61413556 a-quinta-disciplina-apontamentos-giic

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  1. 1. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca 1) Apontamentos dos principais pontos do texto indicado SENGE, Peter M. As leis da quinta disciplina. Capitulo 4 In: A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. p.63-74. Discorre sobre as 11 leis da quinta disciplina, dando exemplos práticos e/ou alegóricos de cada lei. Relaciona o pensamento sistêmico com a mudança de comportamento das pessoas. Aponta os tipos de pensamentos não-sistêmicos que atrapalham o desenvolvimento das organizações. Demonstra como o pensamento não-sistemático ajuda encontrar 1. Os problemas de hoje vêm das "soluções” de ontem Devemos pensar nas consequências em longo prazo das atitudes tomadas no presente. Geralmente as pessoas não se preocupam com isso porque as pessoas que "resolvem” o primeiro problema não são as mesmas que herdam o novo. 2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta O raciocínio sistêmico, ou seja, intervenções bem intencionadas que geram respostas do sistema que anulam os benefícios (“feedback de compensação"), em curto prazo da intervenção. Somos atraídos para feedback de compensação e glorificamos o sofrimento que ele nos causa acreditando que não obtemos o resultado que queríamos porque não nos esforçamos. 3. O comportamento melhora antes de piorar ("feedback de compensação") O “feedback de compensação” envolve uma "demora, um intervalo de tempo entre o benefício de curto prazo e o prejuízo de longo prazo." Tornando a tomada de decisão contraproducente, uma vez que nela situações onde fatores alheios aos méritos intrínsecos dos cursos de ação alternativos influem nas tomadas de decisão. Fatores tais como o intuito de construir sua própria base de poder. A palavra chave é "mais tarde". A demora na respostas das Trabalho apresentado para obtenção de grau na disciplina Gestão Estratégica de Recursos Humanos e Inovação Competitiva ministrada pelo Prof. : Sérgio Behnken. Rio de Janeiro12/ 2004
  2. 2. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca ações explica porque os problemas sistêmicos são tão difíceis de reconhecer. “Em sistemas humanos complexos, sempre há várias alternativas para melhorar as coisas a curto prazo. Porém, o feedback de compensação pode voltar depois para assombrá-lo”. “Uma solução sempre parece maravilhosa quando cura primeiro os sintomas. As coisas podem melhorar, ou até o problema seja resolvido, no entanto, daqui a dois ou três anos ele volte ou surjam novos, ainda piores”. 4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro Todos gostamos de utilizar soluções conhecidas para resolver dificuldades, optando por aquilo que conhecemos melhor. Insistir em soluções conhecidas, enquanto os problemas fundamentais persistem ou se agravam, é um indício de que se está usando raciocínio não sistêmico. Afinal, se a solução fosse fácil de enxergar ou óbvia a todas as pessoas, já teria sido encontrada. 5. A cura pode ser pior do que a doença “Quase sempre, a solução fácil ou familiar não é apenas ineficaz, mas perigosa, podendo criar dependência.” A longo prazo a consequência mais grave de se aplicarem soluções não-sistêmicas é a necessidade de utilizá-la cada vez mais. Enfraquecendo a capacidade das pessoas de resolverem seu seus próprios problemas. Qualquer solução a longo prazo deve fortalecer a habilidade do sistema de arcar com as suas responsabilidades. 6. Mais rápido significa mais devagar Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas dos animais às organizações, possuem seu próprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal é muito mais lento do que o crescimento mais rápido possível. Quando o crescimento se torna excessivo - como ocorre com o câncer - o próprio sistema buscará compensá-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivência da organização. É preferível não fazer nada a tomar decisões que podem provocar um efeito contrário e piorar ainda mais as coisas. Mas um novo tipo de ação ligado a uma nova maneira de pensar. 2
  3. 3. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca 7. Causa e efeito não estão tão próximos no tempo e no espaço Por trás de todos os problemas de pensamento não sistemático, existe uma característica, fundamental dos sistemas humanos complexos: “causa” e “efeito” não estão próximos no tempo e no espaço (...). Onde “efeitos” são os sintomas óbvios que indicam a existência de problemas, como por exemplo: o uso abusivo de drogas, desemprego, crianças famintas, declínio nos pedidos,... Como “causa", refiro-me à interação do sistema subjacente, que é a maior responsável pela geração dos sintomas e que, quando identificada, pode gerar mudanças, resultando em melhorias duradouras. Por que isso é um problema? Porque temos a impressão que nossos problemas nunca estão longe das soluções. Por exemplo: se falta comida, a solução deve ser mais alimentos. Só que “existe uma diferença fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade. O primeiro passo para corrigir essas diferenças é abandonar a noção de causa e efeito andam lado a lado”. 8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados O raciocínio sistêmico ensina que soluções óbvias não funcionam - na melhor das hipóteses, melhoram os problemas a curto prazo, somente para piora-los a longo prazo. Por outro lado mostra que percepções, bem focalizadas, podem produzir resultados significativos e duradouros, se atuarem no lugar certo. Esse é o princípio da “alavancagem”. A solução de um problema difícil é uma questão de descobrir onde está a maior alavancagem, uma mudança que - com o mínimo de esforço - resultaria em melhoria duradoura e significativa. A maioria dos participantes dos sistemas não nota as mudanças de alavancagem, pois não parecem estar relacionados com os sintomas do problema em termos de tempo e espaço. As mudanças de alta alavancagem nos sistemas humanos não são óbvias até que identifiquemos as forças que atuam 3
  4. 4. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca no sistema. Uma maneira de raciocinar para encontrar essas mudanças de alavancagem é entender e visualizar as “estruturas” ao invés de “eventos”, e outra, pensar em termos de processos de mudança ao invés de mudança “instantânea”. 9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo Às vezes, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista sistêmico, não são absolutamente dilemas. São resultado do raciocínio “instantâneo”, e não do pensamento baseado em “processo” e podem ser vistos de forma diferente quando você analisa conscientemente as mudanças ao longo do temo. 10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo. O mesmo ocorre com as organizações; para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema. Cada um deles vê os problemas da empresa com clareza, mas nenhum percebe como as diretrizes de seus departamentos interagem com a dos outros. Dada a maneira com as pessoas identificam as coisas, por partes, elas jamais saberão qual é a raiz do seu problema. Certas questões podem ser analisadas analisando-se apenas as funções principais, mas há outras em que forças sistêmicas críticas surgem numa determinada área funcional. O princípio fundamental é que as interações que devem ser examinadas são aquelas que são mais importantes para o problema em questão, independentemente dos limites organizacionais. O que dificulta a aplicação desse princípio é o fato das organizações serem estruturadas de maneira a impedir que as pessoas vejam as interações importantes. Com rígidas divisões internas que inibem a inquirição além dos limites divisionais. Ou ainda cultivar a cultura organizacional de deixar os problemas pendentes, esperando que alguém resolva para nós. Só existe alavancagem quando há em interações entre as partes de um 4
  5. 5. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca todo. 11. Não existem culpados Nossa tendência é culpar as circunstâncias externas pelos nossos problemas. O pensamento sistêmico mostra-nos que não existe lá fora, “que você e a causa de seus problemas fazem parte de um único sistema. A cura está no seu relacionamento com o seu inimigo”. 3) Seu posicionamento sobre o texto. O texto é muito interessante, porém repetitivo. Traz exemplos práticos sobre como as atitudes não sistêmicas (ou sistema que se propõe ajudar) podem prejudicar as organizações. No caso do governo isso fica evidente. As medidas não-sistemicas, ou seja, as que não analisam as repercussões a longo prazo, são paliativos que podem viciar e até matar o sistema onde são aplicadas. A sociedade por ver a incompetência do governo em administrar os recursos públicos e em promover o bem estar da população, acaba assumindo e realizando ações não sistemáticas. Tentando ajudar acabam emperrando ainda mais o sistema (Natal sem fome, Campanha do agasalho). Eu conheço uma menina que trabalhava como diarista e que resolveu parar de trabalhar para ficar vivendo as custas do governo e das campanhas desenvolvidas na sua comunidade (Bolsa família, Bolsa Escola, Bolsa alimentação). Ela mesma disse que ela não precisa trabalhar. Outro dia, assistindo o Programa do Netinho (o cantor de pagode que virou apresentador de Programa na TV Record) percebi que ele tem desenvolvido ações que considero sistêmicas porque o programa não se restringe a dar dinheiro a pessoa que escreve para ele. Ele também providencia emprego e encaminha as pessoas (quem escreveu e seus familiares) para cursos para melhorarem a sua formação. Ele ajuda e no final de um tempo determinado ele volta a entrar em contato com as pessoas que foram beneficiadas para saber o que fizeram do dinheiro e se realmente estão aproveitando a oportunidade para se melhorar. O que é muito legal porque demonstra que ele também se preocupa com o emocional das pessoas. Notei que as pessoas que escreviam as cartas em sua maioria aproveitavam as oportunidades enquanto os parentes, na maioria não aproveitavam. Por outro lado, não incentivar ações não-sistêmicas não quer dizer que devemos ficar apáticos e não fazermos nada para ajudar as pessoas. Pelo contrário, uma vez que também somos responsáveis pelos os problemas deles. No entanto, devemos procura fazer ações parecidas com a do Netinho, que auxiliem as pessoas a caminharem pelas próprias pernas. No plano das organizações o grande desafio está em conseguirmos detectar onde estão os gaps porque muitas vezes não temos a noção da empresa como um todo, então tendemos a percebê-la e analisá-la segmentadamente por seus setores. Às vezes, até por não termos acesso a essas informações. Dependendo do tamanho da organização, por exemplo o Estado, isso pode ficar ainda mais complexo porque será necessário avaliar, proporcionalmente, uma gama de indicadores (econômicos, sociais, culturais, políticos) e interligar, conectar e conscientizar um grupo grande de pessoas das interdependências dos seus processos e as consequências de uma decisão nos demais setores. Sensibilizando as pessoas podemos auxiliar no processo de mudança de comportamento e consequentemente transformá-los em multiplicadores. Essa sensibilização pode ser fundamental para a manutenção da firma no mercado, diminuindo custos, 5
  6. 6. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca administrando melhor as mudanças. A Quinta Disciplina Comentário sobre o livro de Peter Senge por Durval Muniz de Castro Como será a administração dos negócios no século XXI? O livro "A Quinta Disciplina", escrito por Peter Senge há quase dez anos e já considerado um clássico, continua apresentando algumas das melhores respostas a essa questão. Dois aspectos fundamentais do mundo atual, que contribuem para dificultar quaisquer previsões acerca do futuro, são o ritmo acelerado de mudanças sociais e tecnológicas e a importância crescente do conhecimento como fator de sucesso nos negócios. A partir dessas constatações básicas é possível deduzir uma característica essencial das empresas do futuro: O sucesso a longo prazo nos negócios não pode ser assegurado pelo domínio de recursos específicos como capital, recursos naturais ou competências tecnológicas. .A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender. Aprender, no caso, não significa ser capaz de reproduzir comportamentos ou memorizar conteúdos pré-fixados. Aprender, no sentido sistêmico e abrangente do termo, significa ser capaz de transformar-se, de modo a modificar a própria estrutura de comportamento, tornando-a mais eficaz no sentido de perseguir os valores essenciais da própria pessoa, grupo social ou comunidade. (Ler texto sobre Aprendizagem) Estamos hoje presenciando de um salto na capacidade de inovação devido à disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que está sendo usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado globalizado. Com isso está surgindo um novo perfil de empresa: "A Empresa que Aprende" ("Learning Organization"). As novas tecnologias de aprendizagem organizacional são caracterizadas por cinco disciplinas. Disciplina e um conjunto de práticas de aprendizagem, através das quais a pessoa se modifica, adquirindo novas habilidades, conhecimentos, experiências e níveis de consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem organizacional são: (1) pensamento sistêmico, (2) domínio pessoal, (3) modelos mentais, (4) visão compartilhada e (5) aprendizagem em grupo. O pensamento sistêmico consiste em perceber o mundo como uma rede integrada de relacionamentos. Como instrumento do pensamento sistêmico, Senge adotou a dinâmica de sistemas (de seu mestre Jay Forrester), desenvolvendo o conceito de arquétipos (padrões básicos de comportamento), tornando a técnica de modelagem de sistemas sociais mais acessível a não especialistas. Senge enfatizou os aspectos práticos do pensamento sistêmico, mostrando suas implicações para as atividades gerenciais e utilizando simulações para apoiar o planejamento e o treinamento. O domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios 6
  7. 7. Pós-Graduação em Gestão da Informação e Inteligência Competitiva Fernanda Maria Lobo da Fonseca propósitos. A tensão entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado é a fonte de energia transformadora que permite á pessoa agir e não apenas reagir. O domínio pessoal pode ser entendido, de forma mais profunda, como um crescimento espiritual. O trabalho com modelos mentais reconhece que nossos conhecimentos, hábitos e crenças determinam nossa percepção e interpretação de tudo que acontece no mundo, nos negócios, na família, etc. Com o passar do tempo, nossos modelos mentais, que quase sempre são inconscientes, vão ficando inadequados e passam a prejudicar nossa capacidade de entender e agir de modo adequado. A disciplina de modelos mentais incorpora métodos para explicitar nossos modelos mentais, permitindo que nós mesmos os avaliemos e transformemos. A visão compartilhada é o que une os grupos na ação. Quando os grupos possuem uma visão compartilhada, as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus ideais. Uma visão só é verdadeiramente compartilhada na medida em que ela se relaciona com as visões pessoas doa membros do grupo. A aprendizagem em grupo depende da interação autêntica entre as pessoas (o que o filósofo Martin Buber chamou de relação eu-tu), que de modo geral é desestimulada em nossa cultura. A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o desempenho individual e a competição entre os alunos. A técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo 7

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