O documento fornece informações sobre planejamento financeiro em A & B, incluindo: (1) apresentação do autor Eduardo Scott; (2) importância do planejamento financeiro; (3) estruturação de orçamentos com plano de contas, DRE e fluxo de caixa; (4) definição de centros de custos e receitas.

1. Planejamento Financeiro em A & B
Eduardo Scott

2. Eduardo Scott
• Administrador de empresas formado pela
FGV;
• Especializado em Administração de
Alimentos e Bebidas na Escola de Hotelaria
da Universidade de Cornell, EUA e École
Hoteliére de Lausanne na Suíça;
• Consultor independente;
• Empresário com grande experiência
profissional na área;
• Mestrando em comunicação na Fundação
Casper Líbero, om foco específico em
mídias digitais e negócios ligados à
gastronomia;

3. Introdução

4. Introdução
Importância do planejamento financeiro:
• Auxilia visualizar a situação econômica
financeira do negócio;
• Por meio dele, a empresa conseguirá
estimar seus gastos futuros;
• Ele servirá como norte para a empresa
poder buscar seus objetivos;
Por isso;
• É importante ter um planejamento
consistente que reflita a realidade da
empresa.

5. Implantação de metodologia de orçamentos nas operações de A&B

6. Estruturação:
Plano de contas
O plano de contas é um conjunto de contas
que norteiam os registros de movimentações
financeiras e contábeis da empresa.
DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício
• Calcula o lucro mensal;
• Permite avaliar a saúde financeira da
empresa através da comparação com:
• Parâmetros de mercado
• Histórico da empresa
• desempenho com outros período
• É necessário ter um bom sistema de
controle do fluxo de caixa, além de um
escritório bem organizado.
Faturamento 100.000,00 100%
CMV 33.000,00 33%
Margem de contribuição 67.000,00 67%
Mão de obra 21.000,00 21%
Contas públicas 4.700,00 4,7%
Manutenção 2.400,00 2,4%
Serviços terceirizados 5.400,00 5,4%
Despesas financeiras 2.940,00 2,94%
Aluguel 4.500,00 4,5%
Outros 1.600,00 1,6%
Total custos operacionais 21.540,00 21,5%
Impostos 11.700,00 11,7%
Lucro 12.760,00 12,8%

7. Estruturação:
Plano de contas
Fluxo de Caixa:
• Regista toda transação financeira e o saldo
em caixa da empresa;
• A partir dele é possível verificar a
rentabilidade e a lucratividade de cada
ação tomada pela empresa;
Fluxo de caixa projetado permite ao Gestor:
• Planejar suas ações com base nos
resultados programados;
• Projetar e organizar as receitas e
pagamentos futuros;
• Ajustar erros financeiros com o intuito de
evitar possíveis prejuízos;
• Estudar e projetar efeitos de investimentos
e crescimentos futuros .
FLUXO DE CAIXA
RESTAURANTE
SEG TER QUA QUI SEX
02/jan 03/jan 04/jan 05/jan 06/jan
SALDO INICIAL/DIA 30.630,21 25.707,21 14.553,80 27.243,78 43.204,48
ENTRADA - CARTÕES
CRÉDITO
2.84701 2.989,14 12.836,12 7.379,47 9.254,02
ENTRADA - CARTÕES
DÉBITO/DINHEIRO
8.685,48 7.090,08 42.644,09 13.371,26 6.012,41
TOTAL CARTÕES +
SALDO EM CONTA
42.162,70 35.786,43 70.034,01 47.994,51 58.470,91
COMPRAS 12.603,20 21.232,63 11.595,31 4.508,55 11.326,91
MÃO DE OBRA 2.500,00 - - - 61.000,00
CONTAS PÚBLICAS 12.388,00
ALUGUEL E
CONDOMÍNIO
- - 9.353,46 - -
MANUTENÇÃO
SERVIÇOS
TERCEIRIZADOS
1.352,29 3.477,50
DESPESAS
FINANCEIRAS
ALUGUEL E
CONDOMÍNIO
- - 9.353,46 - -
OUTROS 100,00 281,48
TOTAL DESPESAS 16.455,49 21.232,63 42.790,23 4.790,03 75.804,41
IMPOSTOS
SALDO FINAL/DIA 25.707,21 14.553,80 27.243,78 43.204,48 -17.333,50

8. Estruturação:
Plano de contas
Modelo: plano de contas
PLANO DE CONTAS DESCRIÇÃO
FATURAMENTO Valor que foi faturado em determinado período.
CMV ou COMPRAS Valor de compras ou de CMV do período.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO Valor que se obtém subtraindo do Faturamento o CMV.
MÃO DE OBRA
Despesas referentes a folha de pagamento, inclui pagamentos de salários, adiantamento salarial, encargos e
benefícios.
CONSUMO Contas públicas abrangem movimentações financeiras referentes a energia elétrica, gás, água, telefone e internet.
MANUTENÇÃO Dados referentes a manutenção de equipamentos e estrutura do negócio.
SERVIÇOS TERCEIRIZADOS Serviços contratados/terceirizados como consultorias, contabilidade e afins.
DESPESAS FINANCEIRAS Despesas referentes a juros, tarifas bancárias e despesas geradas por movimentações financeiras.
ALUGUEL Despesas referente a aluguel, há operações que lançam neste campo valores referentes a condomínios.
OUTROS
Esse plano de contas é destinado a despesas não habituais. São eventos que não se encaixam nas contas existentes.
Aqui o valor deve ser pequeno; se ele se apresentar constantemente alto devemos avaliar se ele não pertence a
alguma outra conta existente. Neste caso, talvez seja o caso de criarmos novas contas para estes itens lançados
neste campo.
TOTAL CUSTOS OPERACIONAIS
É o valor total de despesas operacionais, considera a soma das contas: Consumo, Manutenção, Serviço
Terceirizados, Despesas Financeiras, Aluguel, e outros.
IMPOSTOS Despesas referentes a tributos tanto sobre o faturamento (ICMS, COFINS,IR), como sobre o lucro (PIS e COFINS).
LUCRO
É o resultado do negócio, a formula é dada por LUCRO=Margem de contribuição – Total de Custos Operacionais –
Impostos.

9. Definição de centros de
custos e receitas:
A palavra custo é geralmente atribuída aos
gastos de maneira geral.
Custo é o valor contábil dos insumos aplicados
na produção e na comercialização de alguma
mercadoria ou de algum serviço.
Em administração de restaurantes, quando se
fala em custos, faz-se referência apenas a
determinados gastos: aqueles aplicados
diretamente na produção ou na prestação de
serviços que vão gerar receita para a empresa.

10. Classificação de custos
Quanto à apuração
• Direto (matérias-primas dos pratos ou
preparações do cardápio);
• Indireto (itens que não têm preço de
venda)
Quanto à formação
• Fixos, como aluguel;
• Recorrentes, alugueis de equipamentos,
por exemplo;
• Variáveis: como matéria-prima usada na
confecção dos pratos.
• Mistos, quando uma parcela varia com a
quantidade produzida e outra não, pois
existe um gasto basal que não varia com a
demanda.

11. Custo de Mão de Obra (CMO)
O custo de mão de obra é a montante total considerando todos os gastos gerados pelos
funcionários como:
Função
Salário
Contrato
Cesta
Básica
VR
Plano de
Saúde
Seguro
de vida
Auxilio
Uniforme
FGTS VT Férias
13º
salário
Total
Cozinheiro 2.185,00 44,09 262,02 130,00 5,00 37,00 185,73 167,90 65,85 197,56 3.280,15
Ajudante de cozinha 1.600,00 44,09 262,02 130,00 5,00 37,00 136,00 203,00 48,22 144,67 2.610,00
Total geral 3.785,00 88,18 524,04 260,00 10,00 74,00 321,73 370,90 114,08 342,23 5.890,15
• Salários
• Encargos trabalhistas
• Cesta básica
• Plano de saúde
• Auxilio Uniforme
• Vale Refeição ou custo com refeição de
funcionários
• Vale Transporte
• Acordos sindicais
• Sindicatos
• CIPA
• PPRA e PCMSO
• Seguro de Vida
• Auxilio Combustível
• Etc..

12. Montagem da base de
dados:
É necessário que o controle financeiro seja
feito de modo sistemático e organizado:
• Toda movimentação financeira deve ser
lançada em suas devidas contas na
planilha de controle e/ou no sistema;
• Lançamentos futuros no sistema facilitam
o controle de contas a pagar e proporciona
uma visão de receitas e despesas para
tempos pósteros;
• Conciliar o sistema com o extrato bancário
diariamente;

13. Orçamento Base Zero
Orçamento Base Zero (OBZ) é uma
metodologia que consiste em:
• Elaborar o orçamento sem considerar o
histórico financeiro da empresa;
• Considera apenas despesas e gastos
essenciais;
• Elimina gastos/despesas supérfluos;
• Elimina gasto/ despesas com projetos
desnecessários;
• Ajuda a identificar oportunidades de
receita;
• Ajuda a eliminar fontes de renda não muito
eficiente.

14. Orçamento Base Zero
Para conseguir elaborar um Orçamento Base
Zero é necessário:
• Objetivos bem claros;
• Separar a empresa por setores/ unidades;
• Solicitar orçamento sem considerar o
histórico financeiro anterior para cada
setor;
• Fazer reuniões com os gestores de cada
área;
• Identificar a eficiência dos canais de
venda;
• cuidado a eficiência década canal de
venda;
• Identificar projetos gastos supérfluos;
• Montar o orçamento base zero (OBZ) a
partir das informações levantadas

15. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
O orçamento Base Histórico consiste em
elaborar um orçamento baseado no passado.
Ele considera o que aconteceu durante um
determinado período e o replicar levando em
conta eventos que possam alterar os números
como:
• Inflação;
• Sazonalidade;
• Expansões;
• Novos colaboradores;
• Reajustes de salário;

16. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
A sazonalidade é o comportamento do
faturamento em relação ao um período do ano
ou mesmo dia da semana.
Abaixo fatores que podem influenciar o
faturamento do negócio:
• Feriados;
• Dias da semana;
• Mês.
2016 Faturamento Sazonalidade
Jan/16 234.933,50 0,75
Fev/16 295.729,00 0,94
Mar/16 307.905,50 0,98
Abr/16 356.981,51 1,14
Mai/16 362.338,90 1,15
Jun/16 351.088,10 1,12
Jul/16 314.432,91 1,00
Ago/16 273.845,80 0,87
Set/16 287.763,45 0,92
Out/16 339.326,71 1,08
Nov/16 271.662,10 0,86
Dez/16 376.900,60 1,20
Total 3.772.908,08 -
Média 314.409,01 1,00
Dia da
Semana
Fat. Médio Sazonalidade
Segunda 5.540,21 0,53
Terça 7.228,80 0,69
Quarta 8.580,28 0,82
Quinta 5.932,46 0,57
Sexta 14.482,81 1,38
Sábado 16.291,99 1,55
Domingo 15.034,64 1,43
Média 10.480,30 1,00

17. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
• A partir dos dados do ano anterior, devemos estimar para cada dia do ano seguinte o
faturamento:
= x x xx
Projeção para o dia (01/02/207) = 10.336,73 X 1,16 X 1,38 X 0,94 X 1,00 = 15.585,45
Data
Média
faturamento
diário 2016
Reajuste
inflação +
crescimento
Sazonalidade
dia por
semana
Sazonalidade
mês
Efeito
feriado
Proj. para o
dia
sexta
(10/02/2017)
10.336,73 1,16 1,38 0,94 1,00 15.585,45
Projeção
ref. ao dia
Média de
faturament
o diário do
ano
anterior
Reajuste
(Inflação +
crescimento)
Sazonalidade
por dia da
semanal
Sazonalidade
do mês
efeito
feriado

18. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
Projeção mensal = soma de todos os dias
referentes ao mês em questão.
Com esta metodologia:
• Consideramos os feriados, o
comportamento do mês e os dias da
semana que compõe o mês.
• Conseguimos estimar com uma maior
precisão o faturamento de um
determinado período
Faturamento Realizado 2016 Orçado 2017
Jan 234.933,50 261.593,75
Fev 295.729,00 320.997,91
Mar 307.905,50 361.027,52
Abr 356.981,51 424.246,73
Mai 362.338,90 418.639,07
Jun 351.088,10 402.602,08
Jul 314.432,91 376.705,65
Ago 273.845,80 313.249,70
Set 287.763,45 338.996,31
Out 339.326,71 396.071,06
Nov 271.662,10 306.232,24
Dez 376.900,60 456.211,35
Total 3.772.908,08 4.376.573,37

19. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
Estimar o CMO:
Custo de mão de obra em 2016:
Em 2017 consideramos os seguintes reajustes:
• Salário sofreu um reajuste de 10,5%, exigido pela Sinthoresp
• A cesta básica sofreu um reajuste de 6,0% (inflação)
• Plano de Saúde 13,55% (reajuste repassado pelo setor)
• Vale Transporte (VT) 11,11% (Considerar que desconta-se até 6% sobre o salário do
colaborador)
Função
Salário
Contrato
Cesta
Básica
INSS FGTS
Aux.
Uniforme
Plano de
Saúde
VT Seguro Férias
13º
salário
Total
Caixa 1.314 74 361 112 37 184 231 7 50 151 2.521
Função
Salário
Contrato
Cesta
Básica
INSS FGTS
Auxilio
Uniforme
Plano de
Saúde
VT Seguro Férias
13º
salário
Total
Caixa 1.452 78 399 123 37 209 257 8 56 167 2.786

20. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
Estimar custos fixos:
• Em geral custos fixos sofrem reajustes
devido a inflação
• Os casos de alugueis podem considerar o
ajuste de IPTU conforme a política adotada
pela prefeitura de São Paulo.
Realizado
2016
Orçado 2017
Aluguel 817.750,67 866.815,71
Despesas
Bancárias
6.073,19 6.437,58
Despesas
Públicas
185.521,00 196.652,26
Juros e Mora 13.201,73 13.993,83
Locação de
Equipamento
30.600,00 32.436,00
Manutenção 101.721,13 107.824,40
Outros 24.804,68 26.292,96
Papelaria 10.272,72 10.889,08
Serviços
terceirizados
288.923,72 306.259,14
Custo Fixos
Totais
1.478.868,84 1.567.600,97

21. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
Estimar investimentos:
• Devemos considerar quais serão os
projetos a serem realizados e o quanto irão
demandar de recursos financeiros, e;
• As condições financeiras do restaurante.
Devemos considerar investimentos:
• Compra de novos equipamentos
• Compra de Utensílios
• Aquisição de softwares
• Reformas
• Compra de novos imóveis
• Ações relacionadas a expansão

22. Orçamento Existente
(Orçamento Base Histórico-OBH)
Analise DRE projetado:
Realizado 2016 % Orçado 2017 %
Receita 3.772.908,08 4.376.573,37
Total Receita 3.772.908,08 100,00% 4.376.573,37 100,00%
CMV 1.395.975,99 37,00% 1.312.972,01 30,00%
Margem de Contrib. 2.376.932,09 63,00% 3.063.601,36 70,00%
CMO 1.252.982,53 33,21% 1.370.753,87 31,32%
Aluguel 817.750,67 21,67% 866.815,71 19,81%
Despesas Bancárias 6.073,19 0,16% 6.437,58 0,15%
Despesas Públicas 185.521,00 4,92% 196.652,26 4,49%
Juros e Mora 13.201,73 0,35% 13.993,83 0,32%
Locação de Equipamento 30.600,00 0,81% 32.436,00 0,74%
Manutenção 101.721,13 2,70% 107.824,40 2,46%
Outros 24.804,68 0,66% 26.292,96 0,60%
Papelaria 10.272,72 0,27% 10.889,08 0,25%
Serviços Terceirizados 288.923,72 7,66% 306.259,14 7,00%
Custos Fixos Totais 1.478.868,84 39,20% 1.567.600,97 35,82%
Total Impostos 320.697,19 8,50% 372.008,74 8,50%
Lucro - 675.616,46 -17,91% - 246.762,21 -5,64%
Investimento 0,00% 0,00%
Lucro final - 675.616,46 -17,91% - 246.762,21 -5,64%

23. Uso do orçamento para planejamento da gestão

24. Uso do orçamento
O orçamento dentro do planejamento da
gestão é uma ferramenta de controle da
operação:
• Podemos monitorar se o CMV realizado
está de acordo com o orçado por exemplo.
É importante fazer o orçamento da empresa
alinhado com o planejamento da gestão, pois a
ferramenta auxilia no controle e na agilidade
da tomada de decisão.
• A análise do realizado com o orçado e os
índices estabelecidos ajudarão os
colaboradores a manter o foco nos
objetivos da empresa.

25. Planejamento para a gestão por resultados

26. Gestão por resultados
Toda a equipe se deve se empenhar para
entregar o resultado esperado:
• O foco é o resultado e não o procedimento;
• A responsabilidade para atingir o resultado
é de todos;
• A liderança é mais participativa;
• Para atingir a meta é necessário que toda
a equipe ande junta, cada um contribuindo
com a sua tarefa.

27. Gestão por resultados
Para a implementação da gestão por
resultados tenha sucesso é necessário:
• Definir/revisar os objetivos da empresa;
• Definir objetivos da equipe: definir metas e
prazos;
• Monitorar processos: durante o projeto é
necessárias reuniões para saber se os
prazos serão cumprido;
• Avaliar desempenhos: Análise baseada na
entrega das atividades;
• Recompensa: colaboradores são
premiados por atingirem suas metas.

28. Acompanhamento da execução do orçamento

29. Execução do orçamento
Consolidado 2016
Projetado %V Realizado %V
Receita 3.009.096,97 100,00% 3.142.978,68 100,00%
Total Receita + Eventos 3.009.096,97 100,00% 3.142.978,68 100,00%
Assinadas Sócios - 0,00% - 0,00%
Conta Assinada 15.652,62 0,52% 41.121,80 1,31%
Permuta - 0,00% - 0,00%
Compras 902.729,09 30,00% 960.610,32 30,56%
Margem de Contrib. 2.090.715,26 69,48% 2.141.246,56 68,13%
Total CMO 1.076.824,76 35,79% 1.215.251,19 38,67%
Aluguel 89.989,95 2,99% 91.344,34 2,91%
Despesas Financeiras 74.975,47 2,60% 87.334,86 2,75%
Manutenção 47.271,36 1,57% 105.656,72 3,36%
Marketing 50.490,75 1,68% 67.691,14 2,15%
Material de Consumo 3.183,71 0,11% 689,66 0,02%
material de escritorio 1.243,73 0,04% 3.763,49 0,12%
Serviços Terceirizados 193.261,41 6,42% 141.558,90 4,50%
Tarifas Públicas 142.029,38 4,72% 143.427,74 4,56%
Custo Fixo total 602.445,75 20,02% 641.466,85 20,41%
Impostos 270.818,73 9,00% 283.120,79 9,01%
Lucro 140.626,02 4,67% 1.407,73 0,04%
Amortização Emprestimos 30.924,96 1,03% 6,49 0,00%
Aporte - 0,00% - 0,00%
Investimento 14.179,43 0,47% 12.854,36 0,41%
Lucro - amortização emp. - investimento 95.521,63 3,17% -11.453,12 -0,36%

30. Execução do
orçamento
Podemos observar que o os índices que
ficaram fora do planejado foram:
• A receita, apresentando um valor acima do
previsto ;
• E o CMO também ficando acima do
planejado.
Mesmo faturando mais de 100.000 reais do
estimado o CMO acabou drenando todo o lucro
do restaurante durante o ano de 2016.

31. Índices de Desempenho
COUVERT MÉDIO
• É o gasto médio por pessoa, ou por venda,
muitas vezes também chamado de Ticket
Médio.
• É calculado da seguinte forma:
Exemplo:
• Faturamento = R$ 100.000,00
• Número de Couvert = 2.200
• C.M. = R$ 45,45
C.M.= Total de Faturamento
Número de Couvert

32. Índices de Desempenho
Couvert Médio para alimentos:
• Exemplo: R$ 72.000,00 = R$ 32,73
2.200
Couvert Médio para bebidas:
• Exemplo: R$ 28.000,00 = R$ 12,73
2.200
C.M.= Faturamento de Alimentos
Total de Couvert
C.M.= Faturamento de Bebidas
Total de Couvert

33. Disponibilidade de assentos:
• Exemplo:
• Número de assentos: 60
• Dias abertos: 30
• Número de períodos = 1 (só jantar)
• Disponibilidade = 60 x 30 x 1 =
1.800 assentos/mês
Índices de Desempenho
Número de assentos
X
Dias abertos
X
Número de períodos
=
Disponibilidade

34. Rotatividade de assentos
• Exemplo:
• Total de Couvert = 2.200
• Disponibilidade = 1.800 assentos/mês
• Rotatividade = 1,22
Índices de Desempenho
Rotatividade = total de couvert
disponibilidade

35. Potencial de faturamento
• Exemplo:
Potencial = 45,45 x 1,22 x 1800 =
R$ 100.000,00
Índices de Desempenho
Rotatividade
X
nº assentos
X
couvert médio
=
Potencial de faturamento

36. Índices de Desempenho
Giro de estoque:
• Consumo de Mercadorias: é quanto de
mercadoria é consumida em um período
• Estoque médio: valor médio do estoque ao
longo do período
Giro = consumo de mercadorias
Estoque médio
Consumo
=
estoque inicial + compras – estoque final

37. Índices de Desempenho
Giro de estoque:
Exemplo:
Estoque inicial = R$ 6.000,00
Estoque final = R$ 8.000,00
Compras = R$ 29.000,00
Giro = consumo = 27.000,00 = 4,14
Est. Médio7.000,00

38. Índices de Desempenho
Custo da Mão de Obra (CMO):
• CMO = Total de Custo com Funcionários
% CMO = Total do Custo com Funcionários
Faturamento

39. Custo de Mercadoria
Vendida
CMV = EI + C – EF
Em que:
• EI = Estoque Inicial
• C = Compras no período
• EF = Estoque Final
% CMV = EI + C – EF
Faturamento

40. Margem de Contribuição
MC = PV – CMV
Em que:
• MC = margem de contribuição
• PV = preço de venda
• CMV = Custo da Mercadoria Vendida
Por exemplo:
• Num prato vendido a R$15,00;
• Cujo custo (ficha técnica) é de R$ 4,50;
• A margem de contribuição (MC) é de
R$10,50:
MC = 15,00 – 4,50 = 10,50

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