Hilda

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR

HILDA ALBERTON DE CARVALHO

Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha
de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento.
Programa de Pós-Graduação em Tecnologia,
Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná.

Orientador: Dr Hélio Gomes de Carvalho
Co-orientador: MSc.Cezar Augusto Romano

CURITIBA
2002

HILDA ALBERTON DE CARVALHO

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Dissertação apresentada como requisito parcial à
obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha
de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento.
Programa de Pós-Graduação em Tecnologia,
Centro Federal de Educação Tecnológica do
Paraná.

Orientador: Dr Hélio Gomes de Carvalho
Co-orientador: MSc Cezar Augusto Romano

CURITIBA - 2002

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Hélio Gomes de Carvalho, meu orientador, pelo apoio e dedicação na condução do
desenvolvimento desta dissertação.

Ao Prof. Cezar Augusto Romano, meu co-orientador, pelo apoio, confiança e estímulo.

Ao Prof. Douglas Paulo Bertrand Renaux, coordenador do LIT pela oportunidade de
desenvolver o trabalho de pesquisa, neste Laboratório.

Aos demais Membros do LIT, pelo apoio no desenvolvimento das atividades pertinentes a
Projetos e à Gestão da Qualidade.

Ao meu marido Fabiano Scriptore de Carvalho, pelo apoio, carinho e compreensão nos
momentos mais difíceis.

Aos meus irmãos pelas palavras de incentivo e de orientação.

DEDICATÓRIA

Ao Senhor Supremo, fonte da vida.

A minha Mãe pelo seu amor incondicional.

Ao meu Pai pelo seu entusiasmo, positivismo, postura de
orgulho e encorajamento (que vive em minha memória).

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................8
RESUMO.................................................................................................................................10
ABSTRACT.............................................................................................................................11
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................12
1.1 CONTEXTO E MOTIVAÇÃO ..........................................................................................12
1.2 OBJETIVO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ...........................................................14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA/ DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA.................................14
1.4 NATUREZA .......................................................................................................................15
1.5 MÉTODO ...........................................................................................................................16
1.6 FONTES DE DADOS ........................................................................................................17
1.7 ABORDAGEM DA PESQUISA........................................................................................20
1.8 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................21
1.9 CONCEITO DE MODELO ................................................................................................22
1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................................22
2. PROJETOS .........................................................................................................................24
2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES .........................................................................................24
2.2 PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E PROJETOS.......................................................25
2.3 GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................................................27
2.4 MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS .....................30
2.4.1 Organização funcional......................................................................................................30
2.4.2 Organização por Projeto ...................................................................................................31
2.4.3 Estrutura Balanceada-Matricial ........................................................................................32
2.4.4 Estrutura Matricial Funcional...........................................................................................33
2.4.5 Estrutura por Projetos Pura ...............................................................................................34
2.4.6 Estrutura por Processo ......................................................................................................35
2.4.7 Estrutura por Produto........................................................................................................36
2.5 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...............................................................................36
2.5.1 Fase da conceituação ou concepção .................................................................................37
2.5.2 Fase de Planejamento e Estruturação ...............................................................................37
2.5.3 Fase de Desenvolvimento ou Implementação/Execução..................................................38
2.5.4 Fase de encerramento .......................................................................................................39
2.5.5 Acompanhamento após o encerramento de um projeto....................................................39
2.6 O GESTOR DO PROJETO ................................................................................................40
3. QUALIDADE......................................................................................................................45
3.1 QUALIDADE E DESEMPENHO .....................................................................................45
3.1.1 Qualidade ..........................................................................................................................45
3.1.2 Desempenho .....................................................................................................................45
3.2 EVOLUÇÃO DA VISÃO DA QUALIDADE ...................................................................46
3.2.1 Antiguidade.......................................................................................................................46
3.2.2 Inspeção ............................................................................................................................47
3.2.3 Controle Estatístico da Qualidade ....................................................................................47
3.2.4 Garantia da Qualidade ......................................................................................................48
3.2.5 Gestão da Qualidade .........................................................................................................48

3.3 GURUS DA QUALIDADE ...............................................................................................49
3.4 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES EMPRESARIAIS ................................55
3.5 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE ENSINO ........................................55
3.6 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO E A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES ......60
4. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.......................................................64
4.1 GERÊNCIA DA QUALIDADE EM PROJETOS .............................................................64
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS EM AMBIENTES EMPRESARIAIS .....67
4.3 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO ................................................................................69
4.4 SISTEMA DA QUALIDADE............................................................................................74
4.5 SISTEMA DE DOCUMENTAÇÃO .................................................................................75
4.6 ISO 9000/2000...................................................................................................................78
5. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................82
5.1 INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS.................................................................82
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................90
6.1.RESULTADOS, PRINCIPAIS PERCEPÇÕES E RESPECTIVAS ANÁLISES ...........90
6.1.1 Diagnóstico .......................................................................................................................90
6.1.2 Atividades de sensibilização .............................................................................................92
6.1.3 Elaboração de Documentos ..............................................................................................94
6.1.4 Aplicação dos 5Ss .............................................................................................................98
6.1.5 Elaboração do Manual de Projetos .................................................................................104
6.1.6 Manual da Qualidade ......................................................................................................107
7. MODELO PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM
PROJETOS DE P&D EM IES ............................................................................................108
7.1 MODELO .........................................................................................................................108
7.2 – ETAPAS DA APLICAÇÃO DO MODELO .................................................................110
7.2.1 Sensibilização .................................................................................................................110
7.2.2 Diagnóstico do ambiente de P&D em IES .....................................................................111
7.2.3 Estruturação das ações ....................................................................................................112
7.2.4 Descrição dos documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos ................113
7.2.5 Aplicação dos 5Ss ...........................................................................................................122
7.2.6 Avaliação para a Qualidade ............................................................................................126
7.2.7 Análises e ações corretivas .............................................................................................127
7.2.8 Pré – Avaliação e certificação ........................................................................................127
7.2.9 Manutenção do Sistema da Qualidade............................................................................129
8. CONCLUSÃO ...................................................................................................................131
Anexo 01 – Resumo dos requisitos da ISO 9001/2000. .........................................................136
Anexo 02 - Questões utilizadas para a entrevista do Diagnóstico .........................................138
Anexo 03 - Questões da Entrevistas do procedimento Inserção de Novos Membros ...........140
Anexo 04 – Entrevista para a elaboração dos Procedimentos ................................................141
Anexo 05 – Questionário Requisito 4.1 da Norma ................................................................142
Anexo 06 – Questionário para a aplicação dos 5S’s...............................................................143
Anexo 07 - Avaliação Cinco Ss – SEIRI ................................................................................144
Anexo 08 - Lista de materiais analisados ...............................................................................145
Anexo 09 - Modelo de etiqueta afixada nos lotes de materiais para descarte ........................146
Anexo 10 - Lista para registro de ítens forem retirados da biblioteca para Doação (Seiri) ...147
Anexo 11 - Avaliação Cinco Ss – SEITON............................................................................148
Anexo 12 - Lista de armários do LIT – (Seiton) ....................................................................149
Anexo 13 - Avaliação 5Ss – SEISO (3°S) ..............................................................................150
Anexo 14 - Modelo de flanela para limpeza...........................................................................151
Anexo 15 - Avaliação 5Ss SEIKETSU ( 4° S) ...................................................................152

Anexo 16 -Ficha de Avaliação dos 5S’s – Individual ............................................................153
Anexo 17 - Ficha de Avaliação dos 5S’s – Realizada em equipe ..........................................154
Anexo 18 - Exemplo de chamada utilizada na Intranet do Laboratório .................................155
Anexo 19 -Resultados obtidos com a Entrevista ....................................................................156
Anexo 20 - Modelo de Cartaz.................................................................................................158
Anexo 21 - Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos¨.159
Anexo 22 - Procedimento Mestre ...........................................................................................162
REFERENCIAS ....................................................................................................................164

LISTA DE FIGURAS
1 Delimitação do problema.......................................................................................................15
2 Organograma do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados.............20
3 Estrutura da Dissertação.........................................................................................................23
4 Organização Funcional..........................................................................................................30
5 Organização por Projetos.......................................................................................................31
6 Matricial- Balanceada............................................................................................................32
7 Matricial Funcional................................................................................................................33
8 Estrutura por Projeto Pura......................................................................................................34
9 Funcional por Processo..........................................................................................................35
10 Organizacional por Produto................................................................................................ 35
11 Compromisso dos envolvidos no projeto.............................................................................36
12 Comparativo dos fatores para definição do conceito da Qualidade.....................................51
13 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.......................................52
14 Visão da gerência da Qualidade em Projetos.......................................................................64
15 Características desejáveis no Gerente do programa da Qualidade......................................69
16 Visão Sistêmica dos Cinco Sensos.......................................................................................72
17 Exemplo de composição de um Sistema da Qualidade........................................................73
18 Sistema da Qualidade e Inter-relações.................................................................................74
19 Documentos da Qualidade...................................................................................................75
20 Fluxograma de Aprendizagem e Melhoria...........................................................................79
21 Modelo de Processo de Melhoria Contínua.........................................................................80
22 Plano de aplicação para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos.....................82
23 Seqüência de aplicação adaptada do plano Inicial...............................................................88
24 Processo básico para a elaboração e aprovação de documentos..........................................94
25 Fluxograma para a elaboração de documentos....................................................................95
26 Fotografia da primeira seleção.............................................................................................99
27 Material aguardando o descarte.........................................................................................100
28 Material Etiquetado aguardando o descarte.......................................................................101
29 Material aguardando registro de baixa no setor de patrimônio..........................................101
30 Estrutura do Manual de Projetos........................................................................................105
31 Modelo para a Implantação da Qualidade em Projetos de P&D em IES...........................108
32 Representação do processo de sensibilização para a Qualidade........................................109
33 Processo para a Elaboração do Diagnóstico......................................................................111
34 Representação de estruturação de atividades da Qualidade...............................................112
35 Representação do processo de elaboração e aprovação de documentos da Qualidade......112
36 Modelo de Procedimento...................................................................................................113
37 Passos para a Elaboração do Manual de Projetos..............................................................114
38 Modelo de formulário de registro de Prospecção..............................................................115
39 Modelo de formulário de Proposta.....................................................................................116
40 Modelo de documento de conclusão de Projeto.................................................................120
41 Modelo de documento de acompanhamento pós encerramento de Projeto.......................121
42 Representação do processo de sensibilização para aplicação dos 5S’s.............................122

43 Modelo de fichas de avaliação 5S’s Três Primeiros S’s. ..................................................123
44 Modelo de fichas de avaliação 5S’s...................................................................................124
45 Avaliação da Qualidade.....................................................................................................125
46 Análise e correções............................................................................................................126
47 Avaliação/certificação........................................................................................................127
48 Manutenção do Sistema.....................................................................................................128
49 Sugestão de Cronograma...................................................................................................129

RESUMO

O propósito deste trabalho, de caráter exploratório, foi estudar o processo de
implantação de Sistemas da Qualidade em laboratórios de pesquisa e desenvolvimento
inseridos em Instituições de Ensino Superior (IES), do setor público. Tais ambientes são
formados por grupos de professores-pesquisadores e alunos de mestrado, doutorado e
graduação. Estes laboratórios de P&D, que têm trazido relevante contribuição ao processo de
geração e transferência de tecnologia, são crescentemente requisitados pelas empresas a
contribuir com o país, frente ao contexto de evolução tecnológica e competitividade da atual
economia globalizada de mercados. Com este enfoque realizou-se um estudo tomando-se
como referência o Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados (LIT), no
Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná CEFET-PR. Utilizou-se como método a
pesquisa-ação e para a obtenção de dados realizou-se entrevistas semi-estruturadas,
conjugadas com questionários, observação participante e reuniões de trabalho. A partir de um
diagnóstico inicial estruturou-se ações para a sensibilização da equipe e um plano de
desenvolvimento de atividades. O trabalho partiu de uma proposta prévia que foi adaptada em
função das necessidades sentidas no ambiente pesquisado. Aplicou-se os Cinco Ss com
avaliação processual e a descrição dos documentos da Qualidade (Procedimentos, Instruções
de Trabalho, Manual de Projetos e Manual da Qualidade), atividades estas realizadas com a
participação da equipe e posterior validação no LIT. Os resultados obtidos com a aplicação
foram analisados, resultando em um Modelo de Implantação da Gestão da Qualidade para
ambientes de P&D em IES, com a determinação de uma seqüência de etapas implantação e
seus respectivos instrumentos.

ABSTRACT

The purpose of this dissertation, which is a research based on exploration, is to study the
implantation process of Quality Systems in R&D laboratories inserted into Superior
Education Institutions (SEI). Such environments are composed by groups of lecturers-
researchers, undergraduate and graduate students. These R&D laboratories, which have
significantly contributed to the process of technology generation and transfer, are often
required by companies to contribute with society, due to the technological evolution and
competitiveness context of the current global market economy. A study was performed with
this approach, having as reference the Laboratory of Embedded Systems Innovation and
Technology (LIT), at the Federal Center of Technological Education - Paraná (CEFET-PR).
Research-action was used as method and the data collecting was performed through semi-
structured interviews, together with questionnaires, participating observation and work
meetings. From an initial diagnostic, the actions for persuading the team and an activity’s
development plan were structured. The work started from a previous proposal, which was
customized due to the requirements mapped at the researched environment. The 5S’s method
was applied together with an evaluation at the end of each step and the description of the
quality documents (procedures, work instructions, project manuals and quality manuals), and
these activities were performed with collaboration of the team and further validation at LIT.
The results obtained through this application were analyzed, resulting in a Quality
Management Implantation Model for the R&D environments inserted into the SEI, with the
determination of a sequence of implantation steps and their corresponding instruments.

12

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO E MOTIVAÇÃO
A globalização da economia e a necessidade de decisões e ações rápidas, em todas as
áreas de negócios, valorizam a informação e ambientes que viabilizam o compartilhamento de
conhecimentos como meio de motivar e mobilizar as organizações para a busca do
desenvolvimento Tecnológico.
As profundas mudanças que vêm ocorrendo no mundo contemporâneo têm feito com
que a inovação e as tecnologias sejam parte indissociável do cotidiano das organizações.
A inovação tecnológica acontece através da transformação de idéias ou invenções em
algo que tenha valor ou utilidade no mercado, seja pela melhoria constante das tecnologias
utilizadas, ou pelo surgimento de novos padrões tecnológicos. A inovação pode ser traduzida
na forma de um novo produto, de ser um novo serviço ou uma nova técnica de Gestão.
A constante busca pela competitividade tem levado as organizações a inserirem um
novo entendimento da variável tecnológica, no que se refere ao Planejamento Estratégico, às
Tecnologias de Produtos, de Processos, da Informação, da Gestão da Qualidade,
Comportamental, Integração de Tarefas e da Gestão de Projetos. Junto com esse novo
entendimento, o reconhecimento de que as dificuldades podem ser mais facilmente superadas
com parcerias.
Através do Ministério da Ciência e Tecnologia, o Governo têm desenvolvido ações
para incentivar o desenvolvimento da tecnologia pelas empresas brasileiras em cooperação
com Universidades e Centros de Tecnologias, através da utilização dos recursos decorrentes
da Lei de Informática e dos fundos Setoriais. Recentemente editou a Medida Provisória 66,
que intenta uma mini Reforma Tributária onde estão inseridos mecanismos de incentivos
fiscais, com o objetivo de incentivar as empresas que investem em inovação.
As Instituições de Ensino Superior (IES) tem papel importante na Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) em cooperação com o setor produtivo por ser esta uma maneira de
troca que traz ganhos para ambas as partes. Os laboratórios de P&D nas Universidades
possuem características diferentes dos centros de P&D das empresas, visto que seus

13

pesquisadores são professores que na maioria das vezes não se dedicam exclusivamente à
pesquisa, mas desempenham outras atividades como o ensino. Também fazem parte dos
grupos de pesquisa professores visitantes que permanecem nesses laboratórios por tempo
determinado, além de estagiários. Outro aspecto que também diferencia os laboratórios de
P&D das IES é a peculiaridade de seus projetos, ou seja, como atendem às mais diversas
solicitações da sociedade, normalmente requerem tecnologias diferenciadas e exclusivas o que
faz com que os trabalhos desenvolvidos sejam únicos. Destes trabalhos ficam a experiência e
o conhecimento tácito adquiridos. Outra característica é o não registro adequado dos
procedimentos, o que por vezes dificulta a utilização dos resultados obtidos em outros
projetos.
A busca da qualidade deve ser parte de um processo coordenado e em equipe
objetivando aproveitar os esforços depositados em cada atividade, seja ensino, pesquisa ou
extensão.
A maioria dos grupos de P&D é altamente técnicos e, com muita freqüência, seus
gerentes não possuem visão e formação administrativa adequada e necessária. Gerenciar
projetos na grande maioria das vezes acaba sendo conseqüência do sucesso obtido enquanto
pesquisador.
Fatores como a rotatividade de pesquisadores dos grupos em ambientes de P&D, as
descontinuidades de linhas de fomento, e a não existência de procedimentos escritos sobre os
projetos, provoca demora na obtenção de saltos qualitativos e maior dificuldade na inserção
dos novos pesquisadores. A falta de padronização é outra variável que interfere negativamente
na busca das informações existentes.
Outro fator que deve ser levado em conta na forma de como implantar Gestão da
Qualidade em ambientes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), é que os profissionais
envolvidos nestas atividades em instituições de ensino nem sempre são receptivos a esta
filosofia e às normas.
Por isso, a forma a ser utilizada para implantação da Gestão da Qualidade nos
ambiente de pesquisa e desenvolvimento em Instituições de ensino precisa ser diferenciada
daquela utilizada em empresas privadas, para que as especificidades desses ambientes sejam
respeitadas.

No que se refere a Projetos, uma das contribuições mais significativa nestes últimos
anos é o desenvolvimento do PMBOK (The Project Management Body of Knowledge), que
pode ser considerado como uma espécie de “teoria geral” sobre gerenciamento de projetos e

14

sua relevância pode ser observada nas inúmeras citações encontradas nas bibliografias
especializadas no tema (PMI, Project management Institut. PMBOK, Disponível no Site:
http://www.pmi.org, jan, 2001).
Dentro do tema Qualidade para o ambiente de empresas são inúmeros os autores que
possuem publicações relevantes. A Gestão da Qualidade para os ambientes de Ensino também
possui um número considerável de autores que trazem diferentes casos de aplicações.
Desenvolver conceitos da Qualidade dentro de gestão de projetos de Pesquisa e
Desenvolvimento em ambientes de P&D em IES, passa a ser um tema cada vez mais
relevante e com significativas contribuições a fazer, uma vez que embora exista um elevado
número de bibliografias voltadas a Gestão de Projetos e a Gestão da Qualidade a maioria não
trata especificamente de ambientes de P&D em IES e nem da Qualidade em Gestão de
Projetos.
A questão de pesquisa que se buscará responder é como melhorar a Qualidade na
Gestão de Projetos de P&D em IES?

1.2 OBJETIVO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
Propor um Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D
em IES.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA/ DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
A pergunta de pesquisa que se pretendeu responder ao final do estudo foi: ¨Como
melhorar a qualidade na gestão de Projetos de P&D em IES?¨
O estudo em questão buscou propor um modelo para a g
Gestão da Qualidade em Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento em ambientes de P&D em
IES.
Objetivos específicos que se buscou atingir, foram:
• propor um modelo de procedimentos e documentação para a gestão da Qualidade em
Projetos em IES;
• identificar vantagens e dificuldades da implantação da gestão de qualidade em P&D
em IES;
• caracterizar os processos e atividades ligados a Gestão da Qualidade em Projetos;
• propor manual para gerenciamento de projetos em P&D em IES.

15

O Modelo de Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos buscou atender aos
Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento de Instituições de Ensino Superior (vide Figura
01), e que desenvolvam P&D em cooperação com empresas de base tecnológica e possuam
rotatividades de pessoal e pesquisadores que não se dediquem exclusivamente à pesquisa.

IES

Como LABORATÓRIOS
melhorar a DE P&D
Qualidade na
Gestão de Projeto Projeto Projeto
projetos 01 02 n
de P&D em
IES?

Qualidade

Figura 01 – Delimitação do Problema

1.4 NATUREZA DO TRABALHO

SELLTIZ et al. (1974) apresentam a classificação em três tipos principais de estudo
de pesquisa, sendo: exploratórios, descritivos e causais.
Os estudos exploratórios são indicados quando não há preocupações com
generalizações, mas com a ampliação da compreensão do fenômeno e o fundamental é
descobrir idéias e intuições.
Já os estudos descritivos têm por finalidade caracterizar uma situação, grupo ou
indivíduo, descrevendo e identificando a freqüência com que certo fenômeno ocorre ou como
que está relacionado com algum outro;

16

Enquanto os estudos causais buscam verificar uma hipótese de relação causal entre
variáveis, ou seja, emitir quantitativamente relações de dependência entre as variáveis.
Os estudos exploratórios, segundo MARCONI e LAKATOS (1996: 77), (1999: 57)
colaboram para desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um
ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura, assim como, para
modificar e clarificar conceitos. CERVO E BERVIAN (l983: 56) afirmam que "A pesquisa
exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes
entre os elementos componentes da mesma”.
Para THIOLLENT (2000: 48) a fase exploratória da pesquisa-ação consiste em
descobrir o campo de pesquisa, os interessados e suas expectativas e estabelcer um primeiro
levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais ações.
Segundo este autor ¨trata-se de detectar apoios e resistências, convergências e divergências,
posições otimistas e céticas¨.
Este estudo é de caráter exploratório, uma vez que, busca a compreensão da natureza
geral do problema ou situação atual. Como a finalidade básica é a busca de informações sobre
como melhorar a qualidade da gestão de projetos em ambientes de P&D em IES, o método
permite identificar idéias, problemas e propor, em conjunto com os demais membros do
ambiente, um modelo para auxiliar na melhoria dos métodos de controle e gestão de processos
e Qualidade no Laboratório.

1.5 MÉTODO

O método adotado foi a pesquisa-ação. De acordo com THIOLLENT e CHIZZOTTI
(2000), a pesquisa-ação possui cunho social onde o pesquisador desempenha um papel ativo
na transformação de determinada situação. Interage com a comunidade, grupo, setor ou
instituição. O pesquisador levanta os problemas, analisa-os, propõe alternativas e as
encaminha na forma de soluções.
Vale ressaltar que os procedimentos metodológicos adotados pelo pesquisador não são
estanques. Se há um problema, esse deve ser cientificamente investigado, elaborado e
concluído, ou pelo menos, esclarecido. Para THIOLLENT e CHIZZOTTI (2000: 16) "a
pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo): pretende-se aumentar o
conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o ‘nível de consciência’ das pessoas e
grupos considerados”.

17

Para os autores THIOLLENT e CHIZZOTTI (
2000: 7) a “pesquisa-ação” difere-se da
“pesquisa-participante” fundamentalmente no seguinte ponto: “a pesquisa-ação, além da
participação, supõe uma forma de ação planejada de caráter social, educacional, técnico ou
outro, que nem sempre se encontra em propostas de pesquisa-participante”.
Na pesquisa-ação, há a interação entre os pesquisadores e o grupo pesquisado, de
modo que seja possível aos pesquisadores delimitar a problematização daquele grupo social
baseado em um raciocínio empírico vivido pelo grupo de participantes. Desta forma são
desenvolvidos estudos e aplicações de teorias com o objetivo de propor soluções a fim de
resolver a problemática do grupo, procurando sempre maximizar a satisfação do grupo social
pesquisado. No entanto a base do levantamento, o foco principal e o objetivo final da
pesquisa-ação são o atendimento das necessidades levantadas junto ao próprio grupo.

1.6 FONTES DE DADOS

A pesquisa foi desenvolvida no Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas
Embarcados – LIT, Laboratório que faz parte de Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de
Tecnologia em Telecomunicações – CPDTT no CEFET-PR, unidade de Curitiba.
O CEFET-PR é composto por uma estrutura organizacional inovadora, pois está
estruturado na forma de Sistema em Rede, sendo composto por seis unidades distribuídas
estrategicamente em diversas regiões do Paraná: Campo Mourão, Cornélio Procópio, Curitiba,
Medianeira, Pato Branco e Ponta Grossa, sendo que as mesmas possuem independência
administrativa com padrões de qualidade e uniformidade pré-estabelecidas pela Direção Geral
em conjunto com cada uma das Diretorias.
O Corpo docente é formado por 1.286 professores, sendo que destes 455 são mestres
e 103 Doutores. O quadro administrativo e de técnicos-administrativos é de 680, O corpo
discente era composto pelo total de 13.358 estudantes no primeiro semestre de 2002.
O CPDTT é um centro dentro da estrutura organizacional do CEFET-PR subordinado
ao DEPOG (Departamento de Ensino de Pós-Graduação). Ele foi criado em 1998 com o
objetivo de reunir e oferecer uma infra-estrutura comum e apropriada aos diversos projetos de
pesquisa e desenvolvimento tecnológico na área de telecomunicações existentes no CEFET-
PR.
O CPDTT se organiza na forma de uma Coordenação Geral, responsável pela gerência
administrativa de todo o Centro, e seis Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento, atuando

18

em diferentes domínios relacionados com as telecomunicações. Cada laboratório possui um
Coordenador que dirige as atividades específicas do laboratório.
A infra-estrutura comum do Centro inclui uma secretaria que trata as questões
administrativas e de gestão, um centro de gerência de redes que mantém o sistema lógico e de
informação, uma sala de treinamento para cursos, palestras e treinamentos em geral.
Os laboratórios que compõem o CPDTT são :
• NuPES : Núcleo de Pesquisa em Engenharia Simultânea.
• LIT : Laboratório de Inovação e Tecnologia Em Sistemas Embarcados.
• LASD : Laboratório de Sistemas Distribuídos.
• LST : Laboratório de Sistemas de Telecomunicações.
• LME : Laboratório de Micro-Eletrônica.
• NGT : Núcleo de Gestão de Tecnologia.

O papel do CPDTT em pesquisa:
O CPDTT é um centro de pesquisa e desenvolvimento no qual realizam-se trabalhos
de investigação científica e trabalhos de aplicação dos conhecimentos gerados em projetos
acadêmicos e industriais.
Os trabalhos de pesquisa científica desenvolvidos no CPDTT envolvem,
essencialmente, pesquisas vinculadas aos programas de pós-graduação (CPGEI, PPGEM e
PPGTE) do CEFET-PR. A totalidade dos professores doutores que atuam no CPDTT são
igualmente professores dos programas de pós-graduação. Neste sentido, os laboratórios do
CPDTT representam uma extensão da infra-estrutura dos programas de pós-graduação
embora estejam em outro ramo da estrutura organizacional.
Os laboratórios do CPDTT agregam um número crescente de alunos dos programas de
pós-graduação e de graduação, oferecendo suporte para desenvolvimento de seus trabalhos de
pesquisa. O maior número é o de alunos de mestrado já que o CEFET-PR oferece três
programas neste nível.

Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados – LIT
A vocação do LIT é a pesquisa e o desenvolvimento de Sistemas Embarcados
operando em Tempo Real. Sua atuação engloba desde a concepção do produto até o teste de
campo. Este laboratório caracteriza-se como um ambiente de ensino, pesquisa e
desenvolvimento, com característica francamente interdisciplinar.

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Criado em janeiro de 1995 e decorrente de uma parceria com a empresa SIEMENS, o
LIT está com 8 anos de atividades. Este laboratório tem características peculiares a centros de
pesquisa e desenvolvimento avançados, tanto no tocante a sua infra-estrutura técnica, quanto,
nos quesitos concernentes à segurança dos dados trocados entre as organizações parceiras,
salvaguardando segredos de propriedade industrial e necessidades educacionais de publicação
técnico-científica.
Desde sua criação, o LIT abrigou 07 projetos, com 02 grandes empresas nacionais e 01
empresa mundial. O projeto que marcou a gênese do Laboratório foi o Módulo de Modem,
Memória e Alarme – MMA, com a SIEMENS. Os projetos foram:
1. Módulo de Modem, Memória e Alarme – MMA;
2. Módulo de Modem, Memória e Alarme 2 - MMA2;
3. Operating and Maintenance Terminal - OMT;
4. Versão do software MMA2 para operar com os protocolos ISDN e TCP/IP (usado na
Internet).
5. Impressora Fiscal – IF2 - BEMATECH;
6. Versão de software para a placa de assinante digital - SLMI-POTS.
7. TMN – Terminal de Monitoração de No-Break NHS
A equipe de pesquisadores é formada por professores, alunos de pós-graduação
(mestrado e doutorado), alunos de graduação (Engenharia e Tecnologia) e alunos de nível
médio (Cursos Técnicos). Sendo uma equipe multidisciplinar, o LIT conta com 3 Doutores, 4
Mestres (1 em Doutoramento), 4 alunos de Mestrado, e 2 alunos de graduação nas áreas de
Engenharia de Software, Sistemas em Tempo Real, Informática Industrial e Sistemas de
Informação.

A estrutura organizacional do LIT está representa na Figura 02 .

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Coordenador

Gestão da
Qualidade Administração

Líde r 1 Líder 2
Secretaria Líder n

Apoio Testes Projeto 1 Projeto 2 Projeto n
Técnico On-line

Figura 02- Organograma do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas
Embarcados.
Fonte: http//www.lit.cpdtt@cefetpr.br.

1.7 ABORDAGEM DA PESQUISA

A pesquisa foi qualitativa, pois esta permite o direcionamento do estudo à relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, e segundo CHIZZOTTI (1991) o objeto não é um
dado inerte e nem neutro, mas está cheio de significados e relações. Desta forma a pesquisa
qualitativa pode se valer de entrevistas, questionários e observações, porém a sua
confiabilidade depende muito da habilidade metodológica e da seriedade do pesquisador.
Para THIOLLENT (2000: 65) Pesquisa-ação pode se valer de técnicas como a
observação controlada por seminários de discussão, entrevistas coletivas no local de moradia
ou de trabalho, entrevistas individuais aplicada de modo aprofundado. Pode ser utilizado
também segundo este autor questionários convencionais que são aplicados em escala maior.
No estudo que foi desenvolvido no LIT, optou-se por utilizar-se de entrevistas
individuais, com questões abertas, pois o grupo era pequeno e permitia esta possibilidade.
Além disso a entrevista individual permite um maior aprofundamento nas questões específicas
do grupo permitindo identificar informações inicialmente não previstas.

21

Utilizou-se também observação e discussão em reuniões semanais, que tinham por
objetivo aumentar a conscientização para as questões da Qualidade e ao mesmo tempo colher
sugestões sobre o modo de conduzir o processo, adequar as propostas de trabalho e
estabelecer prioridades.
O questionário também foi utilizado, na maioria das vezes com questões abertas.
Utilizou-se de questionários para identificar o conhecimento que as pessoas possuiam sobre
determinados temas, para coleta de sugestões e também para avaliação do desenvolvimento
das atividades pertinentes à Gestão da Qualidade em Projetos.

1.8 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos, a pesquisa foi efetuada de abril de
2001 à setembro de 2002. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica residiu no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Isto torna-se particularmente importante quando o
problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço.
Para o levantamento do que já estava disponível nas publicações em termos de
informações e conhecimentos na área de Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos, a
pesquisa bibliográfica foi baseada em fontes de “papel” (GIL, 1994), composta por consulta a
publicações avulsas, revistas, livros, monografias, dissertações, teses, anais de congressos,
relatórios de grupo de pesquisa, home pages e informações disponíveis no Centro de Pesquisa
e Desenvolvimento de Tecnologia em Telecomunicações (CPDTT).
Para a pesquisa qualitativa, segundo CHIZZOTTI (1991) todos os fatos são
importantes e preciosos, seja: a freqüência das manifestações e sua ocasionalidade, a
constância e a interrupção, o silêncio e as palavras. É necessário encontrar o significado
manifesto e o que permaneceu oculto.
A metodologia foi julgada adequada aos objetivos propostos inicialmente, tendo
colaborado para a explicitação dos elementos e de conceitos envolvidos na Gestão da
Qualidade em Projeto de P&D em IES. Os resultados obtidos da pesquisa bibliográfica
serviram de orientação para a aplicação da pesquisa no LIT e também orientaram juntamente
com os resultados obtidos com a aplicação, a elaboração da proposta do Modelo para a
Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos.

22

1.9 CONCEITO DE MODELO

Para o entendimento do significado do que é um modelo utilizou-se a visão de
BEUREN (2000:18) que afirma que para “desenvolver o conhecimento, muitas vezes, implica
trabalhar com abstrações da natureza”. Desta forma, “um modelo representa ou descreve os
elementos relevantes de um processo ou de uma situação e as interações existentes entre eles”.
Assim, um modelo abstraído de uma realidade, facilita o entendimento e manipula as relações
ocorridas entre variáveis que integram um universo, sistema ou processo.
A vantagem de se utilizar modelo segundo BEUREN (2000:18) está no fato de que
“um modelo caracteriza-se como uma importante ferramenta para conceber algo e representar,
simular ou idealizar essa realidade por meio de objetos, fluxos, idéias ou palavras, pois ele
sumariza os efeitos e relacionamentos mais relevantes de determinada situação ou problema
específico”.
A partir das indicações apresentadas pela literatura e das necessidades percebidas no
ambiente de aplicação, foram sistematizados e incorporados conjuntos de instrumentos e
elementos identificados na aplicação da pesquisa para o desenvolvimento da proposta de um
Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos em P&D em IES.

1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO

O capítulo 2 trata da Gestão de Projetos, definições e principais etapas. São
apresentadas diferentes estruturas organizacionais, a figura do gestor de projetos e suas
competências, a gestão de projetos em ambientes de P&D e a Gestão da Qualidade em
Projetos. Este capítulo fornece indicações importantes para a Gestão de Projetos bem como as
principais etapas. A partir das indicações foi possível elaborar documentos apoiadores para as
etapas de planejamento, desenvolvimento, acompanhamento e controle de projetos (na forma
de um Manual de Projetos).
O Capítulo 3 aborda a Gestão da Qualidade, sua evolução histórica, diferentes
definições, gestão da qualidade em ambiente empresarial e na Educação assim como
orientações utilizadas pelo Programa de Qualidade do Governo Federal – PQGF, visto que
este trabalho foi realizado numa Instituição pública Federal.
No Capítulo 4 são apresentados os Passos para a Implantação de Um Sistema de
Gestão da Qualidade, bem como a definição da hierarquia de documentos, a Gestão da

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Qualidade em ambientes de P&D em IES, a Gestão da Qualidade em Projetos e a estrutura de
requisitos da ISO 9000/2000.
Esses capítulos, propiciaram o entendimento das características que deveriam ser
consideradas na implantação de um Programa de Qualidade em um Laboratório em ambiente
de ensino. Apoiaram também na escolha de estratégias e forneceram indicativos da
importância da definição adequada da qualidade no contexto de cada ambiente.
No capítulo 5 são apresentados os instrumentos utilizados para a coleta de dados.
O capítulo 6 aborda os resultados obtidos e as principais percepções e orientações
colhidas a partir da análise destes.
No capítulo 7 utilizando-se das indicações obtidas no referencial teórico e das
orientações obtidas pela análise dos resultados e da aplicação da pesquisa-ação no Laboratório
de Inovação e Tecnologia em Sistemas embarcados, apresenta-se um modelo de implantação
da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES, com a descrição das etapas e sugestão
de cronograma.
No capítulo 8 são apresentadas as conclusões obtidas a partir da realização do estudo
e são apontadas recomendações para futuros trabalhos.
A Figura 03 apresenta a estrutura da dissertação.

Gestão de Projetos Gestão da Qualidade Implantação da GQ

Intrumentos
Como melhorar
Metodológicos
a qualidade na Indicações
Gestão de
projetos em
P&D em IES Resultados e análise

MODELO DE IMPLANTAÇÃO DE
UM SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE EM PROJETOS DE
P&D EM IES

Figura 03 – Estrutura da Dissertação

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2. PROJETOS

Neste capítulo serão apresentados conceitos, terminologias de projetos. Destacam-se
as áreas de conhecimento relevantes e caracteriza-se a Pesquisa & Desenvolvimento.
Apresenta-se, também a Gestão de Projetos e seus aspectos, características importantes, bem
como as estruturas organizacionais mais adequadas. Destacam-se as principais fases no
desenvolvimento de um projeto, ressaltando-se a importância de cada uma, além das
principais dificuldades encontradas no gerenciamento das mesmas. São elencadas as
características, habilidades e competências necessárias ao gestor de Projetos e, por fim,
discorre-se sobre a importância da Gestão da Qualidade em projetos de P&D em IES.

2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Neste tópico serão apresentadas definições de projetos a partir da visão de diferentes
autores. Observa-se como as definições que serão apresentadas se complementam e
contribuem para a elaboração de uma visão ampla acerca de projetos.

Para MAXIMIANO (1997:20) projetos são ¨empreendimentos finitos, que têm
objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma
pessoa ou organização¨.

Já VALERIANO (1998:19) afirma que projeto pode ser entendido como ¨um conjunto
de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são
alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado¨.

Para HUBBARD, (apud – MAXIMIANO – 1997:24) ¨ Projetos são orientados para
metas ou objetivos e definidos pelos objetivos operacionais ou técnicas que se pretende
atingir. São tarefas específicas, singulares, complexas, finitas e com recursos limitados, que se
compõem de inúmeras tarefas menores inter-relacionadas¨. Essas características são

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reforçadas por WEBSTER (1993:57), quando afirma que ¨projetos envolvem mudança, a
criação de algo diferente, e tem princípio e fim¨.

Um projeto pode ser visto como o investimento em uma idéia que se pretende
trabalhar no presente para garantir um resultado efetivo no futuro. Segundo o dicionário
Aurélio o termo projeto vem do latim e significa “lançar para diante; idéia que se forma de
executar ou realizar algo no futuro; empreendimento a ser realizado dentro de determinado
esquema; esboço ou risco de obra a se realizar; redação ou esboço preparatório ou provisório
de um texto”. Assim sendo pode-se afirmar que o projeto é elaborar uma idéia, planejar a sua
realização, analisar os riscos, executá-la e conferir os resultados obtidos.

A geração das intenções e a iniciativa das ações incorporam diversos componentes que
formam o processo de Gestão de Projeto. Uma definição básica do PMBOK é que “Projeto é
um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único. É
aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto de
forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos patrocinadores deste projeto”.

Com base nestes autores pode-se definir projeto como um conjunto de atividades com
início e fim programado, que visa a atender a um objetivo específico de um cliente ou usuário.
Depende da alocação de insumos e recursos geralmente limitados, necessita de administração
específica e especializada e tem a mudança como cotidiano.

2.2 PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E PROJETOS

Gerenciar competências estruturadas, técnicas e procedimentos num projeto de P&D,
significa transformar objetivos em soluções práticas para o cliente ou usuário que a previu.

No entanto, o processo da Pesquisa e Desenvolvimento em Instituições de Ensino
Superior enfrenta adversidades próprias. Para LANDGRAF (1996:1391), uma das maiores
dificuldades do gerenciamento de ambientes de P&D em IES “é que costuma ser feito por
amadores¨. Um coordenador de projeto deve ser e é, via de regra, um pesquisador, um
especialista no tema do projeto. ¨Seu treinamento gerencial, entretanto, costuma ser mínimo.
Quando existe sua formação gerencial foi feita hands on, eventualmente guiado pelo
orientador de doutorado ou chefe do laboratório” que também, normalmente não tinha
formação própria a um especialista.

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Outra dificuldade que poderia ser acrescida segundo LIMA (1999) ¨a falta de
estruturas facilitadoras, a falta de tomada de decisão compartilhada entre gerentes de projetos
e gerentes funcionais¨. E a conseqüência disso são os conflitos que acabam sendo gerados
pela visão parcial do tomador de decisão, que nem sempre conhece a real capacidade dos
pesquisadores, o que muitas vezes acaba impedindo o atingimento dos objetivos do projeto.

D’ALKAINE et al. (1992,752) aponta a existência de dois níveis de problemática na
gestão de projetos que são:

1) “o acionar institucional sobre o projeto;

2) e ao acionar do próprio projeto”.

O acionar institucional deve abranger as áreas de acompanhamento e capacitação
gerencial, enquanto que o acionar do projeto deve abranger os elementos que compõem o
processo de gestão dos projetos.

MAXIMIANO (1997: 10) reforça a idéia da existência de problemática na Gestão de
projeto ao apresentar os seguintes aspectos:

• A administração do projeto em si mesma, como sistema de recursos e atividades que
procuram realizar um objetivo dentro de um prazo. O projeto é um empreendimento que exige
o esclarecimento das necessidades a serem atendidas, para que um objetivo coerente possa ser
formulado. Este é o problema de preparar o projeto e planejar a sua realização.

• O Segundo problema é o de administrar o projeto dentro de um contexto
organizacional. O projeto é um empreendimento que exige consenso, formação e coordenação
de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de
fornecedores internos e externos. Este é o problema de administrar o projeto como atividade
coletiva, que exige capacidade de planejar e mobilizar recursos e orientá-los para a realização
do objetivo do projeto.

Desta forma pode-se entender que a gestão de projetos deverá se ocupar da
compreensão do contexto organizacional, onde o projeto será desenvolvido e bem como das
variáveis internas do mesmo. Envolverá portando diagnóstico e gerenciamento das questões
organizacionais e dos recursos, informações, requisitos específicos do projeto em si.

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2.3 GESTÃO DE PROJETOS

Um projeto normalmente abrange várias áreas de conhecimento. O PMBOK (2001)
organiza o contexto de projetos em nove áreas:

• Integração: geralmente as equipes de projetos são oriundas de outros projetos ou áreas
funcionais, a integração tem como função buscar a junção das diversas áreas do
conhecimento, de forma harmônica e coordenada.

• Escopo: define, verifica e promove as alterações adequadas para o desenvolvimento de
planos e a sua execução.

• Custos: sua função é de assegurar a execução dentro do orçamento, no sentido de
planejamento de recursos necessários e o controle de custos.

• Aquisição: obtenção de produtos e serviços internos e externos.

• Recursos Humanos: sendo os projetos empreendimentos temporários, há a necessidade da
utilização produtiva das pessoas e isso requer liderança, ou seja, o líder deverá ser capaz
de enxergar e lidar com a interdependência de diversos tipos de esforços coletivos durante
o desenvolvimento do projeto. Será necessário, portanto, organização, contratação,
integração e motivação da equipe do projeto.

• Riscos: é a adequada avaliação de ameaças e oportunidades. Planejar ações visando a
eliminação ou minimização dos efeitos dos riscos.

• Comunicação: envolve a coleta, geração, disseminação e arquivamento de informações.

• Qualidade: visa assegurar a satisfação das necessidades/expectativas do cliente,
padrões/especificações, garantia e confiabilidade.

• Prazo: tem como função assegurar a pontualidade, a estimativa de tempos, a programação
e o acompanhamento das atividades.
Para KRUGLIANSKAS (1997: 801) ¨O gerenciamento de projetos envolve a plena
integração de todos os recursos envolvidos (materiais, financeiros e humanos) com o objetivo
de, no prazo acordado e com a verba proposta, atingir o resultado negociado, primordialmente
com êxito em todos os sentidos.¨ Percebe-se, portanto que a Gestão de Projetos é uma
atividade complexa e que necessariamente depende de recursos, requisitos e sincronia de
ações no desenvolvimento, controle e negociação.

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Quanto à utilização da administração por projetos, KRUGLIANSKAS (1989:75)
afirma que esta tem se mostrado uma alternativa mais interessante que a administração
funcional quando:

- o desafio constitui um empreendimento, de porte complexo, cujos propósitos podem
ser descritos de forma explícita;

- sua execução requer a participação de elementos de diferentes unidades
organizacionais ou até mesmo de organizações externas;

- os objetivos do empreendimento são considerados importantes pela organização e o
sucesso do mesmo tem um impacto importante nas metas e objetivos da empresa;

- o empreendimento foge à rotina e a equipe que vai executá-lo (especialmente a
administração) domina os conceitos e pressupostos da administração por projetos e está
disposta a utilizá-los.

Outra marca importante do processo de gestão de projeto, tanto em uma Instituição
de Ensino, Pesquisa e Desenvolvimento como em uma indústria, é que ela é altamente
interativa, tornando-se indispensável uma gestão com visão sistêmica. Deve-se, portanto,
levar em consideração a elaboração, a negociação e o desenvolvimento dos elementos que
compõe o projeto, incluindo a utilização de instrumentos institucionais, recursos humanos e
materiais.

Corroborando com esta visão VALERIANO (1998:55) afirma que “o projeto não é
uma entidade isolada: ele está vinculado pelo menos à organização hospedeira e esta, por sua
vez, está integrada em um contexto maior. Assim, o projeto faz parte de um sistema complexo
e, para ser bem gerenciado, é necessário que se tenha um sólido entendimento deste ambiente,
um verdadeiro mosaico dos vários subsistemas de níveis mais altos, que tem interações com o
projeto”.

As principais características de um projeto, segundo MAXIMIANO (1997: 21) são:

• Empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um
problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização.

• Envolvem relação entre fornecedor e cliente ou usuário.

• Os projetos são “rotineiramente singulares”: não há dois iguais.

• Tem um componente de incerteza, que cerca o resultado esperado ou das condições de
realização de ambos.

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• Administração específica: as atividades ou situações que apresentam essas
características têm maior probabilidade de êxito quando são administradas por meio de
técnicas específicas, as técnicas da administração de projetos.

• Neste sentido, segundo LIMA (1999), ¨as Instituições e Empresas têm demonstrado
significativa preocupação com respeito às habilidades de conduzir os esforços da P&D. E na
composição dos elementos de um projeto, seus recursos humanos constituem a parte chave
para o sucesso do projeto¨.

Nos ambientes de P&D em IES alguns aspectos importantes devem ser considerados,
segundo LIMA (1999), que são:

• a estrutura organizacional utilizada na gestão dos projetos;

• os principais resultados que podem ser obtidos nos projetos e nos processos de
desenvolvimento das pesquisas tecnológicas;

• a visão do gestor com relação ao processo de gerenciamento dos projetos;

• a política de gerenciamento do RH desenvolvida pelos laboratórios de P&D;

• a forma de tratamento das informações nos projetos com relação à capacitação da
equipe, registro e disseminação para uso em outros projetos;

• o perfil do gestor de projetos a forma como a gestão da qualidade pode otimizar as
ações;

• capacitação permanente de pesquisadores para a função de gestores de projetos.

Um projeto, quer seja acadêmico, produto, inovação ou serviço, sempre será
conduzido por um gerente responsável que empreenderá esforços para atingir as metas do
projeto. Desta forma o domínio de instrumentos gerenciais e a capacitação de recursos
humanos para a gestão de projetos são elementos importantes.

Para melhor gerenciar projetos é fundamental que a estrutura organizacional esteja
adequada para assim permitir maior eficiência e eficácia no processo.

2.4 MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS

Existem vários tipos de estruturas organizacionais e cada instituição deve escolher a
que melhor se adapta às suas características. A seguir será apresentada a definição das

30

principais estruturas, segundo VERZUH (2000: 40), VASCONCELLOS (1992: 126),
MAXIMIANO (1997: 1298) e KERZNER (2001:111).

2.4.1 Organização funcional
Cada segmento do projeto fica sob responsabilidade de uma unidade funcional,
privilegiando os gerentes funcionais. A unidade funcional realiza atividades regulares e
repetitivas e possuem estruturas organizacionais permanentes. As responsabilidades são
distribuídas entre os membros da equipe seguindo o padrão da organização principal. As
equipes formam agrupamentos conforme as especialidades.

Segundo VERZUH (2000:47) neste tipo de organização, muitas vezes acabam
surgindo problemas no gerenciamento pelo fato dos gerentes de projetos precisarem negociar
seus interesses com os diferentes gerentes funcionais. Exemplo de estrutura funcional, Figura
04.

Figura 04 - Organização Funcional.
Fonte; VERZUH (2000: 147).

31

2.4.2 Organização por Projeto
Estrutura e equipe temporárias privilegiando os gerentes de projetos. Realiza
atividades singulares e não repetitivas com grupos dedicados inteiramente ao projeto. A
equipe é desvinculada da estrutura funcional e coordenada por um gerente de projeto. Uma
das principais vantagens do modelo é ter a equipe totalmente voltada para os objetivos do
projeto e os participantes podem atuar em diversos projetos simultâneos. VASCONCELLOS
(1992) ratifica esta visão como pode ser observado na Figura 05.

Figura 05 – Estrutura organizacional por Projeto.
Fonte VASCONCELLOS (1992:126).

2.4.3 Estrutura Matricial Balanceada
É a combinação de uma estrutura funcional com uma organização de projeto e
equilibrando as responsabilidades entre os gerentes funcionais e de projetos. A organização
matricial procura conciliar a utilização dos recursos humanos entre as atividades dos projetos
e as atividades rotineiras da organização, além de poder compartilhar laboratórios,
equipamentos e materiais. Desta forma uma pessoa poderá gerenciar um grupo de pessoas em
um determinado projeto ao mesmo tempo em que, em outras atividades ou áreas funcionais
responde como subordinado.

Vantagens do modelo de estrutura matricial balanceada segundo MAXIMIANO (1996
p.1297)

• Desenvolvimento gerencial: sobressaem-se as atividades gerenciais do gerente de
projeto e diminuem as atividades de natureza técnica.

• Eficiência: Gerente de projeto pode cuidar de um número maior de projetos e as
atividades de Administração de pessoal são realizadas de maneira mais eficiente pelas
unidades funcionais.

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• Qualidade: A produtividade não é tão elevada como numa unidade autônoma de
projetos, mas a qualidade melhora;

• Flexibilidade e Adaptabilidade.

• Compartilhamento de recursos na realização de projetos simultâneos. Ao lado da
ênfase nos resultados, esta é a grande vantagem da estrutura matricial.

• Ambiente participativo: compartilhamento de recursos obriga os gerentes e técnicos a
trabalhar num ambiente em que predominam comunicação, trabalho de grupo, consenso e
resolução negociada de conflitos. Neste ambiente a autoridade formal fica em segundo plano
e as habilidades interpessoais emergem. O desenvolvimento gerencial resultante é um dos
grandes benefícios da estrutura matricial.

Entre as desvantagens MAXIMIANO (1996: 1298) cita:

• Certo grau de conflito em função da duplicidade de comando e da pulverização das
responsabilidades ao longo da estrutura funcional.

• Conflito entre projeto específico e interesse do restante da organização.

Estas características, vantagens e desvantagens são ratificadas por VASCONCELLOS
(1992:127) e KERZNER (2001:113) Figura 06.

Figura 06 - Estrutura Matricial Balanceada.
Fonte: KERZNER (2001:113).

33

2.4.4 Estrutura Matricial Funcional
Neste tipo de estrutura também é feita a combinação entre a estrutura f ncional com a
u
organização de um projeto, porém os gerentes de projetos são subordinados aos gerentes
funcionais da área em que o projeto é mais forte, conforme Figura 07.

Figura 07 – Estrutura Matricial Funcional.
Fonte: VASCONCELLOS (1992: 126).

2.4.5 Estrutura por Projetos Pura
Esta estrutura é caracterizada pelo agrupamento de pesquisadores conforme os
projetos que desenvolvem. Segundo VASCONCELLOS (1992: 127), o que favorece a
utilização deste tipo de estrutura é que os recursos humanos e materiais são utilizados em
tempo integral, normalmente os projetos são de longa duração, o centro de pesquisa é de
tamanho reduzido e há pouca diversificação tecnológica. A estrutura é apresentada por
KERZNER (2001: 113) e pode ser observada na Figura 08.

Percebe-se que o que diferencia este tipo de estrutura da organização por projeto é que
nesta, pelo fato dos recursos serem utilizados em tempo integral, vai existir uma maior
probabilidade de ociosidade. Já na organização por projeto o risco de conflitos é maior e o
trabalho do gerente geral também é maior no sentido de alocar recursos.

34

Figura 08 – Estrutura por Projeto Pura.
Fonte: Adaptada de KERZNER (2001:130)

2.4.6 Estrutura por Processo
Este tipo de estrutura é caracterizado pelo agrupamento de pesquisadores conforme
etapas de um processo produtivo. Para VASCONCELLOS (1992: 124) as condições que
favorecem a utilização deste modelo de estrutura são:

- elevada diferenciação entre as pesquisas feitas para cada etapa do processo;

- volume mínimo de pesquisadores para justificar a existência da unidade
organizacional;

- não há projetos envolvendo pesquisadores de várias áreas do centro.

Segundo esse autor as vantagens desta estruturação seriam a maior aproximação dos
pesquisadores dos problemas tecnológicos em cada etapa do processo facilitando, portanto, a
especialização pelo acompanhamento direto da aplicação dos resultados da pesquisa. Porém,
as desvantagens seriam: o risco da duplicação de recursos e de que com o tempo estas
unidades se tornarem estanques o que dificultaria a realização de trabalhos integrados. Um
exemplo da Estrutura Organizacional por Processo está na Figura 09.

35

Figura 09– Estrutura Organizacional por Processo.
Fonte: VASCONCELLOS (1992:126).

2.4.7 Estrutura por Produto
Neste tipo de estrutura faz-se o agrupamento de pesquisadores de acordo com os
produtos ou linhas de produtos da empresa. Segundo VASCONCELLOS (1992: 124) este
modelo de estruturação exige atenção individualizada e elevada diferenciação entre os
produtos. E, ainda segundo esse autor, as vantagens e desvantagens da estrutura por produto
são bastante similares às da estrutura por processo que já foi citada anteriormente. Exemplo
da Estrutura por Produto está na Figura 10.

Figura 10 – Estrutura Organizacional por Produto.
Fonte VASCONCELLOS (1992:126).

2.5 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O ciclo de vida de um projeto é composto basicamente pelas seguintes fases:
conceituação ou concepção, estruturação, desenvolvimento ou execução, encerramento e
acompanhamento pós-encerramento.

Embora esta seja a seqüência didática utilizada, as fases não são estanques, pois
segundo MAXIMIANO ( 1997: 29) “normalmente, antes que uma fase termine, a próxima já
é iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior se

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aproxima de seu final. Esse processo de sobrepor as fases do projeto é chamado fast-
tracking¨.

2.5.1 Fase da conceituação ou concepção
“Nesta fase define-se os objetivos do projeto, com base no esclarecimento das
expectativas de seus clientes, e se preparam os planos preliminares do projeto” MAXIMIANO
(1997:29). Na fase de conceituação os esforços concentram-se na montagem da proposta e na
busca de sua aprovação. VALERIANO (1998: 379) afirma que nesta fase, no momento da
aprovação do projeto, alguns compromissos precisam ser assumidos por parte dos envolvidos,
conforme Figura 11.

Quem Compromisso

Gerente do projeto e sua equipe Executar o projeto tal como proposto

Organização hospedeira do projeto apoio com recursos humanos, infra-estrutura e
serviços

Patrocinador Dar o suporte financeiro

Cliente Arcar com as despesas ajustadas e receber o
produto do projeto

Figura 11 – Compromisso das partes envolvidas num Projeto.
Fonte: Baseado em VALERIANO (1998: 379).

É importante que as responsabilidades fiquem claras para assim evitar conflitos
posteriores e retrabalho. Segundo VERZUH (2001: 42) ¨As suposições básicas e os acordos
estabelecidos durante a definição fazem com que as atividades de planejamento fiquem mais
direcionadas e produtivas¨. Percebe-se, portanto, a necessidade de dedicar atenção especial a
esta etapa, pois a mesma norteará o desenvolvimento das demais.

2.5.2 Fase de Planejamento e Estruturação
Nesta fase ocorre o planejamento, detalhamento das atividades, composição das
equipes, o estabelecimento das condições básicas para execução das atividades e a
determinação das atribuições e responsabilidades. Segundo VALERIANO (1998:391) esta
etapa recebe da fase de conceituação:

• o planejamento preliminar aprovado.

37

• um núcleo da equipe de planejamento (a equipe básica que trabalhou no planejamento
preliminar);

• os dados obtidos do monitoramento ambiental e a conseqüente análise de riscos.

Percebe-se a importância desta fase para viabilizar o desenvolvimento adequado do
projeto, pois decisões importantes serão tomadas e com base nelas é que o projeto será
desenvolvido.

2.5.3 Fase de Desenvolvimento ou Implementação/Execução
Nesta fase o projeto começa a ser realizado, ou seja, o trabalho físico e intelectual de
desenvolver o objetivo final tem início. Será executado o que foi planejado considerando os
ajustes necessários para o atingimento da solução almejada. Muitas das tarefas que são
realizadas durante a fase de desenvolvimento já tiveram início na fase de estruturação, como
por exemplo, a complementação e definição final da formação de equipes e o prosseguimento
da sondagem e atualização de riscos. Na fase de execução, a equipe é mobilizada e os
recursos financeiros e materiais passam a ser consumidos, de acordo com o planejamento
operacional. Nesta etapa estão presentes as funções de coordenação e acompanhamento das
atividades desenvolvidas no projeto, para garantir a sincronia e a realização dos objetivos e
garantir a qualidade durante o processo. O fornecimento precisa ser garantido com qualidade
necessária e as etapas deverão ser desenvolvidas dentro do cronograma.

A fase de desenvolvimento apresenta como principais tarefas: difundir o planejamento
detalhado, formação da equipe definitiva do projeto, gerenciamento do produto/serviço,
gestão das áreas e controle (VALERIANO, 1998:407). Ou seja, o projeto será efetivamente
realizado na sua parte técnica, mas para isso dependerá do apoio da área gerencial.

Para MAXIMIANO (1995: 381) ¨esta é a fase do fazejamento, onde o que importa é
fazer as coisas acontecerem.¨ Para ambas as partes a realização do que foi planejado é
fundamental, pois os prazos são limitados tanto do ponto de vista do cliente como dos
pesquisadores e o sucesso do projeto muitas vezes depende disso. Percebe-se que se a fase de
desenvolvimento for adequadamente realizada facilita o processo de encerramento das
atividades pertinentes ao projeto.

38

2.5.4 Fase de encerramento
A fase de finalização de um projeto tecnológico deve ser vista como uma oportunidade
para avaliar as ações desenvolvidas que obtiveram sucesso e também as que não obtiveram
êxito, bem como por que isso aconteceu. Com sucesso ou não convém que o projeto seja
encerrado adequadamente.

Segundo VALERIANO (1998:409) ¨a fase de encerramento de um projeto bem
sucedido inicia-se com a consecução do objetivo explícito do projeto. Para LIMA ( 1999)
¨Um projeto pode ser encerrado por outros motivos, pois a incerteza quanto aos resultados faz
parte das características de projetos tais como, inviabilidade técnica, indisponibilidade de
tecnologia pertinente, obsolescência do provável produto, falta de recursos etc¨.
Independentemente da razão para o término de um projeto é importante que se faça a
documentação da memória do mesmo para que possa servir de referencial para outros projetos
que venham a ser desenvolvidos.

MAXIMIANO (1997:30) observa que na fase de encerramento de um projeto “Muitas
atividades precisam ser realizadas depois do projeto terminar tais como: implantação de
soluções, manutenção, treinamento, venda de produtos e idéias, identificação e planejamento
de novos projetos”. Desta forma as atividades relativas ao projeto não terminam
necessariamente no encerramento do mesmo.

Nesta fase, segundo VALERIANO (1998: 415), as principais tarefas são: aceitação do
produto pelo cliente, avaliação interna, desmobilização e dissolução da equipe.
Complementando a visão supra citada, MAXIMIANO (1995:382) observa que o
encerramento de um projeto também tem seu lado burocrático que ¨consiste em elaborar
relatórios finais, receber e fazer os últimos pagamentos, fechar as contas e os contratos e
cuidar da realocação dos recursos e da equipe.¨

Percebe-se que nesta fase, como nas anteriores, para a realização de um projeto,
funções administrativas de planejamento, organização, direção (execução) e controle serão
utilizadas constantemente, pois fazem parte do processo administrativo.

2.5.5 Acompanhamento após o encerramento de um projeto
Segundo CARVALHO & CARVALHO & ROMANO (2002:06) ¨é o
acompanhamento do uso da tecnologia ou produto desenvolvido pelo cliente, visando avaliar
a importância do produto e a possibilidade de vir a ser substituído e por qual tipo de
tecnologia¨. Sugere que se investigue, ainda, outras possibilidades de aplicação e o nível de

39

satisfação do cliente com o produto ou serviço resultante do projeto. Indicam ainda, que se
busque informações em relação aos aspectos positivos para ressaltá-los e também dos
aspectos negativos da aplicação visando minimizá-los. Neste sentido percebe-se a
possibilidade de utilização do acompanhamento pós-encerramento de um projeto como uma
fonte de informações.

2.6 O GESTOR DO PROJETO

Uma das providências mais importantes na administração de um projeto é a escolha do
gerente do projeto. A escolha da pessoa certa é fundamental para o sucesso da atividade já que
cabe ao gestor de projetos o papel definitivo de realizar a integração da equipe e a
mobilização dos recursos, além das tarefas necessárias específicas do projeto.

Para MAXIMIANO (1997: 138) a responsabilidade de um gerente de projeto “é
assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo
o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e
riscos”.

Para atender adequadamente estas responsabilidade o Gestor de projetos deverá,
segundo MAXIMIANO (1997: 139):

• esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas
especificações de desempenho e outros objetivos;

• traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos;

• analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado;

• enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o caso,
seu ciclo de vida como produto comercial;

• coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos,
estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento;

• assegurar que a equipe entenda às exigências do cliente em relação ao projeto.

• planejar todas as tarefas necessárias para atender às exigências do cliente e da
organização;

• garantir o planejamento e o controle realista do projeto.

40

No entanto, segundo LIMA (1999), ¨a prática tem mostrado que a maior dificuldade
para um gerente de projetos tem sua origem nas pessoas¨. Um gerente de projetos é um
articulador de interfaces entre a comunidade externa e interna e, necessariamente, irá “lidar
com competências, sentimentos e comportamentos da equipe”. Enquanto gerente de um
projeto suas responsabilidades principais, segundo MAXIMIANO (1997: 140) passam a ser:

• Transformar a equipe em um grupo de pessoas interessadas e empenhadas no
sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global do
empreendimento e informações sobre o seu andamento;

• desenvolver uma atitude favorável, com relação ao projeto (atitude de projeto), em

outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejam diretamente

sob sua autoridade formal;

• lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e movimentação
de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações da empresa antes dos
interesses pessoais;

• tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes da
equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras;

• administrar e orientar as carreiras de seu pessoal;

• prestar orientação técnica e gerencial à equipe;

• avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da equipe;

• detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto;

• promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes de
projetos;

• detectar, analisar, e encaminhar as reivindicações da equipe;

• avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da equipe;

• enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais
excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia da
organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe.

VASCONCELLOS (1992: 290) cita alguns cuidados que os gerentes de P&D devem
tomar:

41

• A cilada das habilidades técnicas

Geralmente as pessoas são promovidas pelo seu desempenho e dessa forma, isso
também acontece quando um pesquisador se torna um gerente. A grande diferença é que para
o cargo de gerente ele não precisará apenas de suas habilidades técnicas, pois o cargo exigirá
além destas também habilidades administrativas e humanas. Uma das principais dificuldades
é que o pesquisador pela sua experiência se habilitou muito mais às coisas do que às pessoas,
e o seu sucesso como gerente dependerá muito mais de saber lidar com pessoas. Além do que
administrar é obter resultados através de pessoas e para se conseguir isso é necessário saber
organizar, comandar, motivar, comunicar e, ainda, se necessário, treinar pessoas.

• A cilada da fixação técnica

Na nova função as atitudes, o comportamento e inter-relacionamento humano irão
influenciar sobremaneira os resultados de seu trabalho, embora a tendência das pessoas seja
deixar de lado a parte que têm mais dificuldade, para se fixar naquilo que entendem. Para
evitar isso deverá se concentrar em procurar compreender a natureza humana, para aprender a
conviver com ela.

• A cilada do autoritarismo

A falta de experiência gerencial normalmente leva os novos gerentes a adotar um
estilo autocrático, que num ambiente de P&D, onde existem profissionais de alta qualificação,
será um convite ao fracasso. Num ambiente de P&D é mais conveniente adotar um estilo de
administração participativa, onde a cooperação e a diplomacia poderão fluir livremente.

• A cilada da burocracia

A organização formal é a burocracia dentro da qual um gerente vai conviver ou
fracassar. Para tanto deverá entender os detalhes do funcionamento da formalidade
burocrática da empresa, suas normas, seus métodos, sua cultura, etc. Fundamentalmente,
deverá compreender como flui a burocracia informal que se exterioriza através de canais
diferentes dos canais formais. Para tanto deverá investir parte de seu tempo para cultivar um
bom relacionamento com os elementos-chaves da organização, para obter sua cooperação e
ajuda na obtenção de seus próprios resultados.

Percebe-se a importância da habilidade comportamental além da competência técnica,
para gerenciar projetos. Segundo SBRAGIA (1998:15) ¨as atitudes são fatores de sucesso ou
insucesso na realização de projetos¨, ou seja, o resultado é profundamente influenciado pelas

42

atitudes do gestor do projeto, as quais passam a ser ¨padrão de Referência” para os membros
da equipe. SBRAGIA(1998) classifica como de grande importância habilidades como:

(i) De natureza gerencial – que envolve a capacidade de planejar, organizar, dirigir e
controlar o projeto;

(ii) relações humanas – que envolve formação e manutenção de equipes coesas,
habilidade para lidar com conflitos, construir clima motivacional e habilidade de
negociação;

(iii) política - que se traduz na capacidade de conhecer e manejar a cultura
institucional.

Reforçando esta visão LIMA (1999) e MAXIMIANO (1995: 388) apresentam alguns
atributos desejáveis na escolha dos gestores de projetos:

Ø ter desejo de realizar o projeto e transmití-lo para a equipe;

Ø maturidade como gerente;

Ø experiência em administração de projetos e visão global do projeto e de alternativas;

Ø habilidade de planejamento;

Ø realizar freqüentes reuniões para esclarecer objetivos do projeto e avaliação do
empreendimento e manutenção da equipe informada sobre o andamento do projeto;

Ø familiaridade com a estrutura organizacional e cultura da empresa;

Ø boa visão das diferentes áreas envolvidas no projeto;

Ø ser capaz de transmitir aos demais membros da equipe os objetivos do projeto de
forma clara e motivadora;

Ø bom entendimento com o cliente;

Ø habilidade para perceber as competências dos participantes da equipe, para poder
designar-lhes as tarefas adequadas;

Ø delegar autoridade sem deixar de comprometer-se e sem deixar de cobrar resultados;

Ø capacidade de coordenar reuniões objetivamente;

Ø capacidade de entendimento do clima emocional do grupo de gerenciamento;

Ø capacidade de distinguir autoridade formal de habilidade pessoal.

43

Diante do exposto percebe-se a importância das competências e habilidades necessárias
ao gestor de projeto e a necessidade do seu desenvolvimento e capacitação para gerenciar
Pesquisa e Desenvolvimento.

O impacto mais significativo sobre o resultado do projeto está relacionado com a escolha
de quem vai dirigi-lo. Competência gerencial, aceitação do grupo, imagem positiva, bom
relacionamento com a administração superior e habilidade na interação com o cliente são
atributos relevantes.

Há, portanto, uma significativa importância da aplicação da Gestão de Projetos em
unidades de Pesquisa e Desenvolvimento. Questões ligadas a cada etapa, desde o
planejamento até o acompanhamento após término são fundamentais para a obtenção de saltos
qualitativos no desenvolvimento de projetos. Entretanto, a Gestão de Projetos precisa ser
apoiada por diversas outras gestões, como a gestão da Informação, de Pessoas e da Qualidade.
Esta última, em particular, será mais detalhada no próximo capítulo.

44

3. QUALIDADE

O objetivo deste capítulo é o de apresentar um panorama geral sobre a Gestão da
Qualidade, sua evolução histórica, conceitos e definições. Será apresentada também, a visão
da Gestão da Qualidade em Ambientes empresariais, sua importância e as diferenças no
ambiente de ensino. Serão apresentados os 14 pontos de Deming aplicados à Educação e a
visão da Qualidade em Educação no Brasil. Serão destacados, ainda, os principais critérios de
excelência do Programa da Qualidade do Governo Federal- PQGF.

3.1 QUALIDADE E DESEMPENHO

3.1.1 Qualidade
A Qualidade pode ser definida de muitas formas e as organizações podem utilizá-la
como uma vantagem competitiva. A definição de Qualidade deve atender aos requisitos
esperados pelo cliente. Desta forma, cada organização deve identificar as características
desejáveis para os seus produtos e serviços, de modo a levar satisfação para o seu público.

3.1.2 Desempenho
O desempenho é a medida das principais características de operação de um produto.
Como o desempenho geralmente pode ser medido em termos quantitativos específicos, as
características de desempenho de um produto são, freqüentemente, comparadas e avaliadas
em relação às características de desempenho dos produtos da concorrência. Em quê o
produto/serviço está melhor que o produto/serviço da concorrência. Quais vantagens possuem
os concorrentes: custo, inovação, processo, logística ou fornecimento.

A Norma Internacional da Qualidade (ISO 9001:2000), define que ¨os objetivos da
qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade¨ da organização.

45

Prevê, também, que os resultados devem ser ¨medidos para desenvolver o potencial das
pessoas envolvidas, das características dos produtos e dos processos empresariais¨,
possibilitando desta forma a melhoria contínua no Sistema da Qualidade.

JATOBÁ (2001) afirma que ¨num mercado de intensa competição global, as
organizações competem em termos de excelência dos produtos, menor tempo de entrega,
rapidez, eficiência dos serviços, menor burocracia interna e pela satisfação e retenção dos
clientes, mas nenhuma dessas variáveis é considerada pelas medidas de desempenho
tradicionais. Ninguém compra produtos ou contrata serviços. O que se busca no mercado é
valor agregado, traduzido constantemente como satisfação. As Instituições podem criar
mecanismos para medir o desempenho, através da utilização de indicadores adequados para
cada tipo de atividade. Uma base interessante para a utilização na mensuração são os critérios
utilizados pelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade).

Na empresa, quando se implanta a Gestão da Qualidade, passa-se a exigir dos
fornecedores que eles também tenham um sistema de Gestão da Qualidade implantado, e estes
irão cobrar de seus parceiros, formando um círculo de aplicação. Por outro lado, na medida
em que a utilização da gestão da qualidade passa a ser exigida, tê-la passa a ser condição para
penetrar em determinados mercados.

3.2 EVOLUÇÃO DA VISÃO DA QUALIDADE

3.2.1 Antiguidade
A qualidade está presente na vida do homem desde os primórdios, quando o homem
procurou o que fosse melhor ou o que mais se adequasse às suas necessidades. O código de
Hamurabi (2150 a. C), por exemplo, previa que se um construtor erguesse uma casa para
alguém e seu trabalho não fosse sólido e a casa desabasse e matasse o morador, o construtor
seria imolado. A qualidade também está presente na construção das pirâmides ( qualidade do
produto), na arquitetura de diversos povos da antiguidade, assim como no desenvolvimento de
fórmulas matemáticas. A história antiga, segundo PALADINI (1995:32), "pode ser
caracterizada pela alta qualidade e padrões para artes em geral e a arquitetura de extrema
precisão na Grécia. Em Roma, igualmente, destacam-se os modelos arquitetônicos, alvenaria
e a engenharia de estruturas”. Percebe-se que na história antiga a qualidade está mais
relacionada ao produto final.

46

3.2.2 Inspeção
A Idade Média foi marcada pela presença dos artesãos e artífices que eram
responsáveis pela fabricação de seus produtos com qualidade. Nesse período são definidos
"padrões rudimentares da qualidade para bens e serviços e níveis básicos de desempenho da
mão-de-obra, tendo sido determinadas as condições gerais para o trabalho humano”
(PALADINI, 1995: 33). Diferente da fase anterior, nesta os padrões começam a se fazer
presentes na medição da qualidade de produtos e serviços.

No início do século XX, segundo BARÇANTE (1998), Taylor, através da
Administração Científica, deu ênfase à padronização de todos os produtos. Com a
industrialização e a produção em massa, foram desenvolvidos sistemas baseados em
inspeções, onde um ou mais atributos eram examinados, medidos ou testados. Surge a figura
do inspetor ou supervisor da qualidade, que no final do processo fazia a inspeção e o controle
separando os ‘bons’ dos ‘maus’ produtos.

A racionalização e a padronização dos produtos também foram características
marcantes, na prática dos princípios da Administração Científica por Henry Ford, o qual
deixou registrada a célebre frase: ¨Você pode escolher o carro da cor que quiser, desde que
seja preto¨. Percebe-se, portanto, a presença da padronização dos produtos e a utilização de
métodos que enfatizavam o uso racional dos recursos para melhorar a eficiência e a
padronização de produtos cujos atributos poderiam ser inspecionados.

3.2.3 Controle Estatístico da Qualidade
Com o objetivo de atender às reais necessidades dos clientes, técnicas estatísticas
foram desenvolvidas para controlar a qualidade. Segundo PALADINI (1995:33), Walter A.
Shewhart reconheceu a variabilidade como inerente aos processos industriais, utilizando
técnicas estatísticas para o controle de processos. Foram criados conceitos como "risco do
produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, fração defeituosa tolerável e nível de
qualidade aceitável”. Nesta fase houve o estabelecimento de padrões mínimos para a
aceitação dos produtos, ferramenta que ainda hoje é utilizada na Qualidade.

Com o advento da Segunda Grande Guerra, desenvolveram-se outras técnicas com o
objetivo de combater a ineficácia e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100%.

O crescimento das indústrias neste período, segundo PALADINI (1995:35) e "a
utilização de mão-de-obra pouco preparada, pela urgência do incremento da produção,
interferiu nos níveis da qualidade de produtos e serviços. Estes aspectos ampliaram, num

Hilda

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