Contexto da Gestão de Negócios

CONTEXTO SOCIAL,
TECNOLÓGICO E ECONÔMICO DA
GESTÃO DE NEGÓCIOS

A compreensão do que é Excelência em Gestão
deve partir do reconhecimento de que as
organizações e a própria sociedade se encontram
num profundo processo de transformação, onde
se reconhece a presença de condições
dominantes como:

TURBULÊNCIA:
o ambiente em que as organizações
atuam hoje se caracteriza pela mudança
cada vez mais veloz, descontínua e
imprevisível.

GLOBALIZAÇÃO:
nas três últimas décadas do século XX, o
nacionalismo econômico entrou em declínio e
as barreiras ao comércio e aos investimentos
reduziram-se. A liberalização do comércio e
dos investimentos levou a uma mudança na
percepção e na ação das organizações quanto
aos modelos de atuação global.

CONHECIMENTO:
apresentou crescimento exponencial,
tornando-se cada
vez mais especializado e essencial para a
atividade econômica e social. O
acesso ao conhecimento, restrito a poucos até
recentemente, torna-se cada
vez mais fácil e universal.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
a informatização reverteu a noção de tecnologia como substituta da
atividade humana. A automação pressupunha que mais tecnologia
significava menos pessoas; e que tecnologias mais “inteligentes”
exigiam pessoas menos qualificadas para operá-las, executando
tarefas simples e
sem conteúdo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a
informatização aumentou o nível intelectual do trabalho, tornando-o
mais rico e desafiante.

COMUNICAÇÃO:
a tecnologia de telecomunicações reduziu
exponencialmente os custos de processamento,
armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a
informatização, esses avanços modificaram profundamente o
funcionamento das redes humanas e tecnológicas e a forma
como se faz o trabalho e se gera valor na economia.

Essas mudanças e a turbulência por elas geradas têm tido
impacto significativo sobre as organizações. Além disso, as
modernas tecnologias de informação e de telecomunicações
vêm reduzindo radicalmente os custos de transação.
Desta forma, a partir das condições apresentadas, mudanças
vêm ocorrendo na forma de entendimento e compreensão
de dimensões ligadas à gestão organizacional:

• As organizações tornam-se núcleos de competências específicas,
concentrando- se cada vez mais em fazer aquilo em que são realmente
excelentes e delegando a terceiros a execução das demais funções e
atividades.
• Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais interligadas
e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo
de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e
intrincadamente entrelaçadas, ligando parceiros, colaboradores,
contratados, fornecedores e clientes, em várias formas de colaboração.

• Dada a interdependência entre as organizações, seu relacionamento
transcende à competição para se configurar em uma interação mais
complexa. A dimensão competitiva persiste, mas a colaboração torna-se cada
vez mais importante, pois uma organização pode ser em diferentes
momentos cliente, parceira, fornecedora ou concorrente de uma outra. A
interdependência requer relações de qualidade.

• A liderança não se limita mais às funções tradicionais de planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Hoje, são reconhecidos outros papéis
como os de símbolo, mentor, guardião da cultura e dos valores da
organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes,
parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações ambientais e
socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a organização e
muitas vezes transcende suas fronteiras.

• A inovação é vital em um mundo de constantes mudanças, mas em novos
moldes. Assim como a inteligência é distribuída nos sistemas vivos, a
inovação deve permear toda a organização, além de suas redes internas e
externas. Ela floresce em culturas onde haja confiança, propensão ao risco e
tolerância com o erro bem intencionado.
• A educação e o aprendizado deixam de ser algo que ocorre apenas nas
escolas e se tornam um processo permanente, renovado continuamente ao
longo da vida. A educação também não pode ficar separada do local de
trabalho, cabendo às organizações aprender e ensinar.

• A geração de valor depende cada vez mais de ativos intangíveis, como o
conhecimento detido pelas pessoas e pela própria organização. Isso inclui
não apenas o conhecimento armazenado em bases de dados, mas também o
conhecimento tácito que vem do trabalho em redes, com liberdade para
compartilhar informações entre as pessoas e destas com o ambiente
externo.
• Na visão de organizações como sistemas vivos e interdependentes, a
sociedade e o meio ambiente deixam de ser vistos como limites à sua
atuação. São dimensões do ecossistema em que as organizações estão
inseridas e, portanto, partes integrantes de sua existência e de sua
estratégia.

Da compreensão do contexto apresentado, se destaca de forma sintetizada as
seguintes mudanças de paradigmas:

POSICIONAMENTO CONCEITUAL
AULA 02

A partir do contexto apresentado, podemos entender as organizações como
sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais
interagem e dos quais dependem. A excelência em uma organização depende
fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em
completa harmonia com seu ecossistema.
Excelência não é um estado absoluto, mas uma disposição intensa, constante,
abrangente de fazer bem, em espírito e em verdade. Excelência é um horizonte.
Se em algum instante crermos tê-la alcançado, este é o momento em que a
teremos perdido.
Na verdade, ao invés de falar em excelência simplesmente, propõe-se falar em
busca, procura, indagação. Essa busca revela-se como uma atitude, um estado
de espírito, contagiante e auto-estimulante. A busca da excelência por uma
organização é o que constrói seu verdadeiro valor.

CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
DA EXCELÊNCIA DA
GESTÃO

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), tendo como base esse
posicionamento conceitual, está alicerçado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais e estruturado em critérios e requisitos, que expressam a
compreensão sobre a Excelência em Gestão.
Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos
internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho
encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam
constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças.

“Os Fundamentos da
Excelência expressam
esses
conceitos reconhecidos
internacionalmente”

Além disso, o Modelo utiliza o conceito de aprendizado e
melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do,
Check, Learn).
A seguir, apresentamos os conceitos de cada
Fundamento, acompanhados de uma explicação de como
são colocados em prática em organizações de alto
desempenho.

PENSAMENTO SISTÊMICO
Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo.
Como este conceito é colocado em prática
As organizações são constituídas por uma complexa
combinação de recursos humanos e organizacionais, cujo
desempenho pode afetar, positiva ou negativamente,
a organização em seu conjunto.

Escola Clássica
Taylor e Fayol
• Método científico e racional na administração
• Caráter descritivo, prescritivo e normativo
• Estrutura formal – único caminho viável para eficiência
• Divisão do trabalho
• Supervisão funcional
• Funções da empresa: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e
administrativa
• Funções do administrador: planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar
• Departamentalização

Escola Clássica
Taylor e Fayol
• Eficiência
• Unidade de comando – autoridade única
• Autoridade versus Responsabilidade
• Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade
• Linha (comando) versus Staff (aconselhamento)
• Falhas:
A. Extremamente mecanicista
B. Abordagem incompleta da organização
C. Organização como um “sistema fechado”

Escola das Relações Humanas
Mayo (Experiência de Hawthorne)
• Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal
• Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as
provenientes da estrutura formal
• Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não
necessariamente à eficiência
Falhas:
A. Visão inadequada dos problemas de relações industriais
B. Parcialidade nas conclusões
C. Concepção ingênua e romântica do operário
D. Ênfase demasiada nos grupos informais

Escola Comportamental
Maslow & McGregor
• Cooperação entre empresários, empregados e clientes
• Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os
objetivos da organização
• Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única
• Estilo participativo de liderança
• Autocontrole em oposição ao autoritarismo
• Une as duas escolas anteriores
• Excesso de “psicologização

Max Weber
• Inter-organizacional
• A Organização é composta por “estruturas menores”
• “Homem organizacional”
Tratamento do conflito
• Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito)
• Relações Humanas: “harmonia via compreensão”
• Comportamental: resolve por integração de necessidades
• Estruturalista: processo social, inerente às relações de produção
Burocracia
• Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância, subordinação,
confiabilidade
Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas
Escola Estruturalista

• Modelo mecânico – inspirado na Física
• Modelo orgânico – inspirado na Biologia
• Modelo sistêmico – Novo enfoque
“Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
Escola Sistêmica

Sistemas – Aspectos básicos
• Objetivos
• Entradas
• Processo de transformação
• Saídas
• Controles e avaliações
• Retroalimentação
Feedback
Ambiente do sistema
Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas:
• Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema
• Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos
Ambiente do sistema
Objetivos
Processo de
transformação
Entradas Saídas
Controlese
Avaliações
Retroalimentação
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

O que significa Gestão por Processo?
Vamos recordar o conceito de processo: é uma seqüência de
atividades interligadas, caracterizadas por terem insumos
(inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas
(outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um
serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor =
todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e
cada etapa do processo deve agregar valor à etapa anterior).

O que significa Gestão por Processo?
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Recursos materiais
Recursos financeiros
Pessoas
Entrada/ Insumos/Inputs
Saída/Produtos/Serviços/
Resultados/ outputs
Feedback

Atividades e Procedimentos
Processamento
Feedback /Retroalimentação
Atividade 1
Em equipes de 3, imaginem um exemplo de processo e identifiquem os principais
componentes de entradas, recursos e saídas. Para não haver repetição de processos,
será importante que cada equipe identifique seu processo e compartilhe com os outros.

Processos Funcionais e Processos de Negócio
Para os propósitos do que vamos discutir neste trabalho,
podemos classificar os Processos em dois tipos: Processos
Funcionais e Processos de Negócio.

Processos Funcionais
• Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma
mesma função ou especialidade.
• São exemplos de função a função Compras, a função Contabilidade, a
função Finanças, etc..
• Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da
própria função que viabilizam.
• Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função
em que se inserem.

Processos Funcionais
• Atividade 2
• Em equipe de 3, citem um exemplo de processo funcional e identifiquem
as principais atividades de entradas e saídas.

Processos de Negócio
• Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas
funções organizacionais para gerar produtos mais diretamente
relacionados à razão de existir da organização. Esses Processos de Negócio
apresentam as seguintes características:

a. São Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não
contribuem para a otimização de apenas uma função mas sim das
diversas funções que os permeiam.
b. São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do
bom desempenho de todas as funções de que se servem.

c. Seus objetivos e clientes, como já dito acima, não coincidem com os
objetivos e clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam-
se de forma mais direta com a Missão da Organização.
d. Tendem a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo
insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida
em que comprometem de maneira mais imediata os resultados
operacionais da Organização.

FEEDBACK DA INFORMAÇÃO
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
DEFINIÇÃO
DO NEGÓCIO
(1)
Análise
Externa
(2)
Análise
Interna
(3)
Cenários
(4)
Valores
Éticos
(5)
Visão
(6)
Missão
(7)
Objetivos
(8)
Estratégias
(9)
Métas
(10)
Clientes
Fornecedores
concorrentes
Funcionários
Governo
Acionistas
Sindicatos
Comunidade
Produto/
Serviço
Stakeholders
Processos
Ambiente Organizacional

Fundamentos de Gestão Por Processos
• Na Gestão por Processo existe o foco nos processos estratégicos e
multifuncionais e não em torno de funções.
• Os processos passam por várias áreas, abrangendo funções de diversas
especialidades.
• Na Gestão por Processo, as áreas funcionais continuam sendo
importantes, mas servem aos Processos de Negócio, que devem ter como
principal foco quem são os nossos clientes e o que eles esperam.
• As decisões são tomadas no nível do Processo de Negócio, com a
participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo
Gerente do Processo.

Responsabilidades do Gerente de Processo
• O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o Processo de
Negócio como um todo, independente das áreas pelas quais ele passa.
• Deve conhecer todo o processo e ter sensibilidade para saber qual a
melhor maneira de fazê-lo funcionar.
• Cabe a ele GARANTIR que o Cliente receba o produto no tempo e na forma
desejada.
• Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom desempenho de todo
o processo, através da atuação das equipes e não dos indivíduos
isoladamente.

Requisitos para Gerente do Processo
• Ter uma posição que lhe dê equidade no processo total (o
máximo a ganhar se o processo for bem sucedido e o máximo
a perder caso falhe).
• Compreenda os mecanismos de funcionamento de todo o
processo.
• Tenha perspectiva geral do efeito do ambiente sobre o
processo e do efeito do processo sobre o negócio.

A Função do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um importante instrumento de
gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das
mais importantes funções administrativas e é através dele que o
gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão
direcionar a organização da empresa, a condução da liderança,
assim como o controle das atividades.

Objetivo do Planejamento Estratégico
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas
equipes uma ferramenta que os municie de informações para a
tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa,
antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que
atuam.

Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma
que uma empresa sem planejamento “”corre o risco de se
transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrência”.
De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto
planejador acaba por se concentrar excessivamente no
operacional, atuando principalmente como um “bombeiro”que
vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde
está a causa desses incêndios.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma
coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas
necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva.
Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores
conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no
contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria
prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua
gestão nas empresas.

Análise externa: Ambiente Geral e o Ambiente de Negócio
Toda organização, seja ela privada, governamental ou do
chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em
constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as
organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos
financeiros e materiais), que são transformados em bens e
serviços, os quais são colocados no mercado, visando o
atendimento de uma determinada necessidade.

Análise externa: Ambiente Geral e o Ambiente de Negócio
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes
grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente,
ou Indústria.

O macroambiente
O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão
influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns
indicadores econômicos tais como inflação, índices de preços e
taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua
ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de
compra dos clientes. Uma política governamental que incentive
a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o
aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse
setor.

O ambiente Geral
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o
conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as
diferentes indústrias que atuam em determinado país.
Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por
empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto
competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e
STRICKLAND, 2010).

O ambiente Geral
A influência desses aspectos pode variar de indústria para
indústria.
Por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas
empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua
capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento.
Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise
constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos
negócios.

O ambiente Geral
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma
para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão
impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o
outro.

Fases do planejamento estratégico

O ambiente Geral
Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor
levante informações sobre os seguintes aspectos:
Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo
da empresa;
•Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
•Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de
preços;
•Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços
tecnológicos e custos envolvidos.

Ferramentas de Planejamento Estratégico
Benchmarking
O benchmarking é uma prática que possibilita à empresa comparar seu
desempenho com outras empresas de classe mundial. Através do
benchmarking, a empresa poderá ter um parâmetro para avaliação do seu
desempenho, como também obter novas ideias para melhoria de seus
processos.

Analise SWOT
Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os
fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de
planejamento, o que ajuda o empresário focar nos pontos principais da
empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles:
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos,
Oportunidades e Ameaças). Os Pontos fracos e fortes são fatores internos da
empresa. Oportunidades e Ameaças são fatores externos.

Análise SWOT
Um ponto forte de sua empresa poderia ser:
 Vasto conhecimento em marketing, especializado na área.
 Um novo produto ou serviço inovador.
 A localização da empresa.
 Qualidade dos processos e procedimentos.
 Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou serviço.

Análise SWOT
Um ponto fraco da sua firma poderia ser:
 Falta de conhecimento em marketing.
 Produtos ou serviços semelhantes (ex. Em relação a seus competidores).
 A localização do seu negócio.
 Baixa qualidade de seus produtos ou serviços.
 Reputação duvidosa.

Análise SWOT
Uma oportunidade para seu negócio poderia ser:
 Um mercado em desenvolvimento, por exemplo: a internet.
 Fusões, junção entre empreendimentos ou aliança de estratégias.
 Mudança para novos áreas do mercado, às quais oferecem melhores
lucros.
 Um novo Mercado Internacional.
 Uma vaga no Mercado causada pela ineficácia da competição.

Análise SWOT
Uma ameaça poderia ser:
 A entrada de um novo competidor em sua área empresarial.
 Guerra de preços com competidores.
 Um competidor tem um novo produto ou serviço inovador.
 A competição possui um melhor acesso aos canais de distribuição.
 Taxas são introduzidas ao seu produto ou serviço.

Análise SWOT
Regras simples para uma análise SWOT bem sucedida
 A análise SWOT deverá distinguir entre: onde sua empresa se localiza hoje
e onde ela estará no futuro.
 A análise SWOT deverá ser sempre específica. Procure evitar áreas
desconhecidas.
 Sempre aplique a análise em relação a seus competidores, por exemplo:
os melhores e piores fatores entre sua empresa e a competição.
 Mantenha sua análise SWOT curta e simples. Evite complexidade e análise
demasiada.
 A SWOT é subjetiva.

 A final, qual será realmente o seu ramo de negócio?
 Será que esse tipo de negócio é o que você realmente deseja e para o qual tem mais
vocação e capacidade?
 Que produtos ou serviços pretende comercializar?
 Quem serão os seus clientes?
 Quem serão os seus eventuais concorrentes?
 Qual o preço de venda desses concorrentes e como eles atuam?
 Qual a melhor localização para o seu negócio?
 De quanto dinheiro você vai precisar?
Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

Plano de Negócios: O que é?
Como elaborar?
Ao elaborar seu plano de negócio, busque responder as seguintes perguntas:
 Como será o processo de venda? Como conseguir clientes na
quantidade necessária?
 Como será o processo para ocupação do espaço no mercado
com clientes, concorrentes, fornecedores?
 Como será o processo de produção, se for o caso?

 Como será o processo de compras de produtos ou matérias-
primas?
 Como será sua equipe de funcionários?
 Como será seu formato de administração dos negócios, que
inclui fixar metas, elaborar planejamento para realizá-las,
apurar resultados, corrigir rumo, obter a colaboração da equipe
de funcionários, desenvolver capacidade para aproveitar as
oportunidades cotidianas?

 Você mesmo comandará a empresa no seu dia-a-dia? Quando a
empresa estiver funcionando você pretende ter férias
regulares? Quem cuidará dela nesse período? Você ficará
tranqüilo durante as férias?
 Pretende montar outros negócios? Outras empresas?
 Como pode ser a organização de sua empresa para que você se
dedique também a outros negócios, à família, ter férias?
 Esse realmente é um bom negócio?

Planejamento
Algumas das respostas serão em forma de estratégias, planos de ação, métodos
de trabalho, outras serão conclusões numéricas que medirão o efeito de cada
decisão que você tomar para a formatação de sua empresa. Dentre todas as
questões a esclarecer, recomendamos atenção especial para as seguintes:
 Gastos (investimento inicial, custos e despesas);
 Preço de venda;
 Escala - ponto de equilíbrio e margem de contribuição;
 Retorno do investimento.

Planejamento
Gastos (investimento inicial, custos e despesas)
Inicialmente separe os gastos conforme três conceitos:
investimento, custos e despesas.

Planejamento
Gastos de investimento inicial
Todos os valores que forem despender para a montagem da
empresa, até que ela esteja em condições de funcionar, devem ser
tratados como gastos de investimento inicial.

Planejamento
Gastos de custos e despesas
Tudo o que for necessário, daí para a frente, são custos de
operação, para que a empresa possa produzir ou adquirir, ou
despesas comerciais, para que possa comercializar. Custos de
operação e despesas comerciais se repetem diariamente,
mensalmente e permanentemente.

Planejamento
Gastos de investimento inicial
A quantia que aplicar como investimento inicial você deverá, se a
empresa der certo, recuperar após um período de tempo. Esse
tempo é variável, dependendo de cada negócio. Isto é, a empresa
devolverá em forma de lucro todo o valor que você gastou para
montá-la, e daí para a frente deverá continuar a gerar lucro de
forma adicional enquanto durar.

Planejamento
Custos e despesas
Já a quantia que aplicar para produzir ou adquirir, vender e manter
o negócio deverá ser recuperada em cada venda, correspondente a
cada unidade de venda. Por isso é decisivo saber com antecedência
quanto vai gastar em custos e despesas em cada unidade vendida,
em determinado período de tempo e quanto precisará vender.

PlanejamentoProf.Dr.KoffiDjimaAmouzou

Gestão dos Recursos
No negócio que pensa montar, quando sua empresa começar a funcionar, você
terá ainda três famílias de gastos: custo variável, despesas fixas e despesas
comerciais.
Contudo, nas pesquisas e estudos que fizer para entender completamente e
dominar esse assunto, você vai deparar com outras expressões como “custo
direto” ou “custo indireto”, “custo fixo” etc. Para uma adequada avaliação e
gestão do negócio, basta a estruturação em custos variáveis e despesas fixas,
além das despesas comerciais, que veremos a seguir.
Custos

Você deve entender que: seu negócio será viável e compensador se
for capaz de gerar lucro lembra-se do que afirmamos no início? Ele
precisa gerar um montante de lucro que você considere
compensador.
Lucro
E o lucro acumulado em um período de tempo é um resgate do investimento
que você fez na montagem do negócio. Denomina-se retorno do investimento.

Custos Variáveis
Os custos variáveis são gastos que ocorrerão por causa da produção ou da compra de
produtos para comercialização ou execução do serviço. E você tem de conseguir, nesta
fase de plano de negócios, estimar o valor do custo variável para cada produto ou
serviço. Quando a empresa estiver funcionando, terá de apurar esses custos também por
produto ou serviço. Ex.: custo de aquisição do produto, ou custo das matérias-primas
utilizadas, componentes, embalagem, mão-de-obra aplicada etc.

Despesas Fixas ou custos fixos
Já as despesas fixas são todos os gastos que a empresa terá em
sua operação, não relacionados diretamente a nenhum produto ou
serviço. Incluem aluguel, gastos com manutenção, custo da
administração, como salários, materiais de consumo, luz, água,
telefone etc.

Despesas Comerciais
As despesas comerciais são os gastos que ocorrerão todas as
vezes que sua empresa realizar vendas. Portanto, são despesas
que variam conforme o volume de vendas.
Normalmente, são os impostos, as contribuições e a comissão de
vendedores. Mas podem ocorrer outras despesas, como taxa de
administração de cartão de crédito, se vender com cartão, e
algumas contribuições para valores recebidos em crédito na conta
corrente. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

Preço de Venda
Surgem então mais duas novas perguntas que seu plano de
negocio precisa responder:
 Qual o preço de venda ideal para cada produto ou serviço?
 Qual o volume de vendas mínimo?
O preço de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos
negócios. Portanto, recomendamos que não use fórmulas
improvisadas para fixar o preço de venda dos produtos e serviços.
É mais um item do seu plano de negócios sobre o qual você precisa
ter domínio completo. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

Preço de Venda

Ponto de equilíbrio e margem de contribuição
Vamos supor que uma empresa conseguiu um preço de venda de um produto considerado
bom para ela e que os clientes aceitem o preço de R$ 103,00. Esse empresário definiu que
o lucro é 10%. O custo variável é de 64,5% e as despesas comerciais totalizam 10,2%. A
despesa fixa desse produto contribui com 15,3% do seu preço para pagar as despesas
fixas. Isto é: R$ 103,00 = R$ 10,30 + R$ 66,44 + R$ 10,50 + R$ 15,76.
Pois bem. Se essa empresa vender apenas uma unidade desse produto, com os R$ 103,00
que receber conseguirá pagar os custos da matéria-prima, componentes, mão-de-obra
etc. referentes a essa unidade do produto (isto é, o custo variável de R$ 66,44). Conseguirá
também pagar os impostos e as despesas de venda (ou seja, as despesas comerciais de R$
10,50). Mas não conseguirá pagar as despesas fixas da empresa, que geralmente são
mensais. Por exemplo: aluguel, luz, água, salários de funcionários, a retirada pró-labore
etc., pois cada venda apenas “contribui” com sua parcela para cobrir esses custos mensais.
Daí vem o conceito de margem de contribuição. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

Margem de contribuição
Margem de contribuição é quanto cada produto vendido contribui
para pagar as despesas fixas mensais e quanto contribui para
formar o lucro.

Veja então a composição do preço de venda do exemplo:

Significa que toda vez que vender esse produto o empresário deve
guardar R$25,30, juntando até completar a quantia que precisa
para pagar as despesas fixas da empresa, como aluguel, luz,
telefone, salários etc. Então vem a pergunta: quanto este seu
conhecido precisará vender para ter dinheiro suficiente para pagar
os custos diretos, as despesas comerciais e todas as despesas fixas
da empresa no mês? Quantas vendas ele deverá realizar? Qual
deve ser o faturamento mensal dessa empresa para cobrir tudo o
que precisa?

Ponto de Equilíbrio
Ponto de equilíbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada
mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável
gerado, todas as despesas comerciais e todos as despesas fixas que a empresa
tiver no mês. Ou seja, a lógica é “empatar”. Não ter lucro acumulado no mês,
mas também não ter prejuízo.
 Significa que um volume de vendas inferior ao ponto de equilíbrio levará a
empresa a ter prejuízo, pois, no final do mês, não terá dinheiro suficiente
para pagar as contas das despesas fixas.
 Significa que um volume de vendas superior ao ponto de equilíbrio
permitirá acumular lucro. É esse lucro que realmente importa. O lucro
acumulado em um período, não somente o “lucro” proporcional de uma
venda. Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

Simbolicamente, apenas para exemplificar, imagine uma empresa com despesa fixa
mensal de R$ 4.725,00, custo variável chegando a 64,5% do faturamento e 19 despesas
comerciais alcançando 10,2% do faturamento. Qual deve ser o faturamento mensal dessa
empresa, suficiente para pagar R$ 4.725,00 de despesas fixas além das despesas
comerciais e do custo variável que forem gerados?
Se aplicarmos a fórmula, o ponto de equilíbrio = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2%), ponto de
equilíbrio = 4.725 / 1 - 74,7%, ou, fazendo a transformação dos valores percentuais,
4.725 / 1- 0,747.
Então, 4.725 / 0,253 = 18.675,90.
O ponto de equilíbrio, isto é, o faturamento, deveria ser de R$ 18.675,90 mensais para
pagar os R$ 4.725,00 de despesas fixas e o montante de despesas comerciais e do custo
variável gerado para obter esse volume de faturamento. Note que mesmo assim não há
lucro nenhum.
Se fosse desejado um lucro de 10,0%, então o volume de vendas seria calculado assim:
Volume de venda = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2% + 10,0%).
Volume de venda = 4.725 / 1 – 84,7%, ou, fazendo a transformação dos valores
percentuais, 4.725 / 1- 0,847.
Então, 4.725 / 0,153 = 30.882,40.
Para obter um lucro de 10,0% (R$ 3.088,24) deveria haver um volume de vendas, isto é,
um faturamento de R$ 30.882,40, cerca de R$ 12.206,50 acima do ponto de equilíbrio.

Atração de clientes: Estratégia de Mercado
 O que devo fazer para que comprem da minha empresa?
 O que você fará para informar aos interessados em comprar que sua
empresa existe?
 O que você fará para despertar a atenção e o interesse deles?
 O que você fará para que um número suficiente desses clientes compre
da sua empresa ou compre também de sua empresa?
 O que você fará para que um número suficiente de clientes deixe de
comprar de seus concorrentes ou deixe de comprar somente de seus
concorrentes, isto é, compre de sua empresa também?

Atração de clientes: Vantagens competitivas
 Comodidade e beleza: quando dá prazer comprar no seu estabelecimento.
 Bom atendimento: o cliente fica sempre satisfeito, mesmo quando sua empresa não
tem o que ele precisa.
 Interesse em satisfazer, resolver: o cliente é sempre ouvido e suas opiniões
consideradas.
 Diferenciação: o cliente percebe algo de especial na sua empresa.
 Personalização: a idéia de que esse cliente é especial.
 Confiança e credibilidade: passa-se a idéia de que a satisfação dele é mais importante
para você do que a venda.
 Higiene: percebida em detalhes.
 Exposição: o cliente percebe que para se satisfazer não depende de movimento seu,
mas do que ele percebe na sua empresa.
 Crédito e facilidade de pagamento: sua empresa se adapta ao nível de renda do seu
público Prof. Dr. Koffi Djima Amouzou

Atração de clientes: Vantagens competitivas
 Serviços adicionais: na prática você entrega satisfação, e não somente produtos ou
serviços pelos quais o cliente já paga.
 Valorização do cliente, respeito e seriedade: os direitos do cliente você reconhece
em todos os detalhes de sua operação.
 Flexibilidade e adaptabilidade: de algum jeito sua empresa deve satisfazer.
 Inovação: sua empresa é atualizada, essa imagem tem de ser constante.
 Garantias: para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.
 Há também aquelas “vantagens” tradicionais, que muitos pensam ser decisivas, mas
não são e dependem de como você as utiliza:
 Preço: nem sempre menor preço significa capacidade de atração de clientes.
 Variedade: nem sempre investir em variedade de equipamentos, serviços e produtos
é atrativo.
 Localização: o ponto por si só não é fator de sucesso; um bom ponto pode ser feito.

Cadastramento
Licença de localização e cadastro municipal
O alvará de licença para o estabelecimento será concedido pela
Prefeitura permitindo a localização e o funcionamento de
estabelecimentos comerciais, industriais, agrícolas, de pessoas
físicas prestadoras de serviços ou de profissionais liberais e
autônomas.

Cadastramento
Licença de localização e cadastro municipal
Podem ser concedidos os seguintes tipos de alvará:
 Alvará de Estabelecimento ou alvará definitivo;
 Alvará de autorização Provisório, concedido pelo prazo de 180 dias, prorrogado por
igual período para os estabelecimentos que não dispõem, ainda, de todos os
documentos necessários para obtenção de alvará de Estabelecimento;
 Alvará de autorização Especial, concedido a título precário para estabelecimentos
que funcionem em fundo de quintal, área de favelas, lotes irregulares, quiosques,
cabines, estandes dentre de outros;
 Alvará de autorização transitória, concedido, pelo prazo máximo de 365 dias, para
férias, exposições, estandes, circos e parques de diversões e, de 60 dias, para festas,
congressos e outros.

Cadastramento
Impostos e contribuições
 Que impostos e contribuições incidem nas vendas?
 Como são apurados?
 Em que momento?
 Quando devem ser pagos?
 Quais são as opções para pagar menos impostos?
 O que é crédito de imposto?
 Como utilizar o crédito de imposto para reduzir o imposto a pagar?
 Quais os riscos de calcular erradamente os impostos?
 Como tratar os impostos e contribuições no preço de venda?

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