O Lean em Portugal: Um estudo empírico sobre a adoção e resultados das práticas lean em empresas portuguesas

2015/2016
O Lean em Portugal
Artigo Cientifico
Trabalho, elaborado no âmbito da disciplina de Estágio.
Rui Pedro Magalhães e Silva
Licenciatura Gestão e Negócios
Docente: PROF. DR. JOÃO PAULO PEIXOTO

O LEAN EM PORTUGAL

RUI PEDRO MAGALHÃES E SILVA 2

ÍNDICE

1. RESUMO ............................................................................................................. 7
2. ABSTRACT ......................................................................................................... 8
3. CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ........................................................................... 9
4. CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA ............................................................... 11
4.1 Estudo 1 - Implementação Lean Manufacturing em Pequenas Empresas .. 11
4.2 Estudo 2 - Abordagem Lean Production vs. Lean Service ............................. 15
4.3 Estudo 3 - Proposta de desenvolvimento de um índice Lean em contextos
organizacionais ........................................................................................................... 23
4.4 Estudo 4 - Lean Production e Lean Manufacturing – Casos de sucesso .... 34
4.5 Estudo 5 - Implementação da Filosofia Lean na gestão dos serviços de
saúde ............................................................................................................................. 41
5. CAPÍTULO III – ANÁLISE EMPÍRICA ............................................................ 67
a) Análise do Problema .............................................................................................. 67
b) Dados ........................................................................................................................ 68
c) Metodologia ............................................................................................................. 69
d) Hipóteses ................................................................................................................. 76
d) Análise dos Dados .................................................................................................. 77
6. CAPÍTULO IV – RRESULTADOS ................................................................... 81
7. CAPÍTULO V - CONCLUSÕES ..................................................................... 120
8. CAPÍTULO VI - LIMITAÇÕES E INVESTIGAÇÃO FUTURA ...................... 125
9. CAPÍTULO VII – IMPLICAÇÕES NA GESTÃO EMPRESARIAL ............... 127
10. AGRADECIMENTOS ................................................................................... 129
11. REFERÊNCIAS ............................................................................................ 130
ANEXOS .............................................................................................................. 135
Anexo I - QUESTIONÁRIO LEAN ............................................................................. 136
Anexo II – TABELA RESPOSTA QUESTIONÁRIO ................................................ 148
Apêndice I – Resumo Executivo ............................................................................. 152
Apêndice II - Revisão da Literatura ........................................................................ 155

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Índice de Gráficos
Gráfico 1: Empresas ............................................................................................................... 68
Gráfico 2: Lean ........................................................................................................................ 69
Gráfico 3: Lean por setor ........................................................................................................ 69
Gráfico 4: Tipo de Empresa ................................................................................................... 81
Gráfico 5: Área ou ramo industrial ........................................................................................ 82
Gráfico 6: Departamentos ...................................................................................................... 82
Gráfico 7: Número de colaboradores – classificação empresa ........................................ 83
Gráfico 8: Certificação de empresas .................................................................................... 83
Gráfico 9: Empresas com e sem Lean ................................................................................. 84
Gráfico 10: Empresas com ou sem certificação vs empresas com ou sem lean ........... 84
Gráfico 11: Formação Lean ................................................................................................... 85
Gráfico 12: Média em anos de introdução aos princípios lean ......................................... 85
Gráfico 13: Fase de progresso lean ..................................................................................... 86
Gráfico 14: Necessidade de melhorar as práticas lean ..................................................... 87
Gráfico 15: Fatores que impedem a introdução do lean ................................................... 87
Gráfico 16: Argumentos contra as práticas lean ................................................................. 88
Gráfico 17: Departamentos que aplicam a metodologia lean ........................................... 89
Gráfico 18: Lean e a competitividade, (Empresas com lean) ........................................... 89
Gráfico 19: Lean e a competitividade, (Empresas sem lean) ........................................... 90
Gráfico 20: Ferramentas e técnicas usadas pelas empresas que usam lean ................ 91
Gráfico 21: Ferramentas e técnicas usadas pelas empresas que não usam lean ........ 92
Gráfico 22: Importância do lean no futuro ........................................................................... 93
Gráfico 23: Principais objetivos do lean para as empresas que usam ............................ 93
Gráfico 24: Principais objetivos do lean para as empresas que não usam .................... 94
Gráfico 25: Sucesso da estratégia lean ............................................................................... 95
Gráfico 26: Comunicação do progresso lean ...................................................................... 95
Gráfico 27: Campos lean e o grau de importância ............................................................. 96
Gráfico 28: Abordagem de melhoria de negócios sustentáveis a longo prazo .............. 97
Gráfico 29: Resultados individuais do sucesso lean (quanto à qualidade) .................... 97
Gráfico 30: Resultados individuais do sucesso lean (quanto aos custos indiretos) ...... 98
Gráfico 31: Resultados individuais do sucesso lean (quanto aos custos diretos) ......... 99

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Gráfico 32: Resultados individuais do sucesso lean (quanto ao tempo) ...................... 100
Gráfico 33: Resultados individuais do sucesso lean (quanto à flexibilidade) ............... 101
Gráfico 34: Informação dos resultados e medidas de desempenho por parte dos
colaboradores/stakeholders ......................................................................................... 102
Gráfico 35: Classificação das empresas por setores ....................................................... 103
Gráfico 36: Gráfico de distribuição de departamentos ..................................................... 103
Gráfico 37: Empresas Nacionais e Internacionais vs Lean ............................................. 104
Gráfico 38: Classificação quanto à dimensão das empresas ......................................... 105
Gráfico 39: Lean vs Certificação ......................................................................................... 106
Gráfico 40: Lean por setores ............................................................................................... 106
Gráfico 41: Média de tempo em anos de implementação lean ...................................... 107
Gráfico 42: Progresso lean por setor .................................................................................. 108
Gráfico 43: Fatores que impedem a implementação do lean por setores .................... 110
Gráfico 44: Lean por áreas vs setores ............................................................................... 111
Gráfico 45: Importância lean no futuro por setores .......................................................... 113
Gráfico 46: Partilha de informação do lean com os stakeholders por setores ............. 115

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Índice de Tabelas
Tabela 1: Correspondência entre as questões de investigação e as perguntas do
questionário ...................................................................................................................... 80
Tabela 2: Confirmação Hipóteses ....................................................................................... 124

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Índice de Figuras
Figura 1: Exemplo de questão checkboxes no questionário lean usado para o estudo74
Figura 2: Exemplo de questão de escolha múltipla no questionário lean usado para o
estudo ................................................................................................................................ 75
Figura 3: Exemplo questão de escala usada no questionário lean usado para o estudo
............................................................................................................................................ 75
Figura 4: Árvore do questionário ........................................................................................... 79

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1. RESUMO

Face à atual crise sócio económica ocidental, cada vez mais as empresas
procuram ganhar vantagem competitiva através da implementação de uma
produção flexível e adaptável às voláteis necessidades do mercado globalizado
atual.
A forte competitividade dos mercados a nível nacional e internacional tem levado
muitas empresas a estudar métodos e técnicas de incremento à eliminação dos
desperdícios, à redução de custos e tempos, ao aumento da qualidade e da
flexibilidade, tendo a filosofia lean um papel crucial na prossecução destes
objetivos.
Este trabalho apresenta um estudo realizado a partir de um inquérito, obtido
através de um questionário on-line, às empresas que operam em Portugal de
forma a estudar e analisar o estado atual do lean em Portugal e antever
tendências futuras numa perspectiva de evolução da aplicação desta
metodologia de gestão de processos produtivos.
Para verificar a veracidade das hipóteses propostas e para atingir os objetivos
pretendidos, foi entregue um questionário a uma amostra de 37 empresas com
o objetivo de estudar o nível lean nas empresas que operam em Portugal.
Em resultado deste estudo foi possível identificar quais são os grandes
obstáculos à introdução do lean, áreas em que se observou sucesso ou menor
impacto e quais as ferramentas e técnicas mais usadas por sector.
Este artigo teve como objetivo descobrir o atual estado de implementação do
lean nas empresas que operam em Portugal e desta forma caraterizar as áreas
que seguem na vanguarda da implementação do lean, e as áreas que ainda
apresentam um desenvolvimento incipiente.
Palavras-Chave: Lean, Implementação Lean, Indicadores Lean, Ferramentas
Lean, Melhoria Contínua, Eliminação de Desperdício, Produção e Serviços.

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2. ABSTRACT

Given the current socio-economic western crisis, more and more companies seek
to gain advantage by implementing a flexible production, adaptable to the needs
of the actual volatile global market.
The strong competitive national and international markets led to many companies
exploring methods and techniques for increasing the elimination of waste,
reducing costs and lead times, and increasing quality and flexibility with lean
philosophy playing a pivotal role in these objectives.
Since its inception, evaluating the implementation of lean philosophy in the
universe of companies is a matter of research in the knowledge management
industry. While the different companies can individually quantify and evaluate the
results of the application of lean a comparison by sector or type of business is
much more difficult. In some countries, the practice of lean has been a priority
and companies occupy the forefront of knowledge in this area. In Portugal,
however, it is clearly difficult to determine to what extent the Portuguese business
assimilated this philosophy and the results obtained with the practice Lean.
This study presents an analysis of a survey, obtained through an online
questionnaire, of companies operating in Portugal to analyze and determine the
current state of lean in Portugal and anticipate future trends on an evolutionary
basis of the application of this methodology production processes management.
To check the veracity of the proposed hypotheses and to achieve the intended
goals, a survey as been given to a sample of 37 companies with the aim of
studying the lean level in Portugal.
As a result of this study it was possible to identify the major obstacles to the
introduction of lean, areas in which there is less success or impact and which
tools and techniques are used in each industry.
Keywords
Lean, Lean Implementation, Indicators Lean, Lean Tools, Continuous
Improvement, Waste Elimination, Production, Service.

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3. CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

As empresas procuram constantemente melhorar a qualidade com custos cada
vez menores porque essa postura é forçada pelas exigências dos clientes e pela
competitividade global, pois para competir com eficácia num ambiente altamente
competitivo, as empresas devem procurar inovar e aprimorar as suas vantagens
competitivas (Porter 1999).
A filosofia Lean Thinking é uma abordagem inovadora às práticas de Gestão,
orientando a sua ação para a eliminação contínua dos desperdícios (atividades
que não acrescentam valor) através de ferramentas simples. Procurando a
perfeição dos processos, baseia-se numa atitude de permanente insatisfação e
de melhoria contínua, fazendo do tempo a sua arma competitiva.
A implementação de uma filosofia lean nas indústrias de âmbito mundial, têm
tido um notável sucesso no que diz respeito à eliminação de custos diretos e
indiretos, qualidade, tempo, flexibilidade e quanto aos aspectos humanos e
sociais da sua implementação.
Com o objetivo de melhorar as suas operações e aumentar a sua vantagem
competitiva, as empresas têm adoptado diferentes ferramentas e técnicas, das
quais esperam uma grande ajuda para poderem continuar a ser rentáveis e
competitivas, neste mercado turbulento (Alsmadi, Lehaney, & Khan, 2012).
Durante as duas últimas décadas, o lean tem sido usado principalmente para
aprimorar processos industriais. No entanto, o Lean também tem vindo a ser
aplicado a um vasto leque de serviços operacionais (Majed alsmadi et al., 2012)
Neste artigo foram abordadas várias ferramentas utilizadas nas empresas em
estudo, que, ao serem usadas de modo correto, obedecendo às metodologias,
certamente contribuirão de forma significativa para a redução dos desperdícios
e melhorando os resultados.
O presente artigo insere-se no âmbito da disciplina de estágio, e teve como
principal objetivo estudar a implementação da filosofia lean na indústria

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portuguesa, comparar o seu grau de atuação com empresas internacionais que
operaram em Portugal, o seu nível de aceitação, quais a tendências do uso das
ferramentas lean, até que ponto o lean penetrou na indústria portuguesa e qual
será a tendência lean no futuro em Portugal.
Foi realizado a revisão teórica onde faço referencia aos estudos mais
importantes que suportam este estudo. Estudos esses que serviram de suporte
às questões e hipóteses a comprovar neste artigo. Hipóteses essas relacionadas
com a fixação da filosofia Lean à indústria produtiva, a certificação das empresas
e a sua mais valia, vantagens e desvantagens da metodologia Lean, dificuldades
de implementação e em que fase se encontram, e claro, o seu futuro.
Este artigo científico foi baseado num modelo Hipóteses em que teve como
objetivo a sua validação considerando as questões colocadas em investigação.
Tendo em conta este objetivo, foi realizado um questionário on-line para que se
pudessem tratar, observar e estudar os dados recolhidos da amostra.
O questionário foi enviado de forma aleatória a uma seleção de empresas
nacionais e internacionais a operar em Portugal. O questionário decorreu desde
Fevereiro até Maio de 2016 conseguindo uma amostra de 37 empresas.
Após a recolha de todos os dados necessários, procedeu-se à elaboração de
uma base dados que suportasse toda a informação recolhida dos inquéritos,
sendo inserida e analisada posteriormente em Excel.
Foi elaborada a análise dos resultados onde se incluem a interpretação dos
dados e as considerações sobre os resultados do questionário
Por último foram efetuadas as conclusões e considerações sobre os resultados
recolhidos, procedendo à validação das hipóteses.
Sellitto e Walter (2006) referem que o desempenho empresarial é uma grandeza
multivariável dinâmica e que há dificuldade na modelagem permanente,
comparável e transportável adequada a todas as indústrias. Desta forma, são
necessárias adaptações na aplicação deste estudo para cada empresa,
conforme a natureza de atividade da organização no momento da implantação.

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4. CAPÍTULO II - REVISÃO TEÓRICA
Neste capítulo foi realizada uma Revisão Teórica, onde foi efetuada uma
referencia a estudos com maior relevância e suporte na construção deste artigo.
O objetivo do estudo é o Lean em Portugal, mas apenar da generalidade da
Metodologia Lean, o maior foco é o Lean Manufacturing e o Lean Service, e qual
o grau de aplicabilidade em Portugal pelas empresas.
Neste contexto foi realizada uma análise dos estudos que produziram maior
importância e suporte para a elaboração do artigo cientifico.
Vários autores foram desenvolvendo este tema dando referência às principais
ferramentas Lean, o qual vamos referir ao longo deste capítulo.
Foi dada maior importância a estes três estudos publicados, pela sua relevância,
credibilidade e qualidade dos dados e interrogações levantadas.
4.1 Estudo 1 - Implementação Lean Manufacturing em
Pequenas Empresas
No atual cenário vivido pelas indústrias, as possibilidades de expansão da
produção e aumento da qualidade são muito grandes, desde que seja utilizado
um sistema de gestão industrial correto, e que este venha a organizar as
atividades de forma a tornar o processo produtivo mais eficaz. O objetivo do
trabalho é apresentar o Lean Manufacturing e, baseado em estudos de casos
anteriores, realizar um estudo sobre a aplicação deste sistema, em pequenas
empresas. Primeiramente será elaborado um estudo teórico sobre a produção
enxuta, que consiste em uma forma de pensar em um sistema de produção sem
desperdícios, onde o sucesso da sua implantação depende de requisitos como
a liderança, e demanda mudanças culturais profundas e abrangentes, além da
necessidade da utilização de ferramentas eficazes de controle do processo
produtivo como um todo. Por fim, será feita uma análise dos resultados
alcançados nos cases em questão, destacando a importância deste sistema e
quais são as melhorias que se pode conseguir com sua a implantação.

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Para a realização deste estudo, consultou-se em um primeiro momento,
diferentes materiais como livros e periódicos, tanto na forma impressa quanto
eletrônica, para obter o embasamento necessário para o estudo da aplicação do
Lean Manufacturing.
Em seguida, foram analisados estudos de casos anteriores que abordaram a
implantação da cultura Lean em empresas de pequeno porte e que atuam em
diferentes setores do mercado, além de enfatizar as ferramentas utilizadas neste
processo de implantação e os resultados obtidos, a fim de entender o
comportamento deste sistema de produção nestes diversos setores e analisar
sua aplicabilidade em PEs.
Resultados
Os dados utilizados nesta analise, foram coletados de estudos de casos
anteriores de diferentes autores, como já foi citado, e foram determinados a partir
da necessidade de se obter maiores informações sobre os resultados da
implantação do Lean em pequenas empresas. Desta forma, serão evidenciados
os seguintes dados, segundo o autor de cada estudo:
a) Setor de atuação da empresa;
b) Ferramentas utilizadas na implantação;
c) Resultados obtidos.
Casos de sucesso
Autor: Tschoeke e Resende (S/D)
― Empresa “A”
a) Setor de atuação da empresa: Moveleiro;
b) Ferramentas utilizadas na implantação: Nivelamento da produção,
produção celular, kanban, redução do tempo de ciclo, redução no
tamanho dos lotes de produção, programas de gestão da qualidade e
kaizen;
c) Resultados obtidos: Foram identificados ganhos produtivos bem como a
redução de todos os índices de consumo de água e energia elétrica, a

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redução no índice de quebra de madeira e o faturamento aumentou
significativamente no mesmo período.  
Autor: Azevedo, Neto e Nunes (2010)
― Empresa “B”
a) Setor de atuação da empresa: Empresa de construções industriais e
residenciais privadas;
b) Ferramentas utilizadas na implantação: Benchmarking e VSM;
c) Resultados obtidos: Redução de custos e dos desperdícios, aumento da
produtividade, e melhoria do relacionamento com os clientes.  
― Empresa “C”
a) Setor de atuação da empresa: Atua em obras residenciais de alto padrão
- prédios e condomínios horizontais;
b) Ferramentas utilizadas na implantação: Benchmarking e VSM;
c) Resultados obtidos: Controle dos custos, mais espaço para o
planejamento e gestão da obra, destacando a facilidade do sistema e o
nível de maturidade nas decisões.  
Autor: Barros (2010)
― Empresa “D”
a) Setor de atuação da empresa: Embalagens de cartão;
b) Ferramentas utilizadas na implantação: TPM, 5S, VSM, TRF;
c) Resultados obtidos: Redução do lead time, aumento da produtividade e
redução de estoques.
― Empresa “E”
a) Setor de atuação da empresa: Sacos de plástico;
b) Ferramentas utilizadas na implantação: TPM, 5S, VSM, TRF;
c) Resultados obtidos: Os setups apresentaram reduções e obteve-se a
eliminação de tempo de espera.

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Autor: Riani (2006)
― Empresa “F”
a) Setor de atuação da empresa: Produção de agulhas de aço inox;
b) Ferramentas utilizadas na implantação: VSN, kaizen, 5S;
c) Resultados obtidos: Automação de sistemas, padronização de atividades,
otimização da armazenagem de matéria-prima.
Fazendo a analise destes casos de sucesso, pode-se afirmar que apesar das
empresas diferirem muito, principalmente na localização e nos setores de
atuação, a implantação do Lean Manufacturing foi de suma importância para
auxiliar essas organizações no desenvolvimento de melhorias para seus
processos produtivos, aumento da produtividade, melhorias em tempos de
espera e maiores ganhos econômicos.
Fazendo a analise destes casos de sucesso, pode-se afirmar que apesar das
empresas diferirem muito, principalmente na localização e nos setores de
atuação, a implantação do Lean Manufacturing foi de suma importância para
auxiliar essas organizações no desenvolvimento de melhorias para seus
processos produtivos, aumento da produtividade, melhorias em tempos de
espera e maiores ganhos econômicos.
5. Conclusões e Recomendações
Com base nos resultados apresentados, pode-se identificar diversas melhorias
nos processos, bem como nos tempos de espera e de produção, lead times,
como também na padronização das atividades, mas principalmente na redução
de custos e desperdícios, que é o principal objetivo do sistema Lean.
Entretanto, para que a implementação deste sistema de produção seja realizada
de maneira efetiva, deve-se haver uma mudança de pensamento, e esta não é
uma tarefa simples. Deve-se, em conjunto com a implantação do sistema Lean,
aplicar estratégias de envolvimento das pessoas, pois é através da participação,
colaboração de todos e atribuição de responsabilidades às pessoas certas é que
evita as melhorias pontuais sem foco e sem sustentação.

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Assim, pode-se concluir que a aplicação do Lean Manufacturing e de suas
ferramentas em pequenas empresas devem ter uma atenção especial, pois
propiciam substantivos ganhos reais de desempenho, performance e,
principalmente ganhos financeiros para as organizações.
Fonte:
• Mariel Rosana Pires (FAHOR)
• Marcos André Stringari (FAHOR)
• Oli da Silva (FAHOR)
• Vilmar Bueno Silva (FAHOR)
4.2 Estudo 2 - Abordagem Lean Production vs. Lean Service
Atualmente as empresas enfrentam um conjunto de desafios que as obrigam a
focar prioridades como, melhoria da eficiência dos processos, inovação,
qualidade, flexibilidade de produção, logística e serviço aos clientes. Estas
prioridades fazem parte de constantes mudanças e ou adaptabilidade de suas
atividades versus a necessidade exigida contemporaneamente, as quais
envolvem aspetos relacionados à competitividade, lucratividade, redução de
custo e outros. Este cenário exige que as empresas desenvolvam competências
de rápido aprendizado e prática da melhoria contínua para suas atividades.
Um dos fatores que despertou uma corrida pelas prioridades acima descritas foi
a quebra das barreiras geográficas referentes aos negócios entre países,
originando relações comerciais direcionadas por arranjos locais (DAVIS et al.,
2001), interferindo diretamente no padrão de comportamento e organização das
atividades empresariais, com foco no combate ao desperdício e agregação de
valor, gerando assim fundamentos que posteriormente se tornaram conhecidos
como Lean Production ou Produção Enxuta (WOMACK; JONES, 2004).
Em 1996, Womack e Jones citam as importantes melhorias do Lean Production
poderiam beneficiar outros setores industriais e de serviço e, em consequência
deste fato, vários pesquisadores e praticantes entenderam essa visão e iniciam
a adoção dos conceitos Lean Production para serviços (ABDI et al., 2006).

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Este trabalho procura analisar e caraterizar de maneira detalhada o conceito do
Lean Service através da análise documental estruturada sobre o tema proposto,
onde foram identificadas e discutidas nas atuais publicações acadêmicas, a sua
distribuição na literatura nos dias de hoje, procurando-se tipificar a tendência
futura da aplicabilidade do Lean Service em áreas específicas do setor de
serviços.
Abordagem Lean Production: principais aspectos e fundamentos
A trajetória do assunto Lean Production nas organizações inicia-se no ano de
1950 com dois precursores japoneses chamados Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, os
quais podem ser considerados entre os precursores nesta área de
conhecimento, tendo como maior contribuição a abordagem focada na análise
de problemas e busca de soluções e melhorias para o processo produtivo,
constatando que o sistema de produção em massa apresentava dificuldades
para implementação no Japão, propondo a variante que se denominou Toyota
Production System – TPS (WOMACK et al., 2007).
O ponto de partida essencial para o Lean Production é o conceito de valor, e isso
só pode ser definido pelo cliente final. Nesse sentido, o pensamento Lean
Production deve atuar na identificação dos desperdícios e remove-los, buscando
as melhores sequências de ações. Basicamente, pode ser definido como uma
busca sistemática do valor perfeito através da eliminação de desperdícios em
todos os aspectos dos processos de negócio da organização (BENDELL, 2006)
buscando sempre a melhoria e aproximação dos desejos dos clientes.
(WOMACK et al., 2007).
Os princípios subjacentes do que ficou conhecido como Lean Thinking
(Pensamento Enxuto) tornou-se parte do TPS usado internamente pela empresa
até 1970, onde nesta época, foi introduzido em sua cadeia de suprimentos
(ALEX et al., 2008), e com isso, surgem os primeiros indícios da extensão do
Lean Thinking além da linha de produção (PIERCY; RICH, 2009a), constatando
que o mesmo não se restringia apenas à indústria manufatureira, mas também
poderia ser utilizado em outras abordagens industriais e de serviços. (CUDNEY;
ELROD, 2011).

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O Lean Production pode ser resumido como um conjunto de técnicas tem
objetivos maiores do que simplesmente fazer melhor que os concorrentes
(HARTWELL; ROTH, 2006) e adicionando ao seu conceito uma definição
simples de conjunto de iniciativas focadas em eliminação de todos os
desperdícios no processo de produção (ROONEY, 2005) tanto de produtos como
serviços.
É importante ressaltar que os conceitos e fundamentos do Lean Production
sofrem variações na formação de seu conteúdo e abordagem, podendo ser
encontrando na literatura internacional através de nomenclaturas diversas,
citando como exemplos: Lean Thinking, Lean Philosophy e Lean Methodology.
Abordagem do Lean Service: principais aspectos e fundamentos
O Lean Service surgiu através da concepção do Lean Production, no entanto,
com abordagem voltada para o setor de serviço. Theodore Levitt em seu artigo
intitulado “Abordagem de Linha de Produção para Serviços”, foi um dos primeiros
a reconhecer que muitos dos conceitos que haviam sido previamente
desenvolvidos para manufatura poderiam ser aplicados a operações de serviços.
(DAVIS et al., 2001).
Apesar de haver citações sobre a operacionalização do setor de serviço baseado
em sistemas produção desde o final da década de 70, a discussão sobre o tema
Lean Service tem início a partir de 1996, através da importância dada ao assunto
por James P. Womack (ABDI, 2006).
Destaques sobre benefícios da aproximação do Lean Production em
determinados setores de serviço como, varejo, companhias áreas e área
hospitalar, comentados anteriormente ao ano 1996, não indicavam
explicitamente os possíveis ganhos ao Lean Production fora do setor industrial
(PIERCY; RICH, 2009b).
Com a abordagem do Lean Production voltada para o ramo de serviço, surgem
inúmeros casos de aplicabilidade variando de acordo com o tipo de serviço na
qual a organização está focada, diferentemente da adoção na linha de produção
manufatureira que podem possuir objetivos diferentes, porém, com

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características relativamente similares. A falta de conhecimento validado em
várias áreas e da incapacidade de descrever completamente todas as
investigações sobre a aplicabilidade do Lean Service demandaram diversos
estudos sobre sua aplicabilidade (PIERCY; RICH, 2009b).
Apesar na literatura existir poucos assuntos referentes aos níveis de
operacionalização do Lean Thinking (ARLBJØRN; FREYTAG, 2013), é possível
verificar claramente diversos resultados válidos da sua aplicabilidade no setor
de serviços (PIERCY, RICH, 2009b).
Ampliando o conceito do Lean Service, seguem na Tabela, algumas afirmações
adicionais e seus autores, na qual, contribuem para entendimento do assunto.

Autores Afirmações adicionais do Lean Service
Hydes e Trebble
(2011)
Como em um processo industrial a área da saúde encontra, no caminho
de tratamento dos pacientes, pontos de constrição, períodos de inatividade
(tempo de espera para funcionários e paciente) e desperdícios (atividades
que não agregam valor ao tratamento do mesmo). A transformação do
Lean Thinking oferece uma estrutura para remoção destas falhas do
processo contribuindo para resultado aumentando a eficiência, melhorias
para o paciente e reduzindo a demanda sobre o tempo da equipe.
Kundu e Manohar
(2012)
Organizações de serviços de Tecnologia da Informação que querem
implementar os princípios do Lean Production e suas praticas, devem fazer
dentro do seu processo de gerenciamento já existente, sendo assim as
práticas do Lean Thinking devem ser implementadas de forma integrada
para ter consistência em todos os processos organizacionais.
Pujol e Barraza
(2010)
Algumas organizações públicas mexicanas constataram que questões
como a qualidade do serviço, melhoria contínua interna e externa
orientado pelo cliente externo tornaram essenciais para a gestão do dia-a-
dia. A abordagem do Lean Thinking auxiliou estas organizações de serviço
público na melhoria dos tempos de ciclo, seleção de recursos humanos e
processo de contratação.

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Azevedo et al. (2010)
A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e o Lean Thinking
é principalmente conceitual, ensejando que os procedimentos
recomendados pelo Lean Production possam e devam ser aplicados em
todas as indústrias produtoras de bens e serviços. Na indústria da
construção civil, em particular, a maioria dos compradores gostaria de ter
exatamente a construção necessária, o mais rápido possível, ao menor
preço possível.
Jorge et al. (2011)
A abordagem do Lean Thinking mostrou-se aplicável no setor de serviços
financeiros onde também pode gerar resultados positivos. A extrapolação
das ferramentas Lean para serviços pode trazer benefícios representativos
quanto aos obtidos na manufatura, promovendo a redução de atividades
que não agregam valor pela redução de desperdícios ao longo do processo
e, consequentemente, reduzindo o seu lead time.

Fonte: Tabela elaborada pelo autor

Pesquisa nacional
A pesquisa nacional compreende-se em 17 artigos encontrados sobre o assunto
Lean Service e foram distribuídos nas áreas conforme a tabela.

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A distribuição por áreas, anos e representatividade do Lean Service, pode ser
vista nos gráficos seguintes.
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor


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Pesquisa Internacional
A pesquisa Internacional compreende-se de 13 artigos encontrados sobre o
assunto Lean Service e foram distribuídos nas áreas conforme a tabela.
A distribuição por áreas e a porcentagem de representatividade do Lean Service
pode ser vista nos gráficos seguintes.

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Conclusões e considerações finais
A utilização de técnica bibliométrica na pesquisa agilizou o processo de
avaliação da produção científica sobre o tema pesquisado dentro da literatura
acadêmica nacional e internacional mostrando-se um método eficaz para um
posicionamento sobre o assunto Lean Service. Com os resultados, foi possível
analisar o grau de desenvolvimento do tema e também identificar a tendência de
aplicabilidade do Lean Service em áreas do setor de serviço. Com os dados
obtidos foi identificado a aplicabilidade do Lean Service em áreas onde possuem
características serviço, porém, com relacionamentos ao produto manufaturado
(bem físico) e, também, é identificado a sua aplicabilidade em áreas onde o
produto é o próprio serviço oferecido pela determinada empresa e conhecido,
neste contexto, como uma abordagem de aplicação em serviço-puro. Ficou
evidente um forte indício de que os assuntos tratados e generalizados como
Lean Service podem sofrer alterações segundo as áreas específicas para qual o
mesmo é aplicado, utilizando-se termos como Lean Healthcare, Lean
Construction, Lean IT, entre outros. Os números levantados na pesquisa
bibliométrica sinalizam o movimento do pensamento Lean Thinking para
diversas áreas do setor de serviços, bem como indicam em função da pesquisa
realizada, uma certa carência de pesquisas relacionados a este tema, tanto na
literatura qualificada nacional como internacional.

O LEAN EM PORTUGAL


4.3 Estudo 3 - Proposta de desenvolvimento de um índice Lean
em contextos organizacionais

Introdução
O objetivo deste estudo foi propor o desenvolvimento de um índice Lean para
aferir o nível de proximidade do sistema de gestão de qualquer organização ao
sistema Lean. Com base em critérios previamente definidos, foi pretendido
avaliar se a filosofia Lean é a mais adequada para que uma determinada
organização alcance os seus objetivos estratégicos.
Neste estudo foi utilizado como procedimentos técnicos a pesquisa bibliográfica
e o estudo de caso. Foi desenvolvido um índice Lean composto por noventa
indicadores distribuídos por oito áreas as quais foram criteriosamente
selecionadas, agrupadas e pontuadas por forma a colmatar as lacunas dos
métodos existentes e a assegurar uma relação fiável entre o índice obtido e o
nível Lean efetivo das organizações avaliadas. O índice Lean foi testado e
validado através de um estudo de caso realizado em quatro empresas do setor
automóvel localizadas em Portugal.
Amostra
As organizações selecionadas para o estudo de caso estão localizadas na região
centro de Portugal e pertencem ao sector automóvel. O nome e contato das
organizações, para o estudo exploratório, foram obtidos como resultado da
participação em sociedades e organizações profissionais e académicas.
As tabelas seguintes apresentam o resultado do questionário relativo à
caracterização das quatro organizações que constituem a amostra do estudo de
caso.
As quatro organizações têm em comum o facto de pertencerem ao sector
automóvel e estarem localizadas na região centro de Portugal. Contudo diferem
no que respeita à dimensão, posição na cadeia de abastecimento e linhas de
produto.

O LEAN EM PORTUGAL


Organização A Organização B Organização C Organização D
Localização Guarda Viseu Viseu Aveiro
Setor de
atividade
Automóvel Automóvel Automóvel Automóvel
Posição na
cadeia de
fornecimento
Fornecedor 2ª
Linha
Fornecedor 1º e 2º
linha
Empresa focal Fornecedor 2ª
linha
Linha de
produto
Componentes
Nº de
funcionários
70 218 1250 40
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (por setor de atividade)
As quatro organizações pertencem a grupos multinacionais e trabalham para o
mercado internacional. Apenas uma fornece também o mercado nacional.
Mercado Internacional Internacional Internacional
Nacional e
internacional
Organização
Multinacional
(Portugal, França,
Alemanha,
Estados Unidos,
Canada, Brasil
Argentina, China,
Índia, África do
Sul
Multinacional
(Portugal,
Roménia, Brasil
Multinacional
(Portugal,
Espanha,
França, Itália,
Re, Checa,
Eslováquia,
Turquia,
Rússia, China
Brasil,
Argentina
Multicanal
(Portugal,
Espanha, Rep.
Checa)
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (região)

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As organizações pesquisadas são bastante distintas no que diz respeito ao
número de artigos em produção e ao número dos principais fornecedores e
clientes.
Nº de produtos
em produção
21 458 4 30
Nº dos principais
clientes
2 14 N.A. (empresa
focal
5
Nº dos principais
fornecedores
3 10 325 4
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (produtos/serviços/fornecedores)
Relativamente a certificações ISO, como membros da cadeia de fornecimento
da indústria automóvel, todas as quatro organizações possuem a certificação
ISO TS-16949. Duas delas têm ainda a certificação ISO 14001.
Certificações
ISO
ISO TS-16949 ISO TS-16949
ISO 14001
ISO TS-169494
ISO 14001
ISO TS-16949
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (certificação)
No que respeita à implementação da filosofia Lean, as quatro organizações
estão em fases distintas. Uma das organizações não adotou a filosofia Lean,
como tal, é não aplicável a resposta a esta questão.

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Fase de
implementação
da filosofia Lean
Iniciação Extensão Consolidação Não aplicável
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (fase de implementação)

As pessoas entrevistadas desempenham funções distintas.

Função do
entrevistado na
organização
Técnico de
Processos
Gestor do
desdobramento
Lean
Piloto Lean
Gestor de
projeto

Fonte: Tabela elaborada pelo autor (função do entrevistado)
Apresentação e análise dos resultados
O principal objetivo do presente trabalho é o desenvolvimento de um índice Lean
que possa ser utilizado por qualquer organização que pretenda avaliar o quanto
o seu sistema de gestão se aproxima da filosofia Lean. Pretende possibilitar
determinar: i) o número e percentagem de princípios e práticas Lean
implementados em cada organização; ii) o nível de implementação de cada
princípio e prática Lean; iii) o índice de implementação dos princípios e práticas
Lean em cada área e para cada organização; iv) o índice Lean de cada
organização; v) a relação entre as características das organizações e o seu
índice Lean.
Para avaliar a eficácia do índice Lean desenvolvido, é efetuada a apresentação
e consequente análise do resultado dos questionários da pesquisa exploratória.
A tabela seguinte sumariza o resultado relativo ao número e à percentagem de
princípios e práticas Lean implementadas em cada uma das organizações
pesquisadas.

O LEAN EM PORTUGAL


Nº de princípios
e práticas Lean
implementadas
76 90 90 58
% de princípios
e práticas Lean
implementadas
84% 100% 100% 64%
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (práticas Lean implementadas)
O nível de implementação dos princípios e práticas Lean é representado na
próxima tabela.
Raramente 22 0 3 32
Algumas vezes 34 11 6 18
A maior parte
das vezes
14 16 7 7
Sempre 6 63 74 1
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (nível de implementação)

Na próxima tabela é apresentado o índice Lean de cada uma das áreas das
organizações pesquisadas. O nível de implementação da filosofia Lean é tanto
maior quando maior for o índice Lean. O índice varia entre 0 e 1.

O LEAN EM PORTUGAL


Organização
A
Organização
B
Organização
C
Organização
D
Índice
agregado
Cultura
organizacional
0,675 0,975 1 0,375 0,605
Gestão dos
recursos
humanos
0,650 0,775 0,725 0,375 0,505
Processos e
controlo da
produção
0,476 0,895 0,990 0,342 0,540
Processos de
melhoria
contínua
0,733 0,955 1 0,488 0,633
Desenvolvimen
to de novos
produtos
0,400 0,883 0,933 0,400 0,523
Relação com
os
fornecedores
0,540 0,880 0,933 0,540 0,578
Relação com
os clientes
0,633 1 0,866 0,466 0,593
Indicadores de
desempenho
0,500 0,975 0,975 0,975 0,565
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (área de organização)
De seguida são apresentas as áreas por organização ordenadas por ordem
decrescente do respetivo índice Lean.
Organização A Organização B Organização C Organização D Índice agregado
1º Processos de
melhoria contínua
Relação com os
clientes
Cultura
organizacional
Relação com os
fornecedores
Processos de
melhoria contínua
2º Cultura
organizacional
Cultura
organizacional
Processos de
melhoria
contínua
Processos de
melhoria
contínua
Cultura
organizacional
3º Gestão dos
recursos
humanos
Indicadores de
desempenho
Processos e
controlo de
produção
Relação com os
clientes
Relação com os
clientes

O LEAN EM PORTUGAL


4º Relação com os
clientes
Processos de
melhoria contínua
Indicadores de
desempenho
Desenvolviment
o de novos
produtos
Relação com os
fornecedores
5º Relação com os
fornecedores
Processos e
controlo de
produção
Desenvolviment
o de novos
produtos
Gestão dos
recursos
humanos
Indicadores de
desempenho
6º Indicadores de
desempenho
Desenvolvimento
de novos
produtos
Relação com os
fornecedores
Indicadores de
desempenho
Processos e
controlo de
produção
7º Processos e
controlo de
produção
Relação com os
fornecedores
Relação com os
clientes
Cultura
organizacional
Desenvolvimento
de novos
produtos
8º Desenvolvimento
de novos
produtos
Gestão dos
recursos
humanos
Gestão dos
recursos
humanos
Processos e
controlo de
produção
Gestão dos
recursos
humanos
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (áreas de organização ordem decrescente)

O índice Lean global, calculado de acordo com a equação nº2 do capítulo 4.4, é
mostrado na tabela
.
Índice Lean 0,578 0,917 0,927 0,420
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (índice Lean por organização)

A análise dos dados recolhidos permite concluir que há uma relação direta entre
a fase de implementação da filosofia Lean, nas organizações pesquisadas, e o
índice Lean obtido. Quanto mais avançada está a implementação da filosofia
Lean maior é o índice Lean da organização.

O LEAN EM PORTUGAL


Nesta amostra constata-se também uma relação entre a dimensão da
organização, no que respeita ao número de funcionários, e o índice Lean. O
índice Lean aumenta com o aumento da dimensão das organizações. No que
diz respeito à detenção de certificações ISO observa-se que as duas
organizações com maior índice Lean são as que têm o maior número de
certificações ISO.
As respostas obtidas mostram que o índice Lean das organizações é tanto maior
quanto maior é número de indicadores de desempenho com resultado positivo
que estas apresentam. As duas organizações com o maior índice Lean
obtiveram um índice de 0,975 na área dos indicadores de desempenho. Cada
uma destas organizações tem um único indicador que só algumas vezes
apresenta valores positivos. Numa das organizações é a taxa de ocupação e na
outra o no de sugestões por funcionário e por ano. A organização que obteve o
terceiro maior valor do índice Lean (0,578), e que está na fase de iniciação de
implementação da filosofia Lean, obteve também o terceiro lugar relativamente
ao índice Lean da área dos indicadores de desempenho (0,50). Os indicadores,
desta organização, que nunca apresentam resultados positivos são: i) FTQ (first
time quality); ii) TPCT (total product cicle time); iii) taxa de rotação dos stocks; iv)
taxa de ocupação; v) taxa de disponibilidade; vi) no de sugestões por funcionário
e por ano.
A organização com menor índice Lean (0,42) tem o menor índice na área dos
indicadores de desempenho (0,375) e que se deve a ter quatro indicadores que
nunca registaram valores positivos e a dez em que isso raramente acontece. Os
dois únicos indicadores que algumas vezes apresentam valores positivos são a
redução do no de PPM’s e do no de reclamações cliente.
Não foi possível estabelecer qualquer relação entre o índice Lean e as seguintes
características das organizações: i) linha de produto; ii) posição na cadeia de
fornecimento; no de produtos em produção; no dos principais clientes; no dos
principais fornecedores; dimensão do grupo multinacional relativamente ao
número de países onde se encontra.
Baseada nas respostas das quatro organizações pesquisadas verifica-se que as

O LEAN EM PORTUGAL


áreas com maior índice Lean são os processos de melhoria contínua e a cultura
organizacional. No extremo oposto encontram-se as áreas do desenvolvimento
de novos produtos e a gestão dos recursos humanos.
A organização com o maior índice Lean global (índice: 0,927) e que se encontra
numa fase de consolidação da filosofia Lean, obteve pontuação máxima (índice:
1) nas áreas dos processos de melhoria contínua e da cultura organizacional. As
áreas da relação com os clientes e gestão dos recursos humanos, apesar de
estarem nas duas últimas posições, apresentam ainda um índice Lean
significativo de 0,866 e 0,725 respetivamente. O menor índice Lean destas áreas
deve-se ao facto de raramente se verificar uma política de emprego a longo
prazo e a raramente se efetuar a recompensa formal pelo desempenho, na área
da gestão dos recursos humanos, e a também só raramente se verificar a
estabilização da procura no que diz respeito à área da relação com os clientes.
De referir ainda que esta organização tem implementadas as 90 práticas e
princípios Lean e que setenta e quatro delas tem um índice de implementação
de 1.
A organização com o menor índice Lean global (0,420) não se encontra em
nenhuma fase de implementação da filosofia Lean. As áreas que se encontram
mais distantes da filosofia Lean são as dos processos e controlo da produção
(índice:0,342) e as da cultura organizacional, dos indicadores de desempenho e
da gestão dos recursos humanos, todas com um índice de 0,375. As restantes
quatro áreas também têm valores relativamente baixos. A área com maior índice
é a da relação com os fornecedores que obteve um índice de 0,54. Apesar do
baixo índice Lean global, esta organização conhece e já implementou, mesmo
que raramente, a maior parte das práticas e princípios Lean. De facto somente
14 das 90 práticas e princípios Lean nunca foram implementados. Estas práticas
e princípios Lean são: i) layout orientado por produto; ii) processos de fluxo
contínuo; iii) produção nivelada; iv) procura da standardização das peças; v)
avaliação global das melhores práticas e dos produtos concorrentes; vi)
engenharia concorrente; vii) ênfase na inovação; viii) aumento do F.T.Q; ix)
redução do TPCT; x) redução da perda de dias de trabalho; xi) aumento da taxa
de rotação dos stocks; xii) aumento da taxa de ocupação; xiii) aumento da taxa
de disponibilidade; xiv) aumento do no de sugestões por funcionário e por ano.

O LEAN EM PORTUGAL


Conclusão do estudo
O objetivo de propor o desenvolvimento de um índice Lean em contextos
organizacionais foi alcançado. O índice Lean desenvolvido neste trabalho
cumpriu o objetivo de apresentar-se adequado na avaliação quer de
organizações que se encontrem em diferentes fases de implementação da
filosofia Lean quer nas que não tem implementado qualquer programa Lean. A
análise dos resultados do estudo de caso demonstrou ainda que as práticas e
princípios Lean selecionados não são somente os mais referenciados na
literatura mas também os mais relevantes e caracterizadores da filosofia Lean.
As organizações em fases avançadas de implementação da filosofia Lean
utilizam as noventa práticas e princípios e com elevada frequência. Os pesos
atribuídos revelaram-se igualmente ajustados uma vez que verificou-se a relação
entre a fase de implementação da filosofia Lean e o índice Lean das
organizações. As organizações com elevado índice Lean apresentam
simultaneamente resultados positivos em todos os indicadores de desempenho
fundamentais ao Lean. Significa que estas organizações não só consideram que
estão numa fase avançada de implementação da filosofia Lean como
demonstram estar a seguir o caminho certo. A legitimidade do método
desenvolvido é então também suportada pela constatação da existência de uma
relação direta entre o índice Lean e o índice da área dos indicadores de
desempenho.
O índice Lean, desenvolvido neste trabalho, mostrou-se capaz de colmatar os
aspetos negativos dos métodos de avaliação referidos no capítulo 3.1.
Demostrou ser eficaz na avaliação: i) do alinhamento entre a estratégia das
organizações e as metas Lean; ii) da adequação da cultura organizacional à
cultura Lean; iii) do desempenho dos princípios e práticas Lean; iv) do grau de
implementação de práticas Lean operacionais. Revelou-se também bastante
objetivo e de fácil utilização.
O autor considera que os gestores na posse do resultado da avaliação efetuada
através do índice Lean, desenvolvido neste trabalho, ficariam a conhecer não só
a que distancia a organização que lideram se encontra da filosofia de liderança
e gestão Lean mas também quais as áreas e, mais especificamente, que práticas

O LEAN EM PORTUGAL


e princípios organizacionais teriam que alterar e/ou implementar no caso de
decidirem iniciar a jornada Lean. O índice Lean cumpre assim o objetivo de
fornecer aos gestores os dados que lhes permite avaliar com maior precisão a
dimensão e profundidade da transformação necessária e assim melhor suportar
a tomada de decisão pela implementação ao não da filosofia Lean.
Como a própria filosofia Lean defende, deve-se procurar sempre os aspetos a
melhorar num processo contínuo de aprendizagem em busca da perfeição. Uma
das principais limitações da presente pesquisa consiste no facto de uma
validação mais consistente, do índice Lean desenvolvido, requerer um maior
número de aplicações em diferentes cenários, principalmente em organizações
de diferentes setores.
No decorrer desta investigação foi possível identificar outras oportunidades de
melhoria que serão apresentadas como sugestões para trabalhos futuros nesta
área.
• O peso atribuído, no índice Lean, a cada uma das áreas das organizações
e a cada uma das práticas e princípios Lean deveria ser validado por um
conjunto mais alargado de especialistas Lean e a sua determinação
suportada pelo recurso a um método científico como, por exemplo, o
método Delphi.
• Desenvolver um questionário adicional com o objetivo de conhecer a
avaliação, dos utilizadores do índice Lean, da potencialidade do índice
Lean como ferramenta de suporte no processo de tomada de decisão
sobre a implementação da filosofia Lean como sistema de gestão.
 
Conclusão
Concluiu-se que o índice Lean, desenvolvido neste trabalho, pode ser utilizado
por qualquer organização e permite avaliar, quer o número, quer o nível de
implementação de uma ampla gama de princípios, práticas e indicadores Lean.
Constata-se que a cultura organizacional, os processos de melhoria contínua e
a relação com os clientes são as três áreas em que, as organizações avaliadas,

O LEAN EM PORTUGAL


mais se aproximam do pensamento Lean. Verifica-se a existência de uma
relação direta entre o índice Lean e o índice da área dos indicadores de
desempenho, demostrando-se a importância desta área para o desenvolvimento
de índices Lean por forma a atestar a sua eficácia. Fundamenta-se ainda que o
índice Lean pode constituir uma importante ferramenta de suporte no processo
de tomada de decisão relativo à adoção da filosofia Lean como programa para a
obtenção de vantagens competitivas e sustentáveis.
Fonte:
• Maria Madalena Faria Carvalhosa,
• Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia e Gestão
Industrial
4.4 Estudo 4 - Lean Production e Lean Manufacturing – Casos
de sucesso
Introdução
Neste trabalho serão expostos alguns conceitos sobre o Lean Manufacturing e
dois estudos de caso de empresas que o aplicaram. Sserão apresentadas
informações sobre o Lean Manufacturing conhecido também por Manufatura
Enxuta. Serão apresentados os princípios básicos desta filosofia bem como a
sua aplicação em dois estudos de caso. Como se trata de um tema bastante
abrangente, se apresentará apenas os objetivos, os princípios fundamentais e
os conceitos de perdas.
3.1 GENERAL MOTORS
Será apresentado neste capítulo a implementação do Lean Manufacturing, que
na General Motors se denominou Sistema Global de Manufatura, na planta de
produção do modelo S-10, localizada no município de São José dos Campos –
São Paulo. Utilizando um conjunto de indicadores integrados ao Plano de
Negócios da Empresa, evidenciou-se o impacto gerado pela implantação dos
conceitos Lean no sistema de produção. A avaliação realizada considerou os

O LEAN EM PORTUGAL


resultados dos indicadores antes e após a implementação da Manufatura Enxuta
na referida linha de produção. Os resultados alcançados demonstraram
claramente que o processo de Manufatura Enxuta implementado trouxe uma
melhoria expressiva na produção, evidenciada pela evolução largamente
positiva de quase todos os indicadores utilizados, relacionados à qualidade,
produtividade, segurança e custos.
Dentro da Implementação do Desdobramento do Plano de Negócios a
General Motors do Brasil é utilizado cinco categorias distintas como guia para
realização do Plano. SEGURANÇA – QUALIDADE – CAPACIDADE DE
RESPOSTA – CUSTOS – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
Segue abaixo as três figuras que demonstram claramente como o Lean
Manufacturing trouxe melhorias à GM.
Fonte: Tabela elaborada pelo autor - Valores Obtidos Antes da Implementação do GMS/BPD
(2000)
1,83
6 6 7 8 7 9 10 8 7,63
0,235
DESVIO
PESSOAS
0,92 2,05 1,84 1,97 2,01 2,09 1,89 1,84
17,7 20,27
0,37 0,32 0,73 0,17 0,21 0,017 0,021 0,044
11,5 7,36
CUSTOS
23,5 22,4 20,3 20,3 20,9 19,12 17,9
174,7 171,9 188,6
5,5 5,2 6,9 5,5 7,5 6,3 7,4
96,4 94,5 93,84
CAPACIDADE DE
RESPOSTA
206,9 222 203 164,9 184,6 180,2
0,8 0,8 0,74 0,77
93,4 93,7 92,1 93,4 93 94,9
QUALIDADE
0,72 0,7 0,73 0,49 1,1
24 28 11 12 18 21,36
MAI JUN JUL AGO Média
SEGURANÇA
0,63
23 27 26
CATEGORIAS DO
BPD
INDICADORES JAN FEV MAR
SCRAP
(€ / Unidades)
Anestenção
PMC
DIRECT RUN
(%OK)
Produtividade
UN / HOM X MÊS
DOWN TIME
(% Perdas)
MAT DIRETO
(€ / Unidades)
0 0 0
NEAR MISS
GCA
(DPV)
NA (nº de
aciedentes)
1 2 0 1 1
ABR

O LEAN EM PORTUGAL


Fonte: Tabela elaborada pelo autor - Valores Obtidos Após a Implementação do GMS/BPD
(2003)
Fonte: Tabela elaborada pelo autor - Antes e Depois da Implementação do GMS/BPD (2000 x
2003)
0,093
1,34
15,13
Média
0,13
42,5
0,55
93,96
224,3
4,79
15,42
141317
0,332,691,281,31
15 20 14 19
0,43 0 0,018
1,31 1,12 1,24
16,47 15,88
0,020,070,0820,0176
3,8
12,82 12,2 16,17 16,17 18,23
4,95,74,75,52,64,3
225 231 220 210 203 42
95,694,394,390,794,293,5
0,05 0,56 0,61 0,52 0,58 0,2
404168536521
0 0 0 0 0 0,13
14,41
0,11
1,41
0
1
33
0,4
93,8
236
0
28
0,72
92,4
227
5,7
SEGURANÇA
QUALIDADE
CAPACIDADE DE
RESPOSTA
CUSTOS
DESVIO
PESSOAS
Anestenção
PMC
NA (nº de
aciedentes)
NEAR MISS
SCRAP
(€ / Unidades)
GCA
(DPV)
DIRECT RUN
(%OK)
Produtividade
UN / HOM X MÊS
DOWN TIME
(% Perdas)
MAT DIRETO
(€ / Unidades)
MAI JUN JUL AGO
CATEGORIAS DO
BPD
INDICADORES JAN FEV MAR ABR
7,63 15,13 96,3 MELHOROU
1,83 1,34 -26,8 MELHOROU
0,16 0,09 -43,9 MELHOROU
20,49 15,66 -22,7 MELHOROU
7,36 4,79 -34,9 MELHOROU
188,56 224.25 18,9 MELHOROU
93,84 93,96 0,2 MELHOROU
0,77 0,55 -28,6 MELHOROU
21,38 42,5 98,6 MELHOROU
0,63 0,13 -79,4 MELHOROU
Produtividade
UN / HOM X
DOWN TIME
(% Perdas)
CUSTOS
MAT DIRETO
(€ / Unidades)
SCRAP
(€ / Unidades)
DESVIO
PESSOAS
Anestenção
PMC
SEGURANÇA
NA (nº de
aciedentes)
NEAR MISS
QUALIDADE
GCA
(DPV)
DIRECT RUN
(%OK)
CAPACIDADE
DE RESPOSTA
CATEGORIAS
DO BPD
INDICADORES ANTES APÓS
Variação
Percentual
SITUAÇÃO

O LEAN EM PORTUGAL


Ao analisarmos as cinco características avaliadas, temos o resultado
extremamente positivo da implementação do Lean Manufacturing.
SEGURANÇA: Comparando-se os resultados, nota-se claramente que a média
do número de acidentes obtida antes da implementação é bem superior aquela
dos valores aferidos após a implementação do Sistema, ou seja, o índice NA
caiu de 0,63 acidente para 0,13 acidente. Sendo o NA um indicador Corporativo
de Segurança, a queda significa melhora ou ganho. Percentualmente o ganho
foi de 79,4%, após a implementação do GMS/BPD.
QUALIDADE: Da mesma forma que mostra a evolução dos defeitos por veículos
(DPVs), o indicador relativo facilita a análise associada à melhoria da qualidade
dos veículos produzidos. Sendo assim, considerando os defeitos médios antes
e após a implementação do GMS/BPD, verificou-se um ganho de 28,6%. Nota-
se que a redução dos valores relativos, confirmado pela tendência positiva ao
longo do período é expressiva.
CAPACIDADE DE RESPOSTA: Comparando-se os valores médios obtidos
antes e após a implementação do GMS/BPD, conforme consta no gráfico acima,
para a produtividade da mão-de obra, observa-se uma melhora de 18,9%. Em
decorrência da queda do volume de produção associada às melhorias com a
implementação do GMS/BPD foi possível eliminar o 2º turno. Estrategicamente
optou-se em manter um 2º turno parcial, complementando a produção e
executando-se serviços de manutenção, e assim eliminando-se horas extras aos
sábados.
CUSTOS: Da mesma forma que mostra a evolução dos resultados
apresentados, o indicador relativo aos custos, representado pelos materiais
direto de processo, constitui-se, entre outros, num importante indicador da
melhoria qualitativa dos veículos produzidos, uma vez que são mensurados e
numa condição satisfatória tornam-se padronizados, eliminando-se a utilização
desnecessária de materiais de processo.
Assim, considerando os custos médios antes e após a implementação do
GMS/BPD, verificou-se um ganho de 2,7%. Este indicador mostra que é possível
uma redução significativa a partir de controles. Observa-se aumento dos custos
nos meses de abril a julho de 2003 referentes a alterações no processo
(modelos) sendo analisados e corrigidos os novos padrões.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Considerando-se a média antes e após a

O LEAN EM PORTUGAL


implementação do GMS/BPD, observa-se a significativa participação das
pessoas no processo de melhoria contínua. Sendo assim, considerando os
valores comparativos apresentados, notase um expressivo ganho de 98,3%.
O PMC (Processo de Melhoria Contínua) é um dos indicadores fundamentais de
uma organização enxuta. A busca por pequenas melhorias de forma constante
e contínua demonstra o desenvolvimento das pessoas no processo.
3.2 BECTON DICKINSON
A Becton Dickinson é uma empresa que nasceu da necessidade da fabricação
de produtos médicos como seringas e termômetros que tivessem qualidade.
Fundada em 1897, a Becton Dickinson é composta por 14 divisões e cerca de
60 fábricas instaladas em várias cidades norte-americanas e em mais de 39
países, empregando mais de 23.0 pessoas, responsáveis por uma ampla e
diversificada linha de produtos médicos, cirúrgicos e de utilização em hospitais
e laboratórios de análises clínicas. A matriz está instalada na cidade de Francklin
Lakes, estado de New Jersey, (EUA). No Brasil, existem três unidades BD: duas
unidades fabris, localizadas em Juiz de Fora e Curitiba e o escritório central,
localizado em São Paulo.
A BD fez a escolha de implantar o Lean Manufacturing para enfrentar os grandes
desafios de mercado e de competitividade, por se tratar de um modelo de
gerenciamento que possui inúmeras vantagens, a destacar: melhora o fluxo de
material, diminui variações no processo, reduz perdas, custos e tempo de ciclo,
aumenta o potencial e a qualidade, diminui o absenteísmo, proporciona alto nível
de envolvimento e comprometimento dos colaboradores, etc.
Vale ressaltar que não é só no Brasil, na planta de Juiz de Fora e Curitiba que
este sistema foi implementado, mas também nas outras unidades da BD que
estão espalhadas pelo mundo, como México, Cingapura, Estados Unidos, dentre
outras. No Brasil isto ocorreu, mais especificamente, em dezembro de 2002. A
implantação do Lean Manufacturing na Becton Dickinson se iniciou através de
um cronograma contendo as datas de treinamento do time, ou seja, o
treinamento das células, e também as datas das Blitzs que foram realizadas em
Juiz de Fora e Curitiba. A implantação ocorreu desta maneira porque se acredita
que assim, aos poucos, os funcionários vão assimilar e começar a utilizar o
sistema de produção enxuta Lean Manufacturing de forma cada vez mais efetiva.

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A força de trabalho foi dividida em células de produção, em que são produzidas
famílias de produtos semelhantes e específicas. Entretanto, o Lean
Manufacturing é praticado, não só pelas unidades de fabricação, mas também
em todos os escritórios e setores administrativos. Estas células são lideradas
pelo BLT (Business Leadership Team), que controla os resultados das métricas
e são auxiliados pela Equipe de Apoio ao Lean que, através de treinamentos
sobre as principais ferramentas utilizadas por esta filosofia, acompanham suas
performances.
Existe também um comitê de dirigentes, o ESC (Executive Steering
Committee), composta pela alta administração. Ocorrem reuniões de ESC
semanalmente, seguindo uma agenda pré-estabelecida para discutir as métricas
das áreas, identificar problemas, analisar os resultados, estabelecer prioridades,
planejar as ações futuras, fornecer recursos e se necessário, realizar auditorias
nas células com a finalidade de verificar se os resultados esperados estão sendo
alcançados. Além disso, este grupo de liderança gerencia projetos de Six Sigma,
Validação, Category Management, SAP/MES e pessoas.
Para mensurar os resultados e auxiliar na solução dos problemas são utilizadas
várias ferramentas, que compõe a estrutura do Lean na BD. São elas:
• LDMS-Lean Daily Management System - Gerenciamento Diário do Lean
• Kaisen Blitzes : Evento com duração de uma semana para melhoria
contínua
• VSM (Value Stream Map): Mapeamento de processo
No ano fiscal de 2004, aconteceu uma Blitz na linha de corte da Fábrica de
Cânulas, onde os tubos são transformados em cânulas, dentro dos tamanhos
previamente definidos. Em uma observação prévia no processo, foi identificada
uma oportunidade para aumento de produtividade e redução de perdas de
processo, com a melhoria dos setups e diminuição das paradas de máquinas,
bem como a padronização de trabalho ao longo dos turnos de produção e
incorporação dos conceitos do Lean ao processo produtivo. Diante deste quadro,
os objetivos desta Blitz foram:
• Aumento da produtividade em 5%;
• Melhorias 5S: organização, limpeza, padronização e educação;
• Treinamento do Time no evento Kaizen Blitz, ferramentas e técnicas do

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Lean;
• Mapeamento do processo com a utilização do Brown Paper;
• Padronização de Trabalho nos três turnos;
• Criação de métricas e métodos para sustentar ganhos e melhorias;
• Identificar oportunidades de melhorias futuras;
• Redução da perda no processo em 30%.
Após uma semana de reuniões focadas, na busca dos objetivos citados acima,
e execução do plano de ações, as realizações da Blitz foram:
• Treinamento Lean para todos os membros do time;
• Novos multiplicadores Kaizen Blitz treinados
• Desenvolvimento do mapeamento de processo para o setor envolvido;
• Validação das mudanças no setor envolvido pelo time da Blitz, ESC,
Gerente da Fábrica, Diretor da Unidade de Juiz de Fora e pelos
associados;
• Identificação de oportunidades de melhorias futuras;
• Automação de sistemas;
• Padronização de atividades no corte dentro do turno e entre os três turnos
(operação e perda);
• Otimização da armazenagem de matéria-prima;
• Nacionalização de material;
• Revisão de um plano para manutenção preventiva nas máquinas de corte;
• Estudo de layout;
• Revisão dos pontos de reposição de peças, dentre outros.
Através da adoção desta filosofia e da utilização dos princípios e ferramentas da
Manufatura Enxuta, a Becton Dickinson de Juiz de Fora, tem sido possível
alcançar os resultados previamente estabelecidos, de acordo com os resultados
apresentados na Fábrica de Cânulas.
Pode-se perceber que, com a aplicação de ferramentas como, LDMS
(Gerenciamento Diário do Lean) e respetivos componentes - Reuniões de Início
de Turno (SSU), Quadros de Resultados e Métricas (PVD), Formulários de
Melhoria Contínua (KAS), 20 Pontos-Chave e os indicadores de performance
das células, Kaizen Blitzes (evento com duração de uma semana para melhoria

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contínua) e o VSM (mapeamento do fluxo de valor), a Fábrica de Cânulas, e
assim, a BD, conseguiu atingir resultados muito positivos, num processo de
evolução a cada ano, na medida em que a filosofia Lean fica mais forte e
evidente no comportamento das pessoas.
Conclusão
Com este trabalho percebeu-se que a implantação da filosofia Lean traz grandes
vantagens e melhora em muito o processo produtivo de uma empresa. Isto pode
ser evidenciado nos dois estudos de caso apresentados através dos quais notou-
se que o processo de melhoramento contínuo traz grandes resultados através
da eliminação das perdas.
Como o tema Lean Manufacturing é extenso há muito ainda a ser estudado visto
que atualmente existem várias empresas que utilizam uma fusão da metodologia
Lean com outras intimamente relacionadas como o Programa de Treinamento
Operacional e o Lean Six Sigma.
Fonte: DALTON XAVIER
JORGE LUIZ DA SILVA BATISTA
JÚNIOR RICARDO MULLER
ROBERTO TORMEN
SOCIEDADE EDUCACIONAL DE SANTA CATARINA – SOCIESC INSTITUTO SUPERIOR
TUPY – IST Engenharia Mecânica
4.5 Estudo 5 - Implementação da Filosofia Lean na gestão dos
serviços de saúde
Análise dos dados e principais resultados
No âmbito do presente estudo foram contatados 23 ACES, que englobam 99
Centros de Saúde (CS) e 71 outros tipos de unidades de saúde (ex.: unidades
de saúde, unidades de cuidados de saúde personalizados, unidades de recursos
assistenciais partilhados, unidades de saúde familiar, SASU – Serviço de
Atendimento de Situações Urgentes, UCC – Unidade de Cuidados na
Comunidade).

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Os ACES que responderam ao questionário foram o Ave III – Famalicão, o
Cávado II – Gerês/Cabreira, o Douro I – Marão e Douro Norte e o Grande Porto
VII – Gaia. No que diz respeito às respostas do agrupamento Douro I – Marão e
Douro Norte, os dados fornecidos foram individualizados por CS, ou seja, Alijó,
Mesão Frio, Murça, Peso da Régua, Sabrosa, Santa Marta de Penaguião, Vila
Real 1 e Vila Real 2.
Assim, o número de respostas obtido foi de 11, sendo relativas a 4 ACES
diferentes, de entre os quais um apresentou respostas individualizadas por
Centro de Saúde (num total de 8), o que representa uma percentagem de
17,39% relativamente ao universo contactado de ACES e de 8,1% de CS.
A constituição do Quadro de Pessoal dos ACES que participaram na resposta
ao inquérito, na sua globalidade é composta por enfermeiros (32,65%), pessoal
administrativo (24,92%), médicos (24,01%), auxiliares de enfermagem ou de
ação médica (11,62%) e outros colaboradores (6,80%).
A estrutura dos agrupamentos em causa apresenta disparidades entre eles, não
sendo homogénea, como se pode verificar pela análise do coeficiente de
variação apurado, principalmente no que diz respeito a auxiliares de
enfermagem ou de ação médica e a outros colaboradores.
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Caraterização dos ACES - Colaboradores)

Ao nível da caraterização dos agrupamentos, as respostas correspondem a 4
ACES que abrangem 502.277 habitantes na totalidade das suas áreas de ação,

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com um número total de utentes inscritos de 523.030, com 1.654.472 consultas
anuais e 1.601.951 atendimentos também anuais.
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Caraterização dos ACES – Outros Dados)

Relativamente ao horário de funcionamento, a maioria das instituições (8 das 11,
incluindo resultados ao nível de centro de saúde) está aberta das 8h às 20h nos
dias úteis (em 5 delas este horário aplica-se a todos os dias da semana).
Existem 3 centros de saúde com horário alargado, 2 deles abertos das 8h às 22h
nos dias úteis (um 9h-20h aos fins de semana e feriados, e outro 8h-20h aos fins
de semana e feriados) e o terceiro aberto das 8h às 24h nos dias úteis (8h-22h
aos fins de semana e feriados).
Os agrupamentos ou centros de saúde com horário mais alargado denotam uma
maior acessibilidade para os utentes em termos de número de horas diárias
disponíveis, em que é possível recorrer aos mesmos.
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Horários de Funcionamento)

Uma primeira abordagem da análise dos resultados obtidos nas respostas à
segunda, terceira e quarta secções do questionário, poderá ser por princípio
Lean subjacente às questões colocadas. Algumas das questões têm mais do
que um princípio Lean associado.

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Assim, quanto ao primeiro princípio de identificação do valor do ponto de vista
do cliente final, onde foram apresentadas 3 perguntas, a primeira já referida e
respeitante ao horário de trabalho, associada à acessibilidade, e as restantes
duas relativas à realização de inquéritos à satisfação dos utentes/pacientes e à
existência de um programa de recolha de ideias ou sugestões dos mesmos.
Nestas últimas, o número de respostas afirmativas foi de 10 (num universo de
11, corresponde a uma percentagem de 90,91%), denotando uma preocupação
subjacente com a satisfação do cliente, seguindo o referido por Dickson et al.
(2009), Seraphim et al. (2010) e Hydes et al. (2012), e a aplicação do primeiro
princípio do Lean (segundo Womack e Jones, 1996, citados por Robinson et al.,
2012).
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito – 1º Princípio Lean)

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 1º Princípio Lean)

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Mapear a cadeia de valor é o segundo princípio Lean, segundo Womack e Jones
(1996) citados por Robinson et al. (2012), e para este foram realizadas 13
questões, essencialmente relacionadas com identificação, redução ou
eliminação de desperdício, criação de valor para o cliente/utente,
sobrecapacidade, padronização ou normalização de processos/trabalho, gestão
visual, melhoria contínua e empowerment. Das 13 perguntas, 8 tiveram 100% de
respostas positivas, 2 tiveram 90,91% e 3 tiveram 81,82%, o que dá uma média
de 94,41% de resultados positivos, significando que é recolhida informação que
permite o mapeamento da cadeia de valor, sendo também de referir que, em
termos de organização, todas as entidades que participaram na resposta ao
inquérito estão organizadas por processos, normalizados/estandardizados e
descritos/documentados, existindo inclusivamente mapa/fluxo de processos.

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Todos os ACES e CS, ao nível da informação de gestão, contabilizam erros ou
falhas no serviço, identificam situações de nova visita por insuficiência ou
ineficiência da anterior, medem os tempos de espera; ao nível da organização,
verificam através de processos de controlo associados que todas as salas ou
gabinetes têm o material e o equipamento básicos necessários para os cuidados
aí prestados e têm plano e regras definidas quanto à forma de arquivo e
etiquetagem. Em todos eles, são realizadas periodicamente reuniões com a
participação dos vários tipos de colaboradores com o objetivo de divulgar
informação e/ou analisar o funcionamento e indicadores, de forma a reorganizar,
melhorar ou encontrar soluções para problemas existentes.
Nas respostas em que não houve unanimidade afirmativa, na informação de
gestão, 10 instituições (90,91%) medem os tempos de prestação efetiva do
serviço, e registam as ocorrências em que o utente se dirige ao Centro de Saúde
e o material ou equipamento necessário não existe ou está avariado, e 9
(81,82%) efetuam a medição dos tempos totais de permanência, contagem de
casos de não comparência às marcações e medição dos tempos em que os
colaboradores estão sem interação com os pacientes ou utentes.

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Em termos dos elementos Lean subjacentes e presentes nas questões
colocadas no âmbito do princípio de mapear a cadeia de valor, verificou-se que
os mais presentes (com unanimidade de respostas) são a determinação da
cadeia de valor, a padronização ou normalização de processos/trabalho, a
gestão visual, a melhoria contínua do serviço e o empowerment. A identificação,
redução ou eliminação de desperdício estão presentes em 92,05% e a criação
de valor para o paciente em 86,36% das situações.
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Inquérito – 2º Princípio Lean - Elementos Lean)
Assim, dos dados obtidos podemos concluir que o segundo princípio de mapear
a cadeia de valor é aplicado praticamente em toda a sua plenitude nos serviços
de saúde participantes, podendo ser melhorada a situação se em todos os
CS/ACES forem realizadas medições dos tempos de prestação efetiva do
serviço, dos tempos totais de permanência dos utentes, conforme referido em
Hydes et al. (2012) e Mazzocato et al. (2012), dos tempos em que os
colaboradores estão sem interação com os pacientes/utentes, seguindo Kollberg
et al. (2007), dos casos de não comparência às marcações (Grove et al., 2010)
e das ocorrências em que o utente se dirige ao CS e o material ou equipamento
necessário não existe ou está indisponível/avariado (Kollberg et al., 2007).

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No que diz respeito ao 3º princípio Lean, criar fluxo (Womack e Jones, 1996,
citados por Robinson et al., 2012), foram incluídas 14 perguntas relativas a
informação de gestão e à organização. Destas, 10 tinham resposta de caráter
positivo ou negativo (sim/não), 3 eram de resposta alternativa e 1 era de resposta
para indicação de informação (texto livre).

Das 10 primeiras, 9 tiveram resultado de 100% de respostas afirmativas, ou seja,
todos os ACES e CS participantes medem os tempos de espera dos utentes (já
referido a propósito de questões relacionadas com o princípio de mapear a

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cadeia de valor), analisam e determinam padrões ou picos de frequência, têm os
processos descritos, documentados e normalizados/estandardizados (também
relatado a propósito do mapeamento da cadeia de valor), têm um mapa ou grelha
de competências com a definição e atribuição de funções pelas várias categorias
de colaboradores, têm identificado e documentado o uso e ordenamento do
espaço, asseguram e verificam que todas as salas ou gabinetes têm o material
e o equipamento básicos necessários para os cuidados que aí são prestados
(igualmente apresentado na verificação do segundo princípio Lean), têm um
plano e regras definidas quanto à forma de transmissão de informação (ex.:
placards, avisos, normas visuais, sinalética), têm um plano e regras definidas
quanto à forma de arquivo e etiquetagem (também referido atrás) e a gestão de
stocks (de material clínico e não clínico) é feita segundo regras definidas.
Já mencionado no âmbito do princípio de mapear a cadeia de valor, em 90,91%
(10 de 11) dos casos são medidos os tempos de prestação efetiva do serviço
(ex.: duração de consulta; duração de administração de vacina).

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Respeitando a filosofia Lean, todos os participantes têm como princípio de
gestão de stocks os valores mínimos indispensáveis para o seu normal
funcionamento nos gráficos seguintes.
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.11. Princípio/Política de Gestão
de Stocks)

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.12. Registo de Informação)

Segundo a metodologia Lean e de forma a evitar desperdícios como o retrabalho
e o reprocessamento, o registo de informação deverá ser centralizado/único, em
linha com Grove et al., (2010), havendo uma possibilidade de melhoria para o
CS/ACES no qual esse registo ainda está disperso por vários tipos de suporte
diferentes.

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Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.13. Tipos de Suporte ou
Registo de Informação)

Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 3.14. Circulação de Informação)

Por outro lado, quanto à circulação de informação, e no sentido de reduzir ou
eliminar o desperdício ao nível de movimentação desnecessária de pessoas, a
melhor prática em termos Lean será a da existência de circulação eletrónica da
informação, pelo que o transporte de informação em suporte físico pelos
colaboradores será uma prática a reduzir ou eliminar (Grove et al., 2010).

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No que diz respeito aos elementos Lean verificados na análise do terceiro
princípio – criar fluxo, em linha com os resultados do segundo princípio, o de
criação de valor para o cliente foi o que não se verificou a 100% (ficou-se por
95,45%); determinação da cadeia de valor, fluxo, gestão visual, identificação e
redução ou eliminação de desperdício e padronização ou normalização de
processos tiveram um resultado e aplicação na unanimidade dos serviços
analisados elaborado no gráfico seguinte.
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Inquérito – 3º Princípio Lean - Elementos Lean)

Conclui-se assim, quando à criação de fluxo que a situação poderia ser
melhorada se fosse seguida a sugestão já apresentada no princípio anterior de
todos os serviços procederem à medição dos tempos de prestação efetiva do
serviço (ex.: duração de consulta, duração de administração de vacina) (previsto
por Hydes et al. (2012) e Mazzocato et al. (2012) nos seus estudos).

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O sistema “pull” constitui o 4o princípio Lean (Womack e Jones, 1996, citados
por Robinson et al., 2012), tendo sido formuladas 9 perguntas no seu âmbito
(Tabela 16): o horário de funcionamento, 4 questões de resposta afirmativa ou
negativa (de informação de gestão e organização), composição do dia de
trabalho (“pull” e/ou “push”), política de gestão de stocks e circulação de
informação (ambos igualmente abordados no princípio Lean anterior).
O sistema “pull” está associado à acessibilidade, podendo dizer-se que quanto
mais alargado for o horário de funcionamento, mais acessível é o serviço,
potenciando o sistema “pull”, em que o serviço é prestado por solicitação do
cliente/utente.

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Em termos dos indicadores de informação de gestão, para além da medição dos
tempos de espera (em 100% dos casos) e dos tempos de prestação efetiva do
serviço (em 10 das 11 respostas), já mencionados, em todos os ACES e CS
participantes são medidos os tempos de espera entre a marcação de uma
consulta e a data da mesma, permitindo aferir a fluidez entre o momento em que
o serviço é solicitado e o momento em que é prestado ou agendado.

De forma a aferir o peso do “pull” e do “push” num dia de trabalho normal de um
ACES ou CS, foi questionado sobre a parte do dia (%) destinada a tarefas
programadas (% de um dia típico de funcionamento do Centro de Saúde - ex.:
consultas, outros atendimentos com marcação como por ex. vacinação) e a parte
do dia (%) destinada a tarefas não programadas e executadas por solicitação
"no momento" pelos utentes/pacientes. O resultado pode ser observado na
tabela seguinte.

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Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Inquérito - Composição de um dia de trabalho)

Dos resultados obtidos, observam-se duas situações em que deverá ter ocorrido
um equívoco ou erro: no conjunto de respostas em que é mencionado que “existe
em 100% do horário”, ainda que coexistam os dois tipos de funcionamento,
deveriam ter sido indicados os pesos que cada um tem no funcionamento diário
dos serviços; por outro lado, no conjunto de respostas 80%-10%, uma vez que
a soma não perfaz a totalidade de um dia de trabalho (100%), provavelmente
poderá ter existido um erro de digitação e fosse pretendido indicar 80%-20%.
Das entidades envolvidas nas repostas, 63,64% (7 em 11) dedicam cerca de
80% do seu dia de trabalho a tarefas programadas (mais alinhadas com o “push”)
e 20% a tarefas não programadas, mais identificadas com o “pull”, sendo o
serviço prestado quando solicitado pelo cliente. Se por um lado o sistema de
marcações permite evitar o congestionamento dos serviços (contribuindo para a
fluidez) e proporcionar previsibilidade e normalização do funcionamento dos
mesmos (alinhados com a filosofia Lean), por outro lado, a prestação do serviço
no momento em que o utente o solicita proporciona o pull, também pilar da
mesma filosofia. Para aferir se esta composição do dia de funcionamento dos
serviços será a mais equilibrada de acordo com o Lean, seria necessária uma
análise de outros indicadores e informação adicional, nomeadamente ao nível
de valores concretos verificados (ex.: nos tempos de espera, no tempo que
medeia entre a data de marcação e a data de realização do serviço).
Ao nível da organização e ainda quanto a este 4o princípio, tendo sido referidos
anteriormente, enquadrados noutros princípios e correspondendo ao elemento
Lean de redução ou eliminação de desperdício, o tipo/política de gestão de
stocks (ver gráfico) e a forma de circulação da informação, foi ainda concluído

O LEAN EM PORTUGAL


que todas as respostas dos ACES e CS foram no sentido da existência de prática
de marcação de consultas/exames por iniciativa do Centro de Saúde, sem
solicitação dos pacientes/utentes (ex.: marcações periódicas obrigatórias,
rastreios) (mais associado ao “push” e, em termos conceptuais, menos Lean).
No entanto, embora à partida este procedimento possa ser considerado como
sobreprodução, resultando num tipo de desperdício identificado por Ohno (1998)
e NHSI (2007) (ambos citados por Robinson et al., 2012), pode fazer sentido no
caso concreto dos serviços de saúde, sendo considerado uma medida de
prevenção em certas situações (ex.: rastreios), e que poderá vir a resultar numa
criação de valor para o utente e numa redução de custos potenciais futuros.
Mais uma vez, o elemento Lean de criação de valor para o cliente/utente foi o
que não se verificou na totalidade devido a um CS/ACES não ter implementada
a medição do tempo de prestação efetiva do serviço.
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito - 4º Princípio Lean - Elementos)
Ainda assim, e conforme conclusão semelhante obtida para os três primeiros
princípios, também o princípio do sistema “pull” se verifica no CS/ACES
participantes no presente estudo.
Por último, o quinto princípio – procura da perfeição como objetivo, tendo um
caráter mais abrangente e apresentando igualmente valores elevados de
implementação, foi aquele onde se verificaram valores mais baixos em termos
de aplicabilidade do Lean.

O LEAN EM PORTUGAL


Foram incluídas 10 perguntas relativas à organização e às pessoas, satisfação,
valor, qualidade. Destas, 8 tinham resposta de caráter positivo ou negativo
(sim/não) e 2 eram de resposta para indicação de informação (txt.livre).
Relativamente à prática de formação para divulgação dos processos, revisão dos
mesmos partindo dos atuais e identificando ou eliminando desperdícios ou
ineficiências, à implementação de indicadores de desempenho, à maximização
da qualidade e da satisfação do cliente com a minimização de desperdício e o
esforço de minimização/controlo de custo, e à realização de reuniões periódicas
com a participação dos vários colaboradores para analisar informação e
determinar melhorias possíveis, todos os CS/ACES responderam positivamente.

A prática de reavaliação do uso e ordenamento do espaço mediante a alteração
dos processos e práticas do CS é seguida em 10 dos 11 CS/ACES (90,91%).

O LEAN EM PORTUGAL



A informação adicional obtida nas questões com resposta livre foi relativa a duas
questões distintas: participantes nas revisões de processos e indicadores de
desempenho utilizados. De salientar o caráter multidisciplinar ou
multiprofissional das equipas envolvidas na revisão de processos, seguindo o
apresentado no estudo de Grove et al., 2010.
Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito - Participantes na revisão de
processos)

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Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito – Indicadores de Desempenho)
Numa perspetiva dos elementos Lean presentes nas questões formuladas, é de
realçar o comportamento inverso ao que se tem verificado nos outros princípios,
denotando uma reduzida preocupação com a satisfação do cliente interno
(18,18%) e apenas 77,27% ao nível do empowerment e participação ativa dos
colaboradores.
Assim, apesar de se concluir que também este princípio (procura da perfeição
como objetivo) é observado e seguido, aplicando-se na totalidade das instituições
participantes os elementos Lean de “fazer mais com menos”, determinação da
cadeia de valor, envolvimento da gestão de topo e da restante organização,
identificação e redução ou eliminação de desperdício, Lean como filosofia e
processo de aprendizagem contínua, e em 97,73% a melhoria contínua, o grau
de implementação do Lean tem ainda uma margem para melhoria significativa
ao nível do empowerment e da satisfação do cliente interno, através da
implementação de inquéritos à satisfação e de programas de recolha de ideias
ou sugestões dos colaboradores, conforme referido no estudo de Holden (2012).

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Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – 5º Princípio Lean - Elementos)

Uma forma complementar de analisar os resultados poderá ser seguindo a
perspetiva da classificação dos desperdícios de Ohno (1998) e NHSI (2007)
(citados por Robinson et al., 2012) como podemos observar na tabela seguinte.
Tal como no caso dos princípios Lean, algumas das questões têm subjacente
mais do que um tipo de desperdício.

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Fonte: Tabela elaborada pelo autor (Questões do Inquérito – Tipos de Desperdício)

O LEAN EM PORTUGAL


Neste caso, considerando o primeiro tipo de desperdício, transporte de material,
a elevada percentagem (96,97%) de respostas positivas denota que existe uma
preocupação com este tema, ou seja, a identificação e documentação do
ordenamento e uso do espaço, a prática de reavaliação desse uso e
ordenamento mediante a alteração dos processos e práticas dos CS/ACES, e a
verificação através de processo de controlo associados de que todas as salas
ou gabinetes têm o material e o equipamento básicos necessários, contribuem
para uma redução ou mesmo eliminação deste tipo de desperdício, confirmando-
se uma aplicação da filosofia Lean.
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Questões do Inquérito – Tipos de Desperdício)
Ao nível do tipo de desperdício relacionado com inventário, foram realizadas 5
questões referentes à medição de tempos (totais de permanência, de espera e
em que os colaboradores estão sem interação com os pacientes) com resposta
afirmativa de 90,91%, à existência de regras (em 100% dos CS/ACES) e
princípios de gestão de stocks (esta última de escolha alternativa). As medições
de tempos são instrumentos que permitem a identificação de desperdício e
potenciam a tomada de medidas para a diminuição dos mesmos, de acordo com
a filosofia Lean. Também seguindo esta metodologia está a unanimidade das
respostas quanto ao princípio de gestão de stocks vigente, de valores mínimos
indispensáveis para o normal funcionamento dos serviços.

O LEAN EM PORTUGAL


Prosseguindo a análise de tipo de desperdício associado à sua minimização ou
eliminação, temos as questões referentes ao movimento de pessoas. O facto de
o ordenamento e uso do espaço estar identificado e documentado (em 100%
dos casos), do mesmo ser reavaliado mediante a alteração de processos e
práticas dos serviços (em 90,91% das respostas) e de existirem processos de
controlo para verificação de que todas as salas e gabinetes têm o material e
equipamentos básicos necessários para os cuidados neles prestados (em 100%
das entidades participantes), significa que estão criadas condições para a
minimização, senão mesmo redução de movimentos desnecessários de
pessoas, evitando assim, desperdício a este nível. No entanto, existe ainda
margem para melhoria podendo ser repensada e incentivada a circulação de
informação de forma eletrónica (em 81,82 % dos CS/ACES participantes
coexistem os dois tipos de circulação: eletrónica e transporte em suporte
físico/papel pelos colaboradores).
O tipo de desperdício de atrasos e tempos de espera poderá ser reduzido ou
eliminado tomando medidas após a análise das medições dos tempos (ex.:
tempos de espera) e registo ou medição de casos de não comparência às
marcações. Apesar de os tempos de espera serem medidos em todas as
instituições que responderam ao inquérito, a contagem de não comparência às
marcações apenas é medida em 9 dos 11 CS/ACES (81,82%).
A existência da prática de marcação de consultas ou exames por iniciativa do
CS/ACES (e não por solicitação dos utentes/pacientes) em 100% dos casos
pode denotar a existência do tipo de desperdício de sobreprodução. No entanto,
conforme já referido neste estudo, tratando-se de cuidados de saúde, esta
análise deverá ser realizada com alguma cautela, uma vez que estas iniciativas
poderão ser de caráter preventivo, com o objetivo de criar valor para o utente e
evitar desperdícios ou custos futuros.
Passando para o tipo de desperdício de reprocessamento, foram aferidos a
forma de registo de informação (centralizada ou dispersa) e os tipos de suporte
da mesma (aplicações informáticas/tipo digital), havendo margem para melhoria
no caso em que a mesma ainda se encontra dispersa (9,10%).

O LEAN EM PORTUGAL


Para finalizar, ao nível de defeitos e retrabalho, foram apresentadas questões
quanto à contabilização de erros ou falhas nos serviços (medidos em 100% dos
casos), à identificação de situações de nova visita ao CS por insuficiência ou
ineficiência da anterior (avaliadas em 100% dos CS/ACES) e ao registo de
ocorrências em que o utente se dirige aos serviços e o material ou o equipamento
necessário não existe ou está indisponível/avariado (ex.: avaria do equipamento
de medição de tensões, rotura de stock de vacina a ministrar) (controlo em 10
das 11 instituições participantes, ou seja, em 90,91%) (Tabela 21 e Gráfico 14).
Sintetizando a análise de resultados, poderemos concluir que a filosofia Lean
está implementada na gestão e funcionamento dos serviços de saúde da região
norte que participaram no presente estudo, verificando-se a aplicação de todos
os seus princípios.
Fonte: Gráfico elaborado pelo autor (Resultados do Inquérito – Princípios Lean)
Haverá, no entanto ainda margem para melhorias, conforme adiantado ao longo
deste capítulo. Para além de medições de tempos (de diversos tipos) e registos
de ocorrências que ainda não estão a ser realizados na totalidade das
instituições, há a salientar a quase inexistência de inquéritos à satisfação dos
colaboradores, bem como a falta de programas de recolha de sugestões dos
mesmos (Holden, 2011), o que denota uma lacuna ao nível da importância que
o Lean reserva à participação dos colaboradores na avaliação e tomada de

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