Gestão é a coordenação de recursos para alcançar objetivos. As funções da gestão são planeamento, organização, direção e controlo. A abordagem clássica da gestão focou-se na eficiência, mas foi criticada por desconsiderar fatores humanos e rígida.

1. Gestão das organizações
Gestão:
Actividade racional atravésdaqual sãocoordenadosrecursoshumanos,materiaise financeiros
com vista à prossecução de um conjunto de objectivos.
Funções da gestão:
Planeamento, Organização, Direcção, Controlo
 Planeamento: Processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e
como fazê-lo.
 As previsões não são planos. Pode-se prever o temo, não se pode planear o tempo.
 O plano é como um guiãoonde são comprometidososrecursosexigidosparaalcançar
os objectivos pretendidos; é onde se definem as atividades dos diversos responsáveis
pela organização, de uma forma coerente e de acordo com os objectivos em vista; é
onde se encontram descritos os métodos de acompanhamento e de recolha de
indicadores que permitam efectuar medidas correctivas, se tal necessário.
 Organização: Processode estabelecerrelaçõesformaisentre pessoase entre estas
e os recursos, para atingir os objectivos propostos;
 Serve também par assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no
local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.
 Direcção: Processo de determinar, afetar ou influenciar o comportamento dos
outros.
o Motivação: O reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os
objectivos;
o Liderança: A capacidade de conseguir alcançar os objectivos;
o Comunicação:A transferênciade informações,ideias,conceitosousentimentos
entre pessoas.
 Controlo: Processo de comparação do atual desempenho da organização em
standards previamente estabelecidos, apontado as eventuais acções correctivas;
 Esta prática deve conduzir à determinação correta de desvios verificados e definir as
acções necessárias para que sejam corrigidos e evitados no futuro.

2. Níveis de gestão:
 Nível institucional: componenteestratégica/formulaçãodepolíticasgerais(conselho de
administração, gerência, conselho de gestão, direcção geral)
 Nível intermédio: componente tática/ elaboração de planos e programas específicos
(director de divisões, de área, funcionais, de departamento)
 Nível operacional: componente técnica/ execução de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)
Aptidões:
A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia;
 Eficiência: capacidade para atingir os objectivos propostos como menor número de
recursos;
 Eficácia: capacidade para atingir os objectivos propostos.
Aptidão conceptual: É a capacidade para aprender ideias gerais e abstratas e aplica-las em
situações concretas.
Aptidão técnica: É a capacidade para utilizar os conhecimentos, métodos ou técnicas
específicas num trabalho concreto.
Aptidão em relações humanas: É a capacidade de compreender,motivare obtera adesão
das outras pessoas.
Papéis desempenhados pelos gestores:
Papéis interpessoais: foram as relações interpessoas e resultam da autoridade formal.
 Figurativo/ Representação: desempenhando funções cerimoniais e sociais como
representante da organização
 Líder: interagindo com os colaboradores, motivando-o e dirigindo-os
 Relação/ ligação: estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o
exterior da empresa
Papéis informacionais: colocam o gestor como o foco central na receção e envio de
informação não rotineira.
 Recetor/ acompanhamento: recebendoinformaçõesquerdo inteiroquerdoexterior
da empresa
 Disseminação/ divulgação: transmitindo aos outros membros da empresa as
informações adquiridas

3.  Transmissor/ porta-voz: informando para o exterior da empresa sobre os planos,
políticas, acções e resultados.
Papéis decisionais: relacionadas com o processo de tomada de decisão.
 Empreendedor/ iniciativa:desenvolvendoiniciativasde mudançacombase naanálise
das oportunidades proporcionadas pelo ambiente
 Solucionador de distúrbios/ problemas:responsável pelasacçõescorrectivasquando
aa organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados
 Distribuidor de recursos: controlandoa afetaçãodas pessoas,dinheiro,equipamento
e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas
 Negociador: participando nas actividades de contratação e negociação.
Abordagem clássica das organizações:
Contexto do aparecimento da escola clássica:
 Crescimento acelerado das economias e unidades produtivas
 Força de trabalho desqualificada
 Modernos saberes adquiridos de forma não estruturada
Bases da teoria:
 Descobertasdasregrasideiasde funcionamento(normasaaplicartaxativamentepelos
gestores)
 Organização como sistema fechado com o objectivo de procurar eficiência técnica
 O indivíduo deve adaptar-se à máquina por forma a poder complementa-la.
Gestão científica – Taylor
Princípios:
 Definiçãode normase standars,comocondiçãoessencialparaocontrolodascondições
de exploração;
 Prosperidade para o empregado e o empregador – o objectivo de uma boa gestão é
pagar salários altos e ter custos de produção unitários baixos;
 Responsabilidade da gestão:
o Determinar o modo racional de executar cada tarefa;
o Seleccionarcientificamente ohomemadequadoa cada tarefa e depoisformá-
lo, ensiná-lo e desenvolver as suas competências;
o Estabelecer um ambiente de cooperação com o trabalhador no sentido de
assegurarque as tarefassão executadasde acordocom o métodoidentificado.
 Noção de tarefa que incluí, não só um descrição do que há a fazer, mas também de
modo como deve ser executado e a indicação do tempo exacto em que deve ser
realizado;
 Pagamento de acordo com a produtividade

4. Receita de Taylor para incentivar e premiar a produtividade:
 Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas
aptidões (selecção científica do trabalhador);
 Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido;
 Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida (plano de
incentivo salarial);
 “The one best way”: apenas uma única maneira de melhor executar qualquer tarefa;
 Estudodostempose dosmovimentos:Paraencontraramelhorformade executaruma
tarefa,com o objectivode maximizaroresultadoporcolaborador,eliminadooesforço
físico desperdiçado e especificando uma sequência exata e actividades (redução do
tempo, esforço e dinheiro)
 Divisãodotrabalho:dividirtarefasmaisglobaisemtarefasmuitoespecializadas,sendo
cada uma delas atribuída a um indíviduo
 Selecçãocientíficadotrabalho:compatibilizaçãoentre osrequisitosde cadafunção e o
perfil de cada trabalhador
 Remuneração à peça: sistema de remuneração no qual os operários ganhavam em
função do que produziam.
Críticas:
 Reducionismo:assume que osfenómenoscomplexospodiamser decompostosnas
suas parteselementaresparapermitirasua compreensãoe controlo;
 Assente emprincípiosde racionalizaçãodotrabalho;
 Desumanização;
 Desemprego;
 Exploraçãodoscolaboradores;
 Mecanicismo:organizaçõesrígidas,incapazesde se adaptaremàsnovascondiçõesde
instabilidade e imprevisibilidade.
Teoria geral da administração: Fayol
Para Fayol administraré prever,organizar,comandar,controlare coordenar.
Funções do gestor:
 Coordenação: unidade de comando,autoridade hierárquica,abrangênciade controlo;
 Especialização:departamentalização(agrupamentode funçõesoutarefas)
Fayol dividiuasoperaçõesempresariaisemseisactividadesfundamentais:comercialtécnica,
segurança,contabilidade,financeirae administração.
Qualidades de um gestor:
 Físicas (saúde,vigor,energia)
 Mentais(capacidade de aprender,avaliar,julgar)
 Formação genéricae específica
 Experiência

5.  Morais (firmeza,capacidade de assumirresponsabilidades,iniciativa,lealdade,
dignidade,tacto)
14 princípios da gestão de fayol:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade e duração num cargo pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipa
Teoria burocrática – Weber
Para Weber a burocracia era a forma ideal de organização apoiada em mecanismos racionais,
impessoais e científicos.
Princípios:
 Sistema formal de regras e regulamentos que fornecem à organização a disciplina
necessária e garantem a estabilidade;
 Racionalidade: a organização é gerida e forma lógica e científica. As actividades são
dirigidas de acordocom os objectivosque se pretendeatingire osrecursossão usados
de forma mais eficiente.
 Divisãodotrabalho:de modo adefinirclaramente aautoridadee aresponsabilidadede
cada trabalhador e permitir um uso mais eficiente dos recursos através da
especialização.
 Cadeiaclarade comandode acordocomuma autoridade hierárquicabemestabelecida,
que classificaospostos detrabalhode acordocomumgraude autoridadee comopoder
que lhes é atribuído.
 Selecçãode pessoalbaseadanacompetênciatécnicaaferidaatravésde testese exames
validados.
 Conduta formal e impessoal
 Medição do desempenho dos indivíduos segundo as regras estritas e controlos bem
definidos.
 Existênciade umaelitede aministradores,dissociadosdosproprietários,sujeitosauma
carreira própria e trabalhando de acordo com um salário fixo.

6. Críticas:
 Interiorizaçãoexcessivadasregras
 Liberdade individual e criatividade limitada
 Resistênciaàmudança
 Tomada e decisãolenta
 Autoridade protegida
 Tarefasvoláteis,poucoformalizadas
Abordagem clássica (considerações finais)
Principais pilares da abordagem clássica:
 A existênciade umaformaúnicae superiorde gerir(one bestway)
 A tentativade encontrartécnicasracionaise científicasde estruturare coordenaras
tarefasde organização
Pressupostos para a eficiência e eficácia:
 Tarefasa executarsimplese repetitivas
 Meioambiente estável
 Ciclosde vidadosprodutoslongos
 Comportamentodosindivíduosperfeitamente previsível
Abordagem clássica (uma avaliação crítica…):
 Reducionismo
 Super– especializaçãodooperário
 Obsessãopelaunidade de comandoe acentuadacentralizaçãodasdecisões
 Visãomicroscópicadohomem
 Abordagemincompletadaorganização
 Princípiosprescritivose normativos
 Canaisde comunicaçãolongos
 Inibiçãododesenvolvimentodascapacidadese potencialidadesdaspessoas
 Pouca atençãoao meioenvolvente
 Rigideze lentidãodaresposta.
O movimento das relações humanas
Surge como oposiçãoà abordagemclássica.Ofoco de análise centra-se nosprocessossociais
e de grupono estudodasorganizações.Atravésdoestudosdasrelaçõespodemos
compreenderasorganizações.