são cada vez mais esperadas. Quanto melhor o sistema
                                                       de governança corporativa, maiores são as chances de se alcançar o capitalismo
                                                       sustentável. A experiência sugere que não basta mudanças nos processo e
                                                       design de produtos. A sustentabilidade e o TBL só serão realmente incorporados
                                                       nas empresas quando seus pressupostos estiverem em seus DNAs.

Quadro 1– Sete revoluções na mudança de paradigma
Fonte: Elaborado pelo autor


                   Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209                                                                   2
As conferências internacionais e os diversos pactos          interesses daqueles indivíduos, ou grupo de indivíduos,
e tratados que vêm sendo criados são também                  que podem influenciar ou se sentir influenciados por
uma demonstração da mudança de percepção das                 suas atividades. Os chamados stakeholders passam
empresas, conforme pode ser observado na Figura 1. As        então a ser considerados centrais para o alcance da
organizações passam a considerar os impactos que suas        sustentabilidade corporativa. (ASIF et al., 2011).
atividades geram em seu campo de atuação, avaliando os




Figura 1– Linha do Tempo da Sustentabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor




Elkington (2004) aponta que as organizações                  suas atividades. Nesse processo, inovações, tanto
passam a internalizar as externalidades 2 de suas            tecnológicas quanto na gestão, surgiriam, e as
atividades, isto é, ao perceberem que as atividades          organizações passariam a ser transformadas de
das empresas causam impactos socioambientais                 maneira geral. (ELKINGTON, 2004). Na “Figura 2”,
negativos, estas buscam maneiras de levar em                 a mudança esperada nos modelos de negócios, com
consideração esses impactos nos diversos grupos              a inclusão da sustentabilidade, é sumarizada.
de stakeholders no planejamento e execução de




2
 As externalidades podem ser positivas ou negativas. Ex:
poluição; desmatamento; diminuição da qualidade de vida
ocasionada pelas atividades empresariais; benefícios
advindos de investimentos governamentais em infraestrutura
e equipamentos de saúde pública etc.


          Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209                                                          3
Figura 2 – Mudança nos modelos de negócios
Fonte: Elaborada pelo autor

                                                              Identificação de
Entretanto, lidar com stakeholders, incorporar a
sustentabilidade nos modelos de negócios e gestão
                                                          Stakeholders Relevantes
empresarial são questões que ainda não estão claras
para as organizações. Por mais que a lógica de
                                                          A identificação e o diálogo com stakeholders são
pensamento de Elkington seja compreensível, é preciso
                                                          considerados centrais para o alcance da sustentabilidade
buscar maiores esclarecimentos sobre stakeholders, isto
                                                          corporativa. Compreender os interesses e incorporar
é, como identificá-los e como verificar quem realmente
                                                          as percepções das partes interessadas na gestão
é relevante para a organização. Essas questões são
                                                          empresarial, como será apresentado na próxima
tratadas na próxima seção.
                                                          seção, são essenciais para a integração dos sistemas
Para saber mais:                                          de gestão para a sustentabilidade. Entretanto, as
ELKINGTON, John. Enter The Triple Bottom Line. 2004.      dificuldades de lidar com stakeholders começam com
Disponível em: <http://kmhassociates.ca/resources/1/      o próprio significado do termo. A definição mais comum,
Triple%2520Bottom%2520Line%2520a%2520history              cunhada por Freeman (1984), nos diz que stakeholder
                                                          é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é
%25201961-2001.pdf> Acesso em: 26 abr. 2012
                                                          afetado pelas atividades e objetivos da organização.
FIGGE, Frank; HAHN, Tobias; SCHALTEGGER,                  Por esse conceito amplo, é possível reconhecer uma
Stefan; WAGNER, Marcus. The Sustainability Balanced       quantidade enorme de stakeholders em uma empresa.
Scorecard – Linking Sustainability Management To          (MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997).
Business Strategy. 2002. Disponível em: <http://www.
                                                          A definição de Freeman pode ser considerada
sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20
                                                          demasiadamente ampla, mas não deve ser descartada,
sustainability%20balanced%20scorecard.pdf> Acesso
                                                          já que diversas realidades e estruturas organizacionais
em: 26 abr. 2012.
                                                          podem ser abarcadas pelo conceito, que possui assim,

         Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209                                                        4
uma capacidade de adaptação considerável. (MITCHEL;                recursos necessários para a realização de diálogo e
AGLE; WOOD, 1997). O problema central ocasionado                   engajamento. (MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997). Essa
por esse amplo conceito é que, quando os gestores das              definição, contudo, não é a única. No Quadro 2 é possível
empresas realizam essa reflexão, podem se assustar com             observar diversos significados sobre o termo, que podem
o tamanho do desafio que os stakeholders representam               possuir um escopo mais amplo ou mais restrito.
e, por isso, muitas vezes, podem julgar não possuir os

        Autor                                                           Definição

 Stanford Research          Grupos dos quais a organização depende para sua sobrevivência ao longo do tempo. (MITCHELL;
 Institute (1963)           AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.

                            Aqueles que dependem da empresa com o objetivo de satisfazerem as suas metas pessoais e dos quais
 Hhenman (1964)
                            a empresa depende para sua existência. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
                            Guiados por seus próprios interesses ou metas, são participantes em uma empresa e, portanto, dependem
 Ahlstedt e
                            desta, e a empresa depende deles para seu próprio bem. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução
 Jdhnukainen (1971)
                            nossa.
 Freeman e Reed             Stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos
 (1983)                     da organização. (FREEMAN; REED, 1983)

 Cornell & Shapiro
                            Os que demandam e possuem “contratos”. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
 (1987)
 Evan & Freeman             Aqueles que possuam interesse ou demanda em uma empresa. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
 (1988)                     Tradução nossa.
                            Aqueles nos quais sem o apoio a empresa deixa de existir. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
 Bowie (1988)
                            Tradução nossa.
 Alkhalaji (1989)           Grupos pelos quais a empresa é responsável. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
                            Aquele que afirma ter um ou mais desses tipos de riscos “que vão desde o interesse de um direito de
 Carroll (1989)             propriedade (legal ou moral) até a posse ou o título legal para os ativos da empresa ou propriedade”.
                            (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
 Thompson et al.
                            Aqueles em um relacionamento com a organização. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
 (1991)
                            Aqueles que possuem interesse nas ações de uma organização e a habilidade de influenciá-la.
 Savage et al. (1991)
                            (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
                            Stakeholders voluntários carregam certa forma de risco como resultado de haver investido alguma
                            forma de capital, humano ou financeiro, algo de valor, em uma empresa. Stakeholders involuntários
 Clarkson (1994)
                            são colocados em risco como um resultado das atividades da empresa. Mas sem o elemento de risco
                            não há parte interessada. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa.
 Donaldson e Preston        Pessoas ou grupos de pessoas com interesses legítimos em procedimentos ou aspectos importantes
 (1995)                     nas atividades organizacionais. (DONALDSON; PRESTON, 1995).
                            São todos aqueles que possuem interesse em uma organização, em suas atividades e em suas
 EFQM (2007)
                            conquistas. (EFQM, 2007, p.31). Tradução nossa.
                            São todos os grupos que são ou podem ser afetados pelas ações ou sucesso de uma organização.
 NIST (2008)
                            (NIST, 2008, p.60). Tradução nossa.
                            Aqueles atores que provêm os meios necessários ou apoiam uma organização, requisitos que podem
 Klefsö, Bergquist,
                            ser retirados caso suas vontades ou expectativas não forem atendidas. (KLEFSÖ; BERGQUIST;
 Rickard (2008)
                            RICKARD, 2008, p.125). Tradução nossa.
 Klefsö, Bergquist,         Aqueles que atribuem algum custo à organização. (KLEFSÖ; BERGQUIST; RICKARD, 2008, p.124).
 Rickard (2008)             Tradução nossa.

Quadro 2 – Conceitos de Stakeholder
Fonte: Elaborado pelo autor


           Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209                                                                      5
Com o objetivo de operacionalizar o conceito de                 urgência com relação à empresa não são considerados
stakeholders nas organizações e compreender quais               stakeholders, o que facilita a análise por parte dos
grupos ou indivíduos realmente merecem atenção,                 gestores. (MITCHELL, AGLE, WOOD, 1997)
existem algumas abordagens que auxiliam no processo
de identificação das partes interessadas. Uma abordagem
bastante utilizada é realizar a identificação de stakeholders
da empresa levando-se em consideração alguns aspectos
iniciais, que limitariam, em tese, a abrangência do termo.
Mitchell, Agle e Wood (1997) possuem uma proposta
interessante, na qual seriam considerados três atributos-
chave para a identificação dos stakeholders: (1) poder;
(2) legitimidade e (3) urgência.
Parafraseando Weber, pode ser complicado definir poder,
mas é muito fácil reconhecê-lo. (MITCHELL; AGLE;
WOOD, 1997). Para fins de identificação de stakeholders
das empresas, os autores propõem que o poder seja
caracterizado de acordo com o tipo de recurso utilizado         Figura 3: Critérios para identificação de stakeholders
para exercê-lo. Nessa perspectiva, haveria o poder              Fonte: Elaborada pelo autor.
coercitivo, relacionado aos recursos físicos da força,
violência ou restrição; o poder utilitário, baseado em
                                                                Os autores apresentam uma forma de visualizar os
recursos materiais ou financeiros; e o poder normativo,
                                                                stakeholders identificados, de maneira a facilitar a
baseado em recursos simbólicos. (MITCHELL; AGLE;
                                                                compreensão de qual indivíduo ou grupo é mais
WOOD, 1997).
                                                                relevante. (Figura 4) É interessante observar que, quanto
A segunda variável considerada é a legitimidade, definida       mais atributos os stakeholders possuírem, maiores são as
por Suchman (1995) como a percepção ou suposição                chances desses grupos ou indivíduos serem vistos pela
de que as ações de uma entidade são desejáveis,                 liderança como atores relevantes para as atividades da
próprias ou apropriadas em um sistema de normas,                empresa. Da mesma forma, aqueles que não possuírem
valores, crenças e definições construídas socialmente.          nenhum dos atributos mencionados na abordagem
A legitimidade, nessa concepção, não seria apenas               muito provavelmente não influenciariam nas atividades
uma questão de autopercepção, mas um processo                   da empresa, ou até mesmo não se sentiriam afetados
que ocorre em diversos níveis de organização social.            por ela. Assim, são chamados de “não stakeholders”.
(MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Já o terceiro fator a             (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
ser considerado na identificação dos stakeholders é a           Nesse processo, os líderes têm um papel importante,
urgência, que envolve a sensitividade ao tempo – o quão         ao possuírem o poder de tomada de decisão e darem
grave é o atraso da gestão na resposta de pedido, ou            saliência aos diversos stakeholders encontrados. O
na relação com o stakeholder – e também o quão crítico          termo saliência se designa ao processo de identificação e
é o atendimento ou não aos anseios do stakeholder.              reconhecimento da importância daquele determinado ator.
(MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).                                   Além disso, os líderes possuem certo grau de contato com
Na figura 3 há um resumo dos aspectos considerados              todos os outros stakeholders da empresa, o que facilita a
nesse modelo, mas o interessante é observar que                 análise de quais são aqueles grupos que merecem maior
aqueles que não possuem poder, legitimidade ou                  atenção. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).




          Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209                                                                 6

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Rumo à integração da sustentabilidade no sistema de gestão empresarial

  • 1. CI1209 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras Rumo à integração da sustentabilidade no sistema de gestão empresariaL Lucas Amaral Lauriano organizações é o primeiro passo para a incorporação Introdução da sustentabilidade na gestão empresarial. Dessa forma, na seção 3 trataremos especificamente da identificação de stakeholders relevantes, enquanto na A s organizações ainda enfrentam muitas dificuldades na operacionalização dos pressupostos da sustentabilidade seção 4 uma abordagem para a implementação de um sistema de gestão integrado, que leve em consideração a sustentabilidade, será apresentada. Por fim, na seção em suas atividades e processos. Nesse sentido, o 5, algumas considerações finais são feitas. Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção busca desenvolver ferramentas, abordagens e metodologias que possam orientar as organizações para a sustentabilidade, (conheça mais sobre nossas atividades no www.fdc.org.br/construcao). Para além do Triple Nesse caderno de ideias o tema central é a integração da sustentabilidade no sistema de gestão empresarial. Este é o Bottom Line segundo volume de uma série de cadernos de ideias sobre o mesmo tema central: abordagens para a sustentabilidade Em 1994 John Elkington cunhou o termo Triple Bottom nas organizações. No primeiro volume foram mostradas Line (TBL), e desde então, o conceito tem servido três abordagens: Triple Bottom Line, Cidadania Corporativa de referência a muitas organizações que buscam e o Cubo de Inovação Sustentável.1 a sustentabilidade de suas atividades, produtos e Neste caderno serão apresentadas três abordagens sobre serviços. O TBL carrega o significado de que as aspectos relevantes na integração de sustentabilidade ao organizações devem levar em consideração não sistema de gestão empresarial: as revoluções e mudanças somente questões econômicas, mas também questões no modelo de negócios das empresas; a identificação de sociais e ambientais que se relacionem com suas stakeholders relevantes e uma proposta de integração da respectivas atividades. (ELKINGTON, 2004). Com o sustentabilidade no sistema de gestão empresarial. surgimento do termo, as organizações começaram a As organizações passam a atuar de maneira criar sistemas de gestão com o objetivo de integrar sustentável como resposta a um conjunto de essas novas questões às já tradicionais questões mudanças que o ambiente interno e externo das econômicas. Porém, em geral, são tentativas que empresas vem sofrendo. John Elkington (2004) ainda não conseguem atrelar os aspectos ambientais aponta que essas mudanças radicais podem ser e sociais de forma a gerar melhorias significativas em sumarizadas em sete revoluções, delineadas na seus resultados econômicos. (FIGGE et al.,2002). próxima seção. As empresas passam então a Parte dessa incapacidade das organizações se deve buscar o equilíbrio de suas atividades de maneira ao fato de que o TBL não dá diretrizes ou aponta a gerar resultados ambientais, econômicos e sociais claramente questões específicas que devem ser equilibrados para todas as suas partes interessadas. As levadas em consideração para a sustentabilidade abordagens de sustentabilidade corporativa apontam corporativa. Reconhecendo essa falha na abordagem, que a identificação dos stakeholders relevantes para as Elkington (2004) começa a formular propostas de forma mais consolidada, com o objetivo de auxiliar as Material disponível em: <http://www.fdc.org.br/pt/publicacoes/ 1 Paginas/cadernodeideias.aspx?COD_ACERVO=25314> organizações efetivamente.
  • 2. Nesse contexto, o autor argumenta que a criação do haja uma mudança de paradigma, e as organizações TBL é apenas o reconhecimento de uma transformação atuam cada vez mais com o objetivo de equilibrar suas profunda no mundo, apoiada por sete revoluções. No atividades em termos ambientais, econômicos e sociais. Quadro 1 essas questões são apresentadas. Essas (ELKINGTON, 2004). profundas mudanças que vêm ocorrendo fazem com que Velho Novo Explicação Paradigma Paradigma Os mercados tendem à abertura, com a livre competição, tanto em nível Complacência Competição Mercados nacional quanto internacional. As empresas que se adaptarem mais rapidamente e observarem as oportunidades que essas mudanças oferecem sobreviverão. As questões abordadas pelo TBL são levadas cada vez mais em consideração, tanto por clientes quanto pelos mercados financeiros. Os valores são vistos como dados pela maior parte da população. Contudo, os valores se modificam a cada geração, apresentando desafios e oportunidades Valores Hard Soft às empresas. Diversas organizações sucumbiram devido à falta de preparo para lidar com a mudança de valores e a inclusão de novos temas na agenda, como meio ambiente e direitos humanos. Transparência As atividades das organizações têm sido acompanhadas cada vez mais Fechada de perto. Algumas formas de abertura serão voluntárias, mas outras serão Aberta mandatórias. A transparência exigida pela comunidade internacional já não está mais nas mãos das organizações, resultado dos novos sistemas de valores e tecnologias de informação avançadas. Com a percepção de que a cadeia produtiva dos produtos pode causar Tecnologia do ciclo de vida impactos negativos significativos, as organizações começam a analisar não Produto Função somente seus produtos, mas também todo o processo de produção, desde a extração da matéria-prima até a destinação final. Essa mudança advém das pressões cada vez maiores da sociedade e dos governos, tanto em questões de transparência e inclusão de novos temas na agenda. Subversivas Organizações que antes competiam começam a enxergar novas formas de Simbióticas Parcerias parcerias com o objetivo de alcançar o sucesso. Isso não significa que não haverá mais atritos e competição, e sim que as empresas tendem a realizar parcerias em novos contextos. Frente ao desafio da sustentabilidade, a tendência é que o tempo seja analisado Mais amplo Mais longo Tempo no longo prazo, ao pensar em décadas, gerações ou até mesmo séculos à frente. A utilização de cenários, ou visões alternativas do futuro são formas nas quais as organizações podem expandir seus horizontes de tempo. A revolução da governança é uma confluência de todas as outras. As empresas adotam uma postura mais crítica com relação a sua própria existência e propósitos. Perguntas como “qual deve ser o balanço ideal entre os interesses Governança Corporativa Exclusivo Inclusivo dos shareholders e stakeholders?”; “como balancear questões econômicas, sociais e ambientais?” são cada vez mais esperadas. Quanto melhor o sistema de governança corporativa, maiores são as chances de se alcançar o capitalismo sustentável. A experiência sugere que não basta mudanças nos processo e design de produtos. A sustentabilidade e o TBL só serão realmente incorporados nas empresas quando seus pressupostos estiverem em seus DNAs. Quadro 1– Sete revoluções na mudança de paradigma Fonte: Elaborado pelo autor Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 2
  • 3. As conferências internacionais e os diversos pactos interesses daqueles indivíduos, ou grupo de indivíduos, e tratados que vêm sendo criados são também que podem influenciar ou se sentir influenciados por uma demonstração da mudança de percepção das suas atividades. Os chamados stakeholders passam empresas, conforme pode ser observado na Figura 1. As então a ser considerados centrais para o alcance da organizações passam a considerar os impactos que suas sustentabilidade corporativa. (ASIF et al., 2011). atividades geram em seu campo de atuação, avaliando os Figura 1– Linha do Tempo da Sustentabilidade Fonte: Elaborada pelo autor Elkington (2004) aponta que as organizações suas atividades. Nesse processo, inovações, tanto passam a internalizar as externalidades 2 de suas tecnológicas quanto na gestão, surgiriam, e as atividades, isto é, ao perceberem que as atividades organizações passariam a ser transformadas de das empresas causam impactos socioambientais maneira geral. (ELKINGTON, 2004). Na “Figura 2”, negativos, estas buscam maneiras de levar em a mudança esperada nos modelos de negócios, com consideração esses impactos nos diversos grupos a inclusão da sustentabilidade, é sumarizada. de stakeholders no planejamento e execução de 2 As externalidades podem ser positivas ou negativas. Ex: poluição; desmatamento; diminuição da qualidade de vida ocasionada pelas atividades empresariais; benefícios advindos de investimentos governamentais em infraestrutura e equipamentos de saúde pública etc. Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 3
  • 4. Figura 2 – Mudança nos modelos de negócios Fonte: Elaborada pelo autor Identificação de Entretanto, lidar com stakeholders, incorporar a sustentabilidade nos modelos de negócios e gestão Stakeholders Relevantes empresarial são questões que ainda não estão claras para as organizações. Por mais que a lógica de A identificação e o diálogo com stakeholders são pensamento de Elkington seja compreensível, é preciso considerados centrais para o alcance da sustentabilidade buscar maiores esclarecimentos sobre stakeholders, isto corporativa. Compreender os interesses e incorporar é, como identificá-los e como verificar quem realmente as percepções das partes interessadas na gestão é relevante para a organização. Essas questões são empresarial, como será apresentado na próxima tratadas na próxima seção. seção, são essenciais para a integração dos sistemas Para saber mais: de gestão para a sustentabilidade. Entretanto, as ELKINGTON, John. Enter The Triple Bottom Line. 2004. dificuldades de lidar com stakeholders começam com Disponível em: <http://kmhassociates.ca/resources/1/ o próprio significado do termo. A definição mais comum, Triple%2520Bottom%2520Line%2520a%2520history cunhada por Freeman (1984), nos diz que stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é %25201961-2001.pdf> Acesso em: 26 abr. 2012 afetado pelas atividades e objetivos da organização. FIGGE, Frank; HAHN, Tobias; SCHALTEGGER, Por esse conceito amplo, é possível reconhecer uma Stefan; WAGNER, Marcus. The Sustainability Balanced quantidade enorme de stakeholders em uma empresa. Scorecard – Linking Sustainability Management To (MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997). Business Strategy. 2002. Disponível em: <http://www. A definição de Freeman pode ser considerada sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20 demasiadamente ampla, mas não deve ser descartada, sustainability%20balanced%20scorecard.pdf> Acesso já que diversas realidades e estruturas organizacionais em: 26 abr. 2012. podem ser abarcadas pelo conceito, que possui assim, Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 4
  • 5. uma capacidade de adaptação considerável. (MITCHEL; recursos necessários para a realização de diálogo e AGLE; WOOD, 1997). O problema central ocasionado engajamento. (MITCHEL; AGLE; WOOD, 1997). Essa por esse amplo conceito é que, quando os gestores das definição, contudo, não é a única. No Quadro 2 é possível empresas realizam essa reflexão, podem se assustar com observar diversos significados sobre o termo, que podem o tamanho do desafio que os stakeholders representam possuir um escopo mais amplo ou mais restrito. e, por isso, muitas vezes, podem julgar não possuir os Autor Definição Stanford Research Grupos dos quais a organização depende para sua sobrevivência ao longo do tempo. (MITCHELL; Institute (1963) AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Aqueles que dependem da empresa com o objetivo de satisfazerem as suas metas pessoais e dos quais Hhenman (1964) a empresa depende para sua existência. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Guiados por seus próprios interesses ou metas, são participantes em uma empresa e, portanto, dependem Ahlstedt e desta, e a empresa depende deles para seu próprio bem. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução Jdhnukainen (1971) nossa. Freeman e Reed Stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos (1983) da organização. (FREEMAN; REED, 1983) Cornell & Shapiro Os que demandam e possuem “contratos”. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. (1987) Evan & Freeman Aqueles que possuam interesse ou demanda em uma empresa. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). (1988) Tradução nossa. Aqueles nos quais sem o apoio a empresa deixa de existir. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Bowie (1988) Tradução nossa. Alkhalaji (1989) Grupos pelos quais a empresa é responsável. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Aquele que afirma ter um ou mais desses tipos de riscos “que vão desde o interesse de um direito de Carroll (1989) propriedade (legal ou moral) até a posse ou o título legal para os ativos da empresa ou propriedade”. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Thompson et al. Aqueles em um relacionamento com a organização. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. (1991) Aqueles que possuem interesse nas ações de uma organização e a habilidade de influenciá-la. Savage et al. (1991) (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Stakeholders voluntários carregam certa forma de risco como resultado de haver investido alguma forma de capital, humano ou financeiro, algo de valor, em uma empresa. Stakeholders involuntários Clarkson (1994) são colocados em risco como um resultado das atividades da empresa. Mas sem o elemento de risco não há parte interessada. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Tradução nossa. Donaldson e Preston Pessoas ou grupos de pessoas com interesses legítimos em procedimentos ou aspectos importantes (1995) nas atividades organizacionais. (DONALDSON; PRESTON, 1995). São todos aqueles que possuem interesse em uma organização, em suas atividades e em suas EFQM (2007) conquistas. (EFQM, 2007, p.31). Tradução nossa. São todos os grupos que são ou podem ser afetados pelas ações ou sucesso de uma organização. NIST (2008) (NIST, 2008, p.60). Tradução nossa. Aqueles atores que provêm os meios necessários ou apoiam uma organização, requisitos que podem Klefsö, Bergquist, ser retirados caso suas vontades ou expectativas não forem atendidas. (KLEFSÖ; BERGQUIST; Rickard (2008) RICKARD, 2008, p.125). Tradução nossa. Klefsö, Bergquist, Aqueles que atribuem algum custo à organização. (KLEFSÖ; BERGQUIST; RICKARD, 2008, p.124). Rickard (2008) Tradução nossa. Quadro 2 – Conceitos de Stakeholder Fonte: Elaborado pelo autor Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 5
  • 6. Com o objetivo de operacionalizar o conceito de urgência com relação à empresa não são considerados stakeholders nas organizações e compreender quais stakeholders, o que facilita a análise por parte dos grupos ou indivíduos realmente merecem atenção, gestores. (MITCHELL, AGLE, WOOD, 1997) existem algumas abordagens que auxiliam no processo de identificação das partes interessadas. Uma abordagem bastante utilizada é realizar a identificação de stakeholders da empresa levando-se em consideração alguns aspectos iniciais, que limitariam, em tese, a abrangência do termo. Mitchell, Agle e Wood (1997) possuem uma proposta interessante, na qual seriam considerados três atributos- chave para a identificação dos stakeholders: (1) poder; (2) legitimidade e (3) urgência. Parafraseando Weber, pode ser complicado definir poder, mas é muito fácil reconhecê-lo. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Para fins de identificação de stakeholders das empresas, os autores propõem que o poder seja caracterizado de acordo com o tipo de recurso utilizado Figura 3: Critérios para identificação de stakeholders para exercê-lo. Nessa perspectiva, haveria o poder Fonte: Elaborada pelo autor. coercitivo, relacionado aos recursos físicos da força, violência ou restrição; o poder utilitário, baseado em Os autores apresentam uma forma de visualizar os recursos materiais ou financeiros; e o poder normativo, stakeholders identificados, de maneira a facilitar a baseado em recursos simbólicos. (MITCHELL; AGLE; compreensão de qual indivíduo ou grupo é mais WOOD, 1997). relevante. (Figura 4) É interessante observar que, quanto A segunda variável considerada é a legitimidade, definida mais atributos os stakeholders possuírem, maiores são as por Suchman (1995) como a percepção ou suposição chances desses grupos ou indivíduos serem vistos pela de que as ações de uma entidade são desejáveis, liderança como atores relevantes para as atividades da próprias ou apropriadas em um sistema de normas, empresa. Da mesma forma, aqueles que não possuírem valores, crenças e definições construídas socialmente. nenhum dos atributos mencionados na abordagem A legitimidade, nessa concepção, não seria apenas muito provavelmente não influenciariam nas atividades uma questão de autopercepção, mas um processo da empresa, ou até mesmo não se sentiriam afetados que ocorre em diversos níveis de organização social. por ela. Assim, são chamados de “não stakeholders”. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Já o terceiro fator a (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). ser considerado na identificação dos stakeholders é a Nesse processo, os líderes têm um papel importante, urgência, que envolve a sensitividade ao tempo – o quão ao possuírem o poder de tomada de decisão e darem grave é o atraso da gestão na resposta de pedido, ou saliência aos diversos stakeholders encontrados. O na relação com o stakeholder – e também o quão crítico termo saliência se designa ao processo de identificação e é o atendimento ou não aos anseios do stakeholder. reconhecimento da importância daquele determinado ator. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Além disso, os líderes possuem certo grau de contato com Na figura 3 há um resumo dos aspectos considerados todos os outros stakeholders da empresa, o que facilita a nesse modelo, mas o interessante é observar que análise de quais são aqueles grupos que merecem maior aqueles que não possuem poder, legitimidade ou atenção. (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 6
  • 7. Abordagem para a integração da sustentabilidade no sistema de gestão empresarial A sustentabilidade é encarada por diversos autores como um desafio que demanda uma mudança cultural. Isso Não stakeholders se deve ao fato de o tema requerer uma transformação profunda na forma como a organização lida com aspectos socioambientais (RUSINKO, 2005; SVENSSON, 2006; ZINK, 2007; KLEFSÖ et al., 2008). Figura 4 – Visualização dos Stakeholders Fonte: MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997 A cultura organizacional se refere a [...] um padrão de aspectos básicos compartilhados Com a análise de quem realmente importa para as – inventados descobertos ou desenvolvidos atividades da empresa, é mais fácil canalizar os recursos por um determinado grupo que aprende a necessários para a satisfação das necessidades desses enfrentar seus problemas de adaptação externa grupos específicos e envolver toda a organização, com e integração interna – e que funciona bem a o objetivo maior de alcançar a sustentabilidade das ponto de ser considerado válido e desejável atividades, processos e produtos da empresa. Contudo, para ser transmitido aos novos membros como não há uma forma clara que auxilie as organizações maneira correta de perceber, pensar e sentir em na inserção da sustentabilidade no sistema de gestão relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1994 apud empresarial. O que existem são diversas abordagens CHIAVENATO, 2006, p.100). que tratam o tema de acordo com as realidades das organizações. A seguir, uma abordagem que permite a integração do sistema de gestão empresarial em prol da sustentabilidade será apresentada. Essa Já a mudança cultural pode ser compreendida como abordagem coloca a identificação dos stakeholders uma transformação organizacional efetiva, envolvendo relevantes como o primeiro passo para a incorporação mudanças nas estruturas da empresa, como missão, da sustentabilidade. visão e valores. Com a alteração dessas questões, os processos e atividades da organização também sofrem Para saber mais: mudanças (STAHL; BOUNDS, 1991). As transformações FREEMAN, R.E., REED, D.L. Stockholders and esperadas com a sustentabilidade variam de acordo Stakeholders: a new perspective on corporate com a realidade das organizações, mas em geral há governance. In: California Management Review, 25 maior integração e comunicação entre as áreas das (3), 88-106, 1983. empresas; forte percepção dos impactos das atividades das organizações no ambiente ao seu redor e busca KLEFSÖ, Bengt; BERGQUIST, Bjarne; RICKARD, constante por melhorias e eficiência dos processos e Garvare. Quality Management and Business Excelence, produtos (ESQUER-PERALTA et al., 2008). Customers and Stakeholders, do we agree on what we are talking about, and does it matter? In: The TQM Para que a sustentabilidade se torne um instrumento Journal, vol. 20, n. 2, 2008, pg 120-129 de gestão que avalie questões ambientais, econômicas e sociais, é necessário que ela seja integrada à gestão MITCHELL, Ronald; AGLE, Bradley; WOOD, Donna tradicional, de maneira a se tornar parte da cultura J. Toward a Theory of Stakeholder Identification: organizacional (STAHL; BOUNDS, 1991). Um sistema Definig the Principle of Who and What Really Counts. de gestão pode ser definido como uma estrutura In: Academy of Management Review. 1997, vol. 22, organizacional que deve ser monitorada e revista n. 4, 853-886. constantemente (NOBLE, 2000, p.4). Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 7
  • 8. Nesse contexto, a sustentabilidade, uma vez incorporada dispostas a reservá-los para tal (KLEFSÖ et al., 2008; no sistema de gestão empresarial, também deve ESQUER-PERALTA et al., 2008). ser gerida, através de um sistema que envolva Assim como o conceito de sustentabilidade, a forma acompanhamento e monitoramento com indicadores, como as organizações a incorporam em seus sistemas relatórios e contabilidade (FIGGE et al., 2002; de gestão também não é definida e estruturada. Contudo, SCHALTEGGER et al., 2006). Pela complexidade desse alguns pontos podem ser colocados como essenciais processo, a sustentabilidade ainda é um desafio, pois para que o processo seja efetivo, conforme o Quadro 3 envolve recursos financeiros e humanos abundantes, os (ESQUER-PERALTA et al., 2008). quais muitas organizações não possuem, ou não estão CARACTERÍSTICA EXPLICAÇÃO Definir o que a empresa e suas áreas entendem como sustentabilidade é necessário, Definição de especialmente pela multiplicidade de significados que o termo pode adquirir. (DA VINHA, sustentabilidade 1999; ESQUER-PERALTA et al., 2008) Comunicação entre Por ser um tema transversal, cada área da empresa afeta a sustentabilidade da organização como um todo, necessitando de um alinhamento e envolvimento entre as as diversas áreas diversas áreas. (ESQUER-PERALTA et al., 2008; MADU; KEI, 2012) A sustentabilidade também é um tema dinâmico, especialmente por ainda ser considerado incipiente dentro das organizações. A melhoria contínua ocorre com Melhoria contínua o objetivo de diminuição dos impactos negativos das atividades e processos da organização. (ESQUER-PERALTA et al., 2008; HANSEN; GROSSE-DUNKER; REICHWALD, 2009) Stakeholders podem ser definidos como indivíduos ou grupo de indivíduos que afetam ou podem afetar as atividades da organização. (FREEMAN, 1984) A sustentabilidade prevê o diálogo e engajamento com os diversos stakeholders da Envolvimento dos organização. (WADDOCK; BODWELL; GRAVES, 2002) diversos stakeholders É preciso considerar os impactos das atividades das organizações tanto para os stakeholders internos, quanto para os stakeholders externos que forem considerados relevantes para a empresa. (ESQUER-PERALTA et al., 2008) A sustentabilidade dentro das organizações é um processo que só é levado adiante A importância quando há o apoio e incentivo da liderança. (MIRVIS, GOOGINS, 2006; ESQUER- da liderança PERALTA et al.; 2008) Os treinamentos e a educação para a sustentabilidade também devem ser orientados pela alta administração. Por ser um tema incipiente, necessitar de uma abordagem integrada entre as diversas áreas da organização e prever a melhoria contínua, a sustentabilidade é um tema que Treinamentos demanda treinamentos em todos os níveis gerenciais, com o objetivo de mobilizar as diversas áreas da organização. (ESQUER-PERALTA et al.; 2008; MADU; KEI, 2012) Quadro 3 – Características principais para a incorporação da sustentabilidade nas empresas Fonte: Elaborado pelo autor Uma abordagem para a integração dos diversos sistemas 1. A influência de fatores do ambiente interno e de gestão da organização em um sistema em prol da externo nos recursos das organizações, incluindo sustentabilidade foi elaborada por Asif et al. (2011). Na mudanças nas regulações do governo, ambiente perspectiva dos autores, a sustentabilidade deve ser político, novos competidores ou mudanças sempre revista e melhorada nas organizações por três internas como novos gestores. fatores principais (ASIF et al., 2011): 2. A legitimidade, urgência e poder dos stakeholders- chave da organização estão em constante mudança. (MITCHELL et al.,1997). Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 8
  • 9. 3. A complexidade das operações dos negócios A sustentabilidade nas organizações deve então ajudar aumentou significativamente nos últimos a monitorar os principais desafios que as empresas tempos. As organizações hoje enfrentem enfrentam, em um processo pró-ativo. A literatura sobre diversos desafios, previstos ou não, como a a integração da sustentabilidade nos modelos de gestão, coordenação de operações em nível global, contudo, ainda é bastante limitada (ASIF et al., 2011). crescente terceirização e mudanças abruptas No Quadro 4, um sumário da literatura acerca do tema nas condições de mercado. é realizado. Autor Abordagem central A integração dos modelos de gestão provê uma rota necessária para o desenvolvimento sustentável. A sustentabilidade corporativa pode ser alcançada em uma abordagem Fresner; Engelhardt cautelosa que consiste em diminuir os resíduos da produção com o acompanhamento de (2004) uma integração dos sistemas de gestão e design de produtos de serviços sustentáveis. (ASIF et al., 2011). A integração dos sistemas de gestão poderia prover um quadro para a integração do desenvolvimento sustentável das organizações nos processos de negócios. A integração Rocha et al. (2007) precisa ser considerada em uma perspectiva micro e macro com o objetivo de assegurar sua efetividade. (ASIF et al., 2011). A integração dos sistemas de gestão pode preparar o caminho para o desenvolvimento Jorgensen (2008) sustentável. As organizações precisam realizar essa integração em três níveis: correspondência, genérica e integração. (ASIF et al., 2011). A integração da sustentabilidade no sistema de gestão pode utilizar os sistemas de gestão já existentes na organização como áreas de suporte, como o sistema de gestão Esquer-peralta et al. da qualidade e ambiental. Esse processo deve envolver toda a organização, tendo a (2008) definição da sustentabilidade para a empresa como o primeiro passo para a integração da sustentabilidade no sistema de gestão. (ESQUER-PERALTA et al., 2008) A integração da sustentabilidade deve ocorrer com o apoio de uma metagestão, e não apenas uma área da organização. Esse processo deve envolver toda a organização, Asif (2011) seguindo o ciclo PDCA. Assim, um sistema de gestão integrado deve levar em consideração os interesses dos diversos stakeholders da organização e buscar sempre a melhoria contínua. (ASIF et al., 2011) Quadro 4 – Abordagens para a integração dos sistemas de gestão para a sustentabilidade Fonte: Elaborado pelo autor A abordagem apresentada por Asif et al. (2011) pode atendem parcialmente os interesses dos stakeholders, ser observada na Figura 5. O processo deve começar como sistema de gestão da qualidade, controle ambiental, com a identificação dos stakeholders relevantes para satisfação do consumidor etc. Entretanto, quando se a organização, além de seus desejos e requerimentos. fala em sustentabilidade, não é interessante a criação Essa etapa auxilia os gestores a determinarem o que é de um sistema diferente, pois isso pode levar à falta de importante e qual o nível de urgência e prioridade sobre direcionamento das prioridades e incompatibilidade entre várias questões (ASIF et al., 2011). As organizações, os diferentes sistemas (ASIF et al., 2011). em geral, possuem diversos sistemas de gestão que já Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 9
  • 10. Notas: SG, sistemas de gestão; SGQ, SG da qualidade; SGA, sistema de gestão ambiental; SO e S, saúde ocupacional e segurança; RS, responsabilidade social; MC, melhoria contínua. Figura 5 – Integração dos Sistemas de Gestão Empresarial para a Sustentabilidade Fonte: ASIF et al., 2011 Assim, a integração dos sistemas de gestão em um sistema único é preferível, de maneira a atender as demandas dos stakeholders sistematicamente. A integração transforma a organização nos níveis estratégicos, táticos e operacionais. (Quadro 5) Nível Mudanças esperadas Como a integração ocorre A integração se dá com o diálogo com A sustentabilidade provê um mecanismo para maior stakeholders – considerando seus Estratégico integração com stakeholders e um caminho para o requerimentos e comunicando como a direcionamento de recursos (ASIF et al., 2011). organização lida com essas expectativas. A sustentabilidade foca no design de um manual para A integração se relaciona com o design das a integração da gestão, procedimentos e processos, Tático políticas, estruturas e processos, assim como e no desenvolvimento de critérios e normas para a o sistema de avaliação. avaliação da gestão (ASIF et al., 2011). A sustentabilidade se relaciona com a As instruções e atividades de trabalho são execução de tarefas de maneira integrada, Operacional integradas (ASIF et al., 2011). seguida da avaliação dos processos e sistemas implementados (ASIF et al., 2011). Quadro 5 – Mudanças esperadas e o processo de integração da sustentabilidade nos níveis estratégico, tático e operacional. Fonte: Elaborado pelo autor Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 10
  • 11. A melhoria contínua vem do fato de que novos incorporação da sustentabilidade está sendo efetivo, conhecimentos adquiridos pela organização, identificar possíveis melhorias e gaps no diálogo e especialmente com o diálogo e identificação dos atendimento das necessidades dos stakeholders. (ASIF stakeholders, demanda que essas novas experiências et al., 2011). também sejam incorporadas no sistema de gestão. No modelo apresentado, a incorporação da sustentabilidade Além disso, o conhecimento adquirido auxilia a passa pela identificação dos requerimentos dos organização a enfrentar os desafios associados stakeholders, sistematização de suas demandas e seu à sustentabilidade corporativa. Nesse sentido, a atendimento de maneira integrada. (ASIF et al., 2011). melhoria contínua pode ser feita através do ciclo PDCA É importante lembrar que não existe, contudo, uma (planejar, agir, checar e incorporar as melhorias e forma pronta e acabada de como esse processo deve mudanças). (ASIF et al., 2011). acontecer nas organizações. O modelo é apenas uma A incorporação da sustentabilidade em um sistema das alternativas disponíveis aos gestores; como a área de gestão integrado necessita de gerenciamento e de sustentabilidade corporativa ainda é muito incipiente, monitoramento, sendo um processo caracterizado pelo é preciso realizar estudos de caso para verificar a planejamento, gestão de recursos, design de processos viabilidade das ferramentas e modelos expostos aqui. e melhoria contínua. Para tal, os autores propõem um sistema de metagestão, que envolva todas as áreas, atividades e sistemas de gestão existentes na empresa. Para se aprofundar no tema: O termo é preferível ao de simplesmente “sistema de ASIF, Muhammad; SEARCY, Cory; ZUTSHI, Ambika; gestão”, com o objetivo de frisar a importância de se AHMAD, Niaz. An integrated management systems avaliar a organização como um todo; além disso, a approach to corporate sustainability. In: European utilização da metagestão evita confusões com os outros Business Review. 2011. sistemas existentes. (ASIF et al., 2011). ESQUER-PERALTA, Javier; VELAZQUEZ, Luis; A metagestão se inicia com o mapeamento do ambiente MUNGUIA, Nora. 2008. Perceptions of Core Elements no qual a organização se encontra, definindo os principais for Sustainability. In: Management Decision, vol. 46 desafios e oportunidade que a empresa enfrenta. Isso p.1027-1038. dá aos gestores mais informações para os processos de tomada de decisão e incorporação do sistema de KLEFSÖ, Bengt; BERGQUIST, Bjarne; RICKARD, gestão voltado para a sustentabilidade. Uma vez na Garvare. Quality Management and Business Excelence, visão e estratégias da empresa, a sustentabilidade deve Customers and Stakeholders, do we agree on what we ser incorporada em todos os níveis, tanto de maneira are talking about, and does it matter? In The TQM horizontal, isto é, nos processos e práticas, quanto Journal, vol. 20, n. 2, 2008, p. 120-129. vertical, envolvendo os mais diversos níveis hierárquicos (ASIF et al., 2011). A metagestão pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos (ASIF et al., 2011): Considerações finais •• começa com diálogo com stakeholders para assegurar sua comunicação efetiva; Apesar de termos tratado de abordagens específicas •• promove a integração vertical e horizontal neste caderno de ideias, há certo consenso de que para assegurar que os diversos processos os stakeholders e seus interesses são centrais para nos diferentes níveis organizacionais estejam o alcance da sustentabilidade corporativa. Elkington coerentes; (2004), apesar de não tratar especificamente do tema, •• desenvolve as competências e o conhecimento enquadra os stakeholders na mudança de modelos de institucional para a sustentabilidade; negócios prevista com a inclusão das externalidades socioambientais das empresas. •• provê metarrotinas para a melhoria contínua. Já a abordagem de Mitchell, Agle e Wood (1997) nos dá um arcabouço que permite a identificação dos Após a integração, é preciso determinar como as stakeholders relevantes para as organizações, levando iniciativas em prol da sustentabilidade serão avaliadas, em consideração três critérios: legitimidade, urgência especialmente para a melhoria contínua. As empresas e poder. Apesar de os argumentos dos autores terem devem se questionar até que ponto o processo de sido colocados de maneira clara, na prática é muito Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 11
  • 12. complexo identificar quem realmente importa e afeta as DONALDSON, T.; PRESTON, L. E.. The stakeholder atividades das organizações. A tarefa se torna ainda mais theory of the corporation: concepts, evidence and complicada quando se considera o caráter instável dos implications. In: Academy of Management Review, v. 20, stakeholders: quem possui poder, legitimidade e urgência n. 1, p. 65-91, Jan. 1995. hoje pode se tornar irrelevante no futuro. ELKINGTON, John. Enter The Triple Bottom Line. 2004. Por essa característica dinâmica dos stakeholders, quando Disponível em: <http://kmhassociates.ca/resources/1/Tr as organizações iniciam um processo de integração da iple%2520Bottom%2520Line%2520a%2520history%25 sustentabilidade em seus sistemas de gestão, é preciso 201961-2001.pdf> Acesso em: 26 abr. 2012. levar em consideração a melhoria contínua necessária ESQUER-PERALTA, Javier; VELAZQUEZ, Luis; para a avaliação e mudança das práticas, processos e MUNGUIA, Nora. 2008. Perceptions of Core Elements produtos em prol da sustentabilidade. Nesse sentido, for Sustainability. In: Management Decision, vol. 46 Asif et al. (2011) nos mostram uma abordagem que leva p.1027-1038. em consideração a centralidade dos stakeholders e a necessidade de constante avaliação do processo, com EUROPEAN Foundation for Quality Management (EFQM) o objetivo de integrar os sistemas de gestão empresarial (2007), The EFQM Excellence Model, The European para a sustentabilidade. Foundation for Quality Management, Brussels. As abordagens apresentadas neste caderno de ideias FIGGE, Frank; HAHN, Tobias; SCHALTEGGER, são apenas algumas das muitas utilizadas pelo Centro Stefan; WAGNER, Marcus. The Sustainability Balanced de Desenvolvimento da Sustentabilidade na Construção Scorecard – Linking Sustainability Management To (CDSC) da Fundação Dom Cabral. No volume 1 Business Strategy. 2002. Disponível em: <http://www. mostramos algumas abordagens que, inicialmente, se sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20 conectavam somente pelo fato de todas trabalharem com sustainability%20balanced%20scorecard.pdf> Acesso o tema da sustentabilidade. Já neste volume é possível em: 26 abr. 2012. perceber certa conexão entre os autores, que trabalham FREEMAN, R.E.; REED, D.L. Stockholders and a incorporação da sustentabilidade nos sistemas de Stakeholders: a new perspective on corporate gestão empresarial com foco central nos stakeholders. governance. In: California Management Review, 25 (3), Esse tema não está de maneira nenhuma esgotado, 88-106, 1983. e é preciso realizar pesquisas futuras com o objetivo de aplicar nas empresas o conteúdo aqui explicitado. FRESNER, J; ENGELHARDT, G. Experiences with Sendo considerada uma área ainda incipiente, a integrated management systems for two small companies sustentabilidade corporativa apresenta diversos desafios in Austria. In: Journal of Cleaner Production. 2004. e oportunidades. HANSEN, Erik G.; GROSSE-DUNKER, Friedrich; REICHWALD. Sustainability Innovation Cube – A Framework to Evaluate Sustainability-Oriented Innovation. 2009. Disponível em: <http://www.worldscinet. com/ijim/13/1304/S1363919609002479.html> Acesso REFERÊNCIAS em: 16 jan. 2012. JORGENSEN, T.H. Towards more sustainable ASIF, Muhammad; SEARCY, Cory; ZUTSHI, Ambika; management systems: through life-cycle management AHMAD, Niaz. An integrated management systems and integration. In: Journal of Cleaner Production. approach to corporate sustainability. In: European 2008. Business Review. 2011. KLEFSÖ, Bengt; BERGQUIST, Bjarne; RICKARD, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos das Garvare. Quality Management and Business Excelence, Organizações: o capital humano das organizações. São Customers and Stakeholders, do we agree on what Paulo: Atlas, 2006. we are talking about, and does it matter? In: The TQM DA VINHA, Valéria. A Convenção do Desenvolvimento Journal, vol 20, n 2, 2008, pg 120-129. Sustentável e as Empresas Eco-Comprometidas. Tese MADU, Christian; KUEI, Chu-hua. Handbook of de Doutorado. UFRRJ, 1999. Disponível em: <http://www. Sustainability Management. 2012 Disponível em: ie.ufrj.br/gema/pdfs/a_convencao_do_desenvolvimento_ <http://www.fdc.org.br/pt/sala_imprensa/2012/ sustent%E1vel_e_as_empresas_eco_comprometidas. PublishingImages/Mar%E7o/custos_de_impactos_ pdf> Acesso em: 21 abr. 2012. ambientais_em_expansao.j> Acesso em: 21 abr. 2012. Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 12
  • 13. MIRVIS, P.H; GOOGINS, B. Stages of Corporate Citizenship. 2006. California Management Review. Vol. 48, Nº2, p.104-126. MITCHELL, Ronald; AGLE, Bradley; WOOD, Donna J. Toward a Theory of Stakeholder Identification: Definig the Principle of Who and What Really Counts. In: Academy of Management Review. 1997, vol. 22, n. 4, 853-886. NATIONAL INSTITUTE FOR STANDARD AND TECHNOLOGY (NIST) (2008), Criteria for Performance Excellence, National Institute for Standard and Technology, Gaithersburg, MD. OSKARSSON, K; MALBORG, F.V. Integrated management systems as a corporate response to sustainable development. Corporate Social responsability and Environmental Management. 2005. ROCHA, M; SEARCY, C; KARAPETROVIC, S. Integrating sustainable development into existing management systems. In: Total Quality Management and Business Excellence. 2007. SCHEIN, E. Organizational and managerial cultural as a facilitator or inhibitor of organizational learning. In: MIT Organizational Learning Working Paper. 1994 WADDOCK, S; BODWELL, C; GRAVES, S.B. Responsability: The New Business Imperative. 2002. Disponível em: <http://www.jstor.org/pss/4165848> Acesso em: 15 jan. 2011. Caderno de Ideias - Nova Lima - 2012 - CI 1209 13