GESTOR DE EMOÇÕES                   Humanizando as relações no ambiente de trabalho                                       ...
equipe. Acredita-se que os líderes têm um papel significativo dentro das organizações, sendoresponsáveis por atrair, condu...
quer, mas o que é necessário. Na hierarquia dos motivos, segundo Maslow, o psicólogoconcluiu que são inatos dos seres huma...
crescimento, assim como de acomodação, paralisação e queda de desempenho.                       (MUSSAK, 2010, p. 40-41). ...
Foram escolhidas cinco pessoas para entrevistar, sendo dois homens e três mulheres.Essa amostra apresenta um cargo de gest...
5. Você acha que seu desempenho profissional é influenciado por uma relação mais          pessoal com sua líder? Justifiqu...
que não tem nada a ver com trabalho, até pra conhecer um pouco da pessoa, a                       sensibilidade dela com r...
que também erra. Mas dentro dos acertos ele percebe a importância desse perfil derelacionamento:        “Com essas pessoas...
Relacionamentos interpessoais não influenciam negativamente a autoridade do líder        Pode-se afirmar que todos os entr...
que esses mundos não podem ser ignorados, mas podem ser controlados e geridos de umamaneira que proporcione um melhor clim...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Gestor de emoções humanizando as relações no ambiente de trabalho

5.247 visualizações

Publicada em

Artigo escrito por Jorge Lima, publicitário com MBA em Gestão empresarial, com o tema Gestor de Emoções - Humanizando as relações no ambiente de trabalho. O artigo avalia como um gestor pode humanizar suas relações e influenciar o desempenho dos liderados no ambiente de trabalho. O artigo traz abordagens sobre modelos de liderança e psicologia na administração.

0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
5.247
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
78
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gestor de emoções humanizando as relações no ambiente de trabalho

  1. 1. GESTOR DE EMOÇÕES Humanizando as relações no ambiente de trabalho Jorge Martins de Lima FilhoRESUMOO propósito deste trabalho é discutir como um modelo de gestão que contempla as emoções dosindivíduos e valoriza a necessidade de estabelecer um relacionamento interpessoal entre líderes eliderados pode influenciar no desenvolvimento das pessoas dentro do ambiente de trabalho. Foramentrevistadas cinco pessoas de uma empresa do segmento educacional, visando obter informações querevelassem fatos relacionados à produtividade dos liderados à luz das teorias de liderançacontemporâneas. O tipo de pesquisa é qualitativo e o método utilizado foi o estudo de caso em que seusou a técnica da entrevista narrativa. Pode-se afirmar que em sua totalidade os entrevistadosconcordam que é necessário conhecer e compreender as emoções, os anseios e os objetivos pessoais decada indivíduo para que os mesmos se sintam valorizados e motivados tendo, assim, maior eficiênciana realização de suas tarefas.Palavras-Chave: Gestor. Emoções. Relações Interpessoais. Humanizar.INTRODUÇÃO Estudar as teorias de liderança contemporâneas e suas mudanças diante das teoriastradicionais, analisando o comportamento atual das pessoas dentro das organizações, é defundamental importância para que se possa entender como o papel de um líder pode intervirno desempenho de sua equipe. Segundo Merton e Taylor (apud SOUZA; GARCIA, 2008, p.239), a teoriaorganizacional utilizada por grande parte das empresas para fundamentar suas estratégias epolíticas de gestão de pessoas baseia-se na crença de que determinados aspectos do mundosocial devem ser excluídos do ambiente organizacional, ou seja, questões relacionadas comafeto, emoção, sexualidade e sentimentos devem ser tratadas fora do ambiente organizacional,pois se referem ao mundo social, e não organizacional. A ideia tradicional de organização do trabalho com foco na eficiência produtiva deprocessos repetitivos em escala, reflexo do predomínio ideológico taylorista, possui comobase a descrição padronizada e o controle da execução de tarefas. Esse modelo começou a serrevisto a partir de 1980, quando o ambiente tende a ser menos previsível e mais incerto emdiversos setores econômicos (MUSSAK, 2010). Esse padrão divide e caracteriza o homem emdois mundos que não se misturam: o mundo do homem organizacional, que diz respeitosomente aos assuntos profissionais, e o mundo do homem social, que se refere às coisaspessoais, tais como, sonhos, planos, anseios, família, amizades, problemas, medos, tristezas,limitações, entre outros. Este artigo tem como principal objetivo analisar como um gestor pode humanizar suasrelações e influenciar o desempenho das pessoas. Questionar se há relevância para asorganizações conhecer alguns dos sentimentos e emoções dos colaboradores. Saber se agestão através de relacionamentos interpessoais interfere na autoridade do líder perante a
  2. 2. equipe. Acredita-se que os líderes têm um papel significativo dentro das organizações, sendoresponsáveis por atrair, conduzir e motivar a equipe de trabalho aos objetivos da empresa. Porisso este tema deve ser estudado e analisado por todos os gestores, quer sejam tradicionais oucontemporâneos. O dicionário Priberam (2011) da língua portuguesa define a palavra humanizar comoinspirar humanidade a; suavizar; civilizar; tornar-se humano; compadecer-se. Ao se estudarum modelo de gestão que humaniza as relações, são estas as definições para a liderança atual. O ponto de partida para aprofundar um assunto pertinente a lidar com relaçõesinterpessoais no ambiente de trabalho é compreender que o combustível de qualquer negócioestá nas pessoas. Marcelo Silva (2010, p. 15) fala “que [...] as pessoas são o motor queimpulsiona as empresas. Com inteligência normal ou privilegiada, com muita ou nenhumaqualificação acadêmica, cada um exerce suas atividades e responsabilidades e apresentamsuas competências.” Nas organizações se lida majoritariamente com pessoas. Mesmo com a globalização eo avanço da tecnologia, os indivíduos continuam sendo os pilares para o funcionamento dosnegócios. Até nas grandes indústrias, onde os parques mecânicos já são percebidos comextensa automatização, há alguém ligado a algum processo, sendo este um líder, liderado ouas duas coisas. Gente são os seres humanos, unitários, individuais e muitas vezes individualistas. É necessário ter, em cada posição – nas lideranças ou no chão de fábrica -, pessoas com perfil adequado a cada função. É preciso capacitá-las e motivá-las a exercer suas atividades com comprometimento e alto desempenho, sozinhas ou em equipe. E quem é o responsável por isso? O líder de uma organização. (SILV 2010, p. 15). A, A palavra liderança ainda causa dificuldade para algumas pessoas. As definiçõescomumente apresentadas muitas vezes entram em desacordo. A percepção mais conservadoraassocia liderança à palavra chefia, termo ultrapassado de caráter unidirecional que significaordenar, comandar. O conceito de liderança tem hoje é diferente do tradicional na história dopensamento. Platão, nos textos da República, configura o líder como guardião do Estado.Aristóteles, nos quatro textos de Política, enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns sãopredestinados a obedecer, e outros a mandar. Para Robbins (1997), liderança é a capacidadede influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais. No livro Omonge e o executivo, encontramos a seguinte definição: Liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas, e que para isso, sempre haverá duas dinâmicas em jogo, a tarefa e o relacionamento. Quando o líder foca em apenas uma em detrimento da outra, perde o equilíbrio e a liderança corre sérios riscos. Se houver relacionamento, mas as tarefas não forem cumpridas, a empresa não cresce. Se as tarefas são cumpridas, mas não há relacionamento, surgem as rebeliões, má qualidade de trabalho, baixo compromisso, baixa confiança e outros sintomas desagradáveis. Desta forma, a chave para a liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. (HUNTER, 2004, p. 21). Para construir um relacionamento capaz de conquistar e envolver as pessoas noprocesso de trabalho é necessário entender as necessidades de cada indivíduo e se as mesmasestão sendo satisfeitas ou não, diferenciado-as das vontades, pois não se trata de ter o que se
  3. 3. quer, mas o que é necessário. Na hierarquia dos motivos, segundo Maslow, o psicólogoconcluiu que são inatos dos seres humanos cinco sistemas de necessidades, dispostoshierarquicamente em forma de pirâmide, onde o indivíduo sobe um degrau à medida quesatisfaz seus anseios naquele em que se encontra, aumentando, assim, a elaboração de suasnovas necessidades sem comprometer as que já estão sendo supridas. Percebe-se que o nível máximo de comprometimento, a participação e a autonomiaque podem ser obtidos de um liderado estão no topo da pirâmide, mas antes disso existemoutras necessidades a serem supridas e, caso isso não aconteça o avanço para um degrausuperior não acontece. Um gestor não pode, por exemplo, esperar um clima de interação erespeito por parte dos indivíduos da equipe se os mesmos não têm a necessidade deestabilidade financeira atendida. O grande desafio de um líder é se relacionar com sua equipe de modo que consigaperceber, entender e valorizar as emoções e anseios de cada liderado, permitindoconstantemente a expressão de ideias e pensamentos. Para Bichuetti (2011, p.): Lidar com as emoções é uma das artes mais complexas para qualquer pessoa em qualquer lugar, imagine no campo de trabalho. As pessoas gostam (voluntária ou involuntariamente) de se sentir queridas, cuidadas, importantes na comunidade onde vivem. Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber. O envolvimento afetivo, a inclusão cada vez mais expressiva da mulher, figura desensibilidade, no mercado de trabalho e a busca por autorrealização, são fatores que ressaltama importância da gestão de pessoas através de relacionamentos interpessoais. Cabe aos profissionais vivenciarem seu potencial humano, adquirindo autoconhecimento, autoconsciência, liderando e administrando suas emoções. Essa questão é ainda mais importante quando se fala em líderes, uma vez que conduzem equipes e seu equilíbrio e saúde emocional estabelecem o ponto -chave para que percebam o conteúdo emocional da sua equipe e consigam construir e chegar aos resultados esperados em conjunto, com um time motivado, integrado e produtivo. As emoções do ser humano estão presentes em cada ato e em todas as ações empreendidas de forma isolada ou conjunta. Podem ser fonte de produtividade e
  4. 4. crescimento, assim como de acomodação, paralisação e queda de desempenho. (MUSSAK, 2010, p. 40-41). Alegria, ansiedade, medo e prazer interferem na produtividade causando reaçõesdiferenciadas em cada indivíduo. O medo, para alguns, pode ser entendido como desafio; paraoutros dentro da mesma equipe pode ser paralisação. Cabe ao líder perceber e conhecer essessentidos de cada liderado para que seja capaz de conduzi-los em sinergia aos objetivosorganizacionais. Mussak (2010, p.41) acrescenta que: Todo líder que pretende obter produtividade de sua equipe deve ter uma percepção bastante clara das características emocionais de sua equipe e influenciá-las frente às necessidades de resultado da empresa. As emoções afetam o comportamento dos profissionais no desempenho de seu papel nas organizações e, da mesma forma, os papeis que os indivíduos assumem nas organizações afetam suas emoções. As emoções afetam o desempenho de cada profissional. Portanto, administrá -las, buscando saúde emocional, é fator determinante para a produtividade. Um gestor de emoções que reconhece o fator humano como diferencial competitivoapresenta várias competências, dentre elas a inteligência interpessoal, que o faz compreenderos sentimentos alheios, demonstrar interesse pelas preocupações do próximo, sendo capaz deescutar, ler os sinais não verbais e valorizar o sentimento e a forma de pensar. Consegue viverplenamente o potencial humano, desenvolve a competência de perceber, administrar e lidarcom sua equipe e com o que há por trás de uma simples execução de tarefa ou projeto. Analisao profissional como ser humano junto à sua alegria de viver, produzir e criar. Sai de umapostura individualista e egocêntrica, atribui valor ao próprio trabalho e valoriza cada elementoda equipe, também favorecendo o surgimento de emoções que impulsionam a produtividade. Após estudar alguns conceitos sobre teorias contemporâneas de liderança e entendermelhor o papel do líder que conduz sua gestão com princípios de relacionamentosinterpessoais, nosso próximo tópico abordará uma pesquisa empírica realizada em umaempresa do ramo educacional envolvendo a gestão e os liderados.METODOLOGIA A pesquisa realizada é do tipo qualitativa e trabalha com a subjetividade dossignificados, os motivos, as crenças, os valores e o ponto de vista, que não pode ser avaliadode maneira invariável. O método configura-se como estudo de caso, que estuda um fenômenodentro de uma situação real. A entrevista narrativa foi usada como coleta de dados a fim deprovocar respostas também narrativas, ao invés de simples e diretas. As entrevistas foramaplicadas individualmente por meio de entrevistador com um gravador registrando asconversas. As informações foram posteriormente escutadas por repetidas vezes para extraçãodas ideias centrais e avaliação com base nos conceitos e teorias estudados. A empresa, cujo nome opta-se não citar, trabalha no segmento do ensino há mais devinte anos e atualmente é apontada como uma das mais conceituadas do mercado. Possuicerca de 50 funcionários com vínculo empregatício, além dos serviços prestados por empresasterceirizadas, e atende aos consumidores em duas escolas localizadas em bairros nobres deFortaleza.
  5. 5. Foram escolhidas cinco pessoas para entrevistar, sendo dois homens e três mulheres.Essa amostra apresenta um cargo de gestão: o diretor da empresa e quatro liderados, sendo umgerente financeiro, uma secretária, uma supervisora e um segurança. Todos estão na faixaetária de 25 a 50 anos e receberão nomes fictícios para evitar a exposição dos seus mesmos. Para coletar as informações necessárias ao artigo foram elaborados dois questionáriosdistintos: um voltado à gestão e outro aos liderados, sendo um composto por sete questões e ooutro por seis, respectivamente. Os liderados entrevistados foram abordados separadamentedo gestor. Todos foram orientados dentro da própria empresa sobre o que estava sendoestudado através do questionário e a importância das respostas, resguardadas de total sigilo erespeito sobre suas opiniões e pontos de vista. Os questionários foram construídos baseados nos objetivos principais e secundários dotrabalho, confrontados à luz das teorias contemporâneas e também de experiências equestionamentos de senso comum sobre o tema. As perguntas voltadas ao gestor foram: 1. Você faz separação entre o mundo social e o mundo organizacional ao lidar com a equipe liderada, acreditando que as coisas relacionadas às emoções, à sexualidade e ao afeto dos colaboradores devem ser tratadas fora do ambiente de trabalho? Justifique a sua resposta. 2. De que maneira você conhece as necessidades, os sonhos e os anseios da sua equipe? 3. Como os problemas pessoais dos indivíduos da sua equipe podem influenciar na produtividade dos mesmos? 4. Qual a profundidade do seu relacionamento com seus liderados? 5. As pessoas que você lidera se sentem valorizadas? Justifique a sua resposta. 6. O desempenho de sua equipe pode ser influenciado de alguma forma por uma gestão que humaniza os relacionamentos? Por quê? 7. Você acha que se relacionar de forma pessoal com seus liderados pode interferir na sua autoridade perante a equipe? Justifique a sua resposta. As perguntas dirigidas aos liderados foram: 1. Você se sente valorizada no trabalho? Descreva situações que justifiquem a sua resposta. 2. Você tem abertura para conversar com sua líder assuntos que não sejam relacionados ao trabalho? Você acha isso importante? 3. Sua líder conhece suas necessidades, sonhos e anseios? 4. Qual a profundidade do seu relacionamento com sua líder? Relate situações que justifiquem a sua resposta.
  6. 6. 5. Você acha que seu desempenho profissional é influenciado por uma relação mais pessoal com sua líder? Justifique a sua resposta. 6. Você acha que um relacionamento pessoal com você pode interferir na autoridade da sua líder? Justifique a sua resposta. Os dados foram analisados de forma individual, observando as frases mais importantese sua relevância diante das teorias. Os detalhes das entrevistas e da análise seguem a seguir.RESULTADOS Para melhor compreensão dos dados obtidos através das entrevistas organizaram-se asinformações por tópicos, observando a similaridade no discurso dos entrevistados e possíveisdivergências. O primeiro revela que o líder precisa conhecer os sonhos e anseios de suaequipe. A seguir, vê-se que o gestor tem o papel de facilitar a liberdade de expressão dos seusliderados. No terceiro ponto percebe-se que o relacionamento interpessoal ajuda os liderados ase sentirem valorizados no ambiente de trabalho. E, por último, avaliou-se que uma gestãointerpessoal não interfere negativamente na autoridade do líder.O líder precisa conhecer os sonhos, as emoções e os anseios da sua equipe Os entrevistados em sua totalidade acreditam que o líder deve ter o conhecimento dossonhos, planos pessoais e necessidades dos seus liderados, e que isso tem influência nodesenvolvimento pessoal dos mesmos: “A pessoa conhecendo mais o funcionário, as ideias, osdesejos e tudo, você se sente mais valorizada e até produz mais pra própria empresa. É umatroca. Na verdade você dá e vai tá recebendo. Isso é o segredo de tudo” (Luana). Dentro da nossa avaliação ficou perceptível que os entrevistados acreditam sernecessário que a empresa tenha um lado humano, e que isso é de extrema importância para amotivação da equipe: O teu estado emocional influência muito o teu desempenho dentro da empresa. É importante que em pequenas coisas você veja que a pessoa está dando atenção a você, que ela não quer somente o seu trabalho. Ela está vendo que você está ali como pessoa também. [...] Oi tudo bem? V ocê tá precisando de alguma coisa? Como é que tá? Você tá meio assim hoje, o que foi que aconteceu? (Ligia). Mario acrescenta que esse tipo de conhecimento com certeza influencia na suaprodutividade: Quando você tem certa liberdade, ou uma abertura, influência. [...] Até pelo fato do líder conhecer aquilo que você pensa, as suas necessidades, aquilo que você sonha, aquilo que você quer fazer. […]. Até mesmo pra você se sentir valorizado, pra você ver que a empresa também está se preocupando com seu lado pes soal, lado familiar, lado profissional. […]. Dá uma base maior, não só a mim, a todos. Raul destaca que a relação estritamente profissional impede se conheça o outro lado doindivíduo, as suas reações e seus limites: Se eu olhar só pra essa relação que geralmente é de baixo pra cima, fica ruim de eu conseguir interpretar como é de cima pra baixo. […]. Até porque às vezes o de cima tem a visão macro e o de baixo tem uma visão meio limitada. [...] Aí eu preciso conhecer, preciso ter abertura pra conversar outras coisas. […]. Pra falar de coisas
  7. 7. que não tem nada a ver com trabalho, até pra conhecer um pouco da pessoa, a sensibilidade dela com relação a outros assuntos, o conhecimento dela. […]. Eu acho isso importante. O líder da empresa acredita que não é possível desligar o mundo social do mundoorganizacional. Mesmo que o indivíduo se esforce para não misturar as coisas, ele acabatrazendo as coisas pessoais para a profissão, e as coisas profissionais para a vida pessoal. Porisso afirma ser necessário investir em relacionamentos interpessoais dentro das organizações: Pra mim como estamos tratando de uma pessoa, ela é tudo o que envolve a vida dela, seja no ambiente de trabalho, ou fora. […]. Invariavelmente é difícil ter um dia que, pelo menos durante alguns minutos, eu não esteja perguntando alguma coisa sobre a vida pessoal, social, familiar, das pessoas que trabalham com a gente aqui. […]. E procuro fazer isso pra justamente dar uma leveza e espontaneidade ao relacionamento. Ao fazer isso eu permito que as pessoas também façam isso comigo. (Fernando).A iniciativa para criar uma atmosfera favorável aos relacionamentos interpessoais deve partirdo líder Os entrevistados assumiram que na empresa onde trabalham existe conduta ética,profissional e valores positivos que tornam a comunicação interna harmoniosa, mas queapenas isso não é suficiente. Também é preciso que o líder proporcione momentos de aberturapara que os liderados se sintam à vontade para expressar suas emoções: “Se tivesse essaabertura ou se tivesse esse contato... De repente pode até ter abertura, mas não há o contato.[…]. Pra saber o que é que você pensa, o que é que você quer fazer? Eu acho que ele deveriafazer isso com todos”. Ao se questionar sobre essa abertura, para que exista um relacionamento interpessoalque traga resultados positivos a empresa, Lígia destaca: Existem sim essas conversas, mas não são frequentes. Eu acho que o meu líder não sabe especificamente o que eu quero. Ele sabe pra onde eu estou caminhando, mas ele não sabe o que eu quero por justamente não haver isso de... Ah, você tá fazendo isso? Como é que tá? […]. Ele não sabe o que eu quero em relação ao futuro, faculdade, trabalho, essas coisas. Luana assume a responsabilidade de não facilitar o desenvolvimento desserelacionamento mais humano, mas também acredita que o líder deveria ser mais proativo emfazer com que a comunicação aconteça: “Talvez até parte da gente mesmo não se abrir porachar que não temos essa liberdade. […]. É claro que quando ele expuser essa iniciativa vocêvai se abrindo.” Fernando concorda que essa atmosfera deve ser propiciada pelo líder: Existe um paradigma na relação de trabalho, que esse tipo de coisa geralmente parte mais do gestor para o subordinado do que ao contrário. Então é o líder q uem determina se toma a iniciativa, ou não de desenvolver relacionamento que envolve mais intimidade ou não com o colaborador. É difícil você imaginar essa relação vinda do sentido contrário. O líder da empresa ainda reconhece que não é fácil desenvolver esse tipo de relaçãocom todos os liderados, haja vista as personalidades de cada um, o tempo de convivência quenão é o mesmo com todos e também as próprias limitações do gestor enquanto ser humano
  8. 8. que também erra. Mas dentro dos acertos ele percebe a importância desse perfil derelacionamento: “Com essas pessoas que eu estou mais próximo certamente eu desenvolvi ao longo dotempo, uma abertura maior para chegar ao ponto até de me envolver ou trazer à tona umasituação social, familiar, da vida daquele indivíduo e que eu percebo que o problema que agente tá tendo que tratar aqui com ele, na verdade é uma consequência de uma situação queaconteceu lá fora” (Fernando).A gestão humana ajuda os liderados a se sentir valorizados no ambiente de trabalho Ficou nítido, através das narrativas, que os liderados têm o desejo de se sentir maisvalorizados e motivados, quer seja através de recursos financeiros ou do reconhecimentoverbal. Percebe-se que através da relação interpessoal é possível ajustar ou amenizar os efeitosdesse sentimento desmotivador, possibilitando mais transparência entre os anseios dosliderados e a própria perspectiva que a gestão pode compartilhar com os liderados sobre osobjetivos da empresa e de cada indivíduo. “Eu posso dizer que me sinto um pouco valorizado,não como eu gostaria de ser. Aqui eu me sinto bem, mas financeiramente deixa um pouco adesejar. [...] Aí vem a questão da valorização. Cabe ao gestor da empresa ver isso. Eu já faleido meu desejo” (Raul). Mário também gosta do ambiente de trabalho e da função que realiza, mas não se sentevalorizado pela liderança: “Reconhecimento mesmo, tanto da parte verbal como financeira, eusinto falta. Aqui muito mais os pais e mães de alunos reconhecem o meu trabalho do que opróprio líder. Não sei se é porque ele é atarefado demais ou porque se preocupa com outrascoisas.” Para Luana a necessidade de valorização está mais relacionada aos sentimentos: Em alguns momentos a falta de certas atitudes e atenção fazem com que eu me sinta um pouco máquina, onde eu só tenho que produzir, produzir, produzir. Isso desestimula qualquer pessoa. [...] Até entendo que as vezes as pessoas agem dessa forma devido a correria e ao stress e acaba sendo esquecido o que de fato importa em um relacionamento entre pes soas. Outro ponto interessante nessa análise dos resultados diz respeito à valorização daspessoas. Diferentemente de muitos líderes que são tendenciosos a se esquivar das culpas eresponsabilidades, o gestor da empresa pesquisada reconhece seus erros nesse aspecto eaponta a falta de estudos como uma possível brecha para suas falhas. Este fato deveria serconsiderado por todos os gestores: Eu acho que eu erro. Esse é um desafio pra qualquer gestor. Eu ainda me considero engatinhando nessa parte da atividade profissional. [...] Se eu fosse fazer uma prova, seria considerado como alguém que está no patamar de 80% como sendo um líder motivador? Não. Eu acho que ainda estou longe disso. Tenho consciência do meu papel, sei que é preciso fazer isso, as pessoas precisam estar motivadas e também reconheço as minhas limitações. Dentro do meu mundo pequeno em uma escola pequena, eu procuro fazer o melhor. Eu não concluí os meus estudos nessa área quando eu fiz a faculdade e talvez eu me ressinta disso. [...] Sou muit o grato a Deus por trabalhar no negócio que estou e com as pessoas que estou trabalhando em um ambiente que eu considero motivacionalmente bom. Não ótimo, nem ideal, mas bom.
  9. 9. Relacionamentos interpessoais não influenciam negativamente a autoridade do líder Pode-se afirmar que todos os entrevistados consideram importante essa aproximaçãoentre líder e liderado. Alguns simpatizam mais com o tema que outros, o que é normal,respeitadas as peculiaridades de cada indivíduo. Também foi interessante perceber que amaioria dos entrevistados não considera que uma relação pessoal possa vir a prejudicar aautoridade do líder: Se cada um souber o seu papel a coisa não fica complicada. Quando essa questão da amizade está dentro da autoridade e não do poder, as coisas fluem normalmente, pois cada um sabe o seu papel. […]. Quando as duas partes se respeitam mutuamente e respeitam os seus espaços sem interferir na liberdade um do outro, não existe problema nenhum. Profissionalmente cada um precisa exercer suas funções independentemente da amizade ou relação interpessoal. Luana completa: “Quando você tem pessoas que são realmente profissionais tende adar certo pras duas partes. Quando as pessoas são valorizadas pelo que elas são e pelotrabalho delas, eu acho que nada influenciaria pra tirar a autoridade da liderança”. Mário, demaneira mais direta, também se posiciona: “Eu sei o meu lugar. Devo respeito a quem eu seique tenho que de respeitar. Na hora de falar também não tenho duas palavras. Tanto faz ser odono da empresa ou um supervisor, não vejo problema nenhum”. O gestor entrevistadotambém percebe a situação como os demais e tem certeza da influência positiva nodesenvolvimento da equipe desde que haja maturidade, profissionalismo e transparência nasrelações.CONCLUSÃO Através da realização deste artigo pode-se perceber que em várias situações as falasdos entrevistados na pesquisa qualitativa espelham exatamente as teorias de liderançacontemporâneas estudadas no decorrer do trabalho. Entende-se que um gestor pode promoverum melhor desempenho de sua equipe através de um relacionamento mais humano,transparente, atencioso, compreensível, motivador, que busca entender não só as necessidades,mas também os objetivos pessoais de cada indivíduo liderado. Pode-se afirmar a necessidade de liderados que se sentem valorizados (BICHUETTI,2011) e motivados (SILVA, 2010) para a realização de suas atividades com maior eficiência.Da mesma forma, é necessário que o gestor compreenda em que degrau da pirâmide deMaslow estão as necessidades dos indivíduos a fim de supri-las, se possível, gerando para aempresa maior envolvimento dos colaboradores na realização do trabalho, evitando, também,o descompromisso, a insatisfação e a baixa produtividade. Como foi revelado na narrativa, cuidar da saúde emocional da equipe é um papel dolíder (MUSSAK, 2010), cabendo a ele conhecer as características ou sintomas que precisamser gerenciados dentro do ambiente organizacional para que o grupo mantenha suaprodutividade. É fato que as organizações precisam conhecer os sentimentos doscolaboradores através da liderança. Não há como excluir os aspectos sociais do ambienteorganizacional. Tentar acreditar na existência desses universos paralelos é anular apossibilidade de minimizar as prováveis interferências dentro das organizações. A verdade é
  10. 10. que esses mundos não podem ser ignorados, mas podem ser controlados e geridos de umamaneira que proporcione um melhor clima laboral. As evidências da importância da gestão de pessoas por meio de relacionamentos sãosignificativas neste estudo. Contudo, há necessidade de realização de outros estudos epesquisas sobre o tema, haja vista que não se consideram as diferenças comportamentais entreos entrevistados do sexo masculino e feminino e a amostragem foi em quantidade pequena. Pode-se dizer que o gestor deve oferecer apoio para que sua equipe avance degrausacima até chegar ao ponto máximo de autonomia, realização e criatividade, motivando cadaliderado conforme suas particularidades, reconhecendo, valorizando, abrindo espaço paraexpressão de sentimentos e emoções, quer sejam profissionais ou pessoais.REFERÊNCIASBICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH. São Paulo: Lafonte, 2011.DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA. 2011. Disponível em: <http://www.priberam.pt > Acesso em: 20 abr. 2011.HUNTER, C. J. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio deJaneiro: Sextante, 2004.MUSSAK, Eugenio. Gestão humanista das pessoas: o fator humano como diferencialcompetitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.ROBBINS, H; FINLEY, M. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus,1997.SILVA, Marcelo. Gente não é salame!. 2. ed. São Paulo: Clio, 2010.SOUZA, Eloisio Moulin de; GARCIA, Agnaldo. Amigos, amigos: Negócios à parte? R.Adm.,São Paulo, v.43, n.3, p.238-249, jul./ago./set.2008

×