O documento propõe um framework para integrar um Escritório de Processos de Negócios (BPMO) com um Escritório de Projetos (PMO) para melhor alinhar as áreas funcionais com a estratégia da organização. O BPMO auxiliaria as áreas funcionais a identificar necessidades de melhoria nos processos e desenvolver racionais para projetos de transformação, enquanto o PMO gerenciaria o portfólio de projetos. Essa integração traria benefícios como maior foco operacional e competitividade sustentada.

1. Business Process Management Office – BPMO.
Uma proposta de framework e os benefícios de sua integração com o PMO.

2. O escritório de projetos (PMO) já se firma como um importante instrumento que auxilia as
organizações a materializar e operacionalizar as suas estratégias e objetivos por meio da
governança de um portfólio de projetos que garanta sustentabilidade e competitividade do
negócio. Para cumprir essa missão, é primordial que o escritório de projetos esteja alinhado com
as áreas funcionais da organização, que, por sua vez, municiam constantemente a alta
administração em relação ás suas prioridades operacionais, apontando riscos, necessidades de
recursos e iniciativas de transformações em processos, de modo a aumentar as suas
capacidades de desempenho relacionadas a custo, flexibilidade, qualidade e entrega.
A ligação das áreas funcionais com a área de projetos é feita diretamente pela gestão dos
projetos. Nessa parceria, o escritório de projetos auxilia nas etapas de gerenciamento dos
projetos e portfólio, além de, eventualmente, cederem colaboradores para a sua execução.
Porém, cabe muitas vezes ás áreas funcionais identificar, selecionar e avaliar suas iniciativas e
necessidades, direcionando-as para a alta administração, de modo que sejam avaliados,
priorizadas e operacionalizadas. Esses processos, muitas vezes, retira o foco operacional da
área, além de exigir competências específicas para transformar necessidade e problemas em
ações com o subsídio de um racional consistente.
Nesse cenário, o escritório de processos pode ser um importante elo entre as páreas funcionais e
o escritório de projetos, pois auxilia no desenvolvimento do racional para estruturar um projeto de
transformações de processos que pode ser, eventualmente, uma melhoria pontual, um programa
de melhoria contínua ou uma iniciativa maior de engenharia de processos.

3. Figura 1 – Framework gestão de escritório de processos integrado com PMO.
Fonte: Revista Mundo Project Management
Essa estrutura traz benefícios, tais como maior foco nas atividades das áreas funcionais e de
gestão de projetos, evitando sobreposição de funções, além de auxiliar no processo de
monitoramento do desempenho das áreas funcionais, no estudo das oportunidades para otimizar
a operação, na capacitação e disseminação de melhores práticas de gestão de processos,
solução de problemas para os colaboradores e finalmente traz maior competitividade e
sustentabilidade a médio e longo prazos para a organização.

4. O gráfico a baixo mostra a evolução da maturidade de processos ao longo do tempo e como os instrumentos de
governança, como a gestão de portfólio de processos, melhoria contínua e engenharia de processos contribuem
para sustenta-la.
Gráfico 1 – Maturidade dos processos.
Fonte: Revista Mundo Project Management
As competências de escritórios de projetos e processos são distintas, porém complementares, uma vez que os
profissionais ligados a este último devem ter suas competências vinculadas a métodos, técnicas e ferramentas
relacionadas á gestão da qualidade e otimização da operação. Além da gestão da maturidade e o
acompanhamento do desempenho dos processos juntos as áreas funcionais, é também de responsabilidade do
escritório de processos: gestão das mudanças originadas pelas iniciativas de transformação de processos
aprovadas. Tendo como suas diretrizes os três principais pilares: Gestão da Capacitação; Gestão de Impactos e a
Gestão da Comunicação.

5. Conclusão:
Com toda essa evolução da economia para um mercado cada vez mais competitivo e
globalizado, melhorar a eficiência e reestruturar a empresa, voltando-a para eficácia, torna-se
metas comuns no moderno ambiente de negócios.
Verifica-se que o processo de gestão de um portfólio de processos é bem semelhante ao do
portfólio de projetos. Porém, o objetivo de análise que é o processo, bem como os instrumentos
utilizados na sua gestão são distintos.
Com responsabilidades bem esclarecidas e também a clara fronteira de atuação de ambos os
escritórios, Não devemos descartar a transparência e permeabilidade entre ambos, de modo a
obter o máximo de sinergia dessa relação e aumento de performance e competitividade da
organização, por meio de planejamento, priorização execução e monitoramento das ações e
conjunto.
O cliente do escritório de processos é o próprio escritório de projetos, além das áreas funcionais
e a alta administração.
Ferramentas que auxiliam na implementação de um projeto dentro de uma estrutura PMO.
• Balanced Scorecard
• Goal Questions Metrics
• BPM
• PDCA
• 5W2H
• Entre outras.