The Internet of Things as a relationship marketing tool. A Walt Disney Company case study

FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
CARLOS EDUARDO LOVATO DARÉ
A Internet das Coisas como ferramenta do marketing de relacionamento
Um estudo de caso da Walt Disney Company
SÃO PAULO
2015

1
A Internet das Coisas como ferramenta do marketing de relacionamento
Monografia apresentada à Faculdade FIA
de Administração e Negócios mantida pela
Fundação Instituto de Administração como
requisito para obtenção do certificado de
conclusão do curso de Pós-Graduação Lato
Sensu – Marketing Digital.
Orientação: Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva
São Paulo
2015

2
A INTERNET DAS COISAS COMO FERRAMENTA DO MARKETING
DE RELACIONAMENTO
Monografia apresentada à Faculdade FIA de Administração e Negócios mantida pela
Fundação Instituto de Administração como requisito para obtenção do certificado de
conclusão do curso de Pós-Graduação Lato Sensu – Marketing Digital.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Faculdade FIA de Administração e Negócios
__________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Fábio Lotti Oliva

3
AGRADECIMENTOS
À mamis, pela força dada, paciência e dedicação em me ajudar a corrigir todo o
trabalho até altas horas da madrugada. Ao grande amigo Rafael Valeriano, por me ajudar a
organizar as ideias e me orientar durante toda a execução do trabalho. Ao coordenador do
curso de pós-graduação e colega Maurício Castro, pela brilhante ideia de correlacionar
Internet das Coisas com a metodologia IDIC de execução do marketing one-to-one como um
potencial de negócio a ser explorado. À professora Ana Paula Atti, pelo tempo
disponibilizado, dicas e referencial teórico sugerido para um melhor aprofundamento no
assunto – tenho conteúdo até para uma tese de Mestrado, Doutorado e Pós-Doutorado agora.
À empresa SAS e minha gerente Lívia Ramos, por proporcionar um horário de trabalho
flexível de forma que eu pudesse focar nos estudos quando necessário.

4
RESUMO
Qualidade e tecnologia costumavam ser os grandes diferenciais entre os produtos,
não mais. Em um mundo onde a tecnologia se tornou vulgarizada e é superada a cada dia que
passa, quase todos os produtos viraram commodity e as vantagens competitivas das empresas
são cada vez mais efêmeras. Esta pesquisa acadêmica baseada nos conceitos teóricos de
marketing one-to-one criados por Peppers & Rogers, demonstra através de um estudo de caso
exploratório da empresa Walt Disney Company, que voltar a fazer negócios como
antigamente, relacionando-se com seus clientes de forma individual, é uma maneira de
diferenciar-se novamente frente à competição. Com o crescimento da Internet das Coisas,
cada vez mais dispositivos tecnológicos são colocados à disposição dos consumidores para
facilitar suas vidas; por outro lado, as empresas têm coletado o máximo de informações
possíveis sobre os consumidores via estes dispositivos com o objetivo de armazená-las e
analisá-las para obter novos insights de negócios. É por meio desta relação ganha-ganha que a
Walt Disney World foi capaz de criar um relacionamento de aprendizagem com seus clientes,
atendendo em tempo real suas necessidades e desejos; diferenciando seus clientes de maior
valor dos milhares de visitantes de seus parques. Através de uma pesquisa quantitativa
realizada, foi possível afirmar que essa estratégia de relacionamento melhorou o índice geral
de satisfação dos clientes, a experiência do consumidor como um todo e aumentou as margens
de lucro da empresa.
Palavras chave: Internet das Coisas, tecnologia, marketing de relacionamento, Disney

5
ABSTRACT
Quality and technology used to be the competitive differentiators among products.
Not any longer. In a world where technology has become banalized and is outperformed each
passing day, almost every product has become a commodity and company's competitive
advantages are even more ephemeral. This academic research based on Peppers & Roggers
marketing one-to-one theorical concepts, demonstrates through an exploratory case study of
the Walt Disney Company that, doing business like in old days, creating individual
relationships with individual customers, is a way to differentiate again against the
competition. With the rise of the Internet of Things, more technological devices are made
available to consumers to make their lives easier; in the other hand, businesess have been
collecting as much information as possible about its consumers through these devices, storing
and analysing it in order to extract new business insights. It is through this win-win
relationship, that the Walt Disney World has been able to create a learning relationship with
it's customers, serving in real-time their needs and wants; differentiating its most valuable
customers from the thousand other visitors. Through a quantitative survey, it is possible to
claim that this relationship marketing strategy has improved the overall customer’s
satisfaction rate, their experience as a whole and also, has improved the company's profit.
Keywords: Internet of Things, technology, relationship marketing, Disney

6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................12
1.1 SITUAÇÃO-PROBLEMA .................................................................................................12
1.2 OBJETIVO .........................................................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................15
1.4 O CASO..............................................................................................................................18
1.4.1 O panorama atual da indústria de viagens .......................................................................18
1.4.2 A empresa The Walt Disney Company ...........................................................................19
1.4.3 O resort Walt Disney World ............................................................................................20
1.4.4 O desafio de negócio .......................................................................................................21
1.4.5 A solução proposta ..........................................................................................................22
2 REVISÃO TEÓRICA............................................................................................................24
2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO........................................................................24
2.1.1 Marketing one-to-one ......................................................................................................26
2.1.2 Os benefícios do Marketing one to one versus o marketing de massa ............................28
2.1.3 A Metodologia IDIP de execução do Marketing one to one ...........................................34
2.1.4 Identificar.........................................................................................................................34
2.1.5 Diferenciar .......................................................................................................................35
2.1.6 Interagir............................................................................................................................37
2.1.7 Personalizar......................................................................................................................38
2.1.8 Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) ..............................................39
3 METODOLOGIA..................................................................................................................43
3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS.....................................................................................43
3.2 BASE CONCEITUAL........................................................................................................44
3.2.1 Satisfação total do cliente ................................................................................................44
3.2.2 Net Promoter Score (NPS)...............................................................................................45
3.2.3 Ticket médio ....................................................................................................................45
3.3 OBTENÇÃO DOS DADOS...............................................................................................46

7
3.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ...............................................................46
3.4.1 Dados demográficos sobre os entrevistados ....................................................................46
3.4.2 Dados comparativos entre clientes que utilizaram e não utilizaram as MagicBands ......48
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..........................................................................................52
4.1.1 A MagicBand...................................................................................................................52
4.1.2 O sistema MyMagic+ e a metodologia IDIP de execução do Marketing one-to-one .....53
4.1.3 Ações realizadas para alcançar os objetivos estabelecidos..............................................56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................64
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................66
ANEXO A ................................................................................................................................69
ANEXO B.................................................................................................................................72

8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Geração de dados em um curto período de tempo ...................................................14
Figura 2 - Dentro de Be Our Guest, o restaurante onde a comida consegue encontrá-lo.........17
Figura 3 - MyMagic+ - uma iniciativa de experiência multi-canal e multi-plataforma ...........23
Figura 4 - Distintas formas de marketing .................................................................................27
Figura 5 - Necessidades dos clientes ........................................................................................28
Figura 6 - Abordagem de marketing tradicional.......................................................................29
Figura 7 - Retorno em marketing tradicional ...........................................................................30
Figura 8 - Abordagem de marketing one-to-one ......................................................................31
Figura 9 - Retorno em marketing one-to-one ...........................................................................31
Figura 10 - Marketing de massa X marketing one-to-one........................................................33
Figura 11 - Os diferentes tipos de potencial.............................................................................36
Figura 12 - Estratificando os clientes .......................................................................................37
Figura 13 - Diferentes canais para diferentes clientes ..............................................................38
Figura 14 - Uma representação gráfica do sistema de CRM. ...................................................40
Figura 15 - Estratégias de CRM. ..............................................................................................42
Figura 16 - Acesso ao parque utilizando a MagicBand ............................................................52
Figura 17 - Alavancas digitais fundamentais utilizadas pela Disney .......................................57
Figura 18 - Loja Disney redesenhada .......................................................................................62

9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Receita e Despesas por segmento de negócio — 2014 vs. 2013.............................20
Tabela 3 - Pesquisa com clientes Disney – Sexo......................................................................47
Tabela 4 - Pesquisa com clientes – Idade .................................................................................47
Tabela 5 - Pesquisa com clientes - Escolaridade ......................................................................47
Tabela 6 - Pesquisa com clientes - Quantas vezes você já foi à Disney? .................................47
Tabela 7 - Pesquisa com clientes - Utilizou a MagicBand em alguma visitas à Disney? ........48
Tabela 8 - Pesquisa com clientes - Satisfação geral quanto a experiência em todo o complexo
Disney (clientes que utilizaram a MagicBand).......................................................48
Tabela 9 - Pesquisa com clientes - Satisfação geral quanto a experiência em todo o complexo
Disney (clientes que não utilizaram a Magicband).................................................48
Tabela 10 - Pesquisa com clientes - Considera que a empresa foi capaz de te Identificar dentre
tantos, Diferenciar como cliente premium, Interagir e Personalizar as ofertas de
acordo com suas necessidades e desejos? (Clientes que utilizaram a MagicBand)
................................................................................................................................49
Tabela 11 – Pesquisa com clientes - Considera que a empresa foi capaz de te Identificar
dentre tantos, Diferenciar como cliente premium, Interagir e Personalizar suas
ofertas de acordo com suas necessidades e desejos? (Clientes que não utilizaram a
MagicBand) ............................................................................................................49
Tabela 12 - Pesquisa com clientes - Por conta das ofertas que são feitas aos usuários das
MagicBands de acordo com suas necessidades e desejos nos pontos de venda, você
considera que gastou mais do que havia previamente planejado?..........................49
Tabela 13 - Pesquisa com clientes - Por conta das ofertas que são feitas aos usuários das
MagicBand de acordo com suas necessidades e desejos nos pontos de venda, você
considera que gastaria mais ao utilizar a MagicBand? ...........................................49
Tabela 14 - Pesquisa com clientes - Qual a probabilidade de você recomendar a Walt Disney
World para um amigo ou colega? (Clientes que utilizaram a MagicBand)............49
Tabela 15 - Pesquisa com clientes - Qual a probabilidade de você recomendar a Walt Disney
World para um amigo ou colega? (Clientes que não utilizaram a MagicBand).....50
Tabela 16 - Pesquisa com clientes - Você tem planos ou deseja se planejar para retornar à
Disney nos próximos 3 anos? (Clientes que utilizaram a MagicBand) ..................50

10
Tabela 17 - Pesquisa com clientes - Você tem planos ou deseja se planejar para retornar à
Disney nos próximos 3 anos? (Clientes que não utilizaram a MagicBand) ...........50
Tabela 18 - Pesquisa com clientes - De 1 à 5, qual o seu nível de satisfação quanto ao tempo
de espera: em restaurantes, nas filas das atrações nos parques, para realizar o
check-in e check-out nos hotéis/resorts. (Clientes que utilizaram a MagicBand)..50
Tabela 19 - Pesquisa com clientes - De 1 à 5, qual o seu nível de satisfação quanto ao tempo
check-in e check-out nos hotéis/resorts. (Clientes que não utilizaram a MagicBand)
................................................................................................................................50
Tabela 20 - Lucros obtidos pelo segmento de Parques e Resorts da Disney 2013-2014 Fonte:
The Walt Disney Company (2014).........................................................................59

11
LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Demanda por acomodações (2002-2023) e gasto em viagens ao exterior por
região, 1993-2023..................................................................................................18
Gráfico 2 - Pesquisa com clientes - Considera que a empresa foi capaz de te Identificar dentre
tantos, Diferenciar como cliente premium, Interagir e Personalizar as ofertas de
acordo com suas necessidades e desejos? .............................................................56
Gráfico 3 - Pesquisa com clientes - Por conta das ofertas que são feitas aos usuários das
MagicBand de acordo com suas necessidades e desejos nos pontos de venda, você
considera que gastou/gastaria mais ao utilizar a MagicBand? ..............................58
Gráfico 4 - Pesquisa com clientes - Qual a probabilidade de você recomendar a Walt Disney
World para um amigo ou colega? .........................................................................59
Gráfico 5 - Pesquisa com clientes - De 1 à 5, qual o seu nível de satisfação quanto ao tempo
check-in e check-out nos hotéis/resorts. ................................................................60
Gráfico 6 - Pesquisa com clientes - Satisfação geral quanto a experiência em todo o complexo
Disney....................................................................................................................63

12
1 INTRODUÇÃO
1.1 SITUAÇÃO-PROBLEMA
Segundo Peppers & Rogers Group (2004), desde os primeiros dias do comércio,
todos os comerciantes eram one-to-one, todos conheciam seus clientes pelo nome, onde
viviam, que tipo de produtos necessitavam e quando necessitavam. Sabiam também, como
queriam que estes produtos fossem entregues, como queriam pagar e quanto dinheiro tinham
disponível para gastar em um determinado período. De forma consciente ou inconsciente, os
comerciantes dividiam seus clientes em grupos de maior ou menor valor para o seu negócio, e
os dividiam novamente de acordo com suas necessidades e desejos. Desta forma, os
comerciantes personalizavam seus produtos e serviços o máximo que podiam, para que estes
fossem adequados às necessidades, desejos e ao valor de cada um de seus clientes.
Tamanha personalização e comodidade na entrega de produtos ou serviços para os
clientes, fazia com que mesmo que eles quisessem mudar para um concorrente, este não teria
maneiras de oferecer, com tamanha personalização, o mesmo produto ou serviço. Em outras
palavras, ainda segundo Peppers & Rogers Group (2004), o conhecimento adquirido ao longo
do relacionamento com o cliente, fazia com que a relação se tornasse fiel e duradoura.
Os negócios foram feitos desta forma por anos, até o ponto em que, segundo
Kotler e Keller (2012), a tecnologia permitiu aos comerciantes massificar a produção de seus
produtos e serviços. Este novo modelo de negócios gerou a construção de marcas influentes
nas décadas de 1950, 1960 e 1970, e trouxe muito lucro para essas empresas já que elas
conseguiam produzir em massa e vender em pequenas quantidades para muitos compradores.
Desde então, as vendas deixaram de ser individuais, ou one-to-one, e as empresas
deixaram de ter um forte relacionamento com cada um de seus clientes. Passaram, então, a
competir pela participação de mercado—quanto mais clientes comprassem os produtos
melhor—diferente do modelo de negócio antigo em que os comerciantes presavam em
quantidade de vendas por cliente.
A qualidade e a tecnologia embutida nos produtos costumavam ser os seus
grandes diferenciais competitivos. Mas, nos dias atuais, onde a tecnologia se tornou
banalizada e é superada a cada dia, quase todos os produtos no mercado viraram commodity e
as vantagens competitivas das empresas são cada vez mais efêmeras. Quando um cliente não

13
consegue mais distinguir as diferenças entre produto A, B ou C, ele certamente irá optar pelo
produto de menor preço. Este é um fenômeno conhecido no mercado como Comoditização. A
alta competição pela participação de mercado forçou as empresas a baixarem seus preços cada
vez mais e a lançarem promoções e campanhas publicitárias ao mercado de massa, aplicando
uma técnica conhecida como spray and pray, borrifam o mercado com suas campanhas
publicitárias e rezam para que dê certo (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004, p. 18).
Kotler e Keller (2012, p. 129), constatam que:
[...] atualmente, as empresas têm enfrentado uma concorrência jamais vista.
Se forem capazes,porém, de passar de uma orientação de vendas para uma
orientação de marketing, poderão ter um desempenho melhor que os das
rivais. E a essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte
relacionamento com os clientes. Os profissionais de marketing devem se
conectar com os clientes – informá-los, engajá-los e talvez até fazer com que
participem ativamente do processo. Empresas centradas nos clientes
conseguem desenvolver relacionamentos, e não apenas produtos; são hábeis
em engenharia de mercados, e não apenas em engenharia de produtos
Com esta citação de Kotler e Keller, percebe-se que a recomendação para as
empresas que querem ter sucesso no futuro é: fidelizar seus clientes e voltar a fazer negócios
como antigamente. Deixar de tratá-los como apenas mais um e ao invés disso, identificar os
clientes de maior valor e potencial para que se possa desenvolver um relacionamento de
aprendizado com cada um deles, personalizando novamente os produtos e serviços de acordo
com as vontades e desejos de cada um. Isso faz com que, novamente, o cliente se fidelize a
marca, deixando de trocá-la por outra empresa que oferece o mesmo produto, já que esta não
oferece a mesma personalização e o mesmo bom relacionamento. Isso torna o negócio mais
rentável, já que com baixa competitividade, as empresas podem novamente aumentar suas
margens de vendas e os clientes por sua vez, estão dispostos a pagarem mais por um produto e
serviço que atenda exatamente as suas necessidades e desejos.
John Lavine (2015), professor e diretor do Media Management Center na
faculdade Medill, da Universidade de Northwestern, Kellog School of Management, diz em
seus cursos de comunicação e estratégia de conteúdo que a competição pelo tempo e atenção
das pessoas não para de crescer, temos muito o que ler, ver ou fazer, e não temos tempo o
suficiente para fazê-lo. Nunca houve um momento na história em que houvessem mais
informações disponíveis para o consumidor, ou mesmo em que os desafios de se comunicar
de forma efetiva fossem tão grandes para as empresas. John continua e afirma que existe uma
onda avassaladora de informações sobre qualquer assunto existente. A figura abaixo ajuda a
ilustrar melhor este conceito conhecido como Big Data, e demonstra a quantidade de dados
gerados – de apenas alguns canais – em um curto período de tempo.

14
Figura 1 - Geração de dados emum curto período de tempo
Fonte: Powers (2012)
Esta onda de informações continua a crescer e assim vai continuar por um bom
tempo. Uma pesquisa recente da IDC Digital Universe study, “Extracting Value from Chaos,”
revela que a quantidade de dados/informações disponíveis no mundo digital, dobram seu
tamanho a cada 2 anos aproximadamente. Já um estudo realizado pela IBM, The toxic
terabyte - How data-dumping threatens business efficiency, diz que assim que as tecnologias
permitirem que a Internet das Coisas esteja em pleno funcionamento, a quantidade de
informações vai dobrar seu tamanho a cada 12 meses.
Independentemente do estudo, da empresa que o realizou, ou da nova constante
que demonstrará a quantidade de tempo para as informações hoje existentes dobrarem seu
tamanho, constata-se que voltar a personalizar as comunicações no nível individual é a chave
para estabelecer novamente um bom relacionamento com o consumidor.
A Internet das Coisas e sua constante geração de informações, pode ajudar na
captura de dados sobre os consumidores para o enriquecimento do banco de dados de clientes
da empresa, aumentando o conhecimento da empresa sobre cada um e possibilitando que as
comunicações sejam novamente relevantes e personalizadas a um nível individual.

15
1.2 OBJETIVO
Demonstrar através do estudo de caso da empresa Walt Disney Company, como a
Internet das Coisas foi utilizada para auxiliar na captura de informações sobre os
consumidores e enriquecer o banco de dados de clientes, melhorando a experiência do
consumidor e os fidelizando através de uma estratégia de marketing de relacionamento,
atendo-os de forma personalizada e abordando em tempo real suas necessidades.
Este trabalho se limita ao estudo da experiência do cliente e não visa estudar os
aspectos ético-legais relacionados à privacidade dos dados capturados, nem mesmo a estudar
a fundo o que é a Internet das Coisas e quais seriam todas as suas formas de utilização.
1.3 JUSTIFICATIVA
Com a chegada da internet, uma estratégia de marketing de relacionamento
chamada marketing one-to-one se fez mais acessível para a maioria das empresas. Segundo
Kotler e Keller (2012), o uso generalizado da internet e o grande crescimento das ferramentas
de análise e captura de dados, permite-nos capturar informações dos websites e aplicativos ao
longo da navegação dos usuários. Com estes dados, as empresas são capazes de entender cada
vez melhor o seu consumidor e então, podem substituir as práticas de massificação do
mercado por novas abordagens que remontam às práticas de marketing de um século atrás,
quando os comerciantes literalmente conheciam seus clientes pelo nome.
Segundo Peppers & Rogers Group (2004), este tipo de tecnologia interativa,
permite uma conexão automática dos clientes com a empresa. Além disso, “a tecnologia de
personalização em massa permite que a empresa configure suas ofertas digitalmente,
produzindo inúmeras variações do mesmo produto.” Assim, ao invés de trabalhar com
amostras de mercado para determinar as necessidades da maioria dos clientes, ou até mesmo
ao invés de realizar as famosas pesquisas/focus-group para entender o comportamento dos
consumidores, as empresas se preocupam com um cliente de cada vez, one-to-one,
entendendo individualmente as necessidades de cada um.
Ainda de acordo com Peppers & Rogers Group (2004, p. 11)
Utilizando três tipos de tecnologia - base de dados, interatividade e
personalização em massa - agora as empresas podem estabelecer uma

16
relação de aprendizado com os clientes. A cada interação e nova
personalização, a empresa pode aprender um pouco mais sobre o consumidor
e então, adequar seus produtos e serviços um pouco melhor às necessidades
daquele cliente.
Mas e a Disney? A empresa dá aos seus clientes uma experiência não somente
online, com seu website, aplicativos e jogos, mas também off-line, em seus parques temáticos,
resorts, transportes e restaurantes. Se o marketing one-to-one até hoje têm se tornado mais
acessível às empresas por conta das interações em ambientes digitais, como a Disney poderia
utilizar-se destes mesmos conceitos, também no mundo off-line?
Um dos jeitos seria ter um funcionário acompanhando cada um de seus clientes
para entender seus desejos, padrões de consumo e necessidades, o que não parece ser viável já
que o recurso humano é um dos mais caros. Outro jeito seria transformar o mundo off-line em
digital, de forma que tudo pudesse transmitir informações e estas por sua vez, pudessem ser
capturadas e analisadas pelas ferramentas de análises avançadas de dados citadas
anteriormente.
A resolução deste problema para a Disney ficou clara assim que uma nova
iniciativa de desenvolvimento de um sistema integrado de gestão de férias foi anunciada. Este
sistema digitalizaria o mundo off-line e faria com que tudo pudesse transmitir informações
através de dispositivos vestíveis inteligentes e sensores. A explicação em detalhes será
abordada no capítulo “O caso.”
A jornada e a experiência de cada consumidor Disney já eram mapeadas de forma
online e agora, com este novo sistema, a Disney pode ter uma visão mais completa de cada
consumidor, tendo seus passos mapeados dentro e fora do ambiente digital, podendo ofertar
produtos e serviços personalizados de forma online através de seus aplicativos e websites, e
de forma off-line em cada ponto de contato com seus clientes – lojas espalhadas pelos parques
e pela Downtown Dysney, hotéis e restaurantes. O que torna única, toda a experiência com a
marca, independente do canal de contato—seja online ou off-line.
Por fim, justifica-se o estudo deste caso da Disney, já que a empresa utilizou a
Internet das Coisas como ferramenta para obtenção de dados sobre seus consumidores,
suprindo a falta de dados do mundo off-line, dados estes que a ajudaram a fazer um marketing
muito além de segmentado, o verdadeiro marketing one-to-one, aquele que segundo Peppers
& Rogers Group (2004, p. 11) permite “desenvolver e gerenciar relações individuais com
clientes individuais.”
Segundo a Info-Sense (apud TRENDWATCHING, 2013, p. 162, traduzido por
nós): “Em 2014, empresas de sucesso vão desbloquear o verdadeiro potencial dos dispositivos

17
vestíveis e inteligentes – fazendo com que a entrega de informações seja tão sutil e útil, que os
consumidores vão sentir como se elas tivessem desenvolvido um sexto sentido." Se quiser
imaginar o mundo como a Info-Sense previu, Kuan (2015) sugere que vá à Disney World em
Orlando, na Florida. Basta reservar uma refeição em um restaurante chamado Be Our Guest,
utilizando o aplicativo da Disney e pedir a comida com antecedência. Ao chegar no local, o
anfitrião do restaurante irá cumprimentar o cliente pelo nome, pedir para que se sente onde
preferir e após alguns minutos, como num truque de mágica, o garçom levará o alimento de
encontro até a mesa escolhida.
Este é apenas um dos exemplos sobre como a Disney conseguiu tanto otimizar
suas operações, quanto identificar cada cliente de forma única no mundo off-line, oferecendo
serviços personalizados e melhorando o relacionamento entre empresa-consumidor. O caso
completo pode ser lido no capítulo a seguir.
Figura 2 - Dentro de Be Our Guest, o restaurante onde a comida consegue encontrá-lo
Fonte: Kuang (2015)

18
1.4 O CASO
Gráfico 1 – Demanda por acomodações (2002-2023) e gasto em viagens ao exterior por região, 1993-2023
Fonte: Oxford Economics (2014)
1.4.1O panorama atual da indústria de viagens
Uma pesquisa recente sobre a indústria de viagens (Oxford Economics, 2014),
revelou as macrotendências que irão moldar o futuro das viagens e impulsionar seu
crescimento na próxima década. Com um crescimento constante de 16,5% ao ano na demanda
por acomodações no exterior desde a pequena decaída no ano de 2009 por conta da crise
econômica global, o relatório prevê um aumento contínuo de 6,2% nos gastos em viagens
para os Estados Unidos da América até o ano 2023. É com base neste cenário que algumas
estratégias, ao serem executadas pelas empresas deste segmento, podem garantir o aumento
na demanda de visitantes aos seus estabelecimentos.
Seamless Travel, ou viagem perfeita, é uma das macrotendências apresentadas
pelo relatório e tem dois aspectos principais: tecnologia e infraestrutura. Alguns mercados são
bons em talvez um destes aspectos, mas não o outro.
Seamless travel refere-se a viajar utilizando uma variedade de meios de
transporte organizados através de um único processo de reserva ou bilhete. A
viagem perfeita pode existir em muitas formas, mas um caso "ideal" seria a
reserva de um único serviço de "porta a porta," que levasse um viajante de
sua casa para aeroporto, o guiasse até a entrada e saída do avião e finalmente
levasse até seu hotel de destino (Oxford Economics, 2014, p. 31, traduzido
por nós).

19
O relatório, ainda, aponta para um meio de chegada a este modelo perfeito de
viagem – o aumento na aquisição de dispositivos móveis tem aumentado progressivamente
desde 2005 em países em desenvolvimento (ITU World Telecomunication, apud Oxford
Economics, 2014, p. 34), logo, as empresas devem aproveitar para desenvolver uma aplicação
tecnológica que se integre aos celulares dos viajantes e que faça parte da viagem como um
todo. O relatório aponta três categorias de serviços que os dispositivos móveis podem prover
para facilitar nas viagens: “[...]informação, reservas e pagamentos” (Oxford Economics,
2014), estas três categorias de serviço podem ser encontradas neste mesmo estudo sobre a
Walt Disney World: “o programa de relacionamento e gestão de férias MyMagic+, através de
pulseiras especiais e um aplicativo móvel especializado, permite que os viajantes se planejem
executem suas férias na Disney de uma forma perfeita.” Este caso, a implementação
tecnológica e os resultados serão abordados nos capítulos que se seguem.
1.4.2A empresa The Walt Disney Company
A Walt Disney Company, referida neste trabalho apenas como Disney, é uma
empresa mundial de entretenimento com operações em diversos segmentos de negócios: redes
de mídia, parques e resorts, estúdios de entretenimento, produtos de consumo e interativos
(The Walt Disney Company, 2014).
Bob Iger (apud Capgemni Consulting, 2014, pg. 2, traduzido por nós), CEO da
Disney, resume os três pilares principais de sua estratégia global em:
1. Investir a maior parte do capital em criar conteúdo de qualidade que dê uma ótima
experiência aos consumidores;
2. Utilizar tecnologia de forma contundente para melhorar a qualidade dos produtos
Disney e, assim, a experiência do consumidor;
3. Aproximar a marca dos clientes, tornar-se mais eficiente como uma empresa.
A Disney, uma organização que têm sido parte da indústria de entretenimento por
mais de 90 anos segundo o relatório da Capgemini Consulting (2014), é reconhecida por focar
seus esforços em melhorar a experiência dos consumidores em seus parques e resorts— um
dos segmentos de negócio mais lucrativos—e sempre atualizou seus serviços para
corresponder às exigências de um ambiente em constante mudança (The Walt Disney
Company, 2014).

20
Tabela 1 - Receita e Despesas por segmento de negócio — 2014 vs. 2013
Fonte: The Walt Disney Company (2014)
1.4.3O resort Walt Disney World
Em Orlando, na Florida, o mundialmente renomado Walt Disney World, sempre
foi uma enorme atração turística (IBS Center for Management Research, 2015). Com mais de
25 mil acres de terrenos próprios, o resort atrai milhões de pessoas anualmente para
disfrutarem de suas instalações: parques temáticos (Magic Kingdom, Epcot, Hollywood
Studios e Animal Kingdom); hotéis; clubes de férias; um complexo com varejos, restaurantes
e entretenimento; um complexo de esportes; centros de conferência; acampamentos; campos
de golfe; parques aquáticos e sistemas de transporte (The Walt Disney Company, 2014).
O segmento de parques e resorts da Disney, gera receitas provenientes das vendas
de entrada aos parques temáticos, vendas de alimentos, bebidas, objetos de consumo (roupas,
acessórios, brinquedos), hospedagens em hotéis, pacotes de férias e cruzeiros e alugueis das
propriedades dos clubes de férias. Já as despesas incluem trabalhadores, depreciação, custos
de mercadoria, alimentos e bebidas vendidos, marketing, infraestrutura e o custo de cada
unidade do clube de férias. Os custos de infraestrutura incluem despesas dos sistemas de
informação, reparos e manutenções, serviços públicos (agua, gás, energia), impostos sobre as
propriedades, seguro e transporte.

21
1.4.4O desafio de negócio
Barros (2015), menciona que a Disney tinha alguns problemas: declínio na
retenção de clientes, baixa ocupação de seus hotéis, cancelamento de reservas em restaurantes
premium e alto tempo de espera em filas de atrações turísticas. Hotéis mais modernos e
baratos começaram a surgir na área de Lake Buena Vista e até mesmo os hotéis mais baratos
da Disney ainda estavam na faixa de preço de hotéis concorrentes mais modernos e
equipados. Haviam também os clientes Disney que preferiam ficar hospedados nos hotéis da
avenida International Drive ou até mesmo nos da The Universal, empresa concorrente do
mesmo segmento de entretenimento. Fora a baixa ocupação dos hotéis, 10% das reservas de
seus restaurantes premium eram canceladas diariamente e, mesmo cobrando uma taxa de
cancelamento dos clientes, ainda assim, a Disney não conseguia recuperar o dinheiro perdido.
As reservas para estes restaurantes são feitas online e muitas precisam ser feitas com cerca de
3 meses de antecedência dada a alta demanda. Outro problema muito comum na Walt Disney
World era um problema de logística, nos períodos de pico as filas de espera para as atrações
nos parques temáticos levavam horas, o que afetava a experiência do cliente como um todo e
não ajudava a traduzir o que é a mágica da Disney (informação verbal)1.
Com milhares de pessoas visitando seus parques diariamente, os desafios da
Disney não são diferentes dos desafios de qualquer outra empresa que atenda tal demanda. A
demanda para o segmento de negócio em que a Disney atua está crescendo como visto
anteriormente, assim como a concorrência pelo dinheiro que o cliente tem disponível para
gastar. Competir pelo share of wallet2, atender as expectativas altamente elevadas do
consumidor moderno e fidelizar os clientes criando relações de longo prazo, exige uma
estratégia de marketing de relacionamento (Kotler; Keller, 2012). Mas relacionar-se e atender
as necessidades individuais de cada cliente não é tarefa fácil, ainda mais quando se trata de
uma empresa com um grande número de clientes e com canais de interação online e off-line.
Este estudo demonstra como a empresa utilizou a Internet das Coisas3 como uma ferramenta
1 Informação fornecida por Luis Felipe Barros no evento SAS Data Management Forum, São Paulo, em 2015.
2 É o conhecimento do perfil do gasto do cliente, ou seja, quanto ele gasta com a empresa e quanto gasta com a
concorrência em um determinado item ou segmento (ABEND, n.d.).
3 [...] é um conjunto de dispositivos, objetos e pessoas, conectados em rede, que podem se
comunicar entre si através do envio de dados[...] Greengard (2015)

22
tecnológica de captura massificada de dados sobre cada consumidor para execução do
marketing one-to-one de maneira omnichannel4.
1.4.5A solução proposta
Dentre diversos exemplos que ilustram a estratégia global da empresa segundo a
Capgemni Consulting (2014), este é provavelmente o mais recente e mais famoso caso de
sucesso em que a empresa utiliza tecnologias digitais para engajar, entreter e interagir com
seus consumidores todos os dias em seus parques temáticos, hotéis, restaurantes, estúdios de
entretenimento, plataformas de mídia interativa, canais online e off-line.
Em 2013, numa tentativa de racionalizar as operações e modernizar o velho
sistema, a Disney decidiu investir mais de um bilhão de dólares em uma iniciativa tecnológica
que visava a criação de um sistema de gestão de férias, chamado MyMagic+, para resolver os
problemas previamente mencionados através de uma implementação de Internet das Coisas
(Kuang, 2015). Este sistema é, em suma, uma tecnologia aplicada a uma estratégia de
marketing de relacionamento, mais especificamente a estratégia de marketing one-to-one, já
que consolida todas as informações sobre seus clientes em um sistema de gestão do
relacionamento, que pode ser acessado em todos os pontos de contato e habilita os
funcionários da empresa a terem um entendimento melhor de cada cliente, podendo assim,
personalizar as interações. Dentre os objetivos a serem alcançados por este novo sistema,
estavam: melhorar a experiência dos clientes, criar um melhor relacionamento entre os
clientes e a empresa, aumentar o ticket médio de vendas, aumentar a ocupação de seus hotéis
e restaurantes, fidelizar os visitantes e acabar com o problema de longas filas nos parques.
A Disney acreditava que o sistema MyMagic+ aumentaria a satisfação dos
clientes. O chefe de operações da Disney, Thomas O. Staggs (n.d., apud, IBS Center for
Management Research, 2015, p.3, traduzido por nós), opinou “[...] se pudermos melhorar a
4 [...] nome dado à uma abordagem multicanal que visa proporcionar ao cliente uma experiência perfeita, seja
interagindo on-line a partir de um desktop ou dispositivo móvel, por telefone ou um ambiente físico [...] (Rouse,
2014)

23
experiência do cliente, uma maior parte do seu tempo de lazer será gasta conosco,” e com isso
a Disney conquistaria uma parte maior da carteira de seus clientes (share of wallet5).
Dentre os diversos componentes do programa MyMagic+, estavam o website My
Disney Experience, um aplicativo mobile, e as MagicBands, uma confortável pulseira
equipada com um identificador único de médio alcance, capaz de transmitir informações por
sinais de radiofrequência, também conhecida como um dispositivo vestível—ou wearable
device6, em inglês (IBS Center for Management Research, 2015). A explicação minuciosa de
todo o funcionamento do programa MyMagic+ e sua correlação com uma metodologia de
marketing de relacionamento será feita no capítulo “Análise dos resultados.”
Figura 3 - MyMagic+ - uma iniciativa de experiência multi-canal e multi-plataforma
Fonte: Capgemini Consulting (2014)
5 É o conhecimento do perfil do gasto do cliente, ou seja, quanto ele gasta com a empresa e quanto gasta com a
concorrência em um determinado item ou segmento (ABEND, n.d.)
6 The terms “wearable technology,” “wearable devices,” and “wearables” all refer to electronic technologies
or computers that are incorporated into items of clothing and accessories which can comfortably be worn on the
body.These wearable devices can perform many of the same computing tasks as mobile phones and laptop
computers; however, in some cases,wearable technology can outperform these hand-held devices entirely.
Wearable technology tends to be more sophisticated than hand-held technology on the market today because it
can provide sensory and scanning features not typically seen in mobile and laptop devices,such as biofeedback
and tracking of physiological function (Tehrani; Kiana; Michael, 2014).

24
2 REVISÃO TEÓRICA
Este estudo analisa a problemática relacionada ao marketing de relacionamento,
especificamente a estratégia de Marketing one-to-one, a qual necessita de informações
detalhadas do dia a dia de cada consumidor para que se faça factível as personalizações de
produtos e serviços. Existe porém, uma lacuna que deve ser preenchida – a captura de dados
individuais do consumidor no mundo off-line, a qual pode ser resolvida com a digitalização
do mundo desconectado, conectando pessoas e os mais diversos objetos através da Internet
das Coisas para uma constante captura de informações. Assim sendo, neste capítulo,
pretendem-se apresentar conceitos que deem consistência teórica aos objetivos estabelecidos e
sustentabilidade ao método adotado, às conclusões e considerações desta pesquisa. Por fim,
para enriquecer o tema proposto, subentende-se as estratégias de Marketing de
Relacionamento, Marketing one-to-one e seus benefícios, assim como a metodologia IDIP de
execução do marketing one-to-one e sistemas de CRM.
2.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Segunto Kottler e Keller (2012), um dos principais objetivos de marketing é
desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com as pessoas ou organizações que
afetam direta ou indiretamente o sucesso das atividades de marketing da empresa.
Neste sentido, quanto melhor a empresa se relacionar com seus clientes, maiores
são as chances deles se manterem fiéis a ela. Os autores expõem alguns fundamentos do
marketing de relacionamento, dentre eles, estão os de identificar os clientes em potencial,
diferenciá-los baseado em suas necessidades e valor para a empresa, interagir individualmente
para melhorar o conhecimento dessas necessidades e construir relacionamentos sólidos, além
de customizar produtos e serviços para cada cliente (KOTLER; KELLER, 2012).
Para McKenna (1993), o marketing de relacionamento é uma nova forma de fazer
negócios e deve ser uma atividade habitual na empresa, aplicada desde a recepcionista à
diretoria das corporações. A aplicação do marketing de relacionamento faz com que o cliente
faça parte da elaboração do produto, criando um processo de integração que tem como fruto
uma maior firmeza na relação da empresa para com o cliente.

25
Porém, para entender o marketing de relacionamento da melhor forma possível,
Kotler e Armstrong (1998) salientam que o processo de desenvolvimento do consumidor
inicia com um grupo de consumidores-alvo que representam todos aqueles que podem
comprar ou adquirir o produto ou serviços. Para tal, a empresa deve trabalhar junto a esses
consumidores a fim de determinar quais serão os consumidores potenciais, ou seja, pessoas
com forte interesse no produto ou serviço e em condições de pagar por ele.
É neste processo de identificação dos consumidores potenciais que resultam os
consumidores não-qualificados, os quais a empresa rejeita por não terem crédito ou não serem
rentáveis. Por conseguinte, a empresa esforçar-se-á para converter os consumidores
qualificados em novos clientes e subsequentemente em clientes fiéis, sendo que estes últimos
serão os responsáveis por aumentar o faturamento da empresa. Para tanto, torna-se necessário
o desenvolvimento de políticas de relacionamento que promovam a interação com o cliente
(KOTLER, 1998).
Kotler e Keller (2012), consideram que atrair um cliente pode custar até cinco
vezes mais caro do que manter um já existente. Ao manter seus clientes, as empresas podem
treinar seus funcionários para executar táticas de cross-selling (venda cruzada) e up-selling
(venda incremental) com a finalidade de intensificar seus negócios, oferecendo uma variedade
maior de produtos.
Considere os dados de Reichheld (1996). A seguir sobre a retenção de clientes:
 Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e
reter os já existentes. Não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus
fornecedores atuais;
 As empresas perdem em média 10 por cento de seus clientes a cada ano;
 Conforme o setor, uma redução de 5 por cento no índice de perda de clientes
pode aumentar os lucros de 25 a 85 por cento;
 A taxa de lucro tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente
retido por causa do aumento de compras, indicações, preços premium e redução nos custos
operacionais de serviços ao cliente.
Nesta mesma linha de pensamento, McKenna (1993) afirma que, com um mundo
onde há tantas opções e, onde consumidores podem apresentar comportamento instável de
compra, o marketing de relacionamento busca constantemente a satisfação de desejos e
necessidades de cada cliente, com o objetivo de fidelizar os clientes.

26
Desta forma, nota-se que a execução minuciosa do marketing de relacionamento,
faz com que a empresa corte custos relacionado à aquisição de clientes, e crie mais
lucratividade, fazendo com que os clientes atuais permaneçam na empresa por muito mais
tempo, e até mesmo gastem mais ainda devido ao bom relacionamento e fidelidade para com
a empresa. De forma a se prontificarem quanto ao crescente desejo de personalização dos
clientes, os profissionais de marketing adotam conceitos como o marketing one-to-one,
definido a seguir e suportado pelo sistema de CRM, definido mais à frente.
2.1.1Marketing one-to-one
Marketing one-to-one e CRM (Customer Relationship Management ou gestão do
relacionamento com o cliente) é a mesma coisa. Já sistema de CRM, é algo diferente, o
problema é que em muitos casos as pessoas e/ou empresas se referem aos sistemas de CRM
apenas como ‘CRM’ o que acaba confundindo um pouco a cabeça dos profissionais de
marketing. Portanto, para este trabalho, vamos nos referir ao marketing de relacionamentos
individuais como marketing one-to-one, e ao sistema de suporte à gestão do relacionamento
com clientes como sistema de CRM.
Para Rouse (2014), marketing one-to-one (algumas vezes expressado como
marketing 1:1) é uma estratégia de gestão do relacionamento com o cliente (CRM) que
enfatiza interações personalizadas com os clientes. A personalização das interações é feita
para promover uma melhor fidelização do cliente e também, para ter um melhor retorno sobre
o investimento de marketing.
É importante porém, reafirmar o básico: “[...] one-to-one, CRM ou qualquer que
seja o nome que você prefira, fala de relações humanas – ainda que sua empresa trabalhe no
mundo B2B,” afinal, marketing one-to-one ainda é uma forma de executar com mais acurácia,
o marketing de relacionamento – realizado através de interações humanas, sejam elas digital
ou pessoalmente (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004, p. 94).
Fazer marketing one-to-one é voltar a fazer negócios como nossos avós.
Conhecer cada um dos clientes, seus hábitos e necessidades. É claro que hoje
com a quantidade de clientes que temos, é impossível faze-lo sem o auxílio
da tecnologia. Entretanto, o custo da tecnologia de processamento de dados
baixou de forma significativa, o que a tornou acessívelpara a imensa maioria
das empresas.” (PEPPERS & ROGERS GROUP,2004).

27
No mundo one-to-one, a palavra segmentação é quase proibida. Não que não se
faça segmentação de clientes, mas ela é feita a partir do conhecimento adquirido sobre cada
um, agrupando-os por tipo de valor e necessidades. Implementar e executar uma estratégia de
marketing one-to-one, exige muito investimento financeiro, assim como investimento de
horas/homem. A saber, as empresas devem apenas fazer marketing one-to-one para os
melhores clientes, aqueles de maior valor potencial. O Marketing one-to-one, entretanto, não
invalida outras formas de marketing. Portanto, para todos os outros clientes, conforme
Peppers & Rogers Group (2004, p. 27), as empresas devem utilizar “[...]a abordagem comum,
ditada pela cultura de serviço da organização.”
As distintas atividades de marketing podem ser executadas na mesma empresa,
com tipos de clientes diferentes, conforme ilustrado na figura abaixo
Figura 4 - Distintas formas de marketing
Fonte: Peppers & Rogers Group (2004)
É a capacidade da empresa em criar e manter diálogos com seus clientes que
definirá o grau de profundidade e de duração desses relacionamentos. As
estratégias aqui mencionadas, implementadas pelo uso de tecnologias
adequadas,servem apenas para aumentar a quantidade, a eficácia e a
profundidade dos relacionamentos com seus clientes, de forma organizada.
Isso deve gerar,obrigatoriamente, maior rentabilidade para a empresa
(PEPPERS & ROGERS GROUP,2004, p. 94).
A implementação de uma estratégia de Marketing one-to-one pode ser chamada
de autossustentável, explica Peppers & Rogers Group (2004), já que o dinheiro economizado
com clientes de baixo valor paga a implementação de programas one-to-one para clientes de
alto valor.
Segundo Peppers & Rogers Group (2004), é possível identificar se a estratégia de
marketing one-to-one foi executada com sucesso, quando os melhores clientes de uma

28
empresa disserem que é fácil e que dá gosto fazer negócios com ela. As consequências desta
boa estratégia são clientes satisfeitos, fiéis e lucrativos.
E quais os benefícios da migração para uma estratégia de Marketing one-to-one?
2.1.2Os benefícios do Marketing one to one versus o marketing de massa
Também conhecido como, a orientação de marketng com base no cliente versus a
orientação de marketing com base no produto—do inglês Customer centricity versus Product
centricity (Fader, 2012).
Don Peppers e Martha Rogers exemplificam a diferença entre a orientação aos
produtos e a orientação aos clientes da seguinte forma: imagine na figura abaixo, que cada
pequeno retângulo representa uma necessidade de um cliente e que as empresas, em seu dia a
dia, devem escolher quais delas deve satisfazer. Normalmente, em uma orientação de
marketing com base no produto, as empresas tentam escolher uma necessidade (via de regra
aquela que está presente no maior número de clientes) e atendê-la o mais rápido possível para
que então possa buscar outros clientes, ganhando assim, mais market share (PEPPERS &
ROGERS GROUP, 2004).
Figura 5 - Necessidades dos clientes

29
Esta abordagem, portanto, que chamamos de product centricity (orientação ao
produto, ou foco em produto), busca adquirir conhecimento do mercado a partir de pesquisas,
segmentações, amostragens, etc – o que nos leva ao “cliente médio,” significando
basicamente que, dentro de um segmento específico, cada cliente tem os mesmos
comportamentos e as mesmas necessidades. Desta forma, para este tipo de marketing, todos
os clientes pertencentes a um mesmo segmento, são iguais. E uma venda é independente da
outra (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).
Figura 6 - Abordagem de marketing tradicional
Analisando a abordagem de marketing tradicional na imagem a cima,
representante das empresas com uma estratégia de marketing orientada aos produtos, conclui-
se que estas empresas normalmente competem na dimensão horizontal, o que acaba
acarretando em ganho de mercado (aumento de market share) às custas de uma diminuição da
margem unitária – o volume de vendas aumenta enquanto a margem de lucro diminui
(PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).

30
Figura 7 - Retorno em marketing tradicional
Já na abordagem de customer centricity (orientação ao cliente, ou foco em
cliente), utiliza-se a “personalização em massa” para melhor atender as necessidades
específicas de cada cliente através da criação de pacotes específicos de produtos e serviços.
Note: a disponibilização de pacotes e serviços personalizados não significa, em todos os
casos, criar produtos únicos para cada cliente, mas sim oferecer o mesmo produto ‘básico’,
cercado de opções de serviços e/ou produtos adicionais. A variação de combinações destes
produtos e/ou serviços cria portanto, produtos adicionais que são “personalizados” para as
necessidades de cada cliente (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).
As empresas que tem o foco no cliente, ao invés de focar no produto, trata cada
cliente como se fosse único, fazendo com que toda e qualquer comunicação seja individual e
bidirecional. À esta prática, damos o nome de interação com o cliente. A cada interação,
aprende-se um pouco mais sobre cada cliente, conhecendo então, suas necessidades
particulares—o que possibilita o desenvolvimento de produtos e serviços personalizados.
Com este modelo de marketing, o sucesso não é medido pura e simplesmente pela
quantidade em venda de produtos ou serviços, mas sim pela retenção e desenvolvimento dos
melhores clientes (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).

31
Figura 8 - Abordagem de marketing one-to-one
“Quando a empresa trabalha na dimensão vertical, passa a participar cada vez
mais no cliente, que vê valor em continuar fazendo mais negócios com ela. A consequência é
que se vende mais para mesmo cliente, com margens melhores” afirma Peppers & Rogers
Group (2004, p. 32).
Figura 9 - Retorno em marketing one-to-one
“[...] Claro que não se está dizendo que a empresa focada nos clientes não
deva medir a participação no mercado e muito menos que não se deva ter

32
iniciativas de comunicação através dos meios de massa. O que se está
dizendo é que isso não basta. É preciso também trabalhar em iniciativas de
desenvolvimento e retenção de clientes, dos melhores, e isso deve ser
medido e acompanhado pela gerência da empresa” (PEPPERS & ROGERS
GROUP, 2004, p. 32).
Fader (2012, p. 19-20, traduzido por nós), define product centricity como
“precisamente o que o nome sugere. Organizações que seguem este modelo de marketing
foram literalmente centradas/orientadas, de cima à baixo, em torno das demandas de seus
produtos:”
 Toda a vantagem estratégica baseia-se no produto e nos
conhecimentos do produto.
 Departamentos e equipes são criadas em torno dos produtos.
 Os funcionários são recompensados com base na sua capacidade de
criar novos produtos ou vender produtos existentes.
 O foco a longo prazo da empresa é de fortalecer e expandir
constantemente o portfólio de produtos existentes.
 A marca é percebida por ter um valor maior do que o cliente.
 Crie um produto, promova um produto, venda um produto. Repita.
E define então, customer centricity como: “uma estratégia que alinha o
desenvolvimento e entrega de seus produtos e serviços com as necessidades atuais e futuras
de um conjunto seleto de clientes de uma empresa, a fim de maximizar o seu valor financeiro
a longo prazo” (Fader, 2012, p. 40, traduzido por nós). Por fim, Fader (2012, p. 48, grifo do
autor, traduzido por nós) conclui que estes lucros a longo prazo são obtidos porque este
modelo de marketing permite as empresas a se destacarem em três áreas-chave:
1. Aquisição de clientes: o modelo de customer centricity permite
que a sua empresa entenda melhor o custo verdadeiro (e o valor) de
aquisição de novos clients, ajuda a entender melhor onde a sua
empresa deveria procurar por novos clientes, e pode aumentar o
número e a qualidade das referências vindas de seus clients atuais—
assim, ajudando-o a adiquirir novos clientes altamente
comprometidos em seguir em frente com sua empresa.
2. Fidelização de clientes: o modelo de customer centricity o ajuda a
prolongar o relacionamento entre você e seus melhores clientes e
lhe permite manter estes relacionamentos a um custo menor.
3. Desenvolvimento do cliente: o modelo de customer centricity pode
aumentar a frequência com que os seus clientes compram
determinado produto ou serviço de você, permite que você venda
produtos mais variados aos seus clientes através de estratégoas de
cross-selling,permite que você aplique aos seus melhores clientes

33
um preço premium por um produto ou serviço existente, e permite
que aplique estratégias de up-sell aos seus melhores clientes para
aumentar sua margem de lucro.
Figura 10 - Marketing de massa X marketing one-to-one
Fonte: (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004)
Para finalizar, traça-se um paralelo entre ambos os autores. No marketing
tradicional (ou product centricity – marketing centrado no produto) é buscada a participação
no mercado a qualquer custo, e concentra-se em atender uma necessidade específica de um
grupo muito grande de clientes. Com produtos únicos que visam satisfazer a necessidade de
um grande mercado, nos dias atuais onde a luta pela participação de mercado é acirrada, a
única saída das empresas contra a redução do Market share é a redução de preços, o que
acarreta na corrosão das margens ao ponto em que nenhum valor é entregue ao cliente além, é
claro, do valor do produto.
Já no marketing defendido por Fader, e Peppers & Roggers Group, conhecido
como marketing one-to-one (ou customer centricity – marketing centrado no cliente), é
buscada a participação no cliente (share of wallet), onde o objetivo principal é, identificar nos
clientes de maior valor e potencial, necessidades adicionais que são relacionadas ou não à
necessidade básica que o levou a fazer negócio com as empresas. Ampliar o número de
necessidades para as quais se oferece produtos e serviços é de extrema importância, pois
quanto maior o número de necessidades, menor é a pressão sobre as margens e maior é a
conveniência do cliente em continuar fazendo negócios com a mesma empresa – para tal, é

34
incentivada a pratica de marketing one-to-one onde, através de interações com os clientes,
adquire-se mais conhecimento e amplia-se o conjunto de suas necessidades.
Conclui-se portanto que, Fader, assim como no livro de Peppers & Roggers
Group, defende a ideia de que aplicar este novo modelo de marketing tem um baixo custo
incremental para manter e desenvolver os melhores clientes ao passo em que satisfaz um
maior número de necessidades, enquanto o marketing tradicional tem um alto custo
incremental para obter mais clientes ao passo em que satisfaz menos necessidades. Ambos os
autores enfatizam o lucro obtido a longo prazo ao seguir uma estratégia de marketing centrada
no cliente.
2.1.3A Metodologia IDIP de execução do Marketing one to one
A boa implementação do marketing one-to-one, conforme sugere Peppers &
Rogers Group (2004), é gerenciada através de uma metodologia conhecida por IDIP
(Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar, ou do inglês, Identify, Diferentiate, Iterate
and Customize – IDIC).
2.1.4Identificar
“Não é possível iniciar e manter uma relação com um anônimo, desconhecido”
(PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004, p. 37), por isso, conforme os autores, o primeiro
passo para iniciar uma relação one-to-one com seus clientes é identificar cada um deles.
Identifica-los, significa conhecer a identidade, forma de contato preferida, todas as transações
e interações realizadas com a empresa, todas as reclamações feitas e providências tomadas.
O maior desafio, segundo Peppers & Rogers Group (2004), é manter, de alguma
forma, todos estes dados disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente. Isto é,
fazer com que o cliente possa ser identificado independentemente do canal de contato
escolhido. A identificação do cliente pela empresa, portanto, é condição primordial no
estabelecimento de iniciativas one-to-one e a tecnologia vêm exercendo papeis importantes

35
para solucionar este desafio, tornando cada vez mais fácil a inclusão e consulta de um dado do
cliente nos sistemas da empresa.
2.1.5Diferenciar
“Os clientes são diferentes. E como já foi dito, ignorar ou desconhecer essas
diferenças não os faz todos iguais,” é o que afirma Peppers & Rogers Group (2004, p. 40),
que completam sua teoria dizendo que os clientes devem ser diferenciados em dois fatores:
seu valor para a empresa, e suas necessidades.
A diferenciação por valor, por sua vez, é sub-dividida em 2 grupos, conforme
explica Peppers & Rogers Group (2004): Valor real e valor potencial. O valor real (do inglês,
LifeTime Value – LTV) é o que se pode projetar para o cliente com base em sua história
transacional com a empresa, esse perfil transacional é utilizado para prever o valor das
transações futuras. Já o valor potencial é toda a quantia que o cliente gasta no mercado em
que a empresa atua, seja com a empresa ou com os concorrentes. Este valor gasto com os
concorrentes é o valor potencial a ser desenvolvido pela empresa. Vale lembrar que somente
deve ser contabilizado o valor total de compra, se a empresa tem o potencial de venda. Esta
medição requer levantamento de dados externos à empresa, portanto é um pouco mais
complexo de ser medido. O valor real dividido pelo valor potencial é a participação no cliente
(do inglês, share of wallet).
“A diferença entre o valor real e o valor potencial é o potencial não-realizado, ou
seja, o que o cliente gasta com os concorrentes e não gasta conosto[…],” explica Peppers &
Rogers Group (2004, p. 42, grifo do autor) conforme figura abaixo.

36
Figura 11 - Os diferentes tipos de potencial
A diferenciação por necessidades é a outra forma de diferenciar os clientes. E
segundo Peppers & Rogers Group (2004, p. 44), “quanto maior o número de necessidades
conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente”. Quanto mais uma empresa se faz
capaz de entender e responder as necessidades de mercado, mais seus produtos e serviços são
reconhecidos como diferentes.
Ao ter esta diferenciação em mãos, Peppers & Rogers Group (2004) sugere
algumas formas de tratar os clientes:
 Aqueles de maior valor (Clientes de Maior Valor – CMV) devem ser retidos
através de programas de retenção e fidelidade. As empresas tornam mais forte sua relação
com os clientes através da relação de aprendizado e da personalização.
 Aqueles de maior potencial (Clientes de Maior Potencial – CMP) devem
receber um tratamento diferenciado. As empresas devem investir mais nestes clientes para
entendê-los melhor, buscando cada vez mais participação nestes clientes (potencial ainda a ser
desenvolvido).
 Já os clientes que dão prejuíso às empresas, os chamados de below zeros
(BZs), devem ser cobrados pelo valor real dos serviços prestados a eles. Devem também ser
removidos de quaisquer iniciativas de marketing que geram custos adicionais às empresas,
como mala-direta ou outras iniciativas de contato bastante custosas. Entretanto, as empresas
devem tomar cuidado para que estes clientes não sejam removidos de sua base de dados.

37
Figura 12 - Estratificando os clientes
2.1.6Interagir
Ao ter em mãos informações sobre seus clientes, as empresas sabem quais são
seus Clientes de Maior Valor (CMV) e de Maior Potencial (CMP), e com isto em mãos,
segundo Peppers & Rogers Group (2004), devem incentivá-los a interagir sempre, visando o
desenvolvimento de uma relação de aprendizado, onde cada vez mais será personalizado
algum produto ou serviço para que os clientes vejam como é conveniente fazer negócio com a
empresa e continuar a fazer negócios com ela, tornando-se então, clientes leais.
As interações iniciadas pelo cliente têm grande potencial já que é exatamente
nesta hora, que a empresa tem o cliente à sua disposição, com total atenção. E conforme
afirma Peppers & Rogers Group (2004, p. 47), “Essa é uma excelente oportunidade para
conhecer melhor o cliente.” Todas as perguntas feitas ao cliente devem demonstrar ao cliente
algum valor ao responde-la, as empresas não devem tentar vender nada que não tenha a ver
com as necessidades atuais dos clientes e por fim, cada nova pergunta respondida deve ser um
conhecimento acumulado a respeito do cliente, que deve ser armazenado ao sistema de CRM
da empresa por funcionários devidamente treinados.

38
Já as interações iniciadas pela empresa, devem obedecer a duas regras básicas,
conforme no livro de Peppers & Rogers (2004, p. 48): a empresa deve utilizar o canal de
comunicação preferido pelo cliente e deve ter a permissão do cliente para utilizar este canal,
caso contrário, isso pode “[...]gerar uma antipatia e fazer com que o cliente simplesmente
feche esse canal de interação.”
A forma de interagir deve levar em conta aspectos relativos a eficiência.
Uma vez que os clientes têm valores diferentes para a empresa e os canais de
contato também, os mais caros devem estar prioritariamente disponíveis aos
clientes de maior valor, e os de massa aos de menor valor (PEPPERS &
ROGERS GROUP,2004, p. 48).
Figura 13 - Diferentes canais para diferentes clientes
2.1.7Personalizar
Valendo-se de seus estudos aprofundados em estratégias de marketing de
relacionamento, Peppers & Rogers Group (2004, p. 52) constata que

39
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, devemos
personalizar nossos serviços e produtos para fazer com que a experiência de
fazer negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizamos
mais valor entregamos ao cliente, que vê conveniência em continuar
conosco.
Portanto, o diálogo e a mensagem devem se adequar à forma preferida pelo
cliente. O website da empresa deve ser personalizado ao extremo, com conteúdos que tenham
a ver com os gostos e preferências de cada um dos clientes da empresa. Porém, como
ressaltado por Peppers & Rogers Group (2004, p. 52), “[...]o cliente espera essa
personalização em todos os canais de contato com a empresa,” seja online ou off-line. Quanto
melhor sucedida a personalização, o cliente percebe o quão simples e conveniente é fazer
negócio com a empresa.
2.1.8Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)
“A gestão do relacionamento com o cliente (CRM, do inglês customer
relationship management) trata do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre
cada cliente e de todos os ‘pontos de contato’ com ele, a fim de maximizar sua fidelidade”
(KOTLER; KELLER, 2012, p. 142, grifo do autor). Os autores definem ponto de contato com
o cliente como toda e qualquer ocasião onde o cliente teve contato com a marca ou produto,
segundo Kotler e Keller (2012, p. 142), “isso inclui desde uma experiência em si, até uma
comunicação pessoal ou de massa, ou mesmo uma observação casual.” Assim, os pontos de
contato de um parque temático, por exemplo, inclui o website onde os clientes podem navegar
para entender mais sobre as atrações, o agendamento da visita para a família, a compra dos
tickets, a chegada ao parque, a saída, as fotografias feitas pelos funcionários do parque, o
entrar e sair de uma loja, atração e/ou restaurante, a hora do atendimento à mesa para retirada
dos pedidos para a refeição, a compra de um sorvete a tarde, entre outros.
Peppers & Roggers Group (2004), diz que mesmo o termo sendo muito utilizado,
este nunca havia sido formalmente definido, e que, portanto, muitos fornecedores
aproveitaram para chamar suas aplicações de CRM, mesmo as que já existiam há algum
tempo, e define CRM como “a infraestrutura para implementar-se a filosofia one to one de
relacionamento com os clientes.”
Já o grupo Gartner (2015), define CRM como:

40
“uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de
vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de
toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente
em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os
resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar
essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de
contato com a empresa.”
Desta forma, podemos concluir que CRM “tem a ver com a captura,
processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas)
mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais)”
(PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004, p. 60, grifo nosso).
Sistemas tradicionais, são desenvolvidos com foco na resolução de um problema,
e segundo Peppers & Roggers Group (2002), a captura de dados sobre o cliente acaba sendo
apenas um ‘mal necessário.’ Já nos verdadeiros sistemas que hoje chamamos de CRM, o
cliente é o ponto de partida, assim como o ponto central para a criação de todos os relatórios e
consultas (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).
Figura 14 - Uma representação gráfica do sistema de CRM.
Fonte: Big team CRM7
7 Disponível em: <http://www.bigteamcrm.com/crm>. Acesso em 11 out. 2015

41
Ao pensar nos diversos sistemas de uma empresa, Peppers & Rogers Group
(2004) exemplifica o CRM como sendo a integração dos módulos de automatização de
vendas, gestão de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao
cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e
comércio eletrônico.
Segundo Kotler e Keller (2012), é graças ao uso eficas do CRM e das informações
que este sistema obtém, que as empresas podem oferecer um excelente atendimento ao cliente
em tempo real. Com base nas informações contidas no CRM sobre cada um de seus clientes,
“as empresas podem customizar seus produtos, programas, mensagens e mídia. O CRM é
importante porque um dos grandes impulsionadores da lucratividade de uma empresa é o
valor agregado de sua base de clientes” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 142).
Valendo-se de várias hipóteses e fatos que as sustentam, Kotler e Keller (2012, p
142) afirmam:
[...] o uso generalizado da Internet permite aos profissionais de marketing
substituir as práticas de massificação do mercado, que construiu marcas
influentes nas décadas de 1950, 1960 e 1970, por novas abordagens que
remontam a práticas de marketing de um século atrás, quando os
comerciantes literalmente conheciam seus clientes pelo nome. Personalizar o
marketing corresponde a certificar-se de que a marca e seu marketing são os
mais relevantes possíveis ao maior número possível de clientes – um desafio
e tanto, visto que não há dois clientes idênticos.
Mas não somente a personalização em massa é importante aos olhos dos autores
Kotler e Keller, eles também reconhecem a importância do componente pessoal na gestão do
relacionamento com o cliente (CRM como estratégia de marketing, e não como um sistema),
que acontece no momento em que os clientes fazem contato real com as empresas. Os
funcionários de uma empresa podem contribuir fortemente para a estratégia de CRM, criando
fortes laços com os clientes ao personalizar e individualizar seus relacionamentos. “Em
essência, as empresas zelosas transformam consumidores em clientes,” afirmam Kotler e
Keller valendo-se da seguinte citação de Donnelly, Berry e Thompson (1985, p. 113)
[...] Os consumidores podem ser anônimos para a instit uição, mas os
clientes não. Os Consumidores são atendidos como parte da massa ou como
parte de segmentos maiores, enquanto os clientes são atendidos em bases
individuais. Os consumidores são atendidos por qualquer um que esteja
disponível; os clientes têm um profissional especialmente designado para
atendê-los.

42
Figura 15 - Estratégias de CRM.
Fonte: Peppers & Rogers Group (2004, p. 70)

43
3 METODOLOGIA
Este trabalho é uma investigação cientifica sobre a utilização da Internet das
Coisas como ferramenta de captura de dados online e off-line para enriquecimento do sistema
de CRM utilizado pela estratégia de marketing one-to-one, proposta por Peppers & Roggers
Group (2004). Esta investigação foi realizada com base no método de estudo de caso proposta
por Yin (1993), categorizado em três tipos—descritivo, exploratório e explanatório—e
enquadra-se nos termos do estudo de caso exploratório que, conforme Andrade (1999, p.106):
[...] proporciona maiores informações sobre determinado assunto; facilita a
delimitação de um tema de trabalho; define os objetivos ou formula as
hipóteses de uma pesquisa ou descobre novos tipos de enfoque para o
trabalho que se tem em mente. Através de pesquisas exploratórias avalia-se a
possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre determinado assunto.
3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para a construção do referencial teórico foi realizada uma pesquisa de cunho
bibliográfica no intuito de obter conhecimento aprofundado para desenvolver melhor o tema
proposto. A pesquisa bibliográfica tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato
direto com muito do que já foi publicado em relação ao tema de estudo, desde
“[...]publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,
material cartográfico etc., até meios de comunicação oral: rádio, gravações em fita magnética
e audiovisuais: filmagens e televisão” (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 166). Dentre os
diversos autores que fundamentaram este o trabalho, os principais são Kotler e Keller (2012),
Peppers & Rogers Group (2004) e McKENNA (1993).
A escolha quanto ao método de estudo de caso foi feita pelo fato de que existem
poucos estudos realizados no âmbito da utilização de tecnologia para massificação do
relacionamento personalizado, mais especificamente no ambiente off-line. De acordo com
Halinen e Törnroos (n.d., apud OLIVEIRA et al., 2006, p. 2), este método é indicado quando
“[...]o conhecimento existente sobre o fenómeno é pequeno, ou quando as teorias disponíveis
para explicá-lo não são adequadas[...]”. Foi realizada a escolha pela empresa de
entretenimento, Disney – por ser um caso recente de uso da tecnologia como ferramenta do

44
marketing de relacionamento em um ambiente omnichannel. Os dados apresentados neste
trabalho, referentes à empresa The Walt Disney Company, foram obtidos de fontes públicas
que estão descritas no item Referências.
Dentre os vários objetivos do marketing de relacionamento citados por Kotler e
Keller (2012), alguns podem ser comparados aos objetivos da empresa Disney para os clientes
que fizessem parte do programa de relacionamento e gestão de férias, MyMagic+. Estes
objetivos são:
a. Melhorar a satisfação geral do cliente quanto a experiência e acabar com o
problema de longas filas nas atrações dos parques;
b. Atrair mais consumidores para aumentar a ocupação de seus hotéis
[probabilidade de indicação (Net Promoter Score - NPS)];
c. Melhorar o relacionamento com os clientes visando sua fidelização e aumento
de negócios repetidos;
d. Aumentar o ticket médio de vendas.
3.2 BASE CONCEITUAL
3.2.1Satisfação total do cliente
Tsiros, Mittal e Ross (apud Kottler e Keller, 2012, p. 134), definem satisfação
total do cliente como “[...] o sentimento de prazer ou decepção que resulta da comparação
entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador.”
No livro de Morgan e Rego (apud Kotler e Keller, 2012, p. 135), é feita uma
comparação empírica de diferentes métodos para medir a satisfação do cliente. Pesquisas
periódicas podem ser realizadas para monitorar diretamente a satisfação do cliente, medir a
intenção de recompra e probabilidade de recomendação da empresa a outros também é uma
boa maneira de se atingir este objetivo. Já Rooney (apud Kotler e Keller, 2012, p. 135)
comenta sobre a metodologia Net Promoter Score, descrevendo por que algumas empresas
acreditam que uma pergunta bem feita é o suficiente para avaliar a satisfação do cliente.

45
3.2.2Net Promoter Score (NPS)
Federick Reichheld (2003, apud KOTLER; KELLER, 2012, p. 135), da
consultoria Bain, sugere que há somente uma pergunta sobre o cliente que realmente importa,
esta é: Qual é a probabilidade de você recomendar esse produto a um amigo ou colega?
[...] a disposição de um cliente de fazer uma recomendação decorre do
tratamento que ele recebe de funcionários da linha de frente, o que por sua
vez é determinado por todas as áreas funcionais que contribuem para a
experiência do cliente. (Reichheld, p. 46-54 apud Kotler e Keller, 2012, p.
135)
Tradicionalmente, o levantamento Net Promoter é feito com base na avaliação dos
clientes sobre a probabilidade de fazerem recomendações em uma escala de 0 a 10. Para se
chegar ao resultado final, chamado de Net Promoter Score (NPS), os detratores (aqueles que
deram nota entre 0 e 6) devem ser subtraídos dos promotores (aqueles que deram nota 9 e 10).
Segundo Kottler e Keller (2012), o índice mais comum de NPS recai na faixa entre 10 e 30
por cento, as empresas que atingem pontuações maiores do que essa, tem normalmente um
nível mundial e uma presença de marca muito forte.
3.2.3Ticket médio
Tanaka (2014), define ticket médio como “[...] o valor médio que cada cliente
compra em seu estabelecimento. Este valor é determinado pela média entre o montante de
suas vendas e o número de clientes que geraram esse volume de compras.” Neste caso, como
não há uma metodologia cientifica especifica de cálculo do aumento ou declínio do ticket
médio nas empresas, foi feita uma pergunta fechada aos visitantes da Walt Disney World que
responderam ao questionário online, visando buscar na memória de cada um, se eles
consideram ou não que gastaram mais do que haviam previamente planejado com base nas
ofertas personalizadas feitas pela Disney em cada ponto de venda.

46
3.3 OBTENÇÃO DOS DADOS
Para levantamento dos dados que buscaram comprovar o cumprimento das metas
estabelecidas—como não ouve colaboração por parte da empresa em compartilhar
informações mais aprofundadas sobre o caso, os resultados obtidos e o retorno de
investimento, conforme é possível verificar no “ANEXO A”. E, em decorrência do pouco
tempo disponível para uma entrevista individual com um número grande de clientes que
visitaram a Disney—optou-se por uma pesquisa de cunho quantitativa com visitantes do
complexo de entretenimento Walt Disney World, na Flórida, que utilizaram, ou não, a
MagicBand. A pesquisa quantitativa é caracterizada pelo uso de quantificação matemática e
estatística tanto na coleta quanto no tratamento das informações obtidas (Diehl e Tatim,
2004).
A coleta dos dados foi feita utilizando uma ferramenta online, chamada
SurveyMonkey, e divulgada pelas redes sociais. O questionário utilizado para a realização da
pesquisa foi baseado nos objetivos da empresa e podem ser visualizados no “ANEXO B,” já
os resultados serão apresentados nos capítulos que se seguem.
3.4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos resultados quanto a implementação do marketing one-to-one foi
realizada por meio de material bibliográfico coletado sobre o assunto. Neste mesmo material
foram retratados alguns dos objetivos da empresa quanto a implementação tecnológica em seu
complexo de entretenimento e, para verificar se a empresa conseguiu atingir estes objetivos de
negócio, foi realizada uma pesquisa quantitativa com alguns de seus clientes. O resultado da
pesquisa quantitativa, a pesquisa bibliográfica feita sobre o problema de negócio da Disney e
a metodologia de execução do Marketing one-to-one são correlacionadas no capítulo “Análise
dos resultados.” A seguir são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa.
3.4.1Dados demográficos sobre os entrevistados

47
Tabela 2 - Pesquisa com clientes Disney – Sexo
Fonte: Dados coletados pelo autor através de questionário aplicado aos clientes Disney (2015)
Tabela 3 - Pesquisa com clientes – Idade
Tabela 4 - Pesquisa com clientes - Escolaridade
Tabela 5 - Pesquisa com clientes - Quantas vezes você já foi à Disney?

48
Após a coleta dos dados demográficos, subdividimos os visitantes da Disney em 2
grupos: a. os visitantes que utilizaram as MagicBands; b. os visitantes que não utilizaram. Isto
para fim de entender, dentre os dois grupos, qual recebeu um melhor relacionamento, qual dos
dois grupos tem um melhor NPS, qual dos dois grupos de clientes tem uma fidelidade maior
para com a empresa (isto é, pretende voltar à Disney nos próximos 3 anos), qual dos dois
grupos está mais satisfeito em relação ao tempo de espera nas filas.
Tabela 6 - Pesquisa com clientes - Utilizou a MagicBand em alguma visita à Disney?
3.4.2Dados comparativos entre clientes que utilizaram e não utilizaram as MagicBands
Tabela 7 - Pesquisa com clientes - Satisfação geral quanto a experiência em todo o complexo Disney
(clientes que utilizaram a MagicBand)
Tabela 8 - Pesquisa com clientes - Satisfação geral quanto a experiência em todo o complexo Disney
(clientes que não utilizaram a Magicband)

49
Tabela 9 - Pesquisa com clientes - Considera que a empresa foi capaz de te Identificar dentre tantos,
Diferenciar como cliente premium,Interagir e Personalizar as ofertas de acordo com suas necessidades
e desejos? (Clientes que utilizaram a MagicBand)
Tabela 10 – Pesquisa com clientes - Considera que a empresa foi capaz de te Identificar dentre tantos,
Diferenciar como cliente premium,Interagir e Personalizar suas ofertas de acordo com suas
necessidades e desejos? (Clientes que não utilizaram a MagicBand)
Tabela 11 - Pesquisa com clientes - Por conta das ofertas que são feitas aos usuários das MagicBands
de acordo com suas necessidades e desejos nos pontos de venda, você considera que gastou mais do
que havia previamente planejado?
Tabela 12 - Pesquisa com clientes - Por conta das ofertas que são feitas aos usuários das MagicBand
de acordo com suas necessidades e desejos nos pontos de venda, você considera que gastaria mais ao
utilizar a MagicBand?
Tabela 13 - Pesquisa com clientes - Qual a probabilidade de você recomendar a Walt Disney World
para um amigo ou colega? (Clientes que utilizaram a MagicBand)

50
Tabela 14 - Pesquisa com clientes - Qual a probabilidade de você recomendar a Walt Disney World
para um amigo ou colega? (Clientes que não utilizaram a MagicBand)
Tabela 15 - Pesquisa com clientes - Você tem planos ou deseja se planejar para retornar à Disney nos
próximos 3 anos? (Clientes que utilizaram a MagicBand)
Tabela 16 - Pesquisa com clientes - Você tem planos ou deseja se planejar para retornar à Disney nos
próximos 3 anos? (Clientes que não utilizaram a MagicBand)
Tabela 17 - Pesquisa com clientes - De 1 à 5, qual o seu nível de satisfação quanto ao tempo de espera:
em restaurantes,nas filas das atrações nos parques, para realizar o check-in e check-out nos
hotéis/resorts. (Clientes que utilizaram a MagicBand)
Tabela 18 - Pesquisa com clientes - De 1 à 5, qual o seu nível de satisfação quanto ao tempo de espera:

51
em restaurantes, nas filas das atrações nos parques, para realizar o check-in e check-out nos
hotéis/resorts. (Clientes que não utilizaram a MagicBand)

52
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo analisou-se minuciosamente todo o programa de relacionamento
MyMagic+, e o correlacionou com a metodologia IDIP de execução do marketing one-to-one,
utilizada para alcançar os objetivos de negócio almejados pela empresa.
4.1.1A MagicBand
Figura 16 - Acesso ao parque utilizando a MagicBand
Fonte: Kuang (2015)
A MagicBand é uma peça central de todo o programa de relacionamento e está no
coração da tecnologia MyMagic+. A empresa acredita que estas pulseiras podem criar
experiências ainda mais profundas e inesquecíveis para os seus clientes. Para integrá-la ao
sistema, a Disney instalou sensores de reconhecimento RFID em mais de 30 mil quartos de
hotéis e substituiu as catracas de entrada aos parques com 283 totens, também equipados com

53
sensores de reconhecimento RFID e scanners biométricos de dedo (IBS Center for
Management Research, 2015).
Com esta pulseira, a Disney “[...] rastreia os movimentos dos visitantes e recolhe
dados em tempo real sobre o comportamento de cada um, dados que são utilizados
futuramente para várias atividades de marketing,” por outro lado, os clientes ganham uma
experiência mais proveitosa e bem planejada do Walt Disney World já que a empresa pode
levar às alturas, os níveis de serviços prestados ao consumidor (IBS Center for Management
Research, 2015, p. 2).
Mas nem todos os visitantes da Disney são elegíveis a esta nova tecnologia,
apenas os que se hospedam nos mais de 35 mil quartos de hotéis e clubes de férias da
companhia, conforme relatório. Assim que a compra de um pacote de férias é concluída, os
clientes são identificados no sistema MyMagic+ que armazena todos os seus dados pessoais e
transacionais no sistema de CRM (sistema de gestão do relacionamento com o cliente). Os
clientes são então, diferenciados como premium – recebendo uma MagicBand cada um
(Capgemni Consulting, 2014).
4.1.2O sistema MyMagic+ e a metodologia IDIP de execução do Marketing one-to-one
Todos os dados sobre os usuários da MagicBand são integrados no perfil do
cliente, no sistema de CRM. Quando o cliente chega no hotel e faz o preenchimento da ficha
cadastral ou até mesmo se o fizer online, a Disney consegue armazenar informações do tipo:
de onde o cliente é; qual o nome do cliente; o período de estadia; os restaurantes reservados e
os que o cliente tentou reservar mas não conseguiu por conta da grande fila de espera; o
motivo da visita à Disney – aniversário dos filhos, por exemplo, ou lua de mel; quantas vezes
o cliente já visitou a Disney, etc. (Barros, 2015, informação verbal)8.
Armazenar todos os dados conhecidos sobre os clientes e diferenciar os clientes
de maior valor como clientes premium são ações diretamente correlacionadas com as duas
primeiras etapas (Identificar e Diferenciar) da metodologia IDIP de execução do marketing
one-to-one. Conforme visto no capítulo “Revisão teórica;” os autores desta metodologia
sugerem que as empresas identifiquem seus clientes com todas as informações conhecidas
sobre eles em um sistema de CRM e, apenas façam marketing one-to-one para os melhores

54
clientes (CMVs – Clientes de Maior Valor) que neste caso, são os hóspedes de seus quartos
de hotel, já que estes gastam maior parte de seu dinheiro com a Disney ao invés de dividi-lo
entre empresas concorrentes.
Ao utilizar as MagicBands, os clientes da Disney são capazes de interagir com
toda uma rede, online e off-line, e personalizar sua experiência nos parques. Esta pulseira tem
várias funcionalidades, dentre elas, os visitantes podem (Barros, 2015, informação verbal)9:
 Realizar o check-in do hotel diretamente no MagicalExpress10 e ir direto do
aeroporto aos parques, sem a necessidade de passar no hotel para deixar as malas. Os
funcionários se encarregam de levar as bagagens dos clientes até seus quartos de hotel e até
mesmo de desfazer as malas e arrumar as roupas nos armários caso o cliente opte por isso.
 Entrar nos parques sem a necessidade do antigo cartão—ainda utilizado por
todos os clientes que não fazem parte do MyMagic+. A pulseira contém informações
detalhadas sobre cada cliente e os sensores dos parques tem acesso à essa informação para
autorizar a entrada nos parques;
 Abrir a porta no quarto de hotel;
 Fazer compras sem a necessidade de um cartão de crédito—utilizando o leitor
RFID nos caixas das lojas e restaurantes da Disney e confirmando a compra com sua digital.
A critério dos clientes, as compras podem ser entregues diretamente nos quartos onde estão
hospedados;
 Se livrar das filas pré-agendando visitas para as várias atrações dos parques
temáticos: visitas aos personagens, montanhas russas, shows, e fogos de artifício.
Todas as funcionalidades habilitadas pela MagicBand podem ser consideradas
como parte da terceira etapa (Interagir) da metodologia IDIP de execução do marketing one-
to-one. Independentemente de serem interações humanas ou interações tecnológicas
(percebidas ou não pelo usuário da pulseira). Conforme sugerido pelos autores da
metodologia, cada interação é armazenada no sistema de CRM e utilizada para melhorar o
conhecimento sobre o comportamento e as necessidades de cada cliente.
Barros (2015), membro da equipe que foi contratada para trabalhar na
implementação do projeto, comentou que o roadmap de ideias e implementações adicionais
para esse projeto, na época em que o deixou, iria até 2022 (informação verbal)11. Jim
MacPhee, vice-presidente sênior da Walt Disney Parks Mundial, confirma "[...] com o tempo,
10 Serviço de transporte que leva os hospedes do aeroporto de Orlando até os hotéis da Disney

55
esperamos ter certeza de que tudo o que planejamos esteja incorporado no MagicBand”
(2014, apud IBS Center for Management Research, 2015).
[...] o sistema MyMagic+ permite que a Disney monitore seu fluxo interno
de pessoas em uma base individual. A informação codificada das pulseiras
contém detalhes das atrações visitadas, as compras feitas, e até mesmo os
caminhos feitos nos parques pelos visitantes. Em suma, a empresa pode
rastrear tudo o que os visitantes fazem no mundo mágico da Walt Disney
World. A Disney conhece os detalhes dos clientes, suas preferências e,
portanto, pode abordá-los de forma mais eficiente (IBS Center for
Management Research,2015, p. 5-6, traduzido por nós).
A Disney passou a remodelar suas ofertas, inventário e cadeia de suprimentos
com base nos dados comportamentais que são capturados dos clientes através dos sensores
espalhados pelos parques, é como se a empresa estivesse utilizando seus clientes para fazer
pesquisas que normalmente custariam muito caro para serem feitas, “[...] o sistema
MagicBand permite que a empresa melhore a experiência do hóspede enquanto racionaliza as
operações por meio de ideias altamente detalhadas sobre o comportamento dos consumidores”
(IBS Center for Management Research, 2015, p. 6).
A Disney então, executa a quarta etapa da metodologia IDIP do marketing one-to-
one (Personalizar). Os dados armazenados sobre os clientes são utilizados frequentemente
para estabelecer um diálogo personalizado com cada um. Staggs, presidente do segmento de
resorts da Disney, disse que “[...] quanto mais personalizada parecer uma visita, melhor. Se,
em virtude da MagicBand, uma princesa souber que o nome da menina é Suzy, por exemplo...
a experiência se torna ainda mais personalizada" (IBS Center for Management Research,
2015, p. 6). Os personagens espalhados pelos parques cumprimentam os clientes pelo nome
na hora de uma visita e dizem que estavam esperando por eles. Em cada ponto de venda, os
funcionários da Disney fazem ofertas customizadas de acordo com as necessidades e
comportamentos identificados—se um cliente vai ter um filho ou acabou de ter um filho, os
atendentes podem parabenizar e oferecer alguma roupa ou acessório de bebê; se sabem que o
cliente está comemorando a lua de mel, podem parabenizar e oferecer alguma lembrança
personalizada para o momento (informação verbal)11 – Mágico!
Os dados coletados durante a palestra de Luis Felipe Barros e também na vasta
lista de documentos públicos estudados, comparados aos resultados da pesquisa aplicada a
alguns clientes que já foram a Disney e utilizaram a MagicBand, demonstram em comparação
aos clientes que também já foram mas ainda não participaram desta nova experiência, que a
Disney foi realmente capaz de executar a metodologia IDIP de execução do marketing one-to-

56
one. Mais de 83% dos respondentes que utilizaram a MagicBand durante sua visita à Disney,
afirmaram que a empresa foi capaz de identificá-los no meio de milhares de clientes,
diferenciá-los como clientes premium, e interagir com eles ao mesmo tempo em que
personalizava a comunicação e as ofertas de acordo com suas informações pessoais,
necessidades e desejos; melhorando assim o relacionamento empresa-cliente.
Gráfico 2 - Pesquisa com clientes - Considera que a empresa foi capaz de te Identificar dentre tantos,
Diferenciar como cliente premium,Interagir e Personalizar as ofertas de acordo com suas necessidades
e desejos?
4.1.3Ações realizadas para alcançar os objetivos estabelecidos
O relatório da Capgemni Consulting (2014) relata que a abordagem tecnológica
deste projeto fora baseada em quatro alavancas digitais fundamentais:
1. Transformar a experiência do consumidor utilizando análise de dados;
2. Melhorar as operações utilizando uma abordagem orientada aos dados;
3. Personalizar as interações através de produtos conectados;
4. Aumentar a interatividade entre os diversos canais utilizando ferramentas
digitais.

57
Figura 17 - Alavancas digitais fundamentais utilizadas pela Disney
Fonte: Capgemini Consulting (2014)
A Disney utiliza uma técnica de análise de dados para entender comportamentos e
preferências dos consumidores com base em dados passados, esta técnica é reconhecida no
mercado de tecnologia como Data Mining ou Mineração de Dados (Capgemni Consulting,
2014). Dentre os vários exemplos já mencionados, Barros (2015) explica como a Disney se
livrou de um de seus problemas de negócio: a alta taxa de cancelamento de reservas em
restaurantes premium. Caso a Disney saiba através do cruzamento de dados com o perfil do
cliente que ele tem interesse em algum tipo específico de comida ou que ele tentou reservar
algum restaurante e não conseguiu, se houver alguma mesa disponível no restaurante
desejado, um funcionário da Disney ou até mesmo um alerta no aplicativo pode ofertar a mesa
ao cliente – em tempo real – suprindo o problema de ter uma mesa vazia sem poder lucrar.
Produtos e serviços também são oferecidos aos clientes com base nos dados adquiridos sobre
eles, conforme mencionado no capítulo anterior. Barros (2015) menciona um outro exemplo
de oferta baseada nos dados dos clientes: ao passar a pulseira em algum toten eletrônico
espalhado pelas instalações da Disney, o sistema pode identificar que o cliente tem interesse
em esportes e sugerir um horário disponível em algum campo de golfe próximo. O serviço de

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