A colaboração social na Intel e o potencial da cocriação nas empresas

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FACHA
CURSO DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA
A COLABORAÇÃO SOCIAL NO CAMPO DOS NEGÓCIOS E DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA: ESTUDO DE CASO INTEL.
MARCELO FRAIHA AZEVEDO
RIO DE JANEIRO
2016

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MARCELO FRAIHA AZEVEDO
A COLABORAÇÃO SOCIAL NO CAMPO DOS NEGÓCIOS E DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA: ESTUDO DE CASO INTEL.
Pesquisa apresentado como exigência par-
cial para aprovação no curso de Publici-
dade e Propaganda da Facha.
ORIENTAÇÃO: PROF. MS. SANDRO TÔRRES DE AZEVEDO
Facha
Rio de Janeiro / 2016

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................... 4
CAPÍTULO 1 – Colaboração na Vida e na Natureza Humana...................................... 8
1.1. União Através da Informação............................................................................. 8
1.2. O Potencial Colaborativo................................................................................. 14
1.3. Empoderação do Consumidor em Rede........................................................... 17
CAPÍTULO 2 – Novas Fronteiras Para a Cocriação..................................................... 22
2.1 – Desafios Maiores e Planejamento da I.T. Center........................................... 22
2.2 – Integração Chave Entre Indivíduos e Processos............................................. 26
2.3 – Segurança da Informação............................................................................... 30
2.4.1 – Engajamento na Busca Por Visibilidade e Mérito....................................... 31
2.4.2 – Engajamento em Manifestações Audiovisuais............................................ 35
CAPÍTULO 3 – Consequências e Valores Obtidos Pós Implementação...................... 39
3.1 – Resultados do Experimento Para a Empresa.................................................. 39
3.2 – O Atual Momento da Comunicação e Suas Consequências........................... 41
CONCLUSÃO................................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 49

4
INTRODUÇÃO
Esse trabalho se propõe a situar a nova dinâmica colaborativa no meio empresarial
observando os novos limites e oportunidades presentes nos meios de comunicação. O estudo
apresenta como caso principal de análise a iniciativa da empresa Intel ao criar uma plata-
forma centralizadora de novas ideias e demandas, possibilitando qualquer funcionário ao
redor do globo participar de criações, votações e debates de ideias em diferentes camadas
hierárquicas. O caso é um ótimo exemplo de rompimento de barreiras, tanto socias quanto
físicas onde os funcionários entendiam suas capacidades utilizando a bidirecionalidade me-
diada pelo computador.
As últimas duas décadas que se passaram transformaram a sociedade de maneira ra-
dical e irreversível, o meio digital se desenvolveu de um forma extremamente rápida e rom-
peu barreiras na comunicação nunca antes pensadas que seriam possíveis. Este novo canal
possibilitou novos limites para as relações humanas, ditando tendências, estabelecendo uma
nova linguagem a ser explorada. Atualmente há dificuldade de lembrar como o mundo era
antes, este novo espaço já está nas entranhas de todo ser humano que tem acesso a ele.
A empresa Intel, assim como outras do mercado de comunicação e tecnologia, assu-
miu uma posição vanguardista quanto a essa nova direção já consolidada em todo o mercado
e no mundo. Aproveitar o conhecimento da maior fonte de informação que sempre se teve,
o próprio homem. A verdade é que sempre fomos capazes de possuir uma biblioteca com
infinito conhecimento, livre pelo mundo, localizada em diferentes culturas, línguas e locais,
porém, nunca tivemos as ferramentas necessárias para integrar toda esta informação de
forma prática e imediata. Os meios de comunicações eram limitados e as comunidades não
eram integradas em um mesmo ambiente, agora o mundo está consolidado no ciberespaço.
A proximidade entre indivíduos facilita a necessidade de recorrer aos outros mem-
bros do grupo para realizar diversas tarefas. Na verdade, o homem procura solucionar seus
problemas com a ajuda de seus semelhantes desde o primeiro dia em que o Homo Sapiens
se congregou com outros. Seja por proteção contra predadores ou para procurar alimento o
ser humano, e seu parente mais distante, nunca foi datado como solitário. Não seria agora,
na era da informação, que o potencial colaborativo humano deixaria de ser protagonista nas
grandes descobertas e nos grandes trabalhos que pautam a nossa vida.
Ao que se entende, existe uma crescente difusão de um ideal liberal no acesso a in-
formação, mesmo que esta esteja em diferentes níveis de hierarquia e portanto, com um alto
grau de restrição do seu conteúdo. É possível afirmar que a revolução digital teve um papel

5
importante nesta virada de paradigma no meio empresarial, pois introduziu à população
mundial um ambiente onde as mensagens atingem não só um alto nível bidirecional, como
um alcance ilimitado, isto sem quaisquer tipos de mediação por parte dos governos ou das
próprias empresas.
As empresas são as primeiras que estão se dando conta do verdadeiro potencial pre-
sente em seus integrantes, cercados antes por uma série de dificuldades burocráticas e limi-
tações tecnológicas hoje inseridos em uma nova metodologia de trabalho. Como observamos
o exemplo da empresa Intel, que já há alguns anos desenvolveu uma série de plataformas
com intuito de incentivar um engajamento de seus colaboradores, porém, com pouco sucesso
devido a uma série de problemas de segurança de informação, falta de interesse e pouca
integração com outros sistemas da empresa. O que incentivou a Intel a lançar uma nova
plataforma de colaboração social unindo Engajamento, Integração, Segurança e Mobilidade,
alterando totalmente a percepção dos funcionários quanto aos modelos antigos de colabora-
ção e aumentando a sua participação em 90%.
Adentrando e Refletindo então no mundo conectado que se tem hoje, pode-se pensar
uma série de questões: O que este novo meio tem a oferecer ao mundo corporativo de negó-
cios? Quais as novas dinâmicas de trabalho a serem desenvolvidas pelo mundo digital? Qual
serão as inovações tecnológicas prioritárias dos pesquisadores agora?
Devido as mais novas formas de comunicação, atualmente é possível integrar um
número de pessoas em mesma função com um uso menor de verba e de modo mais prático,
contudo que a função não necessitasse esforço físico. Analisando isso como premissa pode-
se afirmar que novas oportunidades estão a cada virada de esquina. Isso multiplica o poten-
cial produtivo e criativo do indivíduo e trás para as empresas uma vantagem de mercado por
consequência. O que se faz repensar também as novas relações de trabalho uma vez que
estão todos no mesmo ambiente de forma horizontal, a relação de valor será alinhada de
outra forma.
Sabendo que atualmente o mercado com a maior prioridade de consumo dos cidadãos
é o da tecnologia, é provável que as atenções dos produtores de bens de consumo sigam esta
linha. Assim o desenvolvimento tecnológico entrará em um ciclo de inovações volumoso,
caminhando a passos largos para a criação de aparelhos e acessórios cheios de utilidades,
algumas ainda que atendam necessidades inexistentes.
A intenção em se determinar esta latente atividade está na ideia em revelar a verdade
por trás destes movimentos, estudar a crescente tendência da colaboração no meio online

6
proporcionando ao mercado de trabalho um roteiro de adaptação neste novo ambiente. Atra-
vés do estudo de casos de sucesso como o da Intel e outros, é possível providenciar para as
empresas uma perspectiva positiva quanto ao seu futuro e de seus funcionários, auxiliando
as corporações na criação de suas próprias ferramentas de colaboração. Comparar os dife-
rentes modelos de colaboração online criando pontos de discussão sobre o momento presente
das comunicações, exaltando o instinto colaborativo do ser humano como algo natural e
sempre presente na busca pelo progresso. Expondo as diferentes conquistas que podem ser
alcançadas, uma vez que a colaboração online começar a atingir diferentes nichos de mer-
cado e diferentes segmentos da nossa sociedade como mundo. Deve-se então observar o
desenvolvimento do “Zeitgheist” da sociedade atual, o tipo de conhecimento gerado por uma
sociedade que não segrega, mas compartilha diferentes tipos de informação por diferentes
motivos, sendo eles o desenvolvimento de debates e exposições de diferentes opiniões sobre
um mesmo assunto.
A pesquisa realizada foi de caráter eminentemente bibliográfico com conclusões for-
muladas a partir da análise das experiências documentadas nos textos de base. As teorias que
servem de aprofundamento no tema são os conceitos de “Era da Participação” citado por
Kotler (2010, p.7) em seu livro Marketing 3.0, baseando todo o engajamento natural dos
indivíduos no ambiente online.
Apontando as ideias de “Colaboração”, “Cooperação” e “Interface Potencial”, o Pro-
fessor Alex Primo da UFRGS determina contrastastes e contextualiza os exemplos, procu-
rando identificar diferentes formas de se perpetuarem os trabalhos em conjunto. Esses ter-
mos são ligados a ideia de colaboratividade através de interfaces digitais, e são aprofundadas
uma vez introduzidas especificamente no meio empresarial, afim de estabelecer padrões e
direcionamento prático.
Para se frisar a importância de uma política de maior liberdade de informação no
contexto colaborativo empresarial, o livro Wikinomics de Tapscott e Williams (2007) se faz
da maior importância. Demonstrando por meio de casos reais como a abertura de inteligência
para o público traz retornos significantes, concordando com um dos pontos mais importantes
de todo o propósito dessa tese.
As informações bases do experimento da Intel foram retiradas do relatório “Aligning
Social Collaboration Business Objectives”1
produzido em 2014 pelos autores Balakrishna,
1
Disponível em: http://media14.connectedsocialmedia.com/intel/08/11935/Aligning_Social_Collabora-
tion_Business_Objectives.pdf Acesso em (30/11/16)

7
Browning, Gordon e Trevor, disponível online. A partir deste texto que se teve todos os
detalhes de implementação da ferramenta, expondo os desafios e as ideias da equipe de de-
senvolvedores de T.I.
No primeiro capítulo, é discutido as consequências causadas pelos novos meios de
comunicação na sociedade, com um enfoque especial no mercado de consumo e no ambiente
empresarial. Quebrando assim paradigmas angariados nos séculos em que a indústria come-
çou a moldar o mundo e o meio de vida do homem. Indicando a colaboração social em larga
escala – fomentada pela livre circulação de informação – como um dos maiores e mais im-
portante movimentos criadores de conteúdo para o conhecimento que se há hoje.
No segundo capítulo, é exposto o caso da plataforma IT Center, desenvolvida pela
Intel com o intuito de integrar seus colaboradores entre si e com os objetivos da empresa.
Nesta parte, serão citados os maiores problemas para que se fizesse da iniciativa um sucesso,
além das soluções que os engenheiros aplicaram para superar os seus obstáculos. As teorias
apresentadas no primeiro capítulo vão servir de base para explicar como as medidas foram
suficientes para solucionar as falhas.
Por final, no terceiro capítulo, é avaliado os resultados dessa implementação da pla-
taforma para a Intel, apresentando uma visão para o futuro das companhias que procuram se
adaptar no modelo de comunicação aberta. Contrapondo o período atual com o passado, será
possível mapear o caminho que se deve trilhar para um melhor resultado nas atividades cor-
porativas.
CAPÍTULO 1 – Colaboração na Vida e na Natureza Humana
Neste capítulo serão expostas a visões dos autores ligados a comunicação digital com
enfoque na colaboração social. Traçando comparações entre as diferentes teorias e contex-
tualizando as atividades humanas atuais.

8
1.1 União Através da Informação
É possível considerar que na nova era da comunicação, onde a informação representa
a mercadoria de maior relevância para as corporações, os seres aliados à tecnologia come-
çaram um movimento revolucionário de inversão dos valores até então presentes no mer-
cado. Munidos de ferramentas que os proporcionam as respostas de praticamente todas as
perguntas, os indivíduos hoje contam com um preparo relativamente maior do que os mes-
mos em épocas anteriores. Os efeitos do alarde desses novos meios de comunicação estão
claramente representados em diversos segmentos da sociedade, no meio do consumo pode-
se identificar um consumidor mais atento, melhor informado, preocupado com o que os ou-
tros consumidores estão dizendo. Na política, o novo meio onde o cidadão se mantem intei-
rado nas decisões dos líderes nacionais, ou se filia a movimentos ideológicos, é o ciberes-
paço.
Neste sentido, o mundo contemporâneo além de oferecer conhecimento ilimitado ao
sujeito, também oferece um poder de disseminação de ideias e geração de conteúdo da soci-
edade. Através de uma força colaborativa diversos indivíduos com formação, credos e lín-
guas totalmente diferente se tornam uma unidade, por meio de uma interação mediada por
aparelhos que podem caber na palma de suas mãos, as pessoas criam movimentos com pro-
pósitos em comum capazes de grandes conquistas. Afinal as maiores conquistas da humani-
dade foram alcançadas por meio de trabalho colaborativo.
Na chamada “Era da Participação” (KOTLER, 2010,p.7), onde o ser apresenta um
alto grau de interesse em se agregar em movimentos, sejam eles políticos, sociais ou até
mesmo de marketing, deve-se perguntar qual seria o interesse, ou o que leva tantas pessoas
a perderem seu tempo subindo conteúdo no ambiente digital? Alguns estão à procura de uma
oportunidade para trabalhar, outros interessados em algum tipo de recompensa financeira,
mas quando não há possibilidade de atingir nenhum dos mencionados antes – o que é a
maioria dos casos – ainda sim pode-se observar um abundante índice de engajamento volun-
tário. Este tipo de atitude voluntária é o que faz do ambiente online um espaço rico em in-
formação, mesmo que estes dados não tenha muita qualidade, alguém se propôs a tal atitude.
Pode-se observar atualmente uma preocupação maior por parte das pessoas com di-
versas questões, sejam elas humanitárias ou não. É inegável que alguns fatos estão mais
presentes no diálogo diário. Com a conscientização por parte dos indivíduos, pode-se afirmar

9
que a criação de um ambiente de colaboração tenha sido facilitado, pois quanto mais as pes-
soas se conscientizam em relação aos problemas que afligem o mundo, mais elas passam a
querer participar de movimentos em conjunto, mesmo que estes não tenham a ver com o
trabalho que estejam produzindo prioritariamente.
Quanto mais um indivíduo interage com outros, mais ele está apto a reconhecer
comportamentos, intenções e valores que compõem seu meio. Inversamente,
quanto menos alguém interage (ou interage apenas num meio restrito), menos ten-
derá a desenvolver plenamente esta habilidade fundamental que é a percepção do
outro (DA COSTA R., 2005, p.243).
Mas para que se crie um ambiente de conscientização é necessário que as pessoas
estejam com acesso a informação, senão, impossível se ter acesso ao conhecimento dos fatos
que acontecem fora dos olhos da sociedade.
Sem dúvidas, foi a revolução digital que trouxe à sociedade uma visão que quebrasse
a alienação e o marasmo dos que não tinham este acesso antes. Logo, pode-se afirmar que a
internet está em ambas pontas destes processos, ora para divulgar o que se passa em certos
locais onde a TV ou o Rádio não conseguem chegar, ora para providenciar aos que se sentem
na necessidade de se-engajarem um espaço amplo de poucas restrições, ideal para se criar
um diálogo em rede. Os meios de comunicação tradicionais não são capazes de criar tal
perspectiva coletiva, isso pois não há nenhum tipo de troca de conteúdo. Há apenas emisso-
res, que somente emitem, e receptores que só recebem estímulos. Segundo Alex Primo
(2003, p.2) teóricos da comunicação já haviam avaliado a possibilidade de meios como o
rádio tornarem-se de aparelhos de distribuição para aparelhos de comunicação nos anos 30.
Observado por Lenara Verle (2001), e citado por Alex Primo (2003, p.13), trabalhos
que se concluem através do esforço em conjunto de pessoas em rede, apresentam formas
diferentes de interação. Principalmente de três modos os interagentes2
agem quando em al-
gum tipo de ação orquestrada: colaborativo, cooperativo e potencial. O modo colaborativo
é o gerenciamento de ideias coladas entre si por um processo linear, a partir do momento em
que o primeiro imputa sua ideia, o segundo a altera ou continua o pensamento. No princípio
colaborativo os interagentes não possuem uma dinâmica de debater o que se está publicando,
2
Termo usado por Alex Primo em seu texto “Quão interativo é o hipertexto?” para substituir o termo “usuário”.
Segundo o autor, o termo há de ser revisto quando tratando-se do ambiente da cibercultura, pois infere um
sentido pobre ao papel que o indivíduo assume. O ser em ciberespaço tem uma atuação que vai além de apenas
o “uso” da tecnologia.

10
mas constroem um trabalho que se perpetua através de uma construção individual de “re-
mendas”. A autora cita como exemplo o site artístico “Sito”3
, onde o usuário é convidado a
interagir com obras de arte, criando assim novos trabalhos. A atividade cooperativa se difere
da primeira no sentido da ordem em que se toma as ações, pois o produto é elaborado de
maneira mais consensual e não tão linear, há mais discussão antes do processo de atuação.
São mais difíceis de se achar no meio digital os trabalhos cooperativos, devido a sua natureza
menos hiperativa e organização que respeite o espaço de debate prévio. Como exemplo de
cooperação é apresentado a plataforma “Equitex”4
, no qual se baseia em uma história de
mensagens que podem ser inseridas em diferentes partes do enredo, além da possibilidade
de deletar mensagens antigas, não necessariamente enviadas pelos mesmos usuários. O mo-
delo de interação por interface potencial na verdade é o qual há menos envolvimento dos
interagentes pelo processo, pois é apresentado um ambiente onde as alternativas já são pré-
definidas, ou seja, as reações são apenas reativas. Este tipo de página é justamente contrário
ao que se diz no novo modelo de web, pois não possibilita ao usuário expressar-se, limitando-
o a apenas ocupar um espaço de receptor – como nos meios de comunicação tradicionais –
este tipo de ambiente pode trazer um senso de frustração ao usuário. Como exemplo de in-
terface potencial pode-se citar o Museu Virtual Iberê Camargo5
, onde o participante da ex-
periência é convidado a visualizar as obras do artista, além de ter acessos a textos sobre a
sua obra e sua vida.
Kotler (2010, p.7) considera que possivelmente um dos fatores responsáveis pelo
aumento do número de pessoas engajadas foi a súbita popularização das mídias sociais. Elas
facilitam um tipo de convívio em rede onde as pessoas criam seus avatares do mundo digital,
representando tudo aquilo que elas sentem, acreditam, ou até mesmo o que não pensam. Com
seus perfis online, os indivíduos partilham suas experiências e pensamentos que pretendem
transparecer aos demais, em uma intensa troca de “vaidades” os sujeitos inseridos no meio
digital praticam uma das atividades favoritas do ser humano, falar sobre si mesmo. Procu-
rando espaço no meio de tantas pessoas com suas singularidades e tendências, usuários dis-
ponibilizam suas informações mais íntimas a procura de quem se identifique, criando assim
laços.
3
Disponível em: http://www.sito.org Acesso em (22/09/2016)
4
Disponível em: http://equitext.pgie.ufrgs.br Acesso em (22/09/2016)
5
Disponível em: http://www.gaudencio.com.br/gaudencio/museu/index.htm Acesso em (22/09/2016)

11
O autor (KOTLER, 2010, p.8) ainda disserta que hoje as mídias sociais presentes no
cotidiano de quase qualquer um estão separadas por dois tipos: as expressivas e as colabo-
rativas. As expressivas se caracterizam por cederem um espaço aos seus integrantes debate-
rem e discursarem sobre os mais diversos assuntos, porém, com uma intenção de se comentar
fatos mais ligados ao seu estado pessoal, como seu humor, suas opiniões e preferencias. Um
exemplo notável de mídia social expressiva seria o Twitter, com um limite de 140 caracteres
as pessoas produzem mensagens com pouco desenvolvimento onde a intenção é partilhar
uma emoção momentânea, ideal para pessoas do universo público divulgarem seus trabalhos
rapidamente. Já as colaborativas, tem um cunho mais engajado com a formação de conhe-
cimento e informações mais relevantes para a sociedade, seus usuários possuem uma preo-
cupação maior com a forma e o conteúdo presente nas postagens. Essas redes tendem a atrair
pessoas a procura de dados mais concisos, muitas vezes em trabalho de pesquisa afim de
coletar dados de melhor qualidade para embasar seu trabalho. O melhor exemplo de mídia
social colaborativa seria a Wikipédia, a plataforma criada no início de 2001 visa criar co-
nhecimento através de uma força cocriativa onde diversos colaboradores de diferentes partes
do mundo contribuem sem qualquer tipo de retorno, além da satisfação pessoal de terem
participado em algo que gerou um bem maior. A Wikipédia ainda em 2009 já havia desen-
volvido 235 edições em diversos idiomas, com mais de 13 milhões de artigos. Como já se
sabe, contribuir para o conteúdo presente na Wikipédia não é simples, há uma série de crivos
para que um interagente deixe seu comentário, funcionários que trabalham para manter o
conteúdo confiável são rigorosos e costumam rejeitar muitas tentativas dos usuários, algu-
mas bem intencionadas, porém mal formuladas.
Kotler (2010, p.10) assegura que a colaboração não só se limita em criar conheci-
mento já existente no acervo de dados do ser humano. Atualmente se discute a colaboração
como fonte de novas constatações e inovações em diversos campos de atuação da ciência,.
Ao utilizar a técnica do crowdsourcing6
, diversas empresas chegaram a criar novos produtos
e aprimorar outros já existentes. Colocando-se no lugar de indivíduo, com um problema para
resolver, as companhias procuram outras fontes – que em alguns casos são corporações tam-
bém – para criar soluções criativas, desprendidas de um padrão de pensamento tradicional.
6
(em português, Contribuição Colaborativa ou Colaboração Coletiva), é uma palavra-valise em língua inglesa,
composta de crowd (multidão) e outsourcing (terceirização). O termo foi cunhado em 2005 e é definido pelo
Dicionário Merriam-Webster como o processo de obtenção de serviços, ideias ou conteúdo mediante a solici-
tação de contribuições de um grande grupo de pessoas e, especialmente, de uma comunidade online. Segundo
Wikipédia, disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing Acesso em (22/09/2016)

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É possível obter uma biblioteca de saber infinito em potencial agregando o conhecimento
dos seres humanos, verdadeiros “HDs” completos de experiências e informação úteis para
diversos propósitos, esta porém, nunca há de ser utilizada, pois faltavam-se meios para se
congregar todo este saber em potencial de forma prática, mas agora com a internet isso ficou
fácil, e as empresas estão começando a perceber isto. Este fenômeno de colaboração massiva
já fora citado anteriormente no livro Wikinomics, escrito pelos autores Tapscott e Williams
e citado por Kotler (2010, p.11).
Segundo Tapscott e Williams (2007) para que uma empresa se utilize deste conheci-
mento de forma produtiva, é necessário que se adote um modelo predominantemente aberto,
ou seja, o acesso as informações que permeiam a companhia devem ser fácil, sem muitos
segredos que não sejam de vital importância para a instituição. Poucas são as que liberam
estes conhecimentos ao público por uma razão mercadológica, tradicionalmente o conheci-
mento capitalizado é mantido como maior riqueza e nunca se pensou em expor este tipo de
ganho por uma questão de concorrência. Porém o que se observa atualmente é um remane-
jamento desta política, cada vez mais empresas tem sido mais transparentes quanto aos seus
projetos e segmentos chave, dentre eles os recursos humanos, técnicas inovativas e suas co-
municações.
Como exemplo desta nova maneira de lidar com as propriedades de informações em-
presarias, o livro Wikinomics cita a empresa de mineração canadense Goldcorp. Com difi-
culdades de se localizar e mensurar as oportunidades de extração em uma área mapeada e já
comprada a Goldcorp passava por um período muito difícil. Durante uma licença requisitada
para seu desenvolvimento pessoal que o CEO Rob McEwan presenciou uma palestra sobre
o desenvolvimento do sistema operacional Linux7
, o palestrante explicou como o criador do
sistema, Linus Torvalds, liberou seu código para outros programadores fizessem alterações
e contribuições. Inspirado por este caso de livre colaboração McEwan voltou para Toronto,
onde se localiza a sede da companhia, e apresentou a sua ideia de disponibilizar os arquivos
de estudos geológicos online e pedir ao mundo que indicasse onde deveriam escavar. Foi
lançado no ano 2000 o “Desafio Goldcorp” oferecendo uma quantia de US$ 575.000 para
os participantes que apresentassem as melhores soluções. Em poucas semanas a empresa
registrou inúmeras mensagens de conteúdos extremamente qualificados, não só de geólogos,
7
O núcleo Linux foi desenvolvido pelo programador finlandês Linus Torvalds, inspirado no sistema Minix. O
seu código fonte está disponível sob a licença GPL (versão 2) para que qualquer pessoa o possa utilizar, estudar,
modificar e distribuir livremente de acordo com os termos da licença. Segundo Wikipédia, disponível em:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linux Acesso em (22/09/2016)

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mas físicos, matemáticos e militares providenciaram informações importantes que resulta-
ram em uma otimização de 2/3 do tempo necessário para a extração, além de 230 toneladas
de ouro. Casos como este indicam que até um ramo tradicionalmente fechado como o de
mineração pode se usar de esforços colaborativos para resolverem seus problemas mais com-
plexos.
Inevitavelmente, novas formas de congregação de informação e atividades coopera-
tivas deste tipo, trazem consigo uma nova visão de economia, incluindo outros valores em
novas atividades sociais. Assim cria-se um meio no qual tipos alternativos de riquezas são
almejados, e os pioneiros desta visão aproveitaram esta oportunidade para criar um novo
mercado. Percebe-se que em alguns casos, práticas monetárias simples como cobrança por
uso de um determinado site, ou um cadastro, já não são mercadoria de maior valor, e sim a
criação de um ambiente onde as conexões sociais se estabeleçam espontaneamente, forne-
cendo assim dados sobre seus interagentes. Observando o caso da rede social Facebook por
exemplo, fornece o seu serviço sem cobrança. Em sua página de cadastros isto está muito
claro, “Sign Up. It's free and always will be.”8
. Não há necessidade para tal cobrança, os
próprios usuários entregam tudo o que a mídia social precisa para fazer milhões. Pode-se
destacar que, mesmo sendo hoje a maior empresa de mídia do mundo, nunca se propôs a
produzir conteúdo. Indo mais além, sabe-se que começou somente a vender espaços publi-
citários muito depois de sua criação. Não fora preciso nenhum tipo de arrecadação monetária
tradicional, pois sabia-se que a importância da criação de um terreno favorável para a inte-
ração orgânica de seus usuários era maior. Os mesmos membros da plataforma deliberada-
mente providenciavam suas informações, pois fazia sentido para eles. Logo, é fácil perceber
que o grande volume de diálogo em forma muitos-muitos foi e continua sendo a grande
proposta de valor das mídias sociais digitais.
1.2 O Potencial Colaborativo
Interagentes sociais trabalhando em conjunto por um propósito comum é a principal
característica que se aponta na Web 3.0. Uma revolução dentro de uma outra revolução,
menor, porém, não menos importante. Esta sinergia presente na conversão de diversos polos
8
Mensagem presente na página de cadastros do Facebook, “Cadastre-se, é grátis e sempre será. ” (livre tradu-
ção do autor)

14
emissores em um único caminho, aparentemente é o produtor de conteúdo com maior vo-
lume de informação. A súbita criação de diversos tipos de comunidades virtuais – Blogs,
Redes Sociais, Imageboards etc. – foi um dos fatores que impulsionou o usuário a assumir
este novo papel de dono do discurso, criando também uma nova dinâmica de Inteligência
Coletiva, descrito por Murray Turoff e citado por Rogério da Costa (2005, p.244).
Dificilmente há de se conseguir imaginar um limite para a inovação, uma vez que as
fronteiras da originalidade estão sendo expandidas a uma velocidade nunca antes vista.
Quando qualquer cidadão do mundo é capaz de produzir conteúdo criativo e expor em di-
versas camadas, não só na sua comunidade mas em várias outras ao redor do mundo, sem
respeitar os limites geográficos ou sociais, facilmente pode-se perceber o gigantesco poten-
cial presente nas mãos de cada ser. A este fenômeno se dá o nome de Nova era da Inovação9
(KOTLER, 2010, p12), por mais criativo e inovador que um profissional de marketing seja,
é impossível vencer a desequilibrada competição junto a um contingente de indivíduos dis-
postos a pensarem juntos, não pelo fato dessas pessoas serem mais bem informadas ou pos-
suírem uma melhor formação, mas pelo simples fato de que a consciência de um homem
trabalhando sozinha não pode atingir todos os pontos considerados por esses mesmos parti-
cipantes.
Um caso onde o potencial criativo do consumidor atingiu um nível considerável de
sucesso no marketing é o biscoito Doritos. Lançada em 2006, a campanha “Crash the Super
Bowl” procurava no púbico ideias de anúncios criativos para serem transmitidos durante o
comerciais do Super Bowl. Para participar, o cidadão enviava sua sugestão para uma plata-
forma onde outros usuários votavam a melhor ideia, o cinco melhores projetos garantiam
aos seus criadores uma quantia de U$ 25.000,00, e o mais votado era exibido nos comerciais
do Super Bowl – Intervalo comercial mais caro e mais visto no mundo. A essa estratégia se
dá o nome de marketing colaborativo (KOTLER, 2010, p. 22), e além de providenciar ideias
para a empresa por um preço muito menos do que se encontra nas agências de publicidade,
9
Termo forjado por C.K. Prahalad e M.S. Krishnan em seu livro A Nova Era da Inovação, no qual defendem
que a criação de valor e o crescimento de todos os negócios dependerão do acesso a uma rede global de recursos
para cocriar experiências singulares, com e para os clientes. Para isso, os CEOs, os executivos e os gestores de
todos os níveis devem transformar os processos internos, os sistemas técnicos e a gestão da cadeia de supri-
mentos, implementando novas especificações críticas da arquitetura social e da arquitetura tecnológica das
organizações capazes de assegurar o contínuo desenvolvimento de vantagens competitivas decorrentes da cons-
tante inovação. Disponível em: http://www.cidademarketing.com.br/2009/lv/3/a-nova-era-da-inovao.html
acesso em (06/11/16)

15
convida o consumidor a se integrar a marca tornando-os embaixadores de valores das mes-
mas.
A colaboração começa quando os gerentes de marketing ouvem a voz do consu-
midor para entender sua mente e captam insights. Ocorre uma colaboração mais
avançada quando os consumidores desempenham o papel principal na geração de
valor por meio de cocriação de produtos ou serviços.
(Kotler, 2010,p11)
Nesta nova era de comunicação ilimitada, onde os desafios para o profissional de
publicidade só crescem, pode-se observar consumidores cada vez mais céticos e com co-
branças maiores a capacidade das marcas de responderem seus estímulos, a sociedade se
encontra em um verdadeiro tiroteio de ideias disparadas de diversos polos emissores dife-
rentes. Porém não é toda instituição que consegue abrir suas demandas para o público, muitas
ainda medem suas ações de uma forma totalmente tradicional, posicionando o consumidor
no seu lugar passivo de apenas receptor. A estas, há uma tendência ao fracasso na comuni-
cação, pois o consumidor saiu definitivamente de seu lugar receptor, no qual dificilmente há
de retornar.
Kotler (2010, p. 37) ainda tece uma série de instruções para que uma marca consiga
convergir as ideias alheias em um ambiente online cocriativo10
de sucesso. Segundo ele é
preciso ficar atento a 3 características principais da comunidade: A primeira, desenvolver
uma plataforma digital com estrutura capaz de customização para que os usuários se sintam
em um ambiente que corresponde a suas individualidades; a segunda, disponibilizar uma
conexão em rede dentre todos os integrantes, somente através a interação entre os que estão
dispostos a colaborar que se há uma evolução nos debates; e a terceira, procurar coletar o
“feedback” de seus participantes incorporando as sugestões na plataforma e no modo de se
prosseguir com o projeto. É importante para o usuário que a sua contribuição seja observada,
mesmo que esta não tenha nenhuma aplicação, o pior dos sentimentos para um potencial
colaborador é o sentimento de ter sido ignorado.
Para o ser humano, integrar grupos e realizar tarefas em conjunto já foi uma questão
de sobrevivência. A procura por um grupo no qual as pessoas se identifiquem e troquem
conteúdos uns com os outros não vem do emergente ambiente digital, de fato todos estão a
10 Cocriação (C.K. PRAHALAD), é um conceito de marketing e negócios, em inglês en:co-creation. A cocri-
ação é uma forma de inovação que acontece quando as pessoas de fora da empresa como fornecedores, cola-
boradores e clientes associam-se com o negócio ou produto

16
procura de se integrar em um ambiente familiar, talvez mais do que qualquer outro desejo,
o de pertencimento seja o mais forte. Maslow, por volta de 1950 publicou a teoria da Hie-
rarquia das Necessidades11
, onde afirma que as necessidades ligadas a estima são as segun-
das mais importantes para a saúde humana, nisto se inclui o reconhecimento da comunidade
e a aprovação da família e amigos. Logo abaixo na pirâmide, se encontram as necessidades
sociais, ou seja, a inclusão em determinado ambiente onde se tenha contato com outros co-
muns. Embora a teoria de Maslow tenha sido alvo de diversas críticas, levando em conta o
contexto espontâneo dos casos de colaboração massiva online, essa ideia se encaixa muito
bem como uma justificativa. Pelo fato de se ter contribuído em um propósito maior do que
sua existência (Estima, 4º degrau da pirâmide), os colaboradores atingem um certo grau de
satisfação consigo mesmos (Realização Pessoal, 5º degrau da pirâmide).
Facilmente é perceptível na cultura contemporânea que o sentimento da solidão pa-
rece ser o maior dos medos humanos, as canções sugerem isso ao abordarem esse tema com
uma grande frequência, também é possível apontar isso na literatura, com a grande variedade
de livros do tipo autoajuda sobre a dificuldade de socialização e como superar isso. Nas redes
digitais mediadas por computadores, essa característica não é diferente, apenas é apresentada
de um modo especial. Assim, como a tecnologia aproxima os países na globalização ela cria
conexões sociais por meio das comunizações12
(KOTLER, 2010, p.38), processo no qual
usuários com interesses em comum partilham as suas experiências e conhecimentos dentro
de um mesmo ambiente, neste caso o ciberespaço. Esses apegos em comum que unificam
quem antes era um ser individual perdido no todo, podem vir de lados diferentes da socie-
dade, como por exemplo pelo interesse científico, por preferências artísticas ou até mesmo
através das atividades de consumo habituais.
Segundo Susan Fournier e Lara Lee (2009, p. 1), consumidores que se organizam em
comunidades ligadas pelo mesmo apreço a uma determinada instituição são mais leais, con-
somem mais e reduzem o custo da comunicação, uma vez que se pratica o endosso orgânico
entre esses participantes. Marcas que atingiram este estágio de evangelização dos seus cli-
entes colhem um fruto raro dentro do mercado, podemos citar como exemplo: Os aficionados
em Harley Davidson, Apple maníacos e os gamers devotos da rede Playstation. Fournier e
11
Segundo Wikipedia, disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslo w
acesso em (22/09/2016)
12
Termo citado por Seth Godin no seu livro Tribes (2011), onde indica que os consumidoes não tem desejo
em se conectarem com as empresas necessáriamente, mas sim com outros consumidores.

17
Lee (2009, p. 5), afirmam haver três formas de organização dentro desse padrão de compor-
tamento, são elas Pools, Webs e Hubs. Nas Pools, Os integrantes das comunidades possuem
uma grande associação em comum com algum objetivo ou atividade, porém, não interagem
entre si. Pode-se citar como exemplo os entusiastas Apple, membros de um movimento po-
lítico ou até atletas participantes de maratonas. Em comunidades com padrão Web encontra-
se pessoas com uma relação mais ativa entre si, apresentam uma necessidade similar ou
complementar umas com as outras, além disso, participam com frequência na geração de
conteúdo dos seus relacionados, as relações pessoais são a chave para a compreensão desses
grupos. Bons exemplos de indivíduos conectados em Webs podem ser: usuários do Facebook
ou rede de sobreviventes do câncer. As chamadas Hubs os membros apresentam uma forte
relação com uma figura central, todavia, faltam de uma ligação mais fortes uns com os ou-
tros, diferentemente dos conglomerados em Webs. Uma figura carismática é o que mantém
esta congregação unida. Exemplos: fãs de artistas da cultura pop e de celebridades em geral.
1.3 Empoderação do Consumidor em Rede
Os três autores, Fournier, Lee e Kotler, embora não tenham criado suas ideias em
conjunto, concordam em seus escritos quanto a força e os propósitos das comunidades de
consumidores. Elas não existem para servir às corporações, e sim aos próprios membros
(FOURNIER & LEE, 2009,p. 3).
Brand communities exist to serve their members’ needs — not your business.
Members have many community-related needs — including cultivating interests,
expanding networks, and relaxing in a safe haven. Discern these needs, then help
community members fulfill them. Example: “Third Place” brands like Gold’s
Gym and Starbucks tap into the need for social links by providing venues that
foster personal interaction. (FOURNIER & LEE, 2009,p. 1).13
Contudo, ainda pode-se afirmar que o surgimento desses grupos entrega devoção a
empresas assim como novas possibilidades aos seus públicos, retirando o poder de controle
13
Comunidades de marcas existem para servir a necessidade de seus membros – não ao seu negócio. Mem-
bros tem muitas necessidades relacionadas – inclusive cultivar interesses, expandir contatos e relaxar em um
ambiente tranquilo. Diferencie essas necessidades, dai ajude seus membros a satisfaze-las. Por exemplo: mar-
cas “locais de lazer” satisfazem a necessidade de conexões sociais providenciando maneiras que incentivam
pessoas a interagir. (livre tradução do autor)

18
de marca dos grandes administradores, marqueteiros e profissionais de comunicação, e po-
sicionando as rédeas do futuro da instituição nas mãos de cada um dos que compra e se
dedica ao produto.
A uma velocidade cada vez maior, consegue-se observar a imagem das corporações,
de diferentes portes, sendo construídas ou destruídas pela reação de consumidores que pro-
curam se expressar por sites de opinião, mídias sociais dentre outros. O público, condenando
ou ressaltando a marca, se encontra em estado parcial de integração à empresa, criando con-
teúdo gratuitamente. Raramente este processo se dá por algum tipo de ação direta da insti-
tuição, mas quase sempre através de um movimento espontâneo dos próprios cidadãos. Na
maioria das vezes causado por algum tipo de identificação a imagem da corporação, fomen-
tada pelos sentimentos ou ideais de quem as consome, como afirma Alex Wipperfürth em
seu livro Brand Hijack (2005). Kotler (2010, p.70) complementa argumentando que, ofere-
cer para o seu consumidor participação em atividades antes não possíveis, como a divulgação
de fatos ou novidades relacionadas a companhia, é fundamental para a construção de uma
missão contundente. Pois a percepção de valor tem muito mais sentido quando contada por
aqueles que vivem os produtos no seu dia a dia.
Esta descentralização do poder comunicacional de determinadas instituições comer-
ciais – ao contrário do que se observa na política – traz uma maior aceitação da mensagem
por parte do público, por consequência, maior alcance no impacto. Isso se deve ao fato de
pessoas atualmente darem mais valor ao que os seus comuns dizem, e não o que é divulgado
pelas marcas em suas propagandas em diferentes veículos. O termo “viral”, no que se diz a
uma propagação muito rápida e espontânea de determinada peça – seja ela uma imagem,
texto ou vídeo – por parte de usuários ao redor da web, tem como tradução para linguagem
tradicional o famoso “boca-a-boca”. Estes tipos de fluxo originários das mais naturais for-
mas de comunicação, são o que empresas mais procuram em seus seus diálogos com consu-
midores. A viralização de determinado conteúdo é algo dificilmente previsível, embora se
saiba que dentre todos os grandes casos, o humor e a comoção dramática apresentam o maior
número dentre esses.
Potencializado pelo acesso a uma comunicação horizontal, o indivíduo moderno testa
seus próprios limites de alcance da mensagem, recebendo e emitindo informação em um
ritmo frenético nunca antes possibilitado por qualquer veículo de comunicação. Seria um
impacto social comparável a invenção da imprensa de Gutemberg em 1455. Porém, a uma
escala global e sem qualquer controle. Assim, como no Sec. XV, o homem contemporâneo

19
deu-se conta do seu novo potencial divulgador, e o está usufruindo de todas as formas ima-
ginadas, divulgando suas “95 teses”, como Lutero o fez em seu tempo. Este mesmo poder
que abraça a sociedade atualmente molda comportamentos, e por consequência, modifica as
instituições que estão presentes na vida de todos.
Citado por Kotler, (2010, p. 71) o empowerment14
do consumidor, facilmente visto
influenciando todas as tomadas de decisão corporativas, responde ao novo modelo de comu-
nicação, no qual a conexão de muitos-para-muitos em rede provisiona o ambiente perfeito
para uma mensagem tomar novas proporções. O caso do vídeo de 2011 “Não é uma Bras-
temp” feito por Oswaldo Borrelli, um simples consumidor que se sentiu lesado por conta de
uma complicação em seu aparelho doméstico, é um ótimo exemplo de como as empresas
tiveram que adaptar o seu atendimento devido ao poder das redes. Borelli após passar mais
de 90 dias sem geladeira em sua casa, desistiu de procurar uma solução para o problema de
forma convencional, ou seja, procurando estabelecer uma comunicação direta com a marca.
Em 20/01/11, o funcionário público pediu que sua filha o filmasse contando a sua queixa. O
vídeo15
não apresenta o mínimo de qualidade técnica, é simples e direto, contudo, fez com
que ao ser postado no Twitter, seus seguidores saltassem de 16 para pouco mais de 3000, em
apenas algumas horas. O vídeo viralizou na rede social Youtube apresentando 170.000 vi-
sualizações em um mês de publicação. Devido a grande repercussão da mensagem de Os-
waldo, potencializada pelos outros usuários, Fabio Armaganijan, – na época Diretor de Ser-
viços e Qualidade da Whirlpool, detentora da marca – procurou no dia seguinte contato e em
pouco tempo providenciou ao seu cliente uma nova geladeira16
. Kotler (2010, p.70) afirma
que em um ambiente de comunicação horizontal, os integrantes da rede se sentem mais à
vontade ao se afiliar em movimentos liderados por outros como eles, figuras não conhecidas
representam mais do que um ídolo POP ou um candidato político, pois se identificam com
mais facilidade com quem se encontra no seu mesmo nível.
14
Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes",
ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores e consumidores nas atividades da mesma ao lhes ser
dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. Segundo: https://www.significados.com.br. Acesso em
(24/09/2016)
15
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=riOvEe0wqUQ. Acesso em (24/09/2016)
16
Segundo repostagem exibida no site da “IG” na parte de economia em 02/02/2011, disponível em: http://eco-
nomia.ig.com.br/empresas/comercioservicos/queixa-contra-brastemp-mostra-o-poder-das-redes-soci-
ais/n1237979365442.html. Acesso em (24/09/2016)

20
Por mais que o atitude do ser em rede seja imprevisível – devido a uma alta volati-
dade de comportamentos e preferências – dois pesquisadores da área da tecnologia da infor-
mação, Robertr Metcalfe (1980) e David P. Reed (1984), criaram diferentes fórmulas que
procuravam mensurar o poder dessas conexões.
Segundo Metcalfe, a capacidade de uma rede de “n” participantes crescer é a razão
do quadrado do número de usuários do sistema, exemplo: n(n-1)/2. Logo, a força de uma
rede de conexões cresce em uma única operação, então após a resolução do produto o resul-
tado tende a ser o dobro do real, por isso é dividido por 2. Algumas críticas a Lei de Metcalfe
sugerem que ela superestima o valor das conexões, pois mesmo que tratasse de redes amplas,
como as fundadas no meio digital, nem sempre apresentam muito valor. Quanto mais cone-
xões um ser estabelece, menos valor e mais líquidas17
elas são. Esta relação entre liquidez
das relações atuais e a força das redes será explicado mais a frente na conclusão deste traba-
lho.
Reed, (1984) contesta Metcalfe quanto a aplicação desta lei em redes onde a relação
dos participantes é de muitos-para-muitos, segundo ele, o verdadeiro cálculo que representa
o valor de uma rede segue um avanço exponencial. Ou seja, possui um crescimento muito
mais rápido, pois o produto de 2 é repetido pelo número de indivíduos, como podemos ob-
servar no exemplo: 2N
– N – 1. Reed explica que se adicionado os potenciais grupos dois-
para-dois, depois os grupos três-para-três, e assim por diante, o resultado será 2 elevado ao
número de conexões, “N”. Depois, é preciso retirar o número de indivíduos, pois um diálogo
de apenas um interagente não possui valor e nem força. Apesar de nenhum dos dois terem
presenciado a década na qual a internet concretizou esses dados, ambos sabiam o impacto
deste meio na forma de relacionarmos uns com os outros.
Em suma, ambos pesquisadores, Metcalfe e Reed, embasaram suas ideias no que se
diz respeito ao poder de uma rede interligada por uma comunicação horizontal. Essas comu-
nidades não teriam impacto social algum caso não fossem amplamente distribuídas, pois o
valor de uma congregação está solidificada no nível de integração entre os participantes,
assim como o número de membros. Uma comunidade bem integrada, porém, sem um nú-
mero considerável de pessoas, tem o mesmo pouco valor quanto uma de muitos indivíduos
17
Termo primeiramente adotado pelo sociólogo Zygmunt Bauman, usado para descrever as relações que se
constroem na modernidade. No qual se caracterizam por serem frágeis, de alta volatilidade, insertas e inseguras.
Segundo: http://colunastortas.com.br/2013/07/22/modernidade-liquida-o-que-e/. Acesso em: (25/09/2016)

21
sem uma unidade. Com o distanciamento de estruturas hierárquicas nas relações, a livre cir-
culação de mensagens e um volume gigantesco de conexões, os grupos criaram uma nova
forma de organização social que transforma os segmentos da sociedade atual.
As instituições que observam neste momento uma oportunidade, se aproveitam de
um movimento de vanguarda no qual o futuro provavelmente será encaminhado, adaptando-
se a nova forma de fazer negócios e de se relacionar com o público. Neste novo momento,
aliar-se a tecnologia trará uma vantagem considerável de mercado, mas a aliança com o
consumidor há de se apresentar um maior destaque, pois como já descrito anteriormente, é
o cidadão comum que detém o verdadeiro poder de comunicação e por consequência o de
imagem. Empresas ainda desenvolvem a sua estratégia em relação ao seu segmento de mer-
cado na nova era da informação, procurando localizar a oportunidade através do método
empírico, experimentando novas alternativas e analisando os resultados de erros e acertos.
Certamente este momento é apenas o início, com o desenvolvimento da tecnologia cada dia
mais acelerado, acredita-se na maturação futura destes ambientes digitais, contudo, os estu-
dos do campo de sociologia e comunicação se dirigem para uma maior compreensão do ser
humano em rede, analisando as reações e possibilitando um acervo de conhecimento que
pauta as estratégias de maneira mais eficiente.
CAPÍTULO 2 – Novas Fronteiras Para a Cocriação

22
Neste capítulo é apresentado o caso principal do texto, caracterizando as suas etapas
e expondo os principais problemas do desenvolvimento da plataforma. Criando laços entre
as soluções encontradas pela equipe e as teorías apontadas no primeiro capítulo.
2.1 – Desafios Maiores e Planejamento da I.T. Center
A recente dinâmica comunicacional presente na sociedade, que só fora possível por
conta de uma globalização em larga escala, integrou o planeta em uma grande tribo. Embora
ainda existam locais onde as pessoas não tenham acesso a este diálogo em rede internacional,
esses pontos estão sumindo a uma grande velocidade, pois este já é um caminho sem volta e
a tecnologia se encontra cada vez mais abrangente. As empresas já perceberam este novo
ambiente e estão tirando vantagem disso.
A Intel, segundo a Wikipédia18
, empresa criada em 1968 na cidade de Mountain
View, Santa Clara, Califórnia, se especializou na produção de peças essenciais para o desen-
volvimento de computadores, principalmente durante as décadas nas quais a computação
industrial e a pessoal foram se estabelecendo no mercado de consumo como um segmento
crescente. Inicialmente produzindo como primeiro produto um circuito integrado de memó-
ria RAM, a Intel começou a caminhada a procura de espaço no meio da T.I., depois da grande
aceitação de sua criação, a empresa aos poucos fora assumindo a liderança das vendas destes
componentes até que em 1970 se tornou a maior produtora. Neste mesmo período, por conta
de uma iniciativa paralela, os engenheiros começaram a trabalhar no que seria o primeiro
microprocessador, o Intel 4004, originalmente desenvolvido para a companhia japonesa que
necessitava de uma nova alternativa para o seus produtos. Após a boa aceitação de seu pro-
duto na primeira experiência, iniciou-se a produção em massa do o Intel 4004. Desde então
a Intel tem se afirmado no ambiente tecnológico como uma das mais inovadoras e vanguar-
distas.
Como mais novo passo para um momento de progresso da tecnologia na vida hu-
mana, onde a integração entre pessoas é mediada por uma conexão digital que possibilita
trocas de informações voltadas para um objetivo em comum, a Intel desenvolveu em 2013,
uma plataforma de colaboração social voltada para a geração e debate de ideias relacionadas
18
Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Intel_Corporation Acesso em: (22/10/2016)

23
a inovação tecnológica e aos negócios, o IT Center19
. Esta não foi a primeira deste tipo, de
fato, a ideia de um ambiente de compartilhamento de informações e desenvolvimento de
ideias é o que molda a nova web. Na maioria das vezes esses casos são provenientes da busca
por entretenimento, como é o caso da plataforma 4Chan20
. Porém a IT Center é uma comu-
nidade de pessoas com diferentes formações e ideais, procurando simplesmente solucionar
os seus problemas juntas.
Simultaneamente, quando os funcionários ou consumidores apresentam seus proble-
mas e soluções, a empresa gera valor a sua marca, pois o participante que aponta um ponto
de ineficiência está fazendo espontaneamente um trabalho de consultor, indicando direta-
mente aos gerentes suas falhas e onde melhorar. Voltar este potencial gerador de conheci-
mento para a área de atuação da empresa traz um destaque dentre os concorrentes em dois
lados em particular. O primeiro é o fato do funcionário ou cliente sentindo-se “ouvido” tende
a valorizar futuramente o seu consumo em determinada empresa, pois se cria nele um senti-
mento de inclusão e aceitação, assumindo uma posição igualitária e não apenas de simples
passividade. O segundo é que participar de debates e diálogos referentes a estes assuntos
aguçam o interesse pela tecnologia, criando cada vez mais uma curiosidade quanto aos novos
lançamentos. Todo este escopo de vantagens é resultado de uma visão já consolidada no
mundo das tecnologias e negócios. Trazer o público para o outro lado tem mostrado as van-
tagens de se aplicar uma comunicação horizontal. E a Intel, assim como algumas outras em-
presas, está abraçando este conceito com iniciativas assim como a IT Center. Mas é válido
observar que moldar estruturas como esta é um processo complexo, muitas tentativas e erros
são efetuados, versões “betas” anteriores mostraram diversas frustrações aos desenvolvedo-
res antes de experimentar o sucesso. E o IT Center não foi diferente.
19
Portal de TI da empresa onde se pode conseguir acesso a outras plataformas de colaboração social voltadas
para o meio tecnológico, Disponível em: http://www.intel.com.br/content/www/br/pt/it-management/intel-
it/it-managers.html Acesso em: (22/10/2016)
20
4chan é um imageboard em inglês. Lançado em 1 de outubro de 2003, seus sub-fóruns eram originalmente
usados para postagem de imagens e discussão sobre mangás e animes. Os usuários geralmente postam anoni-
mamente e o site já foi relacionado com subculturas da Internet e ativismo. Disponível em:
http://www.4chan.org Acesso em: (22/10/2016)

24
Em seu white paper21
de Agosto de 2014 a Intel relata que tem se proposto a criar
uma série de plataformas de colaboração social, todas com o intuito de integrar seus funcio-
nários em uma única força produtiva voltada para o aperfeiçoamento da experiência de ne-
gócios, além também de coletar insights com o foco no desenvolvimento tecnológico de seus
produtos. Criar um ambiente de comunicação muitos-para-muitos no meio corporativo foi
uma tarefa complexa. Encorajar os funcionários que ocupam funções mais operacionais em
cooperar entre si, só não é mais difícil que incentivar colaboradores de cargos gerenciais a
participar desses processos com outros de mais baixa posição dentro da empresa. Uma nova
dinâmica de relacionamento está em construção nos empreendimentos contemporâneos, e os
desenvolvedores notaram um gigantesco potencial escondido em seus colaboradores, envol-
tos por baixo de uma camada de organização hierárquica que desigualava as relações e difi-
cultava o debate entre si. Porém, mesmo depois de diversas tentativas de se criar um meio
de gerar conhecimento em conjunto, a empresa não conseguira obter um resultado satisfató-
rio.
Alguns pontos falhos foram observados pelos responsáveis, tais como: falta de inte-
gração da ferramenta com outros programas de suporte e fluxos da empresa; problemas de
segurança do conteúdo exposto; difícil mensuração pelo lado dos interagentes quanto a par-
ticipação nos assuntos debatidos; mensagens de excessivas e redundantes; usabilidade em
dispositivos móveis difícil e inconveniente.
Essas razões fizeram com que os usuários não se sentissem à vontade para expressar
suas ideias ou se engajar em debates. Ao invés disso estava claro que a plataforma era usada
mais para os assuntos e questões não relacionadas ao objetivo da empresa, o que contava
como fracasso assim como se a ferramenta entrasse em desuso. Para que o seu propósito
fosse devidamente alcançado os engenheiros de TI da Intel tinham um grande desafio pela
frente, era necessário que fossem feitos ajustes nas versões passadas que satisfizessem as
necessidades básicas de integração, segurança, e engajamento, mas também que acompa-
nhasse as novas fases da revolução móvel.
“Our new social collaboration platform embodies the principles of crowdsourcing
and knowledge sharing in more business-friendly ways than ever, enabling employees to
21
Documento produzido pela equipe de T.I. da Intel relatando os desafios e objetivos da criação da plataforma
IT Center. Escrito pelos profissionais de T.I.: BALAKRISHNA, BROWNING, GORDON, TREVOR.

25
work more productively (BALAKRISHNA 2014, p. 1)22
” Segundo um dos desenvolvedores
que criou a IT Center.
Com a facilidade cada vez maior de se obter um smartphone, a ferramenta precisava
de uma interface que fosse mais amigável a telas menores, menos pesadas e simples de se
usar. Com a possibilidade de acompanhar as atualizações de qualquer lugar o engajamento
possivelmente seria mais fácil de se obter.
Em 2013, a Intel lançou a sua nova plataforma que trazia uma combinação de redes
networking profissionais e atividades de colaboração social através de esforços cocriativos
voltados para assuntos de negócios. Esta mostrou um diferente resultado quanto as tentativas
passadas, solucionando os requisitos observados anteriormente. A nova versão focou o seu
desenvolvimento nos quatro pontos de maior desfalque: integração, segurança, engajamento
e mobilidade. Em cada um desses foi programado um ajuste diferente, a fim de se transfor-
mar o modelo antigo em um novo método de compartilhamento de informação mais eficiente
do que antes. Como mostra o quadro abaixo:
Quadro 1: Soluções adotadas pela equipe seguindo cada principal problema da plataforma.
Integração
A plataforma foi integrada a sistemas já existentes da empresa
nos quais os funcionários já estavam acostumados a usar, tais
como: ferramentas de relacionamento com o cliente, e-mail e ou-
tros.
Segurança
Por meio de cifragem da informação em trânsito e em repouso o
conteúdo disponibilizado pelos usuários apresentou formas mais
difíceis de se invadir por membros internos e externos a plata-
forma.
Fora definidos novas formas de classificação de acesso ao conte-
údo como: confidencial, restricted secret e top secret. Isso au-
mentou os níveis de confidencialidade dos dados.
22
A nossa nova plataforma de colaboração social incorpora os princípios de crowdsourcing e compartilhamento
de conhecimento de uma maneira amigável aos negócios nunca antes vista, possibilitando que funcionários
trabalhassem mais produtivamente. (livre tradução do autor)

26
Engajamento
Possibilitando os membros visualizarem, além dos comentários,
o que outros leram, curtiram, marcaram e compartilharam em
seus posts, encorajou outros a assumir a posição de emissores e
apresentarem suas ideias e dúvidas.
A adoção de um sistema de mérito por conta da participação em
algumas atividades, chamadas de “missões”, também auxiliou no
aumento de engajamento. Os usuários recebiam pontos e patentes
ao longo de sua interação.
Mobilidade A interface foi adaptada para que fosse fácil a participação via
diversos tipos de aparelhos móveis.
Será desenvolvido mais a frente, com mais detalhes, como exatamente a equipe se
planejou para desenvolver cada um desses quatro tópicos. Certamente, o gerenciamento do
feedback de usuários foi a principal causa que arquitetou esta reforma. Assim, priorizando
esses pontos com o intuito de se conseguir uma harmonia entre a necessidade da empresa e
as expectativas dos funcionários, foi dado o caminho para o produto final. Abordando o
método colaborativo de forma mais descontraída de fato facilitou uma boa aceitação do pú-
blico, mirando a obtenção de um equilíbrio entre o ambiente formal e o informal fez com
que os integrantes atendessem a algumas demandas de interesse empresarial e próprios. Este
reconhecimento da existência do ser humano não como uma peça dentro no contexto empre-
sarial, que visa apenas o lucro e o crescimento, mas como um ingrediente vital na saúde dos
negócios, criou um ambiente melhor para o trabalho. As primeiras avaliações de reação
quanto as versões novas da plataforma apresentaram números maiores de engajamento, mos-
trando que os funcionários realmente se adaptaram melhor a esta ferramenta do que as anti-
gas. Segmentos empresarias reportaram o aumento da capacidade de produção dos seus co-
laboradores enquanto usam a plataforma para procurar e compartilhar conhecimento.
2.2 – Integração Chave Entre Indivíduos e Processos
Aproveitar os já existentes programas e redes utilizados pelos funcionários em seus
cotidianos facilitou a aderência à nova plataforma. Os desenvolvedores notaram que aliar
sua rede a outras traria um maior valor não só ao IT Center mas às outras ferramentas que

27
se ligassem a ela. O fluxo de conteúdo neste caso é totalmente bidirecional, informações e
engajamento dos usuários serviriam de base para operações de ambos os lados. Usuários
familiarizados com os meios anteriores de comunicação, como os sistemas de CRM23
ou
seus próprios e-mails, encontraram um ambiente mais confiável quando interagiam com a
nova plataforma, além de descobrir um novo caminho possível para se conectar com funci-
onários de outros níveis hierárquicos. Como todos na empresa gozavam dos mesmos meios
de comunicação, e agora possuíam uma maneira de se estabelecer novas ligações de forma
mais natural, a trilha para o reconhecimento e a obtenção de mérito ficaria menos incerta. O
que seria conveniente em seguida para que os assuntos não fossem tão divergentes seria uma
organização de esforços em comum, assim os dados ficariam mais direcionados para os in-
teragentes do mesmo segmento. Com essa preocupação, a comunidade foi dividida em 3
grupos diferentes: Comunidade de vendas e oportunidades, Comunidades de trabalho espe-
cífico e Comunidades de Interesses.
A primeira, é uma comunidade gerada automaticamente a partir de uma demanda de
um determinado projeto, geralmente relacionado a um objetivo de vendas ou de marketing.
Neste tipo de organização, a hierarquia se faz mais presente do que nas demais, pois os
projetos desta natureza exigem uma descrição maior nas publicações, as informações pre-
sente nas publicações não podem correr o risco de sair do controle da empresa. As oportu-
nidades de mercado observadas podem ser preenchidas por qualquer outra produtora de tec-
nologia que souber aproveitar, é por isso que o fluxo de funcionários que se encontram neste
grupo é controlado pelo sistema de GSM, nele estão presentes as informações de cada cola-
borador e suas posições dentro da companhia. Foi apontado que o escritório de marketing da
Intel já está começando a usar as informações para alcançar seus objetivos, através do incen-
tivo a uma comunicação bidirecional por entre os interagentes da organização inteira.
A segunda possibilidade de agrupamento tem um caráter mais espontâneo, são for-
madas por iniciativa dos próprios integrantes devido a necessidade de se abrir um diálogo,
colaborativo ou cooperativo, para o desenvolvimento de um projeto de maneira formal ou
não. Neste grupo o potencial cocriativo tem uma maior influência nos fins que se levam. Por
23
Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês que pode ser traduzido para a língua
portuguesa como Gestão de Relacionamento com o Cliente . Criada para definir toda uma classe de ferramentas
que automatizam as funções de contato com o cliente. Essas ferramentas compreendem sistemas informatiza-
dos e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as campanhas a criar e man-
ter um bom relacionamento. No caso da empresa Intel seria a gestão de seus funcionários, utilizada para co-
municações internas entre seus funcionários.

28
serem menos controlados os integrantes estendem-se com mais liberdade, menos medo de
exporem suas ideia e opiniões. Mesmo com esta característica mais informal, estes grupos
se dedicam exclusivamente ao debate e tomadas de decisões relacionadas a suas demandas
profissionais. Conectada com as demais, este tipo de comunidade pode ser criada por conta
de uma tarefa originada nas outras, especificando a etapa que se pretende desenvolver com
maior proximidade entre os interagentes.
A terceira comunidade é criada a partir de interesses que os funcionários partilham
em comum, dentre estes podem ser os papeis que ocupam dentro da empresa, sua localização
geográfica ou o segmento de mercado que participam. Nesses grupos nota-se o maior com-
partilhamento de novidades que tangem esses interesses, notícias sobre a empresa ou qual-
quer outra instituição relevantes para os seus participantes. Assim, é mais certo dizer que o
propósito desta congregação não chega a ser tão relevante para a produção da empresa em
si, porém, entrega valor e aproxima os seus usuários em uma rede com laços mais flexíveis.
A manutenção de um design que entregasse integração entre esses tipos de comuni-
dades dentro da mesma interface trouxe um grande diferencial a este modelo. No decorrer
de todas as atividades que podem ser feitas em conjunto, os funcionários se utilizam de uma
única ferramenta, independente de sua função na empresa, de suas demandas. Esta centrali-
zação de diversos fluxos de comunicação em um único veículo com certeza facilitou uma
adoção branda da nova plataforma pelos colaboradores. As suas necessidades básicas de
acompanhar o segmento que se encontra em foco na empresa, participar ativamente nos pro-
jetos desenvolvidos e trocar experiências com os diversos indivíduos se fazem possíveis
através desta única frente.
Conectando a plataforma com a newsletter diária da empresa, onde são informados
as notícias e principais acontecimentos da Intel ao redor do mundo, os interagentes conse-
guem tecer comentários e compartilhar com outros as informações que acharem mais rele-
vantes para o seu ambiente e colegas de trabalho.
Pode-se apontar nestes exemplos de atividade conjunta características de trabalho
cooperativo e colaborativo, analisando a forma e os propósitos nos quais esses grupos são
criados é possível notar algumas peculiaridades. Assim como explica Alex Primo (2003,
p.13). Citado anteriormente, trabalhos que se replicam a partir de uma união massiva de
indivíduos assumem comportamentos diferentes, tanto na maneira em que se desenvolve o
diálogo como no resultado que se chega em cada uma destas manifestações. Por exemplo,
ao avaliar o tipo de interação presente nos grupos de trabalhos específicos, estes por serem
criados devido a uma maior necessidade de se debater com mais proximidade o assunto, é

29
possível se supor que apresentam um caráter mais cooperativo. O fato de se fazer um diálogo
mais centralizado em uma questão somente limita outros assuntos e cria um determinado
foco, assim a construção é mais participativa, não desenvolvida a partir de colagens de in-
formações, mas dependente da argumentação e de uma elaboração simultânea das ideias.
Jean Piaget (1973, p. 22) afirma que cooperar envolve “operações efetuadas em
comum ou em correspondência recíproca”. O autor acrescenta que na cooperação
“o ‘eu’ é substituído pelo ‘nós’ e que as ações e ‘operações’ se tornam, uma vez
completadas pela adjunção da dimensão coletiva, interações, quer dizer, condutas
se modificando umas às outras” (PRIMO, 2003, p.13).
Observando os outros grupos de trabalho na plataforma que tratam seus assuntos de
modo mais abrangente, pode-se indicar uma preocupação em se fazer mais uma administra-
ção e organização da informação do que se estabelecer um processo de cocriação. Este de-
senvolvimento tem mais um caráter colaborativo comparado com os mesmos do grupo es-
pecífico, pois segue uma tendência linear de participação, não elabora suas premissas em
meio ao diálogo. Possivelmente a presença maior de uma questão hierárquica no grupo de
vendas e oportunidades seja um obstáculo para uma interação mais livre. No caso do grupo
de interesses, o modo colaborativo é ainda mais claro, pelo fato de se ter pouco foco em um
assunto em específico e mais um esforço em se divulgar informações do interesse geral.
É importante deixar claro que independente da forma em que cada comunidade inte-
rage, a importância de cada uma não se restringe a sua contribuição instantânea para a em-
presa, o conteúdo não é mais importante do que a integração de seus colaboradores em uma
rede de trabalho e informação. Cada grupo tem o seu propósito dentro da plataforma, seja
para criar um vínculo mais forte entre seus funcionários, seja para coordenar os mesmos a
trabalharem em conjunto para solucionar problemas.
Os interagentes da plataforma devem se preocupar em direcionar seus trabalhos para
servirem aos seus próprios interesses, a geração de valor e de força produtiva para a empresa
deve vir como uma consequência disso. A interação espontânea acontece somente quando a
rede é importante para os usuários presentes nela, se a rede não entrega nenhum valor aos
interagentes consequentemente não como se extrair muita coisa útil dela. Talvez este tenha
sido um dos motivos pelo qual as antigas tentativas da Intel de se criar uma plataforma de
colaboração tenham fracassado. Segundo Fournier e Lee, Ignorar a regra de que uma comu-
nidade de consumidores existe para servir aos seus próprios membros e não a marca na qual
se identificam, – e neste caso funciona para colaboradores também, pois contribuem para o
crescimento da empresa, mesmo que de forma diferente – seria caminhar a passos largos

30
para um trabalho já sabotado. Além disso para que uma rede, seja de trabalho ou qualquer
outro propósito, ganhe força e impacto na vida de quem a utiliza é preciso um número intenso
de interações. Somente com a troca de informação e estímulos entre os interagentes é possí-
vel se obter novas ideias ou trabalhar para o desenvolvimento de outras.
2.3 – Segurança da Informação
Para garantir que as informações disponibilizadas na plataforma não fossem usadas
contra a empresa, e os funcionários se sentissem seguros ao exporem suas ideias, os desen-
volvedores adotaram uma série de medidas de confidencialidade. Todos os dados que se
encontravam na plataforma, seja em repouso ou em transmissão, passam por um processo
de criptografia24
, assim o conteúdo da informação é menos provável de cair em mãos erradas.
Foi-se incluído um indicador de segurança para cada comunidade ativa, além de um controle
de classificação de informação de níveis livres até “Top Secret”. “Taguiamento” de tráfego
conseguiam indicar quando a informação é acessada por uma máquina que não seja da cor-
poração Intel, bloqueando, se necessário, algum usuário que esteja com acesso a alguma
informação importante. Como a plataforma é designada para atender aos funcionários da
empresa este tipo de identificação é feito com facilidade, passar por bloqueios deste tipo é
desafiador para qualquer hacker.
O desenvolvimento de um processo de colaboração legítimo entre participantes de
uma mesma empresa ou instituição, para que se gere resultados proveitosos aos que a con-
trolam, deve vir através de um esforço espontâneo dos próprios colaboradores. Seres huma-
nos não costumam ter bons rendimentos em seus trabalhos criativos quando fora de uma
zona de conforto básica, os pensamentos mais claros tendem a aparecer com mais frequência
sem a intromissão de stress ou outros tipos de desconforto. Garantir segurança ao se expres-
sar no meio online, no qual não se há o menor controle sobre a informação, é o primeiro
passo para estimular pessoas a participarem em processos de ação coletiva. Observa-se no
trabalho das Hierarquias das Necessidades humanas de Maslow que a segurança é o segundo
24
Criptografia (em grego: kryptós, "escondido", e gráphein, "escrita") é o estudo dos princípios e técnicas pelas
quais a informação pode ser transformada da sua forma original para outra ilegível, de forma que possa ser
conhecida apenas por seu destinatário (detentor da "chave secreta"), o que a torna difícil de ser lida por alguém
não autorizado. Segundo Wikipedia, Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Criptografia Acesso em
(02/11/2016)

31
degrau da pirâmide, ou seja, está descrita como uma sustentação para outras atividades de
interação humana, evidenciando a importância em se criar um contexto seguro para antes de
qualquer tipo de interação, seja ela homem-máquina ou homem-homem.
2.4.1 – Engajamento na Busca Por Visibilidade e Mérito
O engajamento profissional por meio de um trabalho cocriativo direcionado para cri-
ação de conhecimento, inovações e críticas a empresa deve cativar não apenas os colabora-
dores de nível operacional, mas também os que ocupam cargos mais gerenciais. Funcioná-
rios que possuem vontade de se destacar em uma determinada organização procuram de-
monstrar a sua competência aos seus superiores por meio do mérito. Assim, lutam por espa-
ços de visibilidade em meio a neblina do cotidiano, por conta deste ímpeto presente nos que
procuram fugir do status quo, disponibilizar um canal onde o esforço tenha um espaço ga-
rantido e esteja em constante construção parece uma boa maneira de satisfazer esta necessi-
dade. Todos que expõem suas ideias e trabalhos, o fazem para que alguém os veja em algum
momento, caso contrário, não haveria motivo para perder tempo e energia em algo que não
fosse levado a frente, ou até mesmo gerasse interação de outros que compartilham interesses
em comum.
Pensando este assunto a equipe de desenvolvedores da plataforma IT Center criou
estratégias baseadas em um diálogo claro e transparente, entregando relevância para ambos
os lados, o gerencial e o operacional. As considerações e os relatos a seguir neste capítulo
foram feitas através do estudo do White Paper da Intel, publicado em 2014.
Buscando criar uma comunicação entre colaboradores de camadas hierárquicas di-
ferentes, apontando a curiosidade dos que procuram se inteirar nas questões da companhia
(Júniors), direcionada à sabedoria dos que já possuem um maior grau de conhecimento, tanto
do universo externo a empresa quanto aos procedimentos e as informações internos (Sê-
niors). O outro exemplo de método interativo é a adoção de um sistema no qual usuários
acumulam pontos e recebem “patentes” referentes ao nível de participação em tarefas, evi-
denciando para outros as suas reputações dentro da plataforma, algo bastante comum na
cultura gamer dos jogos online. Ambas estratégias explicadas nos parágrafos seguintes.
Por meio de um sistema democrático, no qual os interagentes postam suas perguntas
– estas podem ser referentes a área de atuação, curiosidades ou até mesmo quanto a estratégia
da empresa, contanto que não traga menções a assuntos confidenciais – organizadas em um

32
fórum de visibilidade liberada a todos inscritos, então, uma vez a cada mês essas dúvidas
são votadas pelos próprios usuários, até que em determinado momento as mais votadas são
respondidas pelos seus executivos.
O modelo “pergunte-vote-responda” da IT Center, ou como foi apelidada: “Take it
to The Top”, tem disponibilizado uma nova forma de se obter engajamento digital entre
colaboradores ao redor do mundo e seus gestores. As primeiras avaliações deste sistema se
mostraram bastante positivas, as perguntas feitas demonstram muita qualidade e os gerentes
que as respondem tem levado este assunto a sério, o que rotulou o sistema como um verda-
deiro sucesso. Além de possibilitar um modelo mais horizontal de relação entre os diversos
níveis de hierárquica da Intel, aproximando os colaboradores entre si, a real participação dos
indivíduos de um modo geral trouxe um novo padrão motivacional para os interagentes, pois
estava claro para todos que os seus esforços não seriam ignorados e suas funções melhores
compreendidas. “These monthly forums allow employees to ask executives anything from
business strategy to their favorite color. Employees can also comment on and vote for their
peers´ questions” (INTEL´S WHITE PAPER, 2014, p. 5). 25
Este exemplo de interação aproxima os interesses de todos que acessam a plataforma,
seja para se gerar um ambiente mais participativo entre as extremidades da empresa quanto
para esclarecer possíveis dúvidas de processos, alinhando o potencial dos que se engajam no
debate colaborativo com os verdadeiros propósitos da IT Center, gerar conhecimento e sin-
tonia através do trabalho cocriativo. Com a abordagem certa esses gerentes podem conseguir
maiores taxas de desempenho de seus colegas, liberando o seu potencial criativo cada vez
mais, assim, conduzindo a Intel na direção que as relações de trabalho e a produção de con-
teúdo tomaram no mundo contemporâneo. Embora este modelo tenha sido bem avaliado
pelos funcionários de uma maneira geral, ainda se faltavam meios mais claros e concisos de
atribuir uma identificação de mérito aos que mergulhavam nas atividades com frequência.
Desenvolver um meio de evoluir o perfil online dos interagentes através das patentes,
para que mais interagentes procurassem trabalhar com a plataforma em seu cotidiano e fos-
sem reconhecidos por isso, satisfez a necessidade de destaque no confuso e concorrido am-
biente corporativo, criou relevância na participação de usuários que possuíam um alto grau
de patente e consequentemente tornou as interações mais atrativas para todos.
25
Estes foruns mensais permitem funcionários perguntarem qualquer coisa aos seus gerentes desde estratégias
de negócios até suas cores favoritas. Funcionários também podem comentar e votar as suas perguntas favoritas.
(livre tradução do autor)

33
Pessoas que se incluíam nos assuntos que rondavam a plataforma e faziam parte deles
recebiam pontos de diversas formas, sendo principalmente: postando e atualizando seus pró-
prios status ou ajudando outros a atualizarem os seus – pode-se comparar esta atividade com
a recomendação de competências da plataforma social Linkedin, é possível incluir compe-
tências em sua lista ou recomendar aos seus contatos; providenciando respostas ou contribu-
indo em discussões de forma que outros se utilizassem dessas informações; compartilhando
documentos ou postagens de outros blogs/plataformas dentro do IT Center – atualizando
seus colegas quanto a notícias de portais referentes a tecnologia ou o mundo corporativo;
completando tarefas de projetos em andamento; Receber curtidas/comentários em suas con-
tribuições ou ter suas participações compartilhadas por outros. Pontos são atribuídos também
a usuários que se engajam em completar missões definidas pelos departamentos da empresa.
Importante observar que sistemas deste tipo tendem a escalar os integrantes, e por
isso ferir a cultura horizontal do meio online de colaboração, contudo, não há como comparar
com o modelo de hierarquia apresentado nas instituições modernas. Estes rótulos foram cri-
ados com um intuito de se encorajar a atividade conjunta, não para desigualar as identidades
de cada um ou restringir atividades de outros. Um participante de menor experiência pode
fazer e participar de todas as ações possíveis do mesmo de nível superior, talvez seja menos
notado apenas. Tapscott e Williams em seu livro Wikinomics (2007) defendem que em casos
onde a criatividade e a inovação são os produtos mais almejados, modelos de auto-organi-
zação, como estes, costumam funcionar melhor do que uma gestão hierárquica.
Os integrantes de comunidades de peering têm muitas motivações diferentes para
participar delas, de diversão e altruísmo até a realização de algo que tem um inte-
resse direto para eles. Apesar do igualitarismo ser a regra geral, a maioria das redes
de peering tem uma estrutura subjacente, na qual algumas pessoas têm mais auto-
ridade e influência do que as outras. Mas as regras básicas de operação são tão
diferentes da hierarquia de comando e controle de uma empresa quanto essa
mesma empresa era diferente da oficina feudal da economia pré-industrial (TAP-
SCOTT & WILLIAMS 2007, p. 31).
Embora esta comunidade não tenha sido criada a partir de uma vontade espontânea
direta dos seus membros, e sim a partir de uma iniciativa da companhia o que difere das
organizações citadas por Fournier e Lee (2009), possui integrantes que apresentam um alto
potencial de influência no conteúdo uns dos outros, trazendo relevância prioritariamente ao
conteúdo e as relações, não focando a marca Intel diretamente, mas priorizando um debate
abeto rico em conhecimento que gera muito mais valor à instituição. Este sistema de infor-
mação cruzada é o que caracteriza comunidades em formatos webs, muitas mensagens se

34
complementando e criando assim novos insights, inovando a partir de constatações já criadas
e provadas em um passado recente.
É relevante acrescentar que medidas deste tipo substituem o tradicional diálogo um-
para-um, pelo formato mais adotado no meio digital de muitos-para-muitos, aumentando em
muito o volume de informação e consequentemente trazendo mais valor para a IT Center.
Uma comunicação em rede como é observada na maioria dos exemplos de plataformas, tanto
colaborativas quanto expressivas, está relacionada a mesma ideia descrita pelos autores
Prahlad E Krishnan em seu livro “A nova era da inovação” (2008). Os verdadeiros grandes
potencias criativos não são mais encontrados nas grandes agências de publicidade ou nos
escritórios de comunicação, mas residem dentro dos indivíduos mais comuns da sociedade.
Somente por meio de um direcionamento e diálogo é possível aproveitar este conhecimento
e se fazer algo dele, centralizando e alinhando todos para se criar novas soluções de proble-
mas de uma forma colaborativa ou cooperativa.
Observando o caso da IT Center, plataforma desenvolvida para participantes de uma
mesma organização, é ainda mais fácil de se conseguir aproveitar este potencial criativo,
pois as pessoas se encontram no mesmo contexto, colaborando em prol de um objetivo em
comum, fazer a empresa crescer trabalhando nas demandas diárias onde todos se encontram
envolvidos. Contudo, o proveito da energia criativa não é o único benefício observado em
casos corporativos como este, mas levando em conta a transparência presente em um sistema
interno de comunicação em escala global, pode-se afirmar que a imagem da companhia para
os seus colaboradores é avaliada de uma forma mais otimista, repassando confiança e inclu-
são. Características que parecem não ter tanta importância em modelos tradicionais das em-
presas, essas ainda lutam contra a nova tendência de liberdade da informação e modelos mais
flexíveis de relacionamento.
Certamente este modelo de plataforma colaborativa seria igualmente ou até melhor
aproveitado caso fosse estendida para atender também o público, não somente para os inte-
grantes da empresa, mas para aqueles que utilizam os produtos em seu dia-a-dia. Consumi-
dores já estão vivenciando uma nova forma de integrar o cotidiano de suas marcas favoritas,
e isso é positivo para os produtores. A era na qual os autores Prahlad E Krishnan se referem
é baseado em um tempo de participação daqueles que se encontram na ponta final do pro-
cesso.
É fácil imaginar o tipo de contribuição que seria possível obter caso o personagem
principal do mercado ocupasse um lugar na linha de planejamento, pode-se citar por exem-
plo: a delação de “bugs” no sistema, oportunidades de se atender a um determinado nicho

35
não explorado, customização do design e outras características dos produtos etc. Para isso,
os desafios a serem vencidos pelos desenvolvedores seriam ainda maiores, as questões de
segurança, engajamento teriam de ser abordadas de um nova forma para que se adaptasse ao
novo alvo. Consequentemente os propósitos a serem alcançados seriam outros, uma nova
organização teria de ser posta em prática, identificando os indivíduos que procuram fazer
suas manifestações positivas e criar uma forma de recompensa-los, assim como apontar os
mesmos que tendem a boicotar o sistema e neutralizar suas ações. Talvez assim a Intel con-
seguisse aproveitar ao máximo todas as possibilidades das ferramentas disponíveis atual-
mente.
2.4.2 – Engajamento em Manifestações Audiovisuais
Aproveitando os diversos tipos de mídias que a internet providencia para se manifes-
tar, a IT Center além de oferecer comunicação escrita também possibilita enviar suas men-
sagens por meios audiovisuais. Os desenvolvedores notaram o extremo imediatismos de ma-
nifestações deste tipo e decidiram fornecer um espaço para aqueles que fossem se sentir na
necessidade de ser mais diretos. É possível gravar, compartilhar e assistir vídeos facilmente
pela plataforma, além de outras funcionalidades como: gravar as ações no desktop para ins-
truir outros a realizar determinados processos, realizar rápidas gravações de áudio, comentar
sobre os vídeos, salvar os vídeos mais importantes em uma playlist pessoal e promover suas
contribuições entre outras ferramentas de colaboração.
Colaboradores ainda podem criar seus próprios canais de mensagens audiovisuais
com seus próprios filtros de segurança e níveis de confidencialidade, assim este modelo pode
ser utilizado por membros de diferentes camadas da empresa. Diversos locais ao redor do
mundo podem realizar conferências, ou até mesmo simples instruções como se estivessem
na mesma sala. Este recurso tem sido utilizado de forma ampla e em larga escala, seus pri-
meiros testes indicaram uma resposta positiva por parte dos colaboradores.
Levando em conta uma das maiores e mais influentes redes sociais atuais, o Youtube,
é válido explorar a ampla possibilidade de serviços que o conteúdo audiovisual pode prover.
Desde manifestações artísticas até conteúdos extremamente qualificados de educação, esta
plataforma criada em 2005 já foi palco de artistas iniciantes que foram descobertos pelos
internautas, atualmente estes se encontram nos programas mais vistos de televisão, passando

36
de um meio livre e com poucas taxas como a internet para um massivo e extremamente
rentável, a TV.
Porém, não só de produções artísticas é composto o Youtube, mas um instrumento
educacional de extrema relevância para pessoas que não possuem um acesso presencial de
qualidade. De maneira impressionante esta simples plataforma social concentra um volume
de vídeos explicativos – a maioria de muita qualidade informacional e didática – sobre uma
gama de assuntos extraordinária. Importante se dizer que para se fazer um canal ser lucrativo
no Youtube é necessário um volume alto de acessos, logo os que conseguem ter renda através
desta plataforma são poucos em relação ao grande número de emissores do canal. A maioria
faz suas contribuições ao mercado de vídeos online sem receber incentivos monetários, ape-
nas por puro prazer de se comunicar.
2.5 – Colaboração em Mobilidade
Acompanhando a rápida revolução dos smartphones durantes os anos que se passa-
ram após o lançamento do Iphone pela Apple, os desenvolvedores procuraram apresentar
uma interface que fosse facilmente utilizada em dispositivos móveis. Para eles esta caracte-
rística era chave para se obter um uso significativo da plataforma a ponto de se chegar ao
nível de engajamento procurado. Os funcionários precisam poder acessar a plataforma em
qualquer hora que lhe for necessário, aproveitando assim os micro-momentos de insights
quando se encontram longe de sua máquina de trabalho.
Os colaboradores do departamento comercial são os melhores exemplos de como esta
conexão móvel é importante. Como os integrantes deste segmento estão frequentemente em
viagens, longe dos seus escritórios, era preciso que esperassem até estarem de volta em seus
desktops no trabalho, ou abrissem seus laptops em quartos de hotéis para atualizar seus co-
legas. Devido a este tempo fora de acesso era muito possível que informações importantes
fossem perdidas, insights valiosos quanto a reuniões poderiam ser despontuais prejudicando
assim alguns outros setores que necessitam de uma alta rotação de informação. Quando men-
cionado algum detalhe quanto a uma ação a ser tomada no futuro em uma reunião, pode-se
logar o smartphone imediatamente e informar ao seu grupo de trabalho quanto a ação para
ser tomada em um curto espaço de tempo, atualizando o seus colegas com informações pre-
cisas e atuais. Entrevistados por um controle de eficácia comandado pela empresa, 90% dos
funcionários responderam que voltaria a utilizar o recurso do vídeo.

37
Observando a situação dos transportes em diversos locais do mundo onde a empresa
atua, é válido acrescentar que quanto menos deslocamento for preciso para os funcionários,
menos tempo há de se perder. Focando as duas maiores cidades brasileiras como exemplo,
Rio de Janeiro e São Paulo onde os trânsitos são verdadeiros impasses, é claro afirmar a
necessidade do deslocamento deve ser diminuída, devido a isto algumas empresas estão co-
meçando a adotar políticas de horários e de expedientes caseiros cada vez mais flexíveis. A
tecnologia possibilita uma capacidade interessante de onipresença das pessoas, é importante
observar isso como uma vantagem da atualidade e procurar trazer isso a favor das institui-
ções.
A mobilidade vivida hoje – resultante de uma revolução dentro de uma outra revolu-
ção – deve ser encarada de maneira otimista, abrindo novas possibilidades para o futuro das
comunicações e da liberdade de informação. Um aparelho móvel já é capaz de informar
muito conteúdo além de emitir com o mesmo volume, devido a isso as pessoas estão em um
outro nível de imediatismo, tudo se é possível a qualquer momento utilizando os smartpho-
nes como uma verdadeira extensão do nosso corpo e mente. Encarando a mobilidade como
o presente e o futuro da sociedade, escritórios estão se adaptando a este novo paradigma em
seus cotidianos, locais fixos de trabalho estão se modificando para posições mais móveis,
alterando os canais de comunicação interna e relações antes intocáveis.
Ao se mostrar inteiramente possível quebrar as limitações geográficas, aproximando
pessoas entre si, claramente a revolução móvel traz uma série de possibilidades novas aos
indivíduos, embora os autores Katz e Aakhus (2004) pensadores da comunicação discordem,
argumentando que pessoas se tornam “presentes ausentes” isolados e individualizados em
seus respectivos aparelho móveis.
O efetivo rompimento das barreiras de tempo e espaço, ao menos virtualmente,
tem pouco mais de vinte anos de história e foi desencadeado por dois grandes
movimentos. Um primeiro, entre o fim dos anos 90 e início dos anos 2000, com a
popularização da Internet fixa e acesso aos computadores pessoais em escala mun-
dial; e um segundo, a partir de 2010, com o boom dos dispositivos móveis e da
banda larga móvel, também globalmente. Esse processo tem transformado as roti-
nas de interação pessoal, trabalho e entretenimento, evidenciando a ideia do pro-
sumers, das redes horizontais e da economia criativa e compartilhada (ANGE-
LUCI & NOGUEIRA, 2015, p 3).
Sem dúvidas estes novos tempo moldam diferentes tipos de comportamento, possi-
velmente para o bem e também para o mal, mas não deve-se tirar desta equação o fator
humano de aprendizagem e auto controle, obtido através de uma experiência empírica. Para

38
este se manifestar é preciso esperar até que um nível de maturidade seja atingido com o
tempo.
CAPÍTULO 3 – Consequências e Valores Obtidos Pós Implementação
Neste capítulo é apresentado o resultado da experiência da Intel, comparando a rea-
ção dos interegentes com a nova plataforma e os ganhos obtidos pela empresa. Além de
analisar a colaboração e as comunicações digitais com outros segmentos da sociedade.
3.1 – Resultados do Experimento Para a Empresa

39
Diferente das outras plataformas de colaboração anteriormente criadas pela Intel, esta
mostrou verdadeiros avanços em diversos pontos cruciais, tais como: integração com outros
sistemas de trabalho, segurança da informação, engajamento de um alto número de funcio-
nários de diferentes postos da empresa e a possibilidade de se acessar a IT center de dispo-
sitivos móveis, de modo rápido e prático por uma alta diversidade de aparelhos. Oferecendo
ao interagente uma experiência ao mesmo tempo produtiva e enriquecedora, a empresa co-
lheu bons frutos, tanto quanto seus funcionários.
Atualmente pode-se dizer que a Intel possui uma rede de trabalhadores ao redor do
mundo mais integrada, atualizada quanto a direção da corporação, com tomadas de ação
mais rápidas e eficientes a ponto de serem decididas a distância. Ao tornar o acesso a infor-
mação mais flexível e aumentar a transparência quanto a processos internos, a companhia
obteve um novo quadro de relacionamento, tanto para companhia-funcionários quanto fun-
cionário-funcionários. Qualidade cada vez mais notada e valorizada nas empresas atuais, no
qual o capital humano é visto não como posse, mas um bem a ser valorizado e retido como
potencial competitivo.
Somente por uma compreensão do cotidiano e trabalho dos integrantes da empresa a
Intel conseguiu arquitetar este ambiente colaborativo, apresentando aos que se davam o
trabalho de “subir” conteúdo diariamente um ganho, não para a instituição, mas para os pró-
prios usuários. Observando a reação e os resultados dos experimentos passados, foi possível
realizar ajustes significativos, voltando as funcionalidades da plataforma para os interesses
dos interagentes, entregando relevância no uso. A partir da conexão massiva entre os inte-
grantes da Intel, o departamento de T.I. atualmente trabalha em conjunto com outros seg-
mentos da empresa, desenvolvendo novas tecnologias e aprimorando serviços a partir da
necessidade do todo.
We connect IT professionals with their IT peers inside Intel. Our IT department
solve some of today’s most demanding and complex technology issues, and we
want to share directly with our fellow IT professionals in a open peer-to-peer fo-
rum. Our goal is simple: improve efficiency throughout the organization and en-
hance the business value of IT investments (INTEL WHITE PAPER, 2014, p. 9)
26
.
26
Nós conectamos profissionais de T.I. com outros iguais dentro da Intel. O nosso departamento de T.I. re-
solve alguns dos mais difíceis e complexos problemas de tecnologia, e nós queremos compartilhar direta-
mente com nossos companheiros profissionais de T.I. em um forum aberto de igual para igual. O nosso obje-
tivo é simples: melhorar a eficiência através de organização e aumentar os valor de negócios dos nossos in-
vestimentos em T.I.. (livre tradução do autor)

40
Levar a comunicação empresarial para o nível cibernético é torna-la mais disponível
para uma alta gama de funcionários se utilizarem dela, aumentando em muito o fluxo de
informação e simplificando os contatos. É fácil observar uma grande alteração no mundo da
comunicação com a chegada dos aplicativos de mensagens instantâneas, o volume das liga-
ções caiu a níveis extrememos, enquanto o volume de mensagens subiu, pois é muito menos
prático e caro de se efetuar uma ligação quando se pode enviar mensagens que cruzam o
mundo em segundos (apenas em casos de extrema urgência as pessoas preferem realizar
ligações tradicionais). Este fato em um meio corporativo não é diferente, pessoas incorpora-
ram este novo método de comunicação em todos os segmentos de suas vidas, do trabalho,
das relações pessoas e até aos diálogos mais íntimos.
Por conta dessa extrema facilidade de comunicação por mensagens de aplicativos, a
dinâmica empresarial mudou no que se referre também à utilização do tempo. Para o profis-
sional moderno, desde a grande revolução industrial, não há outro dilema maior do que a
administração do seu tempo útil e suas prioridades. E para a Intel este cenário tem mostrado
um avanço importante. Ainda segundo informações presentes no White Paper divulgado
pela empresa em 2014, os colaboradores tem realizado menos reuniões presenciais, acer-
tando detalhes de projetos cada vez mais por meio da comunicação online, economizando
tempo precioso de deslocamento e agilizando a troca de informações.
A mobilidade presente atualmente não poderia ter sido melhor aproveitada neste
caso, levando em conta a dispersão de pessoal existente em uma empresa multinacional, é
válido supor que esta velocidade presente na viagem da informação se faz de extrema im-
portância, principalmente quando a situação é urgente. Em empresas de mercado extrema-
mente competitivo, como o de tecnologia, essas situações são frequentes e podem fazer uma
grande diferença no destino da companhia.
De uma forma geral os colaboradores tiveram uma boa aceitação da plataforma, seus
cotidianos podem não ter sofrido mudanças muito drásticas em relação a hierarquia, jornada
de trabalho ou atividades diárias, mas o importante a se destacar em todo este estudo é que
a sociedade está apenas nos primeiros anos desta nova dinâmica social, no qual outras eras
estão começando a surgir, tais como a era da participação ou a era da mobilidade. Possivel-
mente atitudes como a da Intel ainda hão de desencadear alterações mais significativas no
estilo de vida social, além de apresentar uma nova fase na realidade corporativa mundial. O

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