Lessons about business models development, based in business model generation, wrote to help studenst to develop their own business models.

1. 1
Modelos de Negócios e
Planejamento Estratégico
Prof. Murilo Alambert

2. Modelo de Negócios
Um modelo de negócios
descreve como uma
organização cria, entrega
e captura Valor

3. Construindo Modelos de Negócios
Proposta de
Valor:
Benefícios
para o Cliente
Canais de
Distribuição
Segmentos
de Clientes
Relacionamento
com o Cliente
Fontes de
Receita
Parceiros e
Fornecedores
Competências,
Recursos e
Atividades
Estrutura
de Custos

4. Principais Áreas dos Modelos de Negócios
I. Segmentos de Clientes
II. Proposta de Valor
III. Canais de Comunicação e Distribuição
IV. Relacionamento com o Cliente
V. Fontes de Receita
VI. Recursos-Chave
VII. Atividades Críticas
VIII. Rede de Parceiros e Fornecedores
IX. Estrutura de Custos

5. 1. Segmentos de Clientes
I. O bloco de Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que queremos atingir e servir
II. Os clientes devem ser agrupados em diferentes categorias
quando:
• Suas necessidades requerem e justificam uma oferta diferenciada
• Eles são atingidos por diferentes canais de distribuição
• Eles precisam de diferentes tipos de relacionamento
• Eles oferecem lucratividades muito distintas
• Eles estão dispostos a pagar por diferentes aspectos dos nossos
produtos e serviços

6. 1. Diferentes tipos de clientes…
I. Mercado de Massa
• Foco no mercado de massa: não fazem distinções entre diferentes tipos de
clientes
• As necessidades e problemas de um grande grupo de clientes são semelhantes
• A proposta de valor, os canais de distribuição e o relacionamento com o cliente
estão focados em um grande grupo de clientes
II. Nicho de Mercado
• Foco em clientes específicos, geralmente especializados.
• A proposta de valor, os canais de distribuição e o relacionamento com o cliente
são desenhados para atender requerimentos específicos dos clientes
III. Segmentado
• Foco em clientes que diferem ligeiramente em seus problemas e necessidades.
• Assim, a proposta de valor, os canais de distribuição e o relacionamento com o
cliente podem diferir ligeiramente, dependendo do tipo de cliente.

7. 1. Diferentes tipos de clientes…
IV. Diversificado
• Organizações que servem a clientes que possuem necessidades e problemas
bem diferentes.
• Geralmente temos recursos e atividades que permitem a entrega de propostas de
valor diferentes para cada tipo de cliente.
V. Multi-Mercado ou Multi-Plataforma
• Oferta de produtos e serviços para clientes que são interdependentes, como
clientes de cartões de credito e estabelecimentos comerciais.

8. 2. Proposta de Valor
I. O bloco da Proposta de Valor descreve o portfólio de produtos e
serviços que cria valor para um segmento especifico de clientes;
II. Todo o cliente quer receber o benefício que está inserido na
proposta de valor!
III. Questões:
• O que nós oferecemos para o mercado?
• Qual portfólio de produtos e serviços nós ofereceremos para cada um
dos nossos segmentos de clientes?
• Quais necessidades dos clientes nossas propostas de valor irão cobrir?
• Nós ofereceremos níveis diferentes de serviço para cada segmento
específico de clientes?

9. 2. Exemplos de Agregação de Valor
I. Novidades
• Entregar algo totalmente novo para o mercado! Telefone celular, por exemplo;
II. Desempenho (Performance)
• Incrementar o desempenho de um produto ou serviço é uma maneira tradicional
de criar valor. Notebooks ou anti-vírus, por exemplo.
III. Customização
• Desenvolver produtos e serviços específicos para atender a um determinado tipo
de necessidades de segmentos de clientes. Equipamentos esportivos, por
exemplo.
IV. “Trabalho Feito”
• Realizar para o cliente todo um conjunto de atividades sem necessidade de
gerenciamento ou interferência por parte do cliente.
• Produzir e realizar a manutenção de turbinas de aviões a jato, por exemplo.

10. 2. Exemplos de Agregação de Valor
V. Design
• Maneira de criar valor típica da indústria da moda e de eletroeletrônicos.
VI. Marca/Status
• Os clientes encontram valor ao utilizar uma marca que confere status, como
Rolex ou BillaBong.
VII. Preço
• Entregar o mesmo valor por um preço mais baixo é uma maneira clássica de criar
valor para o cliente.
• Atenção com as implicações para o modelo de negócios.
VIII. Redução de Custos
• Proporcionar ao cliente redução de custos é mais uma maneira clássica e
eficiente de agregar valor.

11. 2. Exemplos de Agregação de Valor
IX. Redução de Riscos
• Uma maneira de criar valor geralmente atrelada a garantia.
X. Acessibilidade
• Proporcionar acesso a produtos e serviços que até então só eram ofertados a
segmentos de clientes específicos. Aluguel de jatinhos e segunda opinião médica,
por exemplo.
XI. Conveniência / Acessibilidade
• Tornar as atividades mais convenientes ou fáceis para o cliente é uma maneira
eficiente de criar valor. IPod e ITunes, por exemplo.

12. 3. Canal de Distribuição
I. O bloco do Canal de Distribuição define como uma empresa se
comunica e alcança seus segmentos de clientes para entregar sua
proposta de valor.
II. Questões:
• O que nós oferecemos para o mercado?
• Que portfólio de produtos e serviços nós ofereceremos para cada um dos
nossos segmentos de clientes?
• Que necessidades dos clientes nossas propostas de valor irão cobrir?
• Nós ofereceremos níveis diferentes de serviço para cada segmento
específico de clientes?

13. 4. Relacionamento com o Cliente
I. O bloco do Relacionamento com o Cliente define os tipos de
relacionamento que nós iremos construir e manter com cada
segmento de clientes
II. Motivações para a construção de relacionamentos:
• Aquisição de Clientes
• Retenção de Clientes
• Aumentar as Vendas
III. Questões:
• Nós iremos manter diferentes tipos de relacionamento com os clientes no
nosso modelo de negócios?
• Quão intensivo em recursos será cada tipo de relacionamento com o
cliente, em termos de consumo de tempo e outros custos?
• Para cada segmento de clientes, que tipo e mecanismos de
relacionamento nós iremos desenvolver e manter?

14. 4. Tipos de Relacionamento com o Cliente
I. Assistência Pessoal
• Relacionamento baseado na interação pessoal;
II. Assistência Pessoal Dedicada
• Este relacionamento envolve um colaborador dedicado a um cliente específico.
III. Self-Service
• Não há relação direta da empresa com o cliente, que prove o que é necessário
para o cliente resolver seu problema.
IV. Serviços Automatizados
• Mistura de Self-Service com processos automatizados.
• Os processos automatizados podem reconhecer os clientes e suas características
individuais.
V. Comunidades
• Utilização de comunidades para incrementar a interação com os clientes
VI. Co-Criação
• Relacionamento além da conexão tradicional cliente-vendedor.
• Os clientes ajudam a referenciar e criar valor para outros clientes.

15. 5. Fontes de Receitas
I. O bloco das Fontes de Receitas representa as receitas geradas
por cada segmento de clientes.
II. Questões:
• Quais são as nossas fontes de receita?
• Quais são as nossas fontes de receita em cada segmento de cliente e
proposta de valor?
• Quanto cada uma das fontes de receita contribui para a receita total, em
percentagens?

16. 5. Tipos de Geração de Receitas
I. Venda de Produtos e Serviços
• Fontes de receitas mais tradicional de todas;
• E a receita gerada pela venda do produto ou serviço; automóvel, por exemplo.
II. Utilização
• Receita gerada por cada utilização de um produto ou serviço em particular.
• Minutos utilizados no plano de telefonia celular, por exemplo.
III. Subscrição
• Venda de acesso ao produto ou serviço.
• Mensalidade de uma academia de ginástica, pro exemplo.
IV. Empréstimo, Aluguel ou Leasing
• Receita gerada ao conceder um direito de acesso a um serviço ou produto por um
prazo específico.
• Aluguel de automóveis é um exemplo.
V. Licenciamento
• Receita gerada por uma permissão de uso de uma propriedade intelectual.
• Fonte de Receita comumente encontrada na indústria de mídia.

17. 5. Tipos de Geração de Receitas
VI. Intermediação
• Fontes de receitas derivada da intermediação de uma transação comercial entre
duas ou mais partes.
• Receita geradas pelas empresas de cartões de crédito, por exemplo.
VII. Publicidade
• Receitas derivadas da publicidade de um produto, serviço ou marca no produto
ou serviço comercializado pela empresa.
• Bastante comum na industria de mídia, também tornou-se usual em outros
setores, incluindo softwares.

18. 6. Recursos-Chave
I. O bloco dos Recursos-Chave descreve os ativos necessários para
fazer nosso modelo de negócios funcionar .
II. Podem ser recursos físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
III. Questões:
• Quais são os recursos chave que precisamos para fazer funcionar nosso
modelo de negócios?
• Como estes recursos chave estão relacionados à nossa proposta de
valor, segmentos de clientes, canais e relacionamentos?

19. Capacidade de levantar capital
Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
Estrutura formal de comunicação da empresa
Sistemas formais de planejamento, controle e coordenação
Grau de sofisticação e localização de planta industrial
Equipamentos da empresa
Acesso a matérias-primas
Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas,
direitos autorais e segredos comerciais
Conhecimentos e Capacidade Gerencial
Confiança
Idéias
Capacidade de inovar
Nome da marca
Percepção de qualidade: durabilidade, confiabilidade
Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte e
benefício recíproco
Inovação
Reputação
Recursos Tangíveis
Recursos Intangíveis
Humanos
Tecnológicos
Físicos
Organizacionais
Financeiros

20. Exemplos de Capacidades das Empresas
Áreas Funcionais Capacidades desenvolvidas pelas empresas Exemplos
Distribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística Wal-Mart
RH Motivação, empowerment e retenção dos empregados Disney
Sistemas de Informações
Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodos
de coleta de dados nos pontos de venda
Wal-Mart
Promoção eficaz dos produtos da marca Gilette
Ralph Lauren
Serviço eficaz ao cliente Nordstrom
Disney
Execução eficaz de atividades gerenciais HP
Habilidade de antever o futuro da moda GAP
Estrutura Organizacional eficiente Pepsi Co.
Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu
Qualidade de produto e projeto GAP
Produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda
Miniaturização de componentes Sony
Capacidade tecnológica excepcional Corning
Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak
Gerência
Marketing
Fabricação
P&D

21. Competências Essenciais
 São a base para a vantagem competitiva.
 Para gerarem vantagem competitiva, as competências precisam
ser:
 Valiosas: permitem à organização beneficiar-se das oportunidades e
neutralizarem as ameaças.
 Raras: quando poucos concorrentes (se houver) dispõem do recurso.
 Dispendiosas de imitar: quando outras organizações não conseguem
obtê-los ou necessitam incorrer em desvantagens de custos para obtê-
los, em comparação aos que possuem.
 Insubstituíveis: quando não possuem equivalentes estruturais.
 As competências essenciais precisam ser sistemáticamente
atualizadas.
 As competências essenciais dinâmicas são especialmente
importantes em ambientes de rápida mudança, como nos setores
de alta tecnologia

22. 7. Atividades Críticas
I. O bloco das Atividades Críticas descreve o que é mais importante
fazer para que o modelo de negócios funcione.
II. Atividades Críticas relacionadas a:
• Produção
• Solução de problemas
• Construção de Plataformas e/ou Redes
III. Questões:
• Quais são as principais atividades que vamos operar no nosso modelo de
negócios?
• Quais são os recursos necessários para operar estas atividades críticas?
• Como estas atividades críticas se relacionam às propostas de valor,
segmentos de clientes, canais e relacionamentos?

23. 8. Rede de Parceiros e Fornecedores
I. O bloco da Rede de Parceiros e Fornecedores descreve a rede de
parceiros e fornecedores que fazem o modelo de negócios
funcionar.
II. 4 tipos de parcerias:
• Alianças estratégicas entre não-competidores
• Coopetição: alianças estratégicas entre competidores
• Joint-Ventures para desenvolver novos negócios
• Aliança Cliente-Fornecedor, para desenvolver fornecedores confiáveis e
melhores produtos
III. Questões:
• Quais são os parceiros e fornecedores que vamos desenvolver?
• Eles estão relacionados a quais recursos críticos?
• Eles estão relacionados a quais propostas de valor, canais e
relacionamentos?

24. 9. Estrutura de Custos
I. O bloco da Estrutura de Custos descreve todos os Custos nos
quais vamos incorrer para operar o modelo de negócios.
II. Duas classes de modelos de negócios:
• Orientados a valor
• Orientados a custo
III. Questões:
• Quais são os itens de custos mais importantes do nosso modelo de
negócios?
• Os custos podem ser calculados para cada segmento de clientes?
• Podemos identificar os custos de cada área do nosso plano de negócios?

25. 9. Modelos de Negócios e Estruturas de Custos
I. Orientados a Custo (cost-driven)
• Foco na minimização dos custos, sempre que possível.
• Orientados a propostas de valor de baixo custo para o cliente, automação e
terceirização.
• E a receita gerada pela venda do produto ou serviço; automóvel, por exemplo.
II. Orientados a Valor (value-driven)
• Foco na criação de valor para o cliente.
• Orientados a um alto grau de serviços personalizados.
III. O que avaliar nas estruturas de custos:
• Custos Fixos
• Custos Variáveis
• Economias de Escala
• Economias de Escopo

26. Excelência Operacional
Orientados a processos e infra-estrutura
Intimidade com o Cliente:
Orientados a relacionamento
Liderança em Produtos:
Orientados a inovacao
Tipos de Modelos de Negócios

27. – Empresas orientadas a processos; liderança em custo! padronização!
– A organização oferece valor superior, liderando o setor em preço e
conveniência.
– Atende a clientes que desejam serviços baratos, rápidos e
confiáveis, de boa qualidade.
Excelência Operacional

28. – A organização agrega valor superior através do foco no cliente!
– Segmentação precisa dos mercados
– Modelagem dos produtos e serviços para atender da melhor
maneira possível aos clientes.
– Estratégia de Relacionamento: Fidelização do cliente
– Estratégia de nichos de mercado, em alguns casos
Intimidade com o Cliente

29. – A organização oferece valor superior... sendo superior!
– Disponibiliza produtos e serviços cada vez mais atuais, tornando
os produtos dos concorrentes e seus próprios produtos obsoletos.
– Liderança em Produtos! Foco em Inovação;
– Serve a clientes que desejam design, qualidade, inovação,
soluções atuais.
Liderança em Produtos

30. Padrões de Modelos de Negócios
Calda Longa
(The Long Tail)
Integrados
Contexto A proposta de valor está focada
nos clientes mais lucrativos
Um modelo integrado combina as 3
disciplinas de valor em uma unica
plataforma
Desafio Focar nos clientes menos
lucrativos com propostas de
valor especificas e muito caro
Os custos sao muito altos. Surgem
muitos conflitos de cultura
organizacional e dificuldades em
gerenciar uma unica plataforma.
Solução Uma proposta de valor para um
grande numero de nichos de
clientes, que agregados
tornam-se lucrativos
O modelo de negócios e separado em
três partes, mas elas são
complementares
Razão TI e sistemas gerenciais mais
eficazes permitem entregar
propostas de valor especificas
a um grande numero de
clientes e a baixo custo
TI e sistemas gerenciais mais
eficazes permitem a separação e a
coordenação dos 3 modelos de
negócios a baixo custo
Exemplos Lulu.com e Lego Bancos e Telefonia Celular

31. Padrões de Modelos de Negócios
Multi-Plataforma Free
Contexto Uma proposta de valor focada
em um segmento de clientes
Uma proposta de alto valor
agregado e direcionada para os
clientes que querem pagar
Desafio Não conseguir conquistar
clientes que queiram acessar a
base de clientes atual da
empresa
O alto preço desencoraja os
clientes
Solução Uma proposta de valor que da
acesso a um segmento de
clientes da empresa
Varias propostas de valor são
oferecidas para diferentes
segmentos de clientes com
diferentes fontes de receitas,
sendo uma de graça
Razão Um intermediário operando
uma plataforma entre dois ou
mais clientes adiciona fontes
de receita ao modelo inicial
Segmentos de clientes que não
pagam são subsidiados pelos que
pagam, buscando atrair o maior
numero possível de clientes
Exemplos Google, Nintendo, Apple Publicidade, Skype, Free Papers

32. 32
1. Quais os segmentos de mercado nos quais vamos nos
concentrar e por quê?
2. Quais são os casos de sucesso no setor?
3. O que vamos vender?
 Posicionamento de produtos e serviços: consumidores e
suas necessidades e desejos, preço, praça, produto,
propaganda
4. Dos segmentos escolhidos, quais devem ser priorizados?
5. Quais são os pontos fortes e fracos de nossos concorrentes?
6. Qual é a posição comparativa entre nossos benefícios e
àqueles ofertados pelos concorrentes?
7. Qual é a estratégia de negócios seguida pelos nossos
concorrentes no seu modelo de negócios?
Algumas questões para ajudar no debate… funcionam como uma
ferramenta de alinhamento para a equipe

33. 33
8. Qual é o estágio, no ciclo de vida, dos nossos produtos e
serviços?
9. Qual é o estágio, no ciclo de vida, da nossa tecnologia?
10. Como está disposto nosso portfólio de produtos e serviços?
11. Quais são nossas decisões de posicionamento?
12. Qual é a nossa política de atendimento / suporte ao cliente?
13. Quais serão nossas alianças estratégicas?
14. Quem são os responsáveis pelo detalhamento e
implementação das estratégias?
Busquem responder detalhadamente cada questão…

34. Análise SWOT
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças

35. Diagnóstico de Pontos Fortes e Pontos Fracos
Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que
facilitam o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos.
Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capazes de prejudicar o
exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização.

36.  Controle de custos
 Tecnologia de ponta (empresa varejista mais
informatizada do mundo)
 Modelo de logística em distribuição e transporte
 Preços baixos
 Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a
diferença”)
 Escala/poder de barganha
 Escolha de fornecedores/parceiros
 Profundo conhecimento da concorrência
Wal-Mart: Transformando Pontos Fortes em Vantagens Competitivas
Fundamentos do Modelo de Negócios:

37. Modelo de Negócios do Wal*Mart
Informatiza
ção dos
pontos de
venda
Rede de
satélites para
comunicação
interna
Automação
dos Centros de
Distribuição
Saturaçã
o do
mercado
Sistemas
de
incentivos
Tabelas de
preços
realinhadas
diariamente
Preços
baixos todos
os dias -
Sempre
Uso limitado
de Promoção
Publicitárias
Pesquisa
de
Marketing
Real-Time
no HQ’s
Foco em bens
de consumo
não duráveis e
semi-duráveis
Gerenciament
o Loja-dentro-
da-Loja
Armazenage
m no ponto
de venda
Sistemas de
Compra e Estoque
informatizados no
estado-da-arte
EDI com os
fornecedores
Seleção
detalhada
dentro das
categorias de
bens

38. Econômicas
Políticas
Tecnológicas
Culturais
Legais
Ecológicas
Demográficas
Sociais
Variáveis do Macro-Ambiente de Negócios
Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são
relevantes para as suas operações.

39. Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1980): analisa o perfil das
forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria:
COMPRADORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
Concorrentes
na Indústria
Rivalidade entre as
empresas existentes

40. Analisar a dinâmica da competição entendendo a dinâmica das
forças competitivas: pontos fundamentais
FORNECEDORES
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
Concorrentes
na Indústria
Rivalidade entre as
empresas existentes
Crescimento setor
Concentração/equilíbrio
Custos fixos / excesso
capacidade
Diferenciação
Custos de mudança
Identidade da marca
Barreiras à Saída
Diversidade concorrentes
Poder de negociação dos
fornecedores:
Custos de mudança
Diferenciação de insumos
Concentração de fornecedores
Presença de insumos substitutos
Importância do volume p/ o fornecedor
Custo em relação às compras totais
Ameaça de integração frente/para trás
Poder de negociação dos clientes:
Concentração de compradores
Volume / informação / lucros dos
compradores
Custos de mudança e substitutos
Sensibilidade a preços
Diferenças entre marcas
Identidade da marca
Ameaças de novos entrantes:
Barreiras à Entrada
Economias de escala
Identidade de marca
Requisitos de capital
Diferença entre produtos
Custos de mudança / Retaliações
Distribuição / Aprendizado
Acesso aos insumos
Políticas de Governo
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos:
Desempenho relativo
Custos de mudança
Propensão à mudança
Ameaça de integração frente/para trás
Impacto na qualidade / desempenho

41. A dinâmica das forças competitivas afeta
as quatro variáveis que determinam a atratividade do mercado:
 Tamanho do mercado-alvo
 Taxa de crescimento do mercado-alvo
 Taxas de rentabilidade do mercado-alvo
 Nível de investimento necessário à entrada no mercado-
alvo

42. Analisando os Cenários
• “OPORTUNIDADES são tendências de situações ou
acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o
exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...”
• “AMEAÇAS são tendências de situações ou acontecimentos
externos à empresa, que podem prejudicar o exercício de sua
Missão e o alcance de sua Visão...”

43. Objetivos e Ações Estratégicas
Objetivos Estratégicos
(o que)
Ações Estratégicas (como)

44. Business Model Canvas
44
Parceiros Atividades Proposta de Valor Relacionamento
com os Clientes
Segmento de
Clientes
Recursos Canais
Estrutura de Custos Fontes de Receitas