1. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva
Fernanda Maria Lobo da Fonseca
1) Apontamentos dos principais pontos do texto indicado SENGE, Peter M. As leis da quinta
disciplina. Capitulo 4 In: A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. p.63-74.
Discorre sobre as 11 leis da quinta disciplina, dando exemplos práticos e/ou alegóricos
de cada lei. Relaciona o pensamento sistêmico com a mudança de comportamento das
pessoas. Aponta os tipos de pensamentos não-sistêmicos que atrapalham o desenvolvimento
das organizações. Demonstra como o pensamento não-sistemático ajuda encontrar
1. Os problemas de hoje vêm das "soluções” de ontem
Devemos pensar nas consequências em longo prazo das atitudes tomadas no
presente. Geralmente as pessoas não se preocupam com isso porque as pessoas
que "resolvem” o primeiro problema não são as mesmas que herdam o novo.
2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta
O raciocínio sistêmico, ou seja, intervenções bem intencionadas que
geram respostas do sistema que anulam os benefícios (“feedback de
compensação"), em curto prazo da intervenção. Somos atraídos para feedback
de compensação e glorificamos o sofrimento que ele nos causa acreditando
que não obtemos o resultado que queríamos porque não nos esforçamos.
3. O comportamento melhora antes de piorar ("feedback de compensação")
O “feedback de compensação” envolve uma "demora, um intervalo de
tempo entre o benefício de curto prazo e o prejuízo de longo prazo." Tornando
a tomada de decisão contraproducente, uma vez que nela situações onde
fatores alheios aos méritos intrínsecos dos cursos de ação alternativos influem
nas tomadas de decisão. Fatores tais como o intuito de construir sua própria
base de poder. A palavra chave é "mais tarde". A demora na respostas das
Trabalho apresentado para obtenção de grau na disciplina Gestão Estratégica de Recursos
Humanos e Inovação Competitiva ministrada pelo Prof. : Sérgio Behnken.
Rio de Janeiro12/ 2004

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ações explica porque os problemas sistêmicos são tão difíceis de reconhecer.
“Em sistemas humanos complexos, sempre há várias alternativas para
melhorar as coisas a curto prazo. Porém, o feedback de compensação pode
voltar depois para assombrá-lo”. “Uma solução sempre parece maravilhosa
quando cura primeiro os sintomas. As coisas podem melhorar, ou até o
problema seja resolvido, no entanto, daqui a dois ou três anos ele volte ou
surjam novos, ainda piores”.
4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro
Todos gostamos de utilizar soluções conhecidas para resolver
dificuldades, optando por aquilo que conhecemos melhor. Insistir em soluções
conhecidas, enquanto os problemas fundamentais persistem ou se agravam, é
um indício de que se está usando raciocínio não sistêmico. Afinal, se a solução
fosse fácil de enxergar ou óbvia a todas as pessoas, já teria sido encontrada.
5. A cura pode ser pior do que a doença
“Quase sempre, a solução fácil ou familiar não é apenas ineficaz, mas
perigosa, podendo criar dependência.” A longo prazo a consequência mais
grave de se aplicarem soluções não-sistêmicas é a necessidade de utilizá-la
cada vez mais. Enfraquecendo a capacidade das pessoas de resolverem seu
seus próprios problemas. Qualquer solução a longo prazo deve fortalecer a
habilidade do sistema de arcar com as suas responsabilidades.
6. Mais rápido significa mais devagar
Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas dos animais às
organizações, possuem seu próprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal é
muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível. Quando o
crescimento se torna excessivo - como ocorre com o câncer - o próprio sistema
buscará compensá-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em
risco a sobrevivência da organização. É preferível não fazer nada a tomar
decisões que podem provocar um efeito contrário e piorar ainda mais as coisas.
Mas um novo tipo de ação ligado a uma nova maneira de pensar.
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7. Causa e efeito não estão tão próximos no tempo e no espaço
Por trás de todos os problemas de pensamento não sistemático, existe
uma característica, fundamental dos sistemas humanos complexos: “causa” e
“efeito” não estão próximos no tempo e no espaço (...). Onde “efeitos” são os
sintomas óbvios que indicam a existência de problemas, como por exemplo: o
uso abusivo de drogas, desemprego, crianças famintas, declínio nos pedidos,...
Como “causa", refiro-me à interação do sistema subjacente, que é a maior
responsável pela geração dos sintomas e que, quando identificada, pode gerar
mudanças, resultando em melhorias duradouras. Por que isso é um problema?
Porque temos a impressão que nossos problemas nunca estão longe das
soluções. Por exemplo: se falta comida, a solução deve ser mais alimentos.
Só que “existe uma diferença fundamental entre a natureza da realidade
nos sistemas complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito
dessa realidade. O primeiro passo para corrigir essas diferenças é abandonar a
noção de causa e efeito andam lado a lado”.
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados
O raciocínio sistêmico ensina que soluções óbvias não funcionam -
na melhor das hipóteses, melhoram os problemas a curto prazo, somente
para piora-los a longo prazo.
Por outro lado mostra que percepções, bem focalizadas, podem
produzir resultados significativos e duradouros, se atuarem no lugar certo.
Esse é o princípio da “alavancagem”.
A solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está
a maior alavancagem, uma mudança que - com o mínimo de esforço -
resultaria em melhoria duradoura e significativa.
A maioria dos participantes dos sistemas não nota as mudanças de
alavancagem, pois não parecem estar relacionados com os sintomas do
problema em termos de tempo e espaço. As mudanças de alta alavancagem nos
sistemas humanos não são óbvias até que identifiquemos as forças que atuam
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no sistema. Uma maneira de raciocinar para encontrar essas mudanças de
alavancagem é entender e visualizar as “estruturas” ao invés de “eventos”, e
outra, pensar em termos de processos de mudança ao invés de mudança
“instantânea”.
9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo
Às vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de
vista sistêmico, não são absolutamente dilemas. São resultado do raciocínio
“instantâneo”, e não do pensamento baseado em “processo” e podem ser vistos
de forma diferente quando você analisa conscientemente as mudanças ao longo
do temo.
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes
Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo. O
mesmo ocorre com as organizações; para compreender as questões gerenciais
mais complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema.
Cada um deles vê os problemas da empresa com clareza, mas nenhum
percebe como as diretrizes de seus departamentos interagem com a dos outros.
Dada a maneira com as pessoas identificam as coisas, por partes, elas jamais
saberão qual é a raiz do seu problema. Certas questões podem ser analisadas
analisando-se apenas as funções principais, mas há outras em que forças
sistêmicas críticas surgem numa determinada área funcional.
O princípio fundamental é que as interações que devem ser examinadas
são aquelas que são mais importantes para o problema em questão,
independentemente dos limites organizacionais.
O que dificulta a aplicação desse princípio é o fato das organizações
serem estruturadas de maneira a impedir que as pessoas vejam as interações
importantes. Com rígidas divisões internas que inibem a inquirição além dos
limites divisionais. Ou ainda cultivar a cultura organizacional de deixar os
problemas pendentes, esperando que alguém resolva para nós.
Só existe alavancagem quando há em interações entre as partes de um
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todo.
11. Não existem culpados
Nossa tendência é culpar as circunstâncias externas pelos nossos
problemas. O pensamento sistêmico mostra-nos que não existe lá fora, “que
você e a causa de seus problemas fazem parte de um único sistema. A cura está
no seu relacionamento com o seu inimigo”.
3) Seu posicionamento sobre o texto.
O texto é muito interessante, porém repetitivo. Traz exemplos práticos sobre como as
atitudes não sistêmicas (ou sistema que se propõe ajudar) podem prejudicar as organizações.
No caso do governo isso fica evidente. As medidas não-sistemicas, ou seja, as que não
analisam as repercussões a longo prazo, são paliativos que podem viciar e até matar o sistema
onde são aplicadas. A sociedade por ver a incompetência do governo em administrar os
recursos públicos e em promover o bem estar da população, acaba assumindo e realizando
ações não sistemáticas. Tentando ajudar acabam emperrando ainda mais o sistema (Natal sem
fome, Campanha do agasalho). Eu conheço uma menina que trabalhava como diarista e que
resolveu parar de trabalhar para ficar vivendo as custas do governo e das campanhas
desenvolvidas na sua comunidade (Bolsa família, Bolsa Escola, Bolsa alimentação). Ela
mesma disse que ela não precisa trabalhar.
Outro dia, assistindo o Programa do Netinho (o cantor de pagode que virou
apresentador de Programa na TV Record) percebi que ele tem desenvolvido ações que
considero sistêmicas porque o programa não se restringe a dar dinheiro a pessoa que escreve
para ele. Ele também providencia emprego e encaminha as pessoas (quem escreveu e seus
familiares) para cursos para melhorarem a sua formação. Ele ajuda e no final de um tempo
determinado ele volta a entrar em contato com as pessoas que foram beneficiadas para saber o
que fizeram do dinheiro e se realmente estão aproveitando a oportunidade para se melhorar. O
que é muito legal porque demonstra que ele também se preocupa com o emocional das
pessoas. Notei que as pessoas que escreviam as cartas em sua maioria aproveitavam as
oportunidades enquanto os parentes, na maioria não aproveitavam.
Por outro lado, não incentivar ações não-sistêmicas não quer dizer que devemos ficar
apáticos e não fazermos nada para ajudar as pessoas. Pelo contrário, uma vez que também
somos responsáveis pelos os problemas deles. No entanto, devemos procura fazer ações
parecidas com a do Netinho, que auxiliem as pessoas a caminharem pelas próprias pernas.
No plano das organizações o grande desafio está em conseguirmos detectar onde estão
os gaps porque muitas vezes não temos a noção da empresa como um todo, então tendemos a
percebê-la e analisá-la segmentadamente por seus setores. Às vezes, até por não termos acesso
a essas informações. Dependendo do tamanho da organização, por exemplo o Estado, isso
pode ficar ainda mais complexo porque será necessário avaliar, proporcionalmente, uma gama
de indicadores (econômicos, sociais, culturais, políticos) e interligar, conectar e conscientizar
um grupo grande de pessoas das interdependências dos seus processos e as consequências de
uma decisão nos demais setores.
Sensibilizando as pessoas podemos auxiliar no processo de mudança de
comportamento e consequentemente transformá-los em multiplicadores. Essa sensibilização
pode ser fundamental para a manutenção da firma no mercado, diminuindo custos,
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administrando melhor as mudanças.
A Quinta Disciplina
Comentário sobre o livro de Peter Senge por Durval Muniz de Castro
Como será a administração dos negócios no século XXI? O livro "A Quinta
Disciplina", escrito por Peter Senge há quase dez anos e já considerado um clássico, continua
apresentando algumas das melhores respostas a essa questão.
Dois aspectos fundamentais do mundo atual, que contribuem para dificultar quaisquer
previsões acerca do futuro, são o ritmo acelerado de mudanças sociais e tecnológicas e a
importância crescente do conhecimento como fator de sucesso nos negócios. A partir dessas
constatações básicas é possível deduzir uma característica essencial das empresas do futuro:
O sucesso a longo prazo nos negócios não pode ser assegurado pelo
domínio de recursos específicos como capital, recursos naturais ou
competências tecnológicas. .A competência fundamental para assegurar a
continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de
aprender.
Aprender, no caso, não significa ser capaz de reproduzir comportamentos ou
memorizar conteúdos pré-fixados. Aprender, no sentido sistêmico e abrangente do termo,
significa ser capaz de transformar-se, de modo a modificar a própria estrutura de
comportamento, tornando-a mais eficaz no sentido de perseguir os valores essenciais da
própria pessoa, grupo social ou comunidade. (Ler texto sobre Aprendizagem)
Estamos hoje presenciando de um salto na capacidade de inovação devido à
disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que está sendo
usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado globalizado. Com isso
está surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que Aprende" ("Learning
Organization").
As novas tecnologias de aprendizagem organizacional são caracterizadas por cinco
disciplinas. Disciplina e um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais a pessoa
se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e níveis de
consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional são: (1) pensamento
sistêmico, (2) domínio pessoal, (3) modelos mentais, (4) visão compartilhada e (5)
aprendizagem em grupo.
O pensamento sistêmico consiste em perceber o mundo como uma rede integrada de
relacionamentos. Como instrumento do pensamento sistêmico, Senge adotou a dinâmica de
sistemas (de seu mestre Jay Forrester), desenvolvendo o conceito de arquétipos (padrões
básicos de comportamento), tornando a técnica de modelagem de sistemas sociais mais
acessível a não especialistas. Senge enfatizou os aspectos práticos do pensamento sistêmico,
mostrando suas implicações para as atividades gerenciais e utilizando simulações para apoiar
o planejamento e o treinamento.
O domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir
seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais
do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios
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propósitos. A tensão entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado é a fonte de
energia transformadora que permite á pessoa agir e não apenas reagir. O domínio pessoal
pode ser entendido, de forma mais profunda, como um crescimento espiritual.
O trabalho com modelos mentais reconhece que nossos conhecimentos, hábitos e
crenças determinam nossa percepção e interpretação de tudo que acontece no mundo, nos
negócios, na família, etc. Com o passar do tempo, nossos modelos mentais, que quase sempre
são inconscientes, vão ficando inadequados e passam a prejudicar nossa capacidade de
entender e agir de modo adequado. A disciplina de modelos mentais incorpora métodos para
explicitar nossos modelos mentais, permitindo que nós mesmos os avaliemos e
transformemos.
A visão compartilhada é o que une os grupos na ação. Quando os grupos possuem uma
visão compartilhada, as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas
na busca de seus ideais. Uma visão só é verdadeiramente compartilhada na medida em que ela
se relaciona com as visões pessoas doa membros do grupo.
A aprendizagem em grupo depende da interação autêntica entre as pessoas (o que o
filósofo Martin Buber chamou de relação eu-tu), que de modo geral é desestimulada em nossa
cultura. A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o desempenho individual
e a competição entre os alunos. A técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo
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