Estrutura organizacional e Gestão Eficiente

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Estrutura organizacional e Gestão Eficiente

  1. 1. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DEVE SER SIMPLES E EFICIENTEEstrutura organizacional corresponde ao modo com que a organizaçãotrabalha. Não existe um modelo padrão de estrutura organizacional, o querealmente importa é a maneira de se trabalhar, o necessário é buscar ser omais eficaz possível , atingindo os objetivos e cumprindo a missão daorganização.Segundo o texto da HSM, o professor Thomas Malone afirma que cada vezmais os modelos de estruturas organizacionais estão mais descentralizados, ouseja ,ocorre a distribuição da autoridade pelos demais outros níveis daempresa. Malone também ressalta que ha alguns modelos muito comunsrelacionando as atividades agrupadas ligadas as hierarquias. Essas atividadesagrupadas são divididas por tipos de organização :Organização funcional(organização hierárquica em que cada funcionário tem um superior bemdefinido; os funcionários são agrupados por áreas de especialização egerenciados por uma pessoa especializada nessa área; Organização divisional(são agrupadas em um único lugar pessoas que realizam atividadesrelacionadas com uma mesma área geográfica); Organização matricial (permite coordenar exigências vindas de duas partes, é adequada amudançasrápidas e ambientes em transformação acelerada e promovehabilidades funcionais e divisionais) ; Organização front-back(otimiza variasdimensões ao mesmo tempo).As empresas devem saber a respeito dos seus funcionários, para que elesconsigam se encaixar adequadamente ao modelo de estrutura que a empresausa. Para se obter um alto desempenho, a estratégia, a estrutura, as pessoas esua cultura precisam se interligar , obtendo assim, o sucesso esperado. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  2. 2. EMPRESAS FAMILIARES DEVEM BUSCAR UMA GESTÃO EFICIENTECerca de 70% a 85% das empresas, em todo o mundo, sãofamiliares, percentual que varia conforme o país. Emborarepresentem uma possante locomotiva da economia mundial, asempresas familiares carregam uma triste sina: 65% delasdesaparecem do mercado em função das disputas internas; 30%chegam à segunda geração e apenas 15%, à terceira. O momentocrítico é sempre o da sucessão que, para ser bem sucedida, precisade planejamento e profissionalização.O sucessor precisa do apoio do sucedido e da aprovação dos demaismembros da família. Grandes empresas, por terem contratadoexecutivos profissionais ou aberto o capital ao mercado financeiro,têm maior facilidade nas transmissões sucessórias, especialmente seos familiares já estiverem compondo um conselho administrativo.Consultores de gestão empresarial experientes recomendam que aprofissionalização e contratação de gestores profissionais sejamincorporadas ao planejamento estratégico de longo prazo daempresa, permitindo que a família reflita com antecedência sobre seufuturo e sobre o futuro de sua empresa.Mesmo que no passado o fundador na gestão da organização tenhasido bem-sucedido, no mundo globalizado o processo de decisãoprecisa ser diferente. E algumas regras são essenciais para se atingiros melhores resultados.John Davis, uma das maiores autoridades mundiais em gestão deempresas familiares e líder do programa de educação executiva denegócios familiares da Harvard Business School, o“GenerationtoGeneration”, aponta cinco desafios da empresa familiar:manter-se competitiva, lidar com o nepotismo e com oprofissionalismo nos negócios, manter o controle dos negócios nasmãos da família e transmiti-lo às demais gerações e passar adiante ocontrole e a gestão da empresa.Empresas especializadas em recrutamento de executivos têm sidoessenciais para que os processos de sucessão atinjam seus melhoresresultados, porque levam em consideração aspectos importantescomo o fato de que profissionalizar não significa que os proprietáriosdeixam de ser proprietários. Além disso, os especialistas emrecrutamento têm experiência para identificar, no mercado, o CEO ealtos executivos com o perfil mais adequado para comandar aempresa, além de membros dos conselhos.Pesquisas realizadas pelas melhores universidades indicam que odesempenho das empresas cujos gestores foram contratados,inclusive o CEO, é melhor que o das demais organizações. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  3. 3. Mas é importante que o recrutamento dos profissionais para compora direção das empresas leve em consideração a cultura e aarquitetura organizacional.O CEO e outras lideranças profissionais devem conhecer bem acultura da empresa, o negócio e o mercado. Precisam, ainda, ter boaformação, fartas doses de inteligência, experiência, integridadepessoal, bom humor, saúde, competitividade e paixão. E, acima detudo, visão estratégica.Empresas familiares têm características únicas e vantagensimportantes sobre as não familiares e, em muitos casos, obtêmdesempenho superior em relação a empresas globais. Pesquisarealizada pelos chilenos Jon Martinez e Bernhard Stöhr revela que100 empresas familiares do Chile tiveram, ao longo de dez anos,resultados melhores que 70 não-familiares, em termos derentabilidade e criação de valor. Estudos publicados pelos americanosAnderson e Reeb, no JournalofFinance, em 2003, e por B. Maury, noJournalof Corporate Finance, em 2006, chegaram à mesmaconclusão.Ressalte-se, porém, que, nesses estudos, boa parte das empresasfamiliares bem-sucedidas tinha profissionalizado sua governança esua gestão e contado com a colaboração de empresas especializadasem recrutamento para identificar e preparar os executivos.Empresas familiares têm visão e compromisso de longo prazo, nãoficam presas aos números de cada quadrimestre e sãocomprometidas com o sucesso, que é indissociável do sucessopessoal. Além disso, sua cultura organizacional estimula ocomprometimento dos colaboradores e a preservação dos laçosfamiliares por gerações. Os planos de sucessão e profissionalizaçãodas empresas familiares ocorrem de forma diferenciada em cadaorganização e devem preservar os altos padrões de desempenho eética no ambiente de trabalho.Independentemente do modelo definido, os planos de sucessãodevem levar em conta a preservação da família, o conceito depropriedade e a própria empresa. Na maioria dos casos, a empresapassa a ter uma diretoria executiva, um conselho de administraçãocomposto pela família e, às vezes, por conselheiros contratados.Quando abre seu capital, cria-se o conselho de acionistas. Masmesmo sem abertura de capital, as empresas familiaresprofissionalizadas passam a atuar de acordo com os preceitos damoderna governança corporativa. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br
  4. 4. A profissionalização das empresas familiares é, portanto, a peça-chave para a sua sobrevivência e perpetuação. Além de garantir altospadrões de governança, gestão e performance, a profissionalização étambém um antídoto contra eventuais desavenças familiares quepossam, no futuro, comprometer a saúde e até mesmo asobrevivência do negócio. Av. Visconde de Albuquerque, 603 - Madalena - Recife - PE CEP: 50610-090 Fone: (81) 3227-1699 | www.berconsultoria.com.br

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