Teoria Ágil da Administração
Mecanismos de coordenação: padronização da comunicação
Autor: Mário Antônio de Almeida Ferrei...
Mintzberg (2003) conceitua em seu livro cinco mecanismos de coordenação do trabalho
que segundo ele são as formas normalme...
supervisões. Nesse ponto, normalmente, a empresa procuraria uma outra solução para
coordenação dos trabalhos o que levaria...
que ele descobriu nesse caminho algumas características importantes dos outros
mecanismos que deveriam ser preservadas com...
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 mercado (cliente/produto): visão de quais tarefas devem ser feit...
responsabilidade de pesquisar externamente no mercado e internamente nos times as
melhores práticas utilizadas e divulgá-l...
período da iteração. Ao final esses itens são entregues e é feita uma nova reunião para
revisar e aprender com que foi fei...
aconselhamento dos times, que a decisão de como fazer fica com os times com o
aconselhamento dos consultores técnicos e a ...
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BECK Kent et al. Manifesto Ágil em português. Disponível em:
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process. USA: 2012
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Há algum tempo, Mintzberg conceituou alguns mecanismos de coordenação do trabalho que ele observava acontecer nas empresas. Mas, nos dias de hoje, talvez seja possível observar uma nova forma de coordenação que poderíamos chamar de padronização da comunicação. Esse novo mecanismo parece se basear no conceito de que se as pessoas interagirem e se comunicarem de forma padronizada, elas vão acabar achando a melhor forma de fazer as atividades, produzir os melhores resultados e usar as melhores técnicas disponíveis. Sendo assim, para coordenar o trabalho entre as pessoas, bastaria coordenar a comunicação entre elas. Pelo que tem-se visto, é possível acreditar que essa nova forma de coordenação teria mecanismos suficientes para controlar e administrar a empresa nas três visões essenciais: funcional, mercado (cliente/produto) e estratégica. Algo que tem sido difícil de alcançar através dos outros mecanismos que já vinham sendo utilizados.

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Teoria ágil da administração: mecanismos de coordenação - padronização da comunicação

  1. 1. Teoria Ágil da Administração Mecanismos de coordenação: padronização da comunicação Autor: Mário Antônio de Almeida Ferreira. Email: marioaaf@hotmail.com. Resumo Há algum tempo, Mintzberg conceituou alguns mecanismos de coordenação do trabalho que ele observava acontecer nas empresas. Mas, nos dias de hoje, talvez seja possível observar uma nova forma de coordenação que poderíamos chamar de padronização da comunicação. Esse novo mecanismo parece se basear no conceito de que se as pessoas interagirem e se comunicarem de forma padronizada, elas vão acabar achando a melhor forma de fazer as atividades, produzir os melhores resultados e usar as melhores técnicas disponíveis. Sendo assim, para coordenar o trabalho entre as pessoas, bastaria coordenar a comunicação entre elas. Pelo que tem-se visto, é possível acreditar que essa nova forma de coordenação teria mecanismos suficientes para controlar e administrar a empresa nas três visões essenciais: funcional, mercado (cliente/produto) e estratégica. Algo que tem sido difícil de alcançar através dos outros mecanismos que já vinham sendo utilizados. 1. Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg Segundo Mintzberg (2003), à medida que o trabalho vai sendo dividido em pequenas tarefas aumenta a necessidade de coordenação entre elas. Para fazer a empresa crescer, produzir mais bens e serviços e executar um número maior de tarefas com também um número maior de pessoas, os dirigentes das empresas precisam ter controle sobre a coordenação entre as tarefas executadas. Sem esse controle, muito trabalho pode ser desperdiçado e fazer com que a empresa deixe de ser eficaz no cumprimento de sua missão e por consequência não sobreviva as concorrências do mercado.
  2. 2. Mintzberg (2003) conceitua em seu livro cinco mecanismos de coordenação do trabalho que segundo ele são as formas normalmente utilizadas para se atingir essa coordenação.  Ajustamento Mútuo: obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal entre os próprias pessoas que executam o trabalho;  Supervisão Direta: a coordenação é feita por uma pessoa que passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações;  Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é feita pela especificação de quais tarefas devem ser feitas, em que momento e como elas devem ser feitas.  Padronização dos resultados: a coordenação é feita através da padronização dos resultados ou sub-resultados do trabalho como a especificação de dimensões do produto ou de desempenho.  Padronização das habilidades: a coordenação é feita pela exigência de determinados tipos de treinamento para a execução das tarefas. 2. Evolução dos mecanismos Ainda segundo Mintzberg (2003), à medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para a supervisão direta e, depois, para as padronizações e retorna finalmente ao ajustamento mútuo. Isso parece acontecer porque no começo, com poucas tarefas e poucas pessoas na execução do trabalho, a coordenação seria muito simples e as pessoas conseguiriam coordenar esse trabalho informalmente entre elas. À medida que mais tarefas e pessoas fossem adicionadas, a coordenação tenderia a necessitar de um controle maior sobre como integrar as tarefas e o trabalho das pessoas e, nesse momento, o caminho mais simples seria designar uma pessoa responsável por todo o trabalho que iria conduzindo e instruindo as demais. À medida que esse trabalho se tornasse ainda maior, uma única pessoa não conseguiria mais dar conta de toda a supervisão e começaria haver a necessidade de se dividir essa responsabilidade e integrar o trabalho de diversas
  3. 3. supervisões. Nesse ponto, normalmente, a empresa procuraria uma outra solução para coordenação dos trabalhos o que levaria a identificar e detalhar as tarefas que são executadas, procuraria também achar a melhor forma de executar cada uma dessas tarefas e verificar como cada uma delas se encaixaria na outra para poder criar um padrão que pudesse ser seguido por todos os executantes. Essa padronização deixaria o trabalho mais previsível e controlado diminuindo a necessidade das supervisões. Mas isso somente funcionaria bem quando o volume de tarefas fosse grande, mas a complexidade do trabalho ainda não fosse tanta e as tarefas fossem bem repetitivas. À medida que o trabalho ficasse mais complexo e o modo de executar passasse a depender de cada situação, esse padrão rígido já não seria mais tão eficaz para coordenar o trabalho. Mas se o que fosse produzido ainda permanecesse padronizado (os bens e serviços), então seria possível deixar o modo de fazer o trabalho mais livre e concentrar a padronização nos resultados ou sub-resultados desse trabalho. Mas em um ambiente ainda mais complexo onde até mesmo os bens e serviços produzidos dependessem de cada situação, restaria tentar fazer a coordenação através da padronização das habilidades, onde as pessoas aprenderiam várias técnicas e métodos, diagnosticariam o problema e definiriam quais das soluções disponíveis melhor atenderia a necessidade. Mas essa padronização também só funcionaria bem se não existisse muita interação entre as pessoas como é o caso de professores, dentistas, médicos que conseguem fazer um determinado trabalho completo individualmente deixando a coordenação a cargo do próprio cliente. Então à medida que esse trabalho complexo necessitasse de uma coordenação maior entre as pessoas e não houvesse diagnósticos com soluções padronizadas, voltar-se-ia novamente a necessidade de coordenar o trabalho com um mecanismo parecido com ajustamento mútuo que permitisse que os próprios executantes comunicassem informalmente e achassem a melhor forma de realizar o trabalho. 3. Um novo Ajustamento Mútuo Entretanto, pode-se dizer que esse novo ajustamento mútuo não é o mesmo ajustamento do início do processo. Até mesmo porque tem-se agora um trabalho muito mais complexo com muito mais tarefas e pessoas para ser executado. Acredita-se que esse novo ajustamento mútuo possui agora uma maturidade muito maior que aquele inicial,
  4. 4. que ele descobriu nesse caminho algumas características importantes dos outros mecanismos que deveriam ser preservadas como identificar a necessidade das pessoas por orientação, identificar e dividir as tarefas para descobrir as melhores técnicas e métodos, identificar subprodutos, medir o desempenho e identificar soluções para problemas parecidos. Mas, percebe-se que esse novo ajustamento mútuo precisaria de um novo mecanismo para que o esforço das diversas pessoas convergisse para a realização eficaz do trabalho realizado. Uma primeira solução para esse problema que se observou nas empresas foi a utilização de gerentes de projetos que tinham o papel de fazer com que a comunicação que existia entre essas pessoas conduzisse o trabalho para a produção de um objeto desejado. Segundo o PMI, 90% do trabalho realizado pelo gerente de projeto está relacionado a comunicação. Essa solução foi muito interessante para projetos maiores que eram executados dentro das empresas, principalmente em empresas voltadas para projetos. Mas o que fazer em trabalhos de unidades onde aparecem projetos bem pequenos ou com atividades de rotina? Como resolver os problemas de se trabalhar para dois gerentes (funcional e de projetos)? O ajustamento mútuo também incentiva que as pessoas tenham novas idéias e queiram fazer mudanças o tempo todo, então como fazer para que essas mudanças não atrapalhem o andamento e a convergência dos trabalhos para um resultado produtivo? 4. Padronização da Comunicação e as três visões essenciais Nesse ponto, é que se observa o surgimento de um novo mecanismo de coordenação: a padronização da comunicação. Assim como a padronização do trabalho veio tirar a carga que exista nos supervisores, a padronização da comunicação veio para tirar a carga dos gerentes de projetos. A confiança está no fato de que se fizer as pessoas interagirem e se comunicarem, elas vão acabar achando a melhor forma de fazer as atividades, de produzir os melhores resultados e de usar as melhores técnicas disponíveis. Pode-se pensar que em qualquer empresa que busque um controle completo e eficaz, a coordenação dos trabalhos necessita ser realizada em três sentidos:
  5. 5.  funcional: visão de como as tarefas devem ser feitas;  mercado (cliente/produto): visão de quais tarefas devem ser feitas;  estratégico: visão do que deve ser mudado para atingir os objetivos futuros. Os estudos de métodos de coordenações devem encontrar mecanismos para que estas três visões funcionem de maneira eficiente e eficaz. Tem-se observado alguns conceitos novos sendo usados e que parecem estar atingindo alguns bons resultados nesse sentido. A Holocracia parece investir nesse conceito, assim como as abordagens ágeis de desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de projetos, entre outras antigas técnicas da administração que parecem fazer sentido novamente quando direcionadas em conjunto para esse fim. Pensando-se nessa nova forma de administrar voltada principalmente para a padronização da comunicação mas sem perder algumas boas características dos outros mecanismos, parece ser possível encontrar formas de atender todas essas visões de maneira satisfatória. 5. Entendendo essa nova forma de padronização Para se perceber como seria essa nova forma de padronização, pode-se fazer um pequeno ensaio de como ficariam alguns parâmetros de configuração dessa nova estrutura organizacional. Poder-se-ia começar agrupando as pessoas fisicamente em unidades funcionais para influenciar a troca de boas práticas na resoluções de problemas parecidos incentivando a comunicação na visão funcional. Mas dentro de cada unidade, poder-se-ia agrupar um conjunto de pessoas em times voltados para um ou um grupo de clientes de forma a construir uma visão sistêmica do que deve ser feito incentivando a visão por mercado. O antigo papel do gerente funcional talvez deixasse de existir, aquele onde a pessoa precisava ter uma alta qualificação técnica e ao mesmo tempo ser um ótimo gestor de pessoas. Em seu lugar poderia haver dois outros papéis: consultor técnico e gerente de unidade. O papel de consultor técnico poderia ser feito por um ou um grupo de pessoas encarregadas de fazer a gestão do conhecimento técnico. Pessoas com a
  6. 6. responsabilidade de pesquisar externamente no mercado e internamente nos times as melhores práticas utilizadas e divulgá-las de forma que outros times pudessem utilizá- las quando necessário. Essas pessoas não executariam o trabalho de produção diretamente e não teriam poder formal sobre como as tarefas seriam feitas. O poder delas estaria no conhecimento técnico e na capacidade que elas teriam de achar boas soluções para os problemas. Assim, o excelente técnico poderia se ver livre de ter que fazer a gestão de pessoas, o que ocorria em seu antigo papel. Já o gerente de unidade teria o papel responsável em montar os times, desenvolver as pessoas e obter os recursos necessários para execução das tarefas de sua unidade. Assim como aconteceu com a padronização dos processos de trabalho, com a padronização da comunicação o tamanho das unidades tendem a ser maiores e a estrutura da empresa a ficar um pouco mais plana e os gerentes de unidade cuidariam de um número maior de pessoas. O gerente de unidade teria autoridade formal para demitir e contratar as pessoas, tirar e colocar as pessoas nos times mas não teria autoridade nenhuma na decisão do que deveria ser feito pelo time e nem também sobre como o trabalho deveria ser feito. A decisão de como fazer o trabalho estaria no próprio time e a decisão do que fazer estaria no cliente ou gerente da unidade cliente, mas normalmente sobre forte influência do time já que este teria muito como contribuir por possuir uma visão sistêmica do que precisaria ser feito. Sendo assim, o gerente de unidade não necessitaria ter um conhecimento técnico muito profundo e a ênfase estaria em suas habilidades gerenciais. Pode-se notar, que com essa nova forma de trabalhar com times, ter-se-ia um enriquecimento vertical e horizontal do trabalho o que diminuiria os conflitos entre os gerentes e não gerentes tornando seus perfis mais próximos, possibilitando a utilização de uma mesma linguagem aprimorando a comunicação entre eles. Além dessa definição de responsabilidades e de alguns pequenos incentivos de comunicação gerados por estes tipos de agrupamentos, poderiam existir alguns encontros oficiais para comunicação necessários para fazer com que as três visões (funcional, mercado e estratégica) permaneçam sempre ativas. Uma técnica vista nas abordagens ágeis que parece ser muito importante nesse sentido são as iterações. A iteração é um período fixo de trabalho, algo em torno de 20 dias, que começa com um planejamento junto com o cliente onde se define ou revisa uma lista de demandas futuras e se prioriza os itens ou partes de itens que serão atendidos dentro do
  7. 7. período da iteração. Ao final esses itens são entregues e é feita uma nova reunião para revisar e aprender com que foi feito e planejar a próxima iteração. A iteração força uma comunicação de periodicidade fixa entre o time e o cliente que propicia a criação de uma visão sistêmica e um ambiente de confiança entre eles que acaba levando a equipe a ser mais assertiva nas decisões do que deveria ser feito. Além disso, ela organiza o processo de mudança. Somente é permitido fazer mudanças entre as iterações, ou seja, em seu planejamento. Assim, a equipe tem 20 dias de estabilidade para poder trabalhar sem interrupções. Outro ponto positivo é que com as entregas parciais das soluções, a empresa não desperdiça o trabalho de fazer a solução completa de algo que não produziria nenhum benefício. Sem falar no processo de feedback real sem intermediários que se obtém diretamente com o cliente. Ou seja, a iteração é uma grande ferramenta de comunicação para fortalecer a visão de mercado responsável pela coordenação do que deve ser feito. Apesar de ter sido criada para execução de projetos, acredita-se ser possível utilizá-las também para o planejar e integrar trabalhos de rotinas e de projetos dentro de cada iteração. Do lado da visão funcional procura-se também fazer com que a comunicação flua entre as pessoas para que as melhores soluções na forma de fazer o trabalho apareçam. As abordagens ágeis costumam utilizar reuniões diárias entre as pessoas do time para atualizar o status do trabalho, identificar pontos de ajuda e criar oportunidade para que os consultores técnicos possam buscar e divulgar boas práticas e soluções na busca da melhor gestão desse conhecimento técnico. Seja essa ou outra técnica utilizada, o importante é que se force através de comunicações oficiais a interação entre as pessoas de uma mesma área funcional. Do lado da visão estratégica, seria possível ter gerentes de projeto que atuariam junto aos gerentes das unidades clientes fazendo com que as iterações possuam o máximo possível de tarefas necessárias ao desenvolvimento dos projetos de melhoria definidos no plano de ações da empresa. Não necessitando esses de gerenciarem diretamente os executantes das tarefas. Além dessas comunicações oficiais para garantir as três visões, pode-se também observar nesse novo tipo de padronização algumas outras características. Para facilitar a comunicação é comum padronizar alguns papéis e suas responsabilidades, como o de estabelecer que a decisão do que fazer fica com os gerentes das unidades com o
  8. 8. aconselhamento dos times, que a decisão de como fazer fica com os times com o aconselhamento dos consultores técnicos e a gerência das pessoas fica com os gerentes das unidades. Esse é um dos mecanismos possíveis de se estabelecer o poder de decisão, mas outras abordagens podem utilizar mecanismos diferentes com os mesmos objetivos. Outro ponto que costuma aparecer nesses mecanismos de comunicação é a definição de valores para guiar a decisões das pessoas e dos grupos. Talvez um pouco do que Mintzberg chamou de padronização das normas. Como não existe uma forma padrão de se fazer as coisas, apesar de sempre se tentar usar boas práticas, dever-se-ia tentar guiar as decisões com conceitos mais amplos e ao mesmo tempo mais profundos. Por exemplo, ao se falar com um gerente de projeto que ele deveria usar as melhores técnicas descritas no PMBOK para guiar a condução do projeto, ele poderia não saber decidir quando usar cada técnica e poderia até acabar usando tudo de forma exagerada. Mas se ao invés disso fosse falado que o importante para o sucesso do projeto seria gerar confiança entre os stakeholders, esse simples valor ou conceito poderia guiar todas as decisões que ele tomaria no projeto, inclusive de quais técnicas do PMBOK utilizar. Entretanto, para usar esses valores, seriam necessárias pessoas com uma capacidade muito mais ampla e complexa de pensar e por isso seria preciso estar sempre desenvolvendo as pessoas para atingirem esses níveis. 6. Empresa Ágil Mintzberg relaciona cinco formas de configurações estruturais de empresas de acordo com o mecanismo de coordenação mais valorizado por elas. A Estrutura Simples com a supervisão direta; a Burocracia Mecanizada com a padronização dos processos; a Burocracia Profissional com a padronização das habilidades; a Forma Divisionalizada com a padronização dos resultados e a Adhocracia com o ajustamento mútuo. Hoje, talvez fosse possível pensar em uma sexta configuração, a Empresa Ágil, onde o principal mecanismo seria a padronização da comunicação. Talvez até um pouco do que ele conceituou como sendo Adhocracia, estivesse mais perto desse novo conceito. Deixando para a Adhocracia realmente configurações de empresas voltadas para projetos temporários.
  9. 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BECK Kent et al. Manifesto Ágil em português. Disponível em: http://www.manifestoagil.com.br, Março/2015. BONO, Edward de. Lateral Thinking: A Textbook of Creativity. Reino Unido: 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CMMI. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ , Março/2015. FAYOL, Henry. Administração industrial e geral. Tradução: Irene de Bojano e Mário de Souza. São Paulo: Atlas, 1989. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R.. Development of job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology. 1975. HIGHSMITH, Jim. Adaptive Leadership Accelerating Enterprise Agility. USA: 2013. KRUCHTEN, Philippe. The rational unified process: an introduction. Addison Wesley, 2000. LARMAN, Craig. Agile and iterative development: a manager's guide. Boston: Pearson Education, 2004. LALOUX, Frederic. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Bélgica: 2014. MARCIANO, Paul. Carrots and Sticks Don't Work: Build a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT. 2010. MASLOW, Abraham H.. Maslow no Gerenciamento. Tradução de Eliana Casquilho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. MINTZBERG, H. (2003). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São Paulo: Atlas. PRESSMAN, Roger S.. Engenharia de Software. Porto Alegre: AMGH, 2011. PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK. Pennsylvania, USA: 2008 RATIONAL Software Corporation. Rational Unified Process®. 2001.
  10. 10. RUBIN, Kenneth S.. Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile process. USA: 2012 SCHWABER Ken; SUTHERLAND Jeff. Guia do Scrum. Tradução de Fábio Cruz. Disponível em http://www.scrum.org/ScrumGuide.aspx, Outubro, 2011. SENGE, Peter M.. A Quinta Disciplina. Tradução: Gabriel Zide Neto. Rio de Janeiro: BestSeller, 2010 SMITH, Adam. A riqueza das nações. Tradução: Luís João Baraúna. São Paulo: Círculo do Livro, 1996. SUTHERLAND, Jeff. SCRUM - A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo: Texto Editores ltda, 2014. TAYLOR, F. W.. Princípios de administração científica. Tradução: Arlindo Vieira Ramos. São Paulo: Atlas, 1971.

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