caderno Petrobras diálogos empresariais O Globo_31jan2016

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caderno Petrobras diálogos empresariais O Globo_31jan2016

  1. 1. Governança corporativa ganha importância na gestão das empresas O GLOBO - PROJETOS DE MARKETING A inovação proporciona agilidade e fluidez às informações e melhoria ao controle interno. Página 2 Programas de compliance ganham peso no contexto moderno de governança corporativa. Página 3 Transparência e divulgação reforçam a confiança entre as organizações e seus públicos. Página 6 Empresas estão adotando decisões compartilhadas para aprimorar o controle de suas operações. Página 7 STEFERSON FARIA FOTOS DE MARCO SOBRAL Domingo, 31 de janeiro de 2016 A melhoria contínua das práticas de governança impõe um desafio às empre- sas brasileiras. Em uma economia alta- mente competitiva e globalizada, todos os profissionais precisam estar alinhados em torno de princípios como responsabilidade e transparência. Essa mudança de cultu- ra nas organizações foi tema do seminá- rio “Diálogos Empresariais: Governança Corporativa”, realizado pelo jornal O Globo na sexta-feira, no Hotel Windsor Atlantica, com apoio da Petrobras. Mediado pela jornalista Flávia Oliveira, o encontro reuniu o diretor de Governança, Risco e Conformidade da Petrobras, João Elek; a presidente do Conselho Empresarial BrasileiroparaoDesenvolvimentoSustentável (CEBDS), Marina Grossi; o economista-chefe da Gradual Investimentos, André Perfeito; e o sócio-fundador da Direzione Consultoria Em- presarial, Alexandre Di Miceli. Especialistas discutem as mudanças necessárias para que as organizações se tornem mais competitivas, reforçando valores como ética, responsabilidade e transparência e debatendo práticas em linha com a sustentabilidade. João Elek, diretor da Petrobras, participa do debate do seminário, ao lado de André Perfeito, economista-chefe da Gradual Investimentos; Marina Grossi, presidente do CEBDS; Alexandre Di Miceli, sócio da Direzione Consultoria Empresarial; e Flávia Oliveira, jornalista e colunista do jornal O Globo
  2. 2. O GLOBO - PROJETOS DE MARKETINGO GLOBO - PROJETOS DE MARKETING Domingo, 31 de janeiro de 2016Domingo, 31 de janeiro de 2016 “A criação de uma cultura de intolerância por acionistas e executivos a atos de corrupção é essencial, mesmo que signifique a perda ou a interrupção de negócios com alto risco.” Leonardo Lopes/PwC Brasil Inovação ajuda a dar agilidade e fluidez às informações Compliance: trilhando o caminho certo Os desafios da economia demandam cada vez mais engajamento Por que estruturar a área de governança Petrobras revisa modelo de gestão e governança Remodelar estruturas gerenciais é fundamental para aumentar a transparência das informações e melhorar os mecanismos de controle interno das empresas. Programas de compliance ganham cada vez mais espaço nas empresas brasileiras, em um contexto moderno de governança corporativa. I novar é preciso! O sucesso de uma empresa está na sua capacidade de se diferenciar e no seu compromisso com a busca sistemática da inova- ção. Na área de governança corpo- rativa não é diferente: remodelar e criar estruturas gerenciais são iniciativas fun- damentais para aumentar a transparência das informações e melhorar os controles internos. As organizações que levam esse conceito a sério sabem que investir em boas e novas práticas de governança gera instrumentos de gestão eficientes, comu- nicação efetiva com os stakeholders e di- ferencial competitivo. Inovação organizacional implica lançar mão de avanços da tecnologia para garantir maior fluidez das informações e atender às necessidades dos conselhos de administra- ção. Ferramentas tecnológicas e sistemas gerenciais são capazes de aprimorar méto- dos de coleta, análise e compartilhamento de dados para tomada de decisões e têm se tornado comuns nos processos ligados à governança corporativa. Na avaliação de Carlos Bicheiro, sócio da Falconi Consultores de Resultado, re- cursos tecnológicos na área de governan- ça ajudam a definir as metas e as respon- sabilidades de cada um nos processos de gestão e de implementação de estratégias, além de levar competitividade a todos os níveis da organização. TENDÊNCIAS Além da tecnologia, outras tendên- cias estão ‘reinando’ atualmente nos conselhos de administração, segundo Bi- cheiro, e podem ser resumidas em quatro aspectos: convergência, adesão, diferen- ciação e abrangência. O primeiro signifi- ca dar ênfase às experiências que deram certo e aprender com os erros passados. O segundo diz respeito à adesão de práti- cas já consagradas nas companhias que são exemplos na área de governança. O terceiro remete à busca da valorização no mercado de empresas que adotam boas práticas de gestão corporativa. E o últi- mo refere-se à percepção de que é preciso focar em todos os atores interessados no negócio (acionistas, clientes, fornecedo- res e sociedade). — Mais do que criar algo novo, inovar na área de governança corporativa é apri- morar o que já existe, aprender com as difi- culdades e estar atento ao momento regu- latório e econômico do país. Os conselhos de administração sentem a necessidade de ter acesso às informações de forma rápida e eficiente e isso influencia os instrumentos utilizados para a prática de governança. A importância da inovação nos pro- cessos de governança deve-se às modifi- cações contínuas observadas no mercado, nas estruturas empresariais e nos mode- los de negócio, na opinião do professor da Fundação Getulio Vargas, Joaquim Ru- bens Fontes Filho. Segundo ele, há uma busca permanente por modelos mais ade- quados, que permitam atrair capital, esti- mular o desenvolvimento das empresas e alinhar expectativas dos acionistas às dos grupos de interesse. — Observamos uma grande conver- gência de práticas de governança em ní- vel global. Ter conselheiros independen- tes, diferenciar o CEO do presidente do conselho, elaborar relatórios em padrões contábeis internacionais e ter clareza na prestação de contas e das informações de riscos ao mercado são práticas interna- cionalmente difundidas como necessá- rias nas empresas. N o Brasil e no mundo, a trajetória da go- vernança corporati- va vem evoluindo à medida que as em- presas percebem sua importância em meio aos cenários econômico, socioambiental e regulatório. As pressões do mercado, as exigências regulatórias e o momento de desa- fios da economia brasileira são fa- tores que têm demandado cada vez mais o engajamento dos conselhos de administração nos processos de governança das empresas. Para o professor titular de Fi- nanças do Instituto Coppead de Administração da UFRJ, Ricardo Leal, esse engajamento pressupõe conhecer a fundo os processos da companhia e suas operações. Não raro, os conselheiros optam por fa- zer visitas periódicas às fábricas e interagir com os funcionários das empresas que comandam. Embora não sejam gestores, com a respon- sabilidade de gerenciar o dia a dia da companhia, eles sabem que essa inclusão é essencial para que as de- cisões tomadas sejam mais asserti- vas e em conformidade com todas as partes interessadas no negócio. DIVERSIFICAÇÃO Na avaliação dele, a relação en- tre cultura organizacional, inovação e governança corporativa é neces- sária para a boa manutenção dos negócios e auxilia na transformação de desafios em oportunidades e de informações em estratégias. — As empresas que são exem- plos nessa área procuram imple- mentar um conselho engajado e principalmente diversificado em termos de opinião, formação e co- nhecimento. Quanto mais diverso, menos chance de o conselho come- ter abusos e mais eficiente ele será. A participação mais efetiva dos acionistas da empresa, sejam eles com poder de voto ou não, é outro ponto fundamental – e cada vez mais as empresas estão interessa- das em ouvi-los e em repensar a for- ma como se comunicam com eles. Essas companhias partem do pres- suposto de que entender as deman- das e compartilhar informações transparentes com os detentores de ações podem trazer benefícios a longo prazo para a organização. — O fato de a empresa não ser de um só dono, mas de vários acio- nistas, é o principal motivo para a exigência de processos mais transparentes. Um canal efetivo de comunicação é uma maneira de saber se a administração da empresa está sendo feita de forma clara e correta e de acordo com os princípios éticos e legais que nor- teiam a boa administração. Os principais motivos para a estruturação da governança cor- porativa nas empresas brasileiras são o aumento da transparência e da qualidade das informações e a profissionalização da gestão. É o que afirma a pesquisa ‘A caminho da transparência – A evo- lução dos pilares da governança corporativa’, produzida pela con- sultoria Deloitte. O estudo foi feito em dezembro passado e contou com a participação de 103 empre- sas, 79% delas de capital nacional. Segundo a pesquisa, 80% das empresas entrevistadas têm conselhos de administra- ção. Entre as que não têm, 13% pretendem instalar um conse- lho nos próximos dois anos e apenas 7% dizem não ter inten- ção de adotar esse modelo de gestão. Além disso, de acordo com o levantamento, 95% dizem contratar empresas de auditoria externa para supervisão e con- trole de suas atividades. O estudo mostrou ainda que 94% dos entrevistados reconhe- cem a relevância de uma boa estrutura de governança para a organização; e 72% dizem ter experiência com as regras de go- vernança há mais de cinco anos. Cerca de dois terços dos pro- fissionais que participaram da pesquisa pertencem ao grupo de gestão das empresas (diretores, presidentes e conselheiros). Pra- ticamente metade da amostra faturou até R$ 500 milhões em 2014 (48%), 38% acima de R$ 1 bilhão e 14% entre R$ 500 mi- lhões e R$ 1 bilhão. O Conselho de Administração da Petrobras aprovou, na quarta- -feira passada, o novo modelo de gestão e governança da companhia. A revisão do modelo deveu-se à ne- cessidade de alinhar a organização à nova realidade do setor de óleo e gás e de priorizar a rentabilidade e disciplina de capital. O objetivo também é fortalecer a governança da companhia por meio de maior controle e conformidade nos pro- cessos e da ampliação dos níveis de responsabilização dos executivos. A reestruturação envolve a fusão de áreas, centralização de ativida- des, novos critérios para a indicação de gerentes executivos e respon- sabilização formal de gestores por resultados e decisões. Haverá uma redução estimada de pelo menos 30% no número de funções geren- ciais em áreas não operacionais. Serão criados seis Comitês Téc- nicos Estatutários compostos por gerentes executivos que terão a fun- ção de analisar previamente e emi- tir recomendações sobre os temas deliberados pelos diretores, que se- rão corresponsáveis nos processos decisórios. Por seu caráter estatutá- rio, os atos dos comitês estarão su- jeitos à fiscalização da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Para a designação de geren- tes executivos, haverá novos cri- térios de análise de integridade e de capacitação técnica e de ges- tão. Além disso, caberá ao Con- selho de Administração aprovar as nomeações e desligamentos para essas funções. A reformulação adequa a es- trutura e a gestão à visão esta- belecida pelo Plano de Negócios 2015-2019 – que tem como metas a geração de valor e a desalavanca- gem – e amplia o esforço da com- panhia para fortalecer seus meca- nismos de controle, conformidade e transparência. Produção: VIA TEXTO / Coordenação e Edição: VANIA MEZZONATO / Textos: BIANCA ROCHA, CEZAR FACCIOLI, FERNANDA THURLER E GABRIEL OLIVEN / Projeto gráfico: MARACA DESIGN / Fotos: DIVULGAÇÃO E MARCO SOBRALExpediente F azer a coisa certa. Essa é a me- lhor definição de compliance, termo em inglês que prenuncia uma mudança de cultura na gestão empresarial, traduzida em condutas éticas e procedimentos res- ponsáveis. No âmbito corporativo, andar na linha é bem mais do que agir em con- formidade com a lei — requer estruturas e processos que permitam à empresa adotar uma postura correta na relação com o setor público, clientes, acionistas, fornecedores e prestadores de serviços. Em resumo, um padrão de integridade administrativa. Cada vez mais, programas de complian- ce ganham espaço nas empresas brasilei- ras, em um contexto moderno de governan- ça corporativa. Eles marcam a criação de ambientes voltados para o cumprimento de normas relacionadas a princípios, valores e exigências regulatórias. Este cenário impõe um grande desafio ao sistema corporativo: criar uma estrutu- ra eficaz de governança, gestão de riscos e controles internos. A mudança nas em- presas pode vir de duas for- mas, afirma Claudio Peixoto, sócio-diretor da Consultoria KPMG: por ações preventi- vas dos gestores ou por força de multas e sanções legais. — O agente mais efetivo de transformações é o pró- prio mercado. Bancos, forne- cedores e clientes vão exigir das empresas que conduzam seus negócios de maneira ética, como forma de garan- tir novos contratos e acesso a linhas de crédito — explica. Aí reside outro ponto cru- cial. Uma estrutura de com- pliance não é criada da noite para o dia. Em grandes empresas, o processo leva de dois a três anos para ser concluído. O êxito do programa depende diretamente do empenho do alto comando e do monitora- mento constante de sua execução. “Diretores e conselheiros têm que ves- tir a camisa e levar essa nova cultura a to- dos os níveis hierárquicos. Caso contrário, o processo não vai à frente. O funcionário precisa ter segurança de que não será pu- nido se fizer o que é certo. Pode até perder uma licitação, mas não será demitido por agir como manda a lei”, diz Peixoto. A opinião é compartilhada por Leonar- do Lopes, sócio-diretor da Consultoria PwC Brasil e especialista em Compliance e In- vestigação. Segundo ele, há uma forte pre- ocupação das empresas em se ajustar às exigências legais, como forma de impedir condutas ilícitas. — A criação de uma cultura de intole- rância por acionistas e executivos a atos de corrupção é essencial, mesmo que signifi- que a perda ou a interrupção de negócios com alto risco — afirma. CÓDIGO DE CONDUTAS As ferramentas de compliance incluem um código de condutas para uniformizar os procedimentos internos. O código sinaliza padrões adequados de relacionamento com entes públicos e privados para coibir des- vios e exige um processo robusto de mape- amento de riscos, controles internos preven- tivos, programas de treinamento e canais de denúncia para investigação de ocorrências. Para Claudio Peixoto, a política de confor- midade traz inúmeros benefícios às empre- sas, a começar pela vantagem competitiva. É um diferencial de peso na busca por negó- cios e investimentos. Paralelamente, políticas efetivas de prevenção contra práticas ilícitas trazem ganhos adicionais: reforçam a marca e a imagem da empresa e protegem a reputa- ção dos executivos, aumentando a atrativida- de dos negócios e atendendo às expectativas dos acionistas. Assim, abrem caminho para a longevidade das corporações. Na opinião dele, um dos principais de- safios das empresas será integrar a área de compliance com as demais unidades de negócios para reforçar seu papel de desta- que no processo decisório. Mas admite que essas mudanças podem levar uma geração até se consolidarem no país. — Isso significa alterar a percepção da sociedade e dos demais países sobre a for- ma de fazer negócios no Brasil, com práti- cas responsáveis que restaurem a confian- ça de investidores. ESTRUTURAS O Brasil ainda tem um longo caminho a percorrer na consolidação de estruturas de compliance. Pesquisa da consultoria KPMG revela que a maioria das empresas nacionais tem baixo nível de maturidade em gestão de riscos nessa área — mas também mostra cla- ramente a preocupação com o fortalecimento dos sistemas de governança corporativa. O levantamento “Maturidade do Compliance no Brasil”, feito em dezembro passado, reuniu 200 empresas de 19 segmentos produtivos. Segundo a pesquisa, 46% das compa- nhias ficam nos dois menores níveis de governança considerados na pesquisa: 36% têm infraestrutura mínima e 12% não têm nada. São cinco níveis de maturidade: alta performance; função de integração; função de monitoramento; infraestrutu- ra mínima; e sem infraestrutura. Apenas 12% das empresas foram classificadas no grau de alta performance. A pesquisa mostra ainda que 47% das companhias não monitoram os orçamen- tos destinados à estrutura de compliance e 33% dispõem de um orçamento de ape- nas R$ 500 mil para executar essas fun- ções. Somente 2% destinam orçamentos anuais superiores a R$ 2,5 milhões para programas na área. Outra queixa frequente diz respeito à participação do alto comando nas práticas de compliance: em 21% das companhias, os executivos seniores não reforçam periodica- mente a importância dessa nova cultura para o sucesso da empresa ou têm baixo en- volvimento nos processos e nas estruturas. Apesar disso, a KPMG afirma que o tema compliance tem sido cada vez mais dis- cutido nas reuniões dos con- selhos de administração, co- mitês de auditoria, conselhos fiscais e diretorias executivas. As cobranças de acionistas e controladores por uma gover- nança corporativa mais clara e transparente têm sido extre- mamente requisitadas. “O agente mais efetivo de transformações é o próprio mercado. Bancos, fornecedores e clientes vão exigir das empresas que conduzam seus negócios de maneira ética.” Claudio Peixoto/KPMG
  3. 3. O GLOBO - PROJETOS DE MARKETINGO GLOBO - PROJETOS DE MARKETING A governança tem efeito multiplicador na cultura das empresas O diretor João Elek entende que a comunicação é vital num modelo de governança moderno, pois quanto mais a empresa falar com seus públicos de interesse mais transparente ela será. B oas práticas de governan- ça têm efeito multiplicador na cultura das empresas, como um pilar de sustenta- ção dos negócios. Cada vez mais, transparência e responsabilidade ganham lugar de destaque no comando das grandes organizações. Não se trata apenas de fixar regras de conduta, mas de readequar valores e princípios em todos os níveis hierárquicos. A busca por eficiência e competitividade passa ainda pelo desenvolvimento do capital humano e social. Esses temas deram a tônica do se- minário “Diálogos Empresariais: Gover- nança Corporativa”, realizado pelo jornal O Globo na sexta-feira, no Hotel Windsor Atlantica. O evento foi aberto pelo dire- tor de Governança, Risco e Conformida- de da Petrobras, João Elek, e reuniu três debatedores: Marina Grossi, presidente do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS); André Perfeito, economista-chefe da Gra- dual Investimentos; e Alexandre Di Mice- li, consultor empresarial e autor do livro ‘Governança Corporativa: Teoria e Prá- tica no Brasil e no Mundo’. A mediação que se passa com a empresa. A comunicação com analistas e forma- dores de opinião do mercado de capitais também é vital neste modelo de governan- ça, uma vez que quanto mais a empresa falar com seus públicos interessados, mais transparente ela será. A responsabilidade da Petrobras como sociedade de economia mista foi destacada por Elek, que chamou a atenção para o fato de a companhia explorar riquezas naturais do país, como óleo e gás, um patrimônio que pertence ao Estado e à União. — Temos responsabilidade com toda a nação, os acionistas e a sociedade em ge- ral – e não apenas com o controlador. Isso reforça a necessidade de transparência e de boas práticas de governança. Na sua avalia- ção, a Petrobras tem bons instru- mentos de controle interno, mas como uma organização empresarial moder- na precisa mudar a cultura da estatal, com estrutura mui- to hierarquizada. Esses conceitos co- meçaram a mudar, informou Elek, com a adoção de novos mecanismos de go- vernança, incluindo um canal de denúncias contra violações. — Queremos fortalecer nossos valores, melhorando a relação com todos os públi- cos interessados. A crise nos ensinou mui- to neste aspecto, pois aprendemos com os erros e vamos preparar a empresa para o futuro — concluiu. todos os acionistas, desde os minoritários até os grandes investidores. Eles investem na empresa esperando retorno do seu capi- tal e temos que fazer o melhor por eles — salientou. Segundo o diretor da Petrobras, regras de governança são importantes para evitar que uma decisão individual, tomada a por- tas fechadas, prejudique os interesses dos acionistas. Daí a importância de órgãos co- legiados no processo decisório das grandes corporações. O público compareceu em cheio ao seminário que discutiu os efeitos da boa governança corporativa na gestão das empresas A sustentabilidade é o novo paradigma da governança corpo- rativa e deve estar definitivamente in- tegrada às organizações. A opinião é da presidente do Conselho Empre- sarial Brasileiro para o Desenvolvi- mento Sustentável (CEBDS), Marina Grossi, para quem a sustentabi- lidade nas corporações deve ser considerada um fator de impor- tância na condução da política de boas práticas, na definição da es- tratégia de mercado e nas toma- das de decisão. — É preciso gerir os riscos ambientais e identificar oportuni- dades de negócios. Nesse contex- to, o engajamento dos conselhos de administração é fundamental para melhorar a gestão da sus- tentabilidade e dar mais poder ao tema — afirmou. Marina defendeu maior inte- gração na gestão dos riscos am- bientais, que são altos demais para serem negligenciados. Para ela, as empresas precisam alinhar seus objetivos estratégicos aos do desen- volvimento sustentável e promover uma convergência dos interesses previstos no planejamento estraté- gico com os da sociedade. Ela lembrou que o mundo tem uma nova agenda de desenvolvi- mento sustentável, formada pelos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), que devem ser implementados por todos os países do mundo nos próximos 15 anos, até 2030. São mais de 200 metas previstas no documento. L ançando mão de di- versos números, grá- ficos e estatísticas so- bre o desempenho da economia brasileira nos últimos anos, o economista- -chefe da Gradual Investimentos, André Perfeito, explicou a neces- sidade de as empresas concentra- rem esforços no aprimoramento da governança corporativa e na sua relação com os investidores. A companhia que não está atenta às boas práticas de administração e ao alto grau de profissionalis- mo na gestão, segundo ele, perde espaço em um mercado cada vez mais competitivo e exigente. — A agenda que temos agora é de longo prazo. Alinhar esses obje- tivos ao planejamento estratégico das empresas é fundamental. ATIVO AMBIENTAL A percepção de que o problema climático é uma responsabilidade somente dos países desenvolvi- dos não faz mais sentido, afirmou Marina. Há uma percepção geral de que tanto as nações mais ricas quanto as em desenvolvimento precisam unir esforços na questão sustentável. E muitas tecnologias estão sendo implementadas mun- dialmente para que os resultados gerados sejam efetivos. — O papel dos conselhos de administração é incorporar o ati- vo ambiental às estratégias, dar a devida importância ao ativo social e a seu impacto na contabilidade da empresa. A presidente do CEBDS admi- tiu, no entanto, que a tarefa não é fácil e que implica em transforma- ções, inclusive no modelo de gover- nança das companhias. Mas adver- tiu que o tema sustentabilidade não deve ser tratado como uma questão menor, gerida por departamentos de pouca importância na estrutu- ra organizacional das companhias, sob pena de as questões tratadas no âmbito da sustentabilidade não chegarem ao conhecimento dos conselhos de administração. A incorporação em definitivo da sustentabilidade à gestão, dis- se Marina, decorre da sua imple- mentação no dia a dia da compa- nhia, que não deve buscar apenas retorno financeiro, mas também do capital ambiental e social. Mas, para isso, não basta a empresa usar o desenvolvimento sustentá- vel somente como tema de pauta de sua comunicação institucional ou propaganda de produtos. uma questão moral. Hoje o cená- rio empresarial mudou significa- tivamente e as boas práticas de governança são uma exigência de mercado. Se não houver políticas claras e bem definidas de gestão, a companhia não consegue obter financiamento a bom preço. Para o economista, embora o país enfrente desafios no ce- nário econômico, que criam um ambiente desafiador para as em- presas, as dificuldades devem ser vistas como um processo de ama- durecimento. — Vivemos o amadurecimento do plano Real, as mudanças vão continuar acontecendo e as taxas de juros podem voltar a subir, mas a tendência é de queda no médio e longo prazos. E a governança corporativa nesse sentido é im- portante para que as deficiências das empresas não sejam jogadas para debaixo do tapete. É preciso alinhar objetivos estratégicos à sustentabilidade Boas práticas de governança são uma exigência de mercado “O papel dos conselhos de administração é incorporar o ativo ambiental às estratégias, dar a devida importância ao ativo social e a seu impacto na contabilidade da empresa.” Marina Grossi/CEBDS “A organização que se comunica bem e tem metas claras consegue capital a taxas acessíveis com mais facilidade, em função da credibilidade e da confiança do investidor.” André Perfeito/Gradual ficou a cargo da jornalista Flávia Oliveira, colunista do jornal. A importância da governança corpora- tiva ficou clara na apresentação do diretor João Elek. Segundo ele, o tema vem ga- nhando força principalmente nas empre- sas de capital aberto, pois traz benefícios para controladores, acionistas, clientes e o público em geral. — Temos enorme responsabilidade em administrar os recursos de terceiros. Nesse aspecto, precisamos tratar com equidade — Esses colegiados têm responsabili- dade e dever fiduciário. Se eles cometerem equívocos, podem ser responsabilizados e sofrer sanções. Por isso, as decisões têm que ser fruto de amplo diálogo em um am- biente maduro de debates. Só assim pode- mos buscar produtividade e melhor renta- bilidade dos recursos, cumprindo o papel social da empresa — afirmou. AUTONOMIA João Elek também chamou atenção para a diversidade e a autonomia dos órgãos colegiados em sociedades de ca- pital misto. Segundo ele, os conselhos de administração podem criar grupos especializados de assessoramento para embasar suas de- cisões. Esses cole- giados têm papel fundamental no envio de relatórios para aprovação do conselho. — Quanto mais independente for o grupo, melhor será o encaminhamento do projeto. Um grupo muito fechado pode decidir em benefício de si mesmo ou de poucos, daí a impor- tância da diversida- de em sua composi- ção — explicou. A transparência, na opinião do execu- tivo, inclui ainda a elaboração de análises e relatórios com linguagem clara e de fácil compreensão. Para ele, a abordagem de qualquer assunto, seja um fato positivo ou um tema delicado, deve ser feita de modo objetivo, pois todos precisam entender o “Temos enorme responsabilidade em administrar os recursos de terceiros. Nesse aspecto, precisamos tratar com equidade todos os acionistas, desde os minoritários até os grandes investidores.” João Elek/Petrobras Perfeito afirmou que a queda das taxas de retorno das empre- sas brasileiras tem demandado mais engajamento dos conselhos de administração na comunica- ção e na transparência das in- formações. A equação é simples: a organização que se comunica bem e tem metas claras conse- gue capital a taxas acessíveis com mais facilidade, em função da credibilidade e da confiança do investidor. — A governança corporativa há alguns anos era quase um pen- duricalho dentro das empresas, existia apenas para mostrar bons valores. Era instituída mais por A boa governança deve ser basea- da em princí- pios sólidos e em uma cultura organizacional que inspire e ex- traia o melhor das pessoas. Não basta apenas ter boa predispo- sição ou intenção, é preciso ter consciência da dimensão ética e saber escolher a melhor decisão sob o ponto de vista do negócio, jurídico, técnico e ético, claro. As observações foram feitas pelo consultor, profes- sor e autor do livro “Gover- nança Corporativa: O Essen- cial para Líderes”, Alexandre Di Miceli, que desenvolveu uma extensa tese sobre ética comportamental, campo que classifica como fundamental para a boa governança e que busca compreender como pessoas comuns acabam por tomar decisões antiéticas e muitas vezes ilegais no am- biente profissional, gerando sérios prejuízos para as orga- nizações e para terceiros. — Coragem é um in- grediente indispensável no momento de tomada de de- cisões pautadas pelo com- portamento ético — afirmou. A ética não está entre os quatro princípios fundamen- tais da boa governança (trans- parência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa), mas, na opinião do consultor, deve norteá-los para que as companhias pos- sam colocar em práticas os melhores processos de gestão. Di Miceli também ressal- tou a importância dos líderes para a prática da boa gover- nança. Segundo ele, está nas mãos da alta gestão a respon- sabilidade de conscientizar os funcionários sobre a possibi- lidade de eles virem a tomar decisões contrárias a seus valores. Conversar com as pessoas e tentar avaliar a cul- tura informal da organização, incentivar o pensamento dis- sonante e permitir que pes- soas discutam os dilemas de forma franca são atitudes que podem estimular o comporta- mento ético nas companhias. — O papel do líder é disse- minar a boa governança, con- versar com as pessoas para avaliar se a cultura informal é coerente com o sistema formal de valores e incentivar que to- dos reflitam sobre as implica- ções éticas de suas decisões. Para o professor, o proces- so que leva à cegueira ética nas corporações decorre de vários fatores de casualida- de, divididos em dois tópicos principais: o contexto imedia- to, que resulta da pressão de líderes autoritários, da pressão dos pares e da pressão im- posta pelo cargo exercido ou papel esperado; e o contexto organizacional, que engloba metas irrealistas e sistemas de incentivo com base apenas em resultados financeiros. O papel da ética individual na boa gestão das empresas “O papel do líder é disseminar a boa governança, conversar com as pessoas e incentivar que reflitam sobre as implicações éticas de suas decisões.” Alexandre Di Miceli/Direzione Domingo, 31 de janeiro de 2016Domingo, 31 de janeiro de 2016
  4. 4. Domingo, 31 de janeiro de 2016 O GLOBO - PROJETOS DE MARKETINGDomingo, 31 de janeiro de 2016O GLOBO - PROJETOS DE MARKETING Empresas adotam decisões compartilhadas para fortalecer o controle de suas operações Novas práticas de governança incluem a responsabilização de executivos para minimizar riscos. O modelo já faz parte da administração de empresas como a Petrobras, a GRU Airport e a Elektro. D ecisões individuais, sem a participação de outros gesto- res estão com os dias conta- dos nas grandes empresas. O aprimoramento das práticas administrativas passa pela transparência e a responsabilização dos executivos. Signi- fica compartilhar a aprovação de processos estratégicos para minimizar riscos e garan- tir o melhor controle das operações diárias. Essa é uma das principais mudanças ado- tadas, por exemplo, pela Petrobras em seu modelo de governança corporativa. Uma das ações mais recentes foi a aprovação da nova estrutura e do novo modelo de gestão e governança da com- panhia, na última quarta-feira pelo Con- selho de Administração. Além de prever uma redução de custos de até R$ 1,8 bi- lhão por ano, o plano amplia os mecanis- mos de controle e de conformidade e prio- riza atividades mais rentáveis para tornar a empresa mais competitiva. — Decisões colegiadas, criação de co- mitês estatutários e fusão entre as áreas dão maior celeridade, transparência e se- gurança nas decisões. A companhia passa a atuar de uma forma extremamente inte- grada e transparente — afirmou o presi- dente Aldemir Bendine, em entrevista co- letiva na quinta-feira. A REFORMULAÇÃO Bendine lembrou que algumas melho- rias já haviam sido implementadas na com- panhia em 2015, quando houve mudanças também na área de governança. Desde outubro daquele ano, as licitações para contratar bens e serviços precisam ser au- torizadas por, no mínimo, dois gestores da companhia, sem que haja relação de subor- dinação entre eles. Os mecanismos de controle interno que estão sendo implementados na  Petrobras preveem também o aperfeiçoamento da re- lação com fornecedores. Esse modelo refor- ça a segurança das contratações e o acom- panhamento efetivo da ação dos gestores. A Diretoria de Governança, Risco e Confor- midade, criada em novembro de 2014, vem comandando estas ações. CULTURA DE COOPERAÇÃO A Petrobras não está sozinha nesse pro- cesso de mudanças. Empresas de todo o país vêm adotando o modelo de decisões com- partilhadas nas mais variadas esferas admi- nistrativas. A concessionária GRU Airport, por exemplo, que opera o aeroporto interna- cional de Guarulhos, implementou em 2014 um sistema conhecido pela sigla A-CDM: Airport-Collaborative  Decision Making. O objetivo foi criar uma cultura de cooperação entre a equipe e, com isso, melhorar a efici- ência operacional e a qualidade dos serviços prestados. É um modelo pioneiro de gestão colaborativa em aeroportos. As decisões tomadas em conjunto promoveram um ganho considerável em eficiência operacional e otimização dos processos e da infraestrutura disponível. O novo modelo de gestão envolveu desde as companhias aéreas, as empresas de handling, as autoridades lotadas no aero- porto até os órgãos de tráfego aéreo. Com rações da GRU Airport, embora a conces- sionária tenha sido pioneira ao implantar a gestão colaborativa, o objetivo é levar essa iniciativa a todos os aeroportos brasileiros. — O setor de aviação trabalha em ca- deia  de forma sistêmica e um voo atra- sado em Manaus tem impacto direto em Guarulhos – e vice-versa. Assim, melho- rar a eficiência operacional do setor como um todo depende do esforço de cada um e da sinergia entre todos os agentes que atuam na cadeia — avalia. FILOSOFIA DE GESTÃO O compartilhamento de decisões tam- bém já é realidade na Elektro, distribuidora de energia que atende aos estados de São Paulo e Mato Grosso do Sul. A empresa co- bre 228 municípios e faturou R$ 6,4 bilhões em 2014. O processo decisório foi aprimo- rado com base na Filosofia de Gestão, mo- delo administrativo que conta com uma estrutura robusta de governança. Comitês formados por executivos de diversas áreas discutem e deliberam sobre diferentes te- mas como segurança, estratégia e susten- tabilidade, entre outros. A cada semana, o diretor-presidente da empresa, Marcio Fernandes, se reú- ne com seus sete diretores para analisar resultados e rever o plano de ação da em- presa. Decisões sobre gastos e investi- mentos também são tomadas em conjun- to. Os comitês executivos participam de encontros a cada 15 dias com a diretoria, para encaminhar a aprovação de despe- sas e investimentos, de acordo com os valores de cada projeto. A Filosofia de Gestão mudou profunda- mente a cultura administrativa da Elektro, segundo afirma Thiago Bigi, gerente exe- cutivo de Assuntos Regulatórios. A dis- cussão e a tomada de decisões na empresa tornaram-se processos transversais, elimi- nando os muros entre os diferentes setores. — Todos assumem os resultados da empresa, e os processos ficaram mais simples e eficientes. A participação de um colegiado multidisciplinar nas de- cisões fez com que todas as ações se voltassem para as reais necessidades do negócio, e não para demandas espe- cíficas — garante. a divisão de responsabilidades e compe- tências, as decisões são tomadas com foco no bem da comunidade aeroportuá- ria, proporcionando mais comodidade e fluidez no embar- que e desembarque de passageiros. Os resultados são visíveis para pas- sageiros e usuários em geral. Com 295 mil voos no ano passado, Guaru- lhos recebeu cerca de 40 milhões de passageiros no ano passado. Na pesqui- sa de satisfação da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe), o aeroporto saltou do 13º lugar no segundo trimestre de 2015 para o segundo lugar no terceiro tri- mestre. Em janeiro deste ano, o aero- porto de São Paulo foi eleito o terceiro melhor do mundo no quesito pontua- lidade de voos, con- forme pesquisa da Official Airline Gui- de (OAS). Segundo o co- mandante Miguel Dau, diretor de Ope- Petrobras. As licitações precisam ser autorizadas por, no mínimo, dois gestores da companhia, sem que haja relação de subordinação entre eles Guarulhos. A concessionária GRU Airport implementou um modelo pioneiro de gestão colaborativa nos aeroportos “A participação de um colegiado nas decisões fez com que as ações se voltassem para as reais necessidades do negócio.” Thiago Bigi/Elektro “Melhorar a eficiência operacional do setor depende do esforço de cada um e da sinergia entre todos os agentes da cadeia.” Comte. Miguel Dau/GRU “Decisões colegiadas, criação de comitês estatutários e fusão entre as áreas dão maior celeridade, transparência e segurança nas decisões.” Aldemir Bendine/Petrobras Investimentos em transparência e divulgação ajudam as empresas a ganhar credibilidade Novos meios de comunicação, desafios maiores O desenvolvimento de uma efetiva cultura de transparência e divulgação impulsiona a relação de confiança entre as organizações e seus públicos e engaja os colaboradores na estratégia e nos planos do negócio. O mercado brasileiro tem um arcabouço regulatório muito forte e as normas do país que asseguram trans- parência nas informações repassadas a investidores e acionistas são adequadas e de padrão internacio- nal. Quem avalia é Ricardo Garcia, vice- -presidente do Instituto Brasileiro de Re- lações com Investidores (Ibri), entidade que reúne profissionais das empresas detentoras das ações mais negociadas da BM&F Bovespa. O pontapé inicial desse processo foi dado há 15 anos com o Novo Mercado (nome dado pela BM&F Bovespa ao con- junto de empresas com avançado nível de governança corporativa), que tem regras para estimular a oferta de informações mais detalhadas e abrangentes aos inves- tidores e amplia os direitos dos acionistas minoritários. Garcia destaca, entretan- to, um marco mais recente, a Instrução 480/2009 da CVM, que exige informações abrangentes sobre estratégia e fatores de risco das companhias abertas. – A instrução abarca tudo que as em- presas têm que reportar, o que facilita a decisão de investimento. O mercado vem se aprimorando e está adiantado em nor- mas de governança corporativa. Nos úl- timos anos, tem aumentado a disposição das grandes empresas em acolher meca- nismos de transparência, como a repre- sentação dos minoritários nos conselhos e a divulgação de informações regulares aos acionistas – argumenta. MELHORES PRÁTICAS A avaliação de Garcia é corroborada por trabalhos acadêmicos em instituições de peso, como a Fundação Getulio Vargas (FGV) e a Coordenação de Programas de Pós-Graduação em Administração (Co- ppead) da UFRJ. O pesquisador Carlos Ta- vares de Almeida, em estudos para o Insti- tuto Brasileiro de Economia (Ibre) da FGV, analisou a relação entre a presença dos in- vestidores institucionais, como os fundos de pensão, e as companhias com melhor governança. Os resultados indicam que empresas que têm fundos como acionistas adotam melhores práticas de governança. Os coeficientes são todos positivos e esta- tisticamente significativos. Na Coppead, um dos principais cen- tros de formação de administradores do país, o pesquisador Rodrigo Miguel de Oliveira destaca a cobrança por trans- parência e eficiência pelos investido- res institucionais como um dos motores principais da modernização do mercado de capitais. Seus estudos concluem que o papel dos grandes investidores institu- cionais é prover um mecanismo confiável para a transmissão de informações para os mercados financeiros. Professor de Finanças do Ibmec/RJ, o economista Gilberto Braga destaca que a transparência é considerada um pilar em todos os manuais de governança corpora- tiva. Já a divulgação é uma das condições essenciais da transparência – que tam- bém é um conceito tratado dentro do pro- cesso de prestação de contas. Segundo ele, as companhias brasilei- ras atendem formalmente aos requisitos No aspecto formal, as empresas estão mais cui- dadosas com a Governan- ça Corporativa de uma forma geral. O aprimo- ramento dos códigos de conduta vem ganhando relevância, o que está im- pondo processos de ree- ducação interna que afe- tam a transparência e as informações, na avaliação de Gilberto Braga do Ib- mec/RJ. O desafio, agora, é adequar esses processos à velocidade crescente das redes sociais e da internet. O avanço das formas mais modernas de comu- nicação, como a internet e as redes sociais, aconteceu mais rápido do que a capaci- dade dos estudiosos de ad- ministração em estabelecer técnicas empresariais para o uso dessas ferramentas, segundo o professor. — O WhatsApp e o SMS invadiram as empresas da mesma forma que invadi- ram nossas vidas. Há todo tipo de grupo no aplicativo, inclusive aqueles em que questões profissionais são tratadas com seriedade e de forma aberta — ressalta. Por estes canais tem transitado muita informa- ção sem critério de prote- ção, questões que deve- riam estar protegidas por sigilo e que podem estar sendo expostas de forma inocente ou não, permitin- do que se disseminem até entre pessoas que não de- veriam ter acesso a elas. O professor do Ibmec/RJ entende que estes aspectos devem ser debatidos com seriedade e transparência, exigindo a adoção de nor- mas e de regras claras. Ele defende ainda que os usuá- rios sejam conscientizados sobre a melhor forma de tra- tar questões corporativas na rede. Muitas empresas de grande porte que inves- tem fortemente em trans- parência e comunicação formal com seus públicos podem enfrentar problemas com a troca mensagens im- próprias na rede por seus executivos. com os quais se comprometeram, como os ditames da Lei das Sociedades Por Ações; das instruções da Comissão de Valores Mobiliários e da BMF-Bovespa; dos seus níveis diferenciados de listagem e de agências de regulação internacio- nais. Mas na maioria delas a transparên- cia é muito mais formal do que cultural. — No ambiente de governança cor- porativa comenta-se que mais do que ser obrigado a comunicar é necessário que- rer comunicar, por vontade própria. Isso faz toda a diferença entre ser transpa- rente efetivamente e apenas atender aos requerimentos formais de divulgação — adverte. Para Marco Túlio Zanini, professor da Escola de Administração Pública e de “Algumas empresas avançaram na transparência interna nos últimos anos, sobretudo aquelas que têm uma gestão baseada em resultados e recompensas para seus colaboradores. Transparência dá resultado.” Gilberto Braga/Ibmec “Muitas companhias só fazem o correto pelo medo da punição. O uso da lei favorece a difusão do comportamento adequado pela necessidade de evitar o risco. É preciso uma postura mais firme dos reguladores.” Marco Túlio Zanini/FGV-Ebape “Tem aumentado a disposição das grandes empresas em acolher mecanismos de transparência, como a representação dos minoritários nos conselhos e a divulgação de informações regulares aos acionistas.” Ricardo Garcia/Ibri Empresas da Fundação Getulio Vargas (FGV-Ebape), a transparência exige amplo acesso e a divulgação é parte disso. Na sua opinião, prevalecem práticas muito heterogêneas entre as organizações, o que reforça a importância do papel das agên- cias reguladoras. — Muitas companhias só fazem o cor- reto pelo medo da punição. O uso da lei favorece a difusão do comportamento ade- quado pela necessidade de evitar o risco. É preciso que haja uma postura mais firme e abrangente por parte dos reguladores. Com o amadurecimento do mercado e a atração de investidores, Zanini apos- ta numa atitude mais aberta dos contro- ladores. Para ele, quanto mais disperso é o mercado, mais numerosos são os in- vestidores e mais transparentes são as ações e as iniciativas. O professor Gilberto Braga concorda e acrescenta que o desenvolvimento de uma efetiva cultura de transparência e divulga- ção impulsiona a relação de confiança en- tre as organizações e seus públicos e en- gaja os colaboradores na estratégia e nos planos do negócio. Com isso, o mercado atribui mais valor à empresa e sua marca e seus produtos se destacam. — Algumas empresas avançaram na transparência interna nos últimos anos, so- bretudo aquelas que têm uma gestão ba- seada em resultados e recompensas para seus colaboradores. As metas e objetivos são debatidos e de consenso. Transparên- cia dá resultado — conclui. DIVULGAÇÃO GRUSTEFERSON FARIA

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