Estrategias de relacionamento

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Estrategias de relacionamento

  1. 1. Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância Gestão e Marketing de Serviços Estratégias de relacionamento com clientes Autor: Teodomiro Fernandes da Silva EAD – Educação a Distância Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação
  2. 2. 2 www.eunapos.com.br SUMÁRIO UNIDADE 1 – MARKETING DE RELACIONAMENTO ..........................................06 1.1 O que é Marketing de relacionamento com o Cliente?......................................08 1.2 Tipos de clientes ...............................................................................................13 1.3 A pirâmide de clientes .......................................................................................14 1.4 Programa de relacionamento, fidelização ou retenção de clientes ...................16 1.5 Tipos de programas de fidelização....................................................................16 1.6 Estágios da fidelidade de marca em um cliente ................................................22 1.7 A roda da fidelidade ..........................................................................................24 1.8 Por que clientes fiéis são mais lucrativos..........................................................25 1.9 Planejamento de retenção de clientes ..............................................................25 UNIDADE 2 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES – CRM.........32 2.1 O que é o CRM (Customer Relationship Management)? .................................33 2.2 CRM como negócio centrado no cliente............................................................36 2.3 Tipos de tecnologia de CRM .............................................................................37 2.4 Aplicações do CRM...........................................................................................38 2.5 As quatro estratégias para a implantação do CRM (IDIP).................................39 2.6 Principais características do CRM.....................................................................44 2.7 Exemplos de funcionalidade chaves de CRM ...................................................45 2.8 Benefícios do CRM para o Negócio ..................................................................46 UNIDADE 3 – GESTÃO DE CONFLITOS E RECLAMAÇÃO DE CLIENTES........48 3.1 Satisfação, insatisfação e sistemas de reclamações e sugestões ....................48 3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamações................................52 3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito.......................................55 3.4 Por que é que o cliente não fica satisfeito?.......................................................58 3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes ..................................58 3.6 Processo de Tratamento das Demandas e reclamações..................................63 3.7 Sistema de tratamento de reclamações ............................................................65 3.8 A reclamação e a escuta ativa ..........................................................................71
  3. 3. 3 www.eunapos.com.br UNIDADE 4 – ESTRATÉGIAS E MECANISMOS DIVERSOS NO RELACIONAMENTO COM CLIENTES ..................................................................74 4.1 Estratégias de Comunicação no Relacionamento com clientes........................74 4.2 Rapport ou empatia...........................................................................................81 REFERÊNCIAS.......................................................................................................86  
  4. 4. 4 www.eunapos.com.br INTRODUÇÃO As organizações, enquanto sistemas abertos, são um conjunto de processos complementares entre si, que culminam em produtos ou serviços destinados a clientes. A razão de ser desses processos é simples: atender às necessidades e expectativas de seus respectivos clientes e, para tanto, as organizações devem ter bastante claro quem são os clientes-alvo de seus processos e o que eles almejam. Antes de abordar as estratégias de relacionamento com clientes, devemos pensar a empresa como um todo, como um sistema. No enfoque sistêmico lembramos as funções fundamentais da administração: planejamento, organização, direção e controle. O processo de gestão empresarial envolve gestão estratégica. Portanto, abordar as estratégias de relacionamento com clientes é especificar temas que tratam as estratégias da função marketing. Para facilitar a adoção de uma política de gerenciamento na organização, algumas ferramentas de gestão estão servindo como linha mestra na utilização dos conceitos e na construção das estratégias de gerenciamento. A gestão de relacionamento com o cliente tem a ver com os métodos, políticas e procedimentos ou estratégias que são utilizados por uma empresa para fornecer um alto nível de atendimento ao cliente: para clientes existentes em geral, para orientar clientes para novos produtos e serviços oferecidos pela empresa, e incentivar retenção de clientes. Os desafios empresariais hoje em dia relacionam-se com a necessidade de se identificar, conquistar e fidelizar os clientes certos, melhorar o desempenho das vendas, fornecer produtos, serviços e suporte ao mercado consumidor melhores do que a concorrência. Além disso, disponibilizar aos seus colaboradores as informações certas no momento certo, para que os mesmos possam maximizar os resultados nas relações de consumo, simplificando processos e racionalizando as operações.
  5. 5. 5 www.eunapos.com.br Ao final do estudo desta disciplina, o pós-graduando deverá ser capaz de identificar as diferentes estratégias de relacionamento com clientes, assim como compreender a sua importância para o sucesso dos negócios. Portanto, convidamos você a mergulhar nessas ideias sobre questões importantes das estratégias de relacionamento com o cliente para o sucesso dos negócios, pois, o objetivo central de qualquer negócio é servir seus clientes.
  6. 6. 6 www.eunapos.com.br UNIDADE 1 - MARKETING DE RELACIONAMENTO Para contextualizar o Marketing de relacionamento com clientes, vamos antes citar as aplicações do Marketing e o contexto do marketing de relacionamento. Esse estudo foi apresentado por Limeira (2005). Acreditamos que essa primeira exposição pode lhe dar uma ideia mais sistêmica do que vamos abordar nesta disciplina. A partir da evolução das práticas empresariais e da dinâmica econômica, social, cultural, política e tecnológica mundial, segundo Limeira (2005), surgem várias aplicações do marketing, entre elas o Marketing de relacionamento e outras aplicações que interagem ou se integram com o Marketing de Relacionamento. Vamos apresentar uma amostra dessas principais aplicações do marketing no Quadro a seguir. Quadro 1 – Aplicações do Marketing Marketing direto Marketing de relacionamento Marketing de fidelização ou retenção Marketing um a um ou individualizado Marketing de transação Marketing pessoal Marketing social Marketing institucional Marketing internacional Marketing interativo Marketing digital ou web marketing Marketing religioso Marketing político Marketing ecológico Marketing esportivo Marketing cultural Fonte: Adaptado de Limeira (2005). Com base em Limeira (2005), vamos apresentar alguns conceitos de outras aplicações do Marketing. Antes de conceituar marketing de relacionamento, vamos apresentar alguns conceitos dessas outras aplicações do Marketing, o suficiente para se ter o entendimento do que vamos ver nas unidades seguintes. Marketing de banco de dados: envolve a utilização de tecnologia entregando níveis de serviço diferenciados a clientes e, consequentemente, rastreando o relacionamento.
  7. 7. 7 www.eunapos.com.br Marketing de interação: em geral no contexto business-to-business em que pessoas e o processo social também acrescentam mutuamente valor de benefício. Marketing de rede: comum no contexto business-to-business, em que empresas alocam recursos para desenvolver posições em uma rede de comunicações com os envolvidos e órgãos governamentais relevantes. Fonte: http://migre.me/fLjIG Marketing um a um ou individualizado: é o estágio mais avançado do marketing de relacionamento, em que cada cliente é tratado individualmente e a oferta da empresa é totalmente customizada para o cliente (LIMEIRA, 2005). Muitas dessas aplicações constituem-se em estudos e estratégias de relacionamento com o cliente. Hoje, os profissionais de marketing procuram desenvolver relações duradouras com clientes o que é um dos objetivos do marketing de relacionamento. Ainda com o objetivo de lhe apresentar uma visão sistêmica sobre o que vamos tratar nesta disciplina, vamos ter uma visão de conjunto sobre assuntos relacionados com fidelização. Bogmann (2000), apresenta uma relação de alguns autores que tratam sobre assuntos relacionados com o Marketing de Relacionamento; entre eles cita: cliente interno, cliente fiel x cliente novo (retenção), comunicação formal e informal, banco de dados (database marketing), técnicas de tangibilização – fidelização, qualidade de serviços, pós-marketing. Veja o Quadro 2 a seguir.
  8. 8. 8 www.eunapos.com.br Quadro 2 – Referencial sobre as principais obras e autores Vavra Mckenna Kotler&Armstrong Leboeuf Furlong Boone&Kurtz Parasuraman&Berry Raphel,Neil& Raphel,Murray Rocha&Veloso Bogmann Marketing de Relacionamento X X X X X Cliente interno X* X* X* X* X X* X X* X Cliente fiel x cliente novo (retenção) X X* X X X* X X X Comunicação formal e informal X X* X X X X* X Banco de dados (Database marketing) X X* X Técnicas de tangibilização – fidelização X* X* X X X Qualidade de serviços pós-marketing X X* X* X X Legenda: Em branco: Nada escreveu ou apenas cita vagamente. X*: Aborda o tema, mas sem muita profundidade; não prioriza o tema. X: Aprofundou o tema, dando a devida importância ao processo de fidelização. Coluna Bogmann: Itens, que na opinião do autor, devem ser levados em conta por qualquer programa de fidelização. Fonte: Bogmann (2000). Feita essa primeira apresentação, vamos agora, de forma mais específica, apresentar os conceitos de marketing de relacionamento com o cliente. 1.1 O que é Marketing de Relacionamento com o Cliente? A partir de agora você vai poder visualizar melhor os aspectos que envolvem o conteúdo deste material relacionados com marketing de relacionamento com cliente e, posteriormente, com estratégias de relacionamento com clientes, fazendo a interface com outras aplicações do marketing, tais como: Marketing de fidelização ou retenção, Marketing um a um, individualizado ou one-to-one, marketing digital, ente outros. Lembre-se: o marketing de relacionamento, em si, já é uma estratégia de relacionamento com o cliente. O marketing de relacionamento surge como uma eficaz estratégia de criar valor ao cliente. Veja como alguns autores procuram enfatizar esse aspecto.
  9. 9. 9 www.eunapos.com.br Marketing de relacionamento, para Limeira (2005), é um conceito surgido na década de 1990 como uma evolução do marketing direto, motivado por pesquisas que indicavam que conquistar um novo cliente custava, em média, cinco vezes mais que reter um cliente. É definido como uma estratégia que visa construir uma relação duradoura com o cliente baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus clientes. Veja que Zoschke e Pereira (2007), pensam a mesma coisa, afirmando que o marketing de relacionamento é um conceito novo que surgiu na década de noventa, mas ressalta que ainda não foi assimilado pela maioria das pequenas e médias empresas por desconhecimento de suas bases ou por falta de recursos para aplicá- lo. Por este motivo muitas empresas ainda não sabem como utilizá-lo em seu benefício, mesmo sabendo da sua importância para a fidelização dos clientes e consequente sucesso das organizações. De acordo com Gordon (2002), marketing de relacionamento é um “processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”. Para Kotler (1998), o marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção contínua, sendo que na visão de Vavra e Pruden (1995, apud KOTLER, 1998), a retenção de clientes é a chave para o sucesso no mercado do novo milênio, representando um componente chave para a consolidação da participação de mercado da empresa. A esse respeito, Peppers e Rogers (2003), afirmam que em todo o mundo, a gestão do relacionamento com clientes é, cada vez mais, prioridade na agenda de empresas e executivos. Ou seja, a tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão transformando o mercado (PEPPERS; ROGERS, 2003). De acordo com Gordon (2002), o marketing de relacionamento procura adaptar a empresa num mundo mais hábil e customatizado, capaz de fornecer produtos e serviços com o objetivo de criar valor a seus clientes. Berry e Parasuraman (apud KOTLER,1998), identificaram três abordagens de valor para os consumidores que envolvem: um acréscimo de benefícios financeiros
  10. 10. 10 www.eunapos.com.br com o desenvolvimento de programas de marketing de frequência, oferecendo recompensas para compradores habituais ou de quantidades significantes e de marketing de clubes, cujo objetivo principal é a aproximação dos consumidores com a organização. O segundo nível de abordagem é o acréscimo de benefícios sociais: aumenta-se o vínculo, individualizando e personalizando relacionamentos. Por fim tem-se a abordagem de vínculos estruturais que facilitam o processo empresa- cliente. Quadro 3 - Os três níveis do marketing do relacionamento Nível Tipo de ligação Orientação do marketing Grau de personalização do serviço Elemento básico do Mix de marketing Potencial de diferenciação competitiva sustentada 1 Financeira Consumidor Baixo Preço Baixo 2 Financeira e Social Cliente Médio Comunicações pessoais Médio 3 Financeira Social e Estrutural Cliente De médio a elevado Prestação do serviço Alto Fonte: Kotler (1998). No item 1.5 apresentaremos os Tipos de programas de fidelização segundo Kotler (1997), apud Bogmann (2000). Para Bogmann (2000), o marketing de relacionamento é a tentativa de a organização desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam efetivas em termos de custos, com vistas à consecução de benefícios mútuos. Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para a empresa. Afirma que, identificando seus clientes atuais e mantendo com eles relações estreitas, é possível concentrar a atenção nos melhores. As tecnologias de informação com o banco de dados informatizado, podem tornar efetiva esse tipo de marketing. Fonte: http://migre.me/fLkHt
  11. 11. 11 www.eunapos.com.br Segundo Costa (2008), em mercados nos quais a rivalidade entre empresas é elevada, a importância da repetição de transações com clientes antigos adquire caráter estratégico. A conquista de novos clientes exige maiores recursos e esforços das organizações, evidenciando a necessidade da busca de uma maior estabilidade nas relações com os clientes já existentes. O desafio de formar relacionamento mais duradouro com os clientes impulsionou o desenvolvimento do marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento pode ser conceituado como o marketing orientado para realização de relacionamentos fortes e contínuos com clientes individuais, de acordo com a definição de Jackson (1995) apud Costa (2008), acrescentando Sirgy & Lee (1994) apud Costa (2008), que a busca de relações duradouras pode ser efetuada em função do interesse das partes em obter benefícios mútuos. Na visão de Zeithaml e Bitner (2003, p.139), “o marketing de relacionamento representa uma mudança de paradigma para a área de marketing, migrando de um foco de compras/transações para outro em retenção/relações”. O marketing de relacionamento possui ainda seis dimensões que diferem das definições históricas do marketing (GORDON, 2000)  Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor;  Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam;  Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;  É um esforço contínuo entre o comprador e o vendedor;  Reconhece o valor dos seus clientes por seu período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra;
  12. 12. 12 www.eunapos.com.br  Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes. Finalmente, Gordon (1998), contribuiu substancialmente, sintetizando variáveis que devemos ter em mente ao pensarmos em gestão estratégica de marketing de relacionamento, que são os 11 C’s do Marketing de Relacionamento, confira no Quadro a seguir. Quadro 4 - Onze C’s do Marketing de Relacionamento 1. Cliente Identificar quais os clientes atendidos e a atender, o vínculo e outros objetivos a serem alcançados, além da estratégia a seguir. 2. Categorias A definição do alcance dos produtos e serviços a serem ofertados aos clientes. 3. Capacidades Estabelecer quais as capacidades necessárias à empresa para ofertar o valor desejado pelos clientes. 4. Custo, lucratividade e valor A construção da lucratividade do cliente, por meio da criação de novos valores junto com os clientes e com a partilha dos mesmos. 5. Controle do contato com os processos monetários A administração e controle dos processos associados ao faturamento por meio da garantia do seu pagamento, assegurando que os mesmos sejam desempenhados efetivamente no interesse mútuo: cliente- empresa. 6. Colaboração e integração A atuação na garantia de acesso aos principais tomadores de decisão, no apoio ao aprendizado conjunto, na divisão e colaboração estratégica operacional para integração de aspectos de interesses do cliente com os do fornecedor. 7. Customização A criação de valor para o cliente implicará na customização de aspectos do desenvolvimento do produto e serviços, e da produção e distribuição dos mesmos durante toda a sua vida útil. 8. Comunicação, interação e Posicionamento O envolvimento do cliente com comunicações interativas em tempo real, além da administração do posicionamento da empresa em relação ao cliente. 9. Cálculos sobre o cliente O acompanhamento do desempenho da empresa na mente do cliente, bem como avaliações do cliente e o progresso no aprofundamento do vínculo com o mesmo. 10. Cuidados com o cliente O desenvolvimento e a administração de processos para fornecimento de Informação em tempo real, bem como treinamento e quaisquer outros dos serviços relevantes exigidos para aumentar o valor do produto ou serviço ao cliente. 11. Cadeia de relacionamentos Compreende as ligações formais dentro da empresa e com os participantes externos, que permitem à empresa criar o valor final que os clientes desejam. Fonte: Adaptado de Gordon (1998).
  13. 13. 13 www.eunapos.com.br Com isso, você pode constatar que o marketing de relacionamento dá ênfase a aspectos como: interação, valor para o cliente, retenção do cliente, longo prazo, uso de tecnologia, valorização do cliente como indivíduo, comunicação, lucro. Fonte: http://migre.me/fLl19 Não se esqueça dessas dimensões, pois serão o pano de fundo das estratégias de relacionamento com o cliente. Mas quem é o cliente? 1.2 Tipos de clientes A figura do cliente também evoluiu, cada vez mais exigente, esclarecido, informado, com mais experiência de relação de consumo e as empresas passaram a enxergar os vários tipos de clientes que poderiam ser atingidos por sua estratégia de marketing ou de relacionamento com clientes. Antes de apresentarmos os diversos tipos de clientes, vamos conferir a norma da ISO, NP EN ISO 9000:2005 que define cliente como a “Organização ou pessoa que recebe um produto”. O cliente pode ser externo ou interno à Organização e como exemplos típicos citam-se: consumidores, utilizadores finais, varejistas, beneficiários, compradores. Algumas organizações têm clientes muito bem definidos, sobretudo nas transações mais tradicionais “business-to-business”. Vivemos em um mundo de hipercompetitividade, a concorrência faz com que as empresas canalizem toda sua atenção para esse novo perfil de cliente, buscando um maior entendimento sobre seus aspectos e buscando maior proximidade com esses diversos públicos. Swift (2001), relaciona os principais tipos de clientes existentes no mercado atual:
  14. 14. 14 www.eunapos.com.br  Cliente interno: pessoa ou unidade de negócio dentro da empresa (ou companhias associadas), que precisa do produto ou serviço para obter sucesso nos próprios objetivos de negócio. Normalmente, este é o cliente mais ignorado de uma organização e (potencialmente) o mais lucrativo ao longo do tempo.  Empresas: cliente que compra o produto (ou serviço) e adiciona o mesmo ao produto que fabrica, para venda a outro cliente da empresa. Esse utiliza o produto dentro da própria organização para aumentar a lucratividade ou os serviços;  Canal: pessoa ou organização que não trabalha diretamente para a empresa e (normalmente) não está na folha de pagamento, que compra o produto para vender ou para utilizá-lo como representante nessa área. Portanto, para acompanhar essas mudanças, as organizações passaram a focar suas estratégias para atingir esse novo público, angariando esforços para a criação de um relacionamento contínuo entre os vários tipos de clientes existentes, utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior lucratividade por meio de uma relação onde todos se beneficiam. 1.3 A pirâmide de clientes Há uma abordagem diferente para classificar tipos de clientes apresentada por Lovelock e Wright (2011), denominada de pirâmide de clientes. No topo temos o cliente platina, o cliente que considera que a empresa lhe oferece alto valor, gasta mais ao longo do tempo, tem menor custo de manutenção e faz a propaganda boca a boca sempre que possível. Na base da pirâmide está o cliente que, para a empresa custa mais tempo, dinheiro e esforço, portanto, não traz retornos para a empresa e, além disso, é difícil fazer negócio com ele.
  15. 15. 15 www.eunapos.com.br Figura 1 - A pirâmide de clientes Fonte: Lovelock et al (2011). Esse mesmo autor, ao abordar os tipos de clientes e a fidelização, classifica o cliente do ponto mais crítico da empresa, o cliente terrorista, aquele muito insatisfeito, baixo nível de fidelização ou retenção ao ponto mais benéfico para a empresa que é o cliente apóstolo com alto grau de satisfação, fidelidade e como consequência com alto nível de retenção. Figura 2 – A fidelização e os tipos de clientes Fonte: Lovelock e Wright (2011). Clientes com bom relacionamento Clientes com mau relacionamento
  16. 16. 16 www.eunapos.com.br Por isso, é importante para a empresa ter um programa de fidelização de clientes que passamos a apresentar no próximo item. 1.4 Programa de relacionamento, fidelização ou retenção de clientes Você deve estar percebendo que, a todo momento, estamos apresentando estratégias de relacionamento com clientes dentro de um processo de gestão de relacionamento com cliente ou CRM, como será visto adiante. Kotler (1998), afirma que para o marketing de relacionamento atingir todas as metas, é necessária a implantação de um programa de relacionamento. O marketing de relacionamento atualmente, para Madruga (2010), “privilegia a interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para ele, um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seu relacionamento com a empresa”. A inspiração do marketing de relacionamento está na proximidade entre clientes e empresas. Antigamente as empresas, devido à proximidade que mantinham entre si, e pela condição da época, tratavam os seus clientes pelo nome e sabiam ofertar e oferecer produtos e serviços ao gosto de cada um. Nossos avós podem conferir que essa situação proporcionava e facilitava essa interação, devido ao fato de a população ser menor, muitos moravam no meio rural e as lojas eram menores, chamávamos esses estabelecimentos menores de mercearia e os maiores eram chamados de armazéns. 1.5 Tipos de programas de fidelização Estamos sempre destacando estratégias de relacionamento com clientes que as empresas podem implantar, com as devidas adaptações.
  17. 17. 17 www.eunapos.com.br Ao abordar os tipos de programas de fidelização, Kotler (1997), apud Bogman (2000), em seminário promovido pela HSM24, destacou os casos de Harley Davidson e Wladenbooks por seus programas de fidelização, além de outras citadas abaixo. Nível 1. Oferecer mais e melhores serviços: Rede Savoy de Hotéis. Ex.: Carlton Hotel. Possui um banco de dados sobre o que o cliente quer ter no quarto. Nível 2. Benefícios financeiros: Companhias Aéreas – Marketing por frequência, com a criação de um clube e acúmulo de pontos, que serão trocados por benefícios. Nível 3. Benefícios sociais: A empresa Harley Davidson criou o clube Harley Owners Group (HOG) e envia bimestralmente uma revista com lista de eventos regionais, nacionais e internacionais que encorajam o uso da moto. ‘Usando suas motocicletas, as pessoas se mantêm envolvidas. Caso contrário, a moto fica na garagem, descarrega a bateria e, em um ano, eles simplesmente vendem’. Nível 4. Benefícios estruturais: Federal Express – a empresa líder mundial no mercado de entregas de encomendas desenvolveu o software Fedex Ship, que facilita o despacho de malotes para os clientes. Para os consumidores com maior volume, a Federal Express fornece um computador com impressora. (KOTLER, 1997, apud BOGMAN, 2000, p. 94) Por outro lado, a implantação de um programa de fidelização requer análise e estudos profundos, pois, cada empresa terá necessidades diferentes, devendo obedecer a normas e procedimentos já existentes. Há, porém, de acordo com Rocha & Veloso (1999, apud Bogmann, 2000, p.95), alguns procedimentos básicos que podem ajudar a formatar um programa de fidelização, para isso a empresa deve: 1. Determinar verbas e equipe de implantação; 2. Analisar o ambiente e as bases do programa; 3. Definir conceito e características; 4. Calcular valores para a pontuação; 5. Escolher prêmios adequados e obter aprovações; 6. Desenvolver a estrutura de suporte; 7. Preparar os sistemas; 8. Desenvolver mecanismos de avaliação; 9. Viabilizar materiais de comunicação com características especiais; 10. Treinar as equipes envolvidas; 11. Fazer ajustes finais. (ROCHA e VELOSO, 1999, apud BOGMANN, 2000, p. 95). Antes, com um menor fluxo de clientes, os estabelecimentos podiam interagir diretamente com o seu cliente, tinham maior tradição de fidelizar e reter clientes. Como vimos é comum ainda, nos dias de hoje, encontrarmos
  18. 18. 18 www.eunapos.com.br estabelecimentos comerciais pequenos que ainda praticam esse tipo de relacionamento, mas o grande desafio das grandes empresas é fazer com que o seu cliente seja tratado dessa maneira, tentando resgatar o passado para trazer resultados de fidelização e conquistas de novos clientes (MADRUGA, 2010). Marketing de fidelização ou retenção é definido como a estratégia para fidelizar ou reter o cliente por meio de ações integradas, sistemáticas e contínuas de comunicação e promoção, gerando frequência e repetição de compra por parte dos clientes e recompensando-os por isso. Para Limeira (2005), é a estratégia mais adequada para avaliar e reter segmentos de clientes selecionados, cujo potencial de negócios poderá ou não evoluir com o tempo. O marketing de fidelização tem sido bastante utilizado por administradoras de cartão de crédito (programas de prêmios por frequência de compras) e por companhias aéreas (programas de milhagens ou smiles). As principais etapas envolvidas no estabelecimento de um programa de fidelização são: identificação de clientes-chave que merecem atenção especial; designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave; desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes; indicação de um gerente geral para supervisionar os gerentes de relacionamento; e cada gerente deve desenvolver um plano em longo prazo e um plano anual de relacionamento com o cliente. Angelo e Silveira (2001), referem que a fidelização está inserida em um contexto mais amplo, no qual a empresa está voltada para o cliente. É adotado um conjunto de políticas que visa que a empresa foque no cliente, fidelizando-o cada vez mais, tornando-se um agente de transformação e mudanças das empresas. Uma política de fidelização pode transformar as relações internas de uma empresa, tornando-a mais transparente, moderna e competitiva. O conceito de fidelização supõe transformar o cliente de um comprador eventual para um comprador frequente, que retorna e divulga a empresa, criando um relacionamento de longo prazo. O cliente fiel está envolvido com a empresa, não alterando seu hábito, mantendo seu frequente consumo de produtos e marca. Este é leal à empresa em relação à marca ou produto e serviço, ampliando o relacionamento ao longo do tempo (ANGELO e SILVEIRA, 2001).
  19. 19. 19 www.eunapos.com.br Em resumo, cliente fiel: aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou com o serviço. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fiel (BOGMANN, 2000). Na opinião de Lovelock e Wright (2011), a fidelidade tem sido usada para determinar a vontade de um cliente em prestigiar uma empresa específica durante um período de tempo, comprando e utilizando bens e serviços preferencialmente exclusivos e divulgando voluntariamente os produtos da empresa aos amigos. O cliente fiel é uma fonte constante de renda para a empresa ao longo do tempo. O cliente continua com a empresa enquanto estiver recebendo benefícios, que não receberia se trocasse de empresa. Caso o cliente fique decepcionado com a mesma ou se o concorrente oferecer benefícios significativos, corre o risco de o cliente optar pela concorrência. Ao abordar o programa de fidelização, Angelo e Silveira (2001), afirmam que um programa de fidelização deve ser compreendido como um processo em que as empresas utilizam para estimularem seus clientes a usarem frequentemente seus serviços por meio de recompensas. Essas recompensas são traduzidas em vantagens ao cliente, tais como: bônus, descontos, produtos, entre outros, obtidas pela constante relação de consumo. Os pontos essenciais do programa de gestão do relacionamento com o cliente, de acordo com Greenberg (2001), são:  A definição de cliente;  Os objetivos da estratégia;  Os elementos da estratégia; e  A implementação. Por sua vez Ribeiro (2006), afirma que os programas de fidelização devem conciliar as informações, utilizando-se de todas as oportunidades para demonstrar os benefícios da marca, do produto ou serviços ao cliente e recolher informações sobre o mesmo. Com base nessas informações, é possível, oferecer benefícios adicionais e personalizados ao cliente, estimulando a manutenção do relacionamento e permitindo uma interação prazerosa com a empresa.
  20. 20. 20 www.eunapos.com.br Lovelock e Wright (2011), afirmam que os programas de fidelização têm-se mostrado ineficazes para muitas empresas. Para obter sucesso em mercados competitivos sugerem aumentar o valor global do produto ou serviço e motivar os clientes fiéis a realizarem sua próxima compra nos programas de fidelidade. Exemplo TAM, Azul, etc. Fonte: http://migre.me/fLmrg Você deve ter a experiência de que somente as recompensas não garantem a empresa manter seus melhores clientes. Caso esses clientes não se encantem com a qualidade do serviço que recebem ou se acreditam que podem obter um melhor serviço mais barato, certamente eles deixarão de ser fiéis. Ou seja, nenhuma empresa pode deixar de oferecer serviços de qualidade e ótimo valor em relação ao preço e outros custos de serviços incorridos pelos clientes (LOVELOCK e WRIGHT, 2011). Angelo e Silveira (2001), afirmam que os programas de fidelização funcionam como ferramentas que aceleram a criação da empatia entre cliente e empresa. É importante ressaltar que as recompensas, nem sempre são tangíveis. Além das recompensas mencionadas anteriormente, as empresas podem conquistar a fidelidade de seus clientes por meio de componentes menos palpáveis, como privilégio no atendimento e fornecimento de informações. Lembra-se das “salas Vips”? Em um programa de fidelização, o relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida pode ter três níveis de benefícios, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização (DUFFY, 2002). Vamos conferir quais são esses níveis.
  21. 21. 21 www.eunapos.com.br Quadro 5 - Tipos de Programas de Fidelização Nível Financeiro São oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente. É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras repetidas. No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção de clientes e não à fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento. Nível Social O relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas, etc. Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores por parte do cliente. Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de Programas de Continuidade é praticado por companhias aéreas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera exclusiva, embarque exclusivo, entre diversos outros. Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing que também têm como objetivo manter a fidelidade do cliente reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum. Por exemplo, a Nintendo estabelece um diálogo com os usuários do clube, fornecendo informações úteis, tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada com a fidelidade e aprendizado valioso sobre o cliente. Nível estrutural Neste nível o relacionamento busca soluções estruturais para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela empresa cliente. Fonte: Duffy (2002) .
  22. 22. 22 www.eunapos.com.br 1.6 Estágios da fidelidade de marca em um cliente Segundo Oliver (1999, p.34) e Lovelock et al (2011), a fidelidade acontece de forma exponencial, desenvolvendo-se até chegar a um comprometimento profundo com um produto ou serviço. A estrutura desenvolvida por esses autores mostra quatro níveis ou estágios de fidelidade: cognitiva, afetiva, conativa e de ação, brevemente apresentados a seguir. O primeiro refere-se à Fidelidade cognitiva, onde a percepção baseada na informação de atributo de marca; de que uma marca é preferível às suas alternativas. Esta fidelidade é baseada na crença de que a marca em questão é superior às demais. Na fase cognitiva da fidelidade, as informações passadas sobre os atributos de uma marca mostram que o cliente irá escolhê-la entre as alternativas. A cognição pode ser baseada em experiências anteriores ou informações recentes. No segundo estágio, o autor faz referência à Fidelidade afetiva, em que o cliente desenvolve afeição pela marca baseada em ocasiões cumulativas de utilização satisfatória. A fidelidade afetiva surgiu a partir do excesso de momentos de satisfação com o uso do serviço e tem como base a troca de sentimentos. Assim como na fase cognitiva, a fidelidade ainda não é definitiva nessa etapa, ou seja, consumidores satisfeitos não são necessariamente fiéis. O terceiro estágio é a Fidelidade conativa: compromisso de comprar sempre a mesma marca ou intenção comportamental ou comprometimento por um objetivo perseguido de uma forma particular pelo consumidor. A fidelidade é definida como a intenção do comportamento humano, influenciado por episódios repetidos de carisma sobre um serviço. Esse comprometimento refere-se à intenção de recomprar a marca e está mais ligado à motivação. Por fim, o quarto estágio é a Fidelidade de ação: demonstrando comportamento consistente de comprar outras vezes. Nesta etapa, avalia-se a
  23. 23. 23 www.eunapos.com.br mudança comportamental do cliente demonstrada na fidelidade conativa em processo. Assim inicia-se com uma intenção, é seguida pela motivação e, depois, no desejo de superar obstáculos para conseguir a ação desejada. Essas dificuldades podem proceder de influências da própria maneira de agir da pessoa ou esforços da concorrência, impedindo que a ação de fidelização aconteça. Figura 3 – Tipos de fidelidade Fonte: Lovelock et al (2011). Sobre a fidelidade de cliente, Peppers (2013), faz algumas reflexões indagando: O que significa quando dizemos que um cliente é “leal” a uma marca? Será que isso significa que eles são compradores frequentes? Ou será que significa que eles simplesmente gostam da marca? Em outras palavras, estamos falando de ações físicas, ou será que a “lealdade” está ligada a um estado de espírito? Se a lealdade é um estado de espírito, continua Peppers (2013), ser “fiel” a uma marca ou a uma empresa significa que você prefere seus produtos, serviços ou marcas em relação a outros. Em termos puramente econômicos, você deve estar disposto a pagar um prêmio por sua marca preferida, em relação às outras. Lealdade atitudinal está, portanto, muito próxima da preferência de marca, satisfação do cliente (CSAT), Net Promoter Score (NPS), e outros indicadores destinados a medir os sentimentos internos dos clientes.
  24. 24. 24 www.eunapos.com.br No longo prazo, você quer fazer negócio com os clientes que querem fazer negócios com você. 1.7 A roda da fidelidade Desenvolver fidelidade de clientes não é uma coisa fácil. Muitas empresas investem muitos recursos e esforços em ações de fidelidade e não se dão bem na construção de uma genuína fidelidade de clientes. Lovelock et al (2011), nos sugere utilizar a Roda da Fidelidade (veja a Figura a seguir) para que uma organização possa refletir sobre como pode desenvolver a fidelidade dos clientes. Os autores mencionam três estratégias diferentes: 1) A empresa precisa de uma base sólida para a criação de fidelidade de clientes; 2) Criação de vínculos de fidelidade; 3) Identificação, redução ou eliminação de fatores impulsionadores que resultem na perda de clientes pelo desgaste do relacionamento, o que ele chama de “churn”. Figura 4 - Roda da Fidelidade Fonte: Lovelock et al (2011)
  25. 25. 25 www.eunapos.com.br 1.8 Por que clientes fiéis são mais lucrativos? Ao responder a pergunta: Por que clientes fiéis são mais lucrativos? Lovelock et al (2011), afirmam que os clientes tendem a gastar mais à medida que o relacionamento se desenvolve, em consequência os saldos dos clientes podem crescer e podem consolidar compras com um fornecedor. Além disso, o custo é menor para atender, pois é menor a necessidade de informação e a assistência e são menos os erros cometidos. Outro fator é que os clientes recomendam novos clientes para a empresa (atuam como vendedores gratuitos), a conhecida propaganda boca a boca. Por fim, a confiança leva os clientes a pagarem os preços normais frente a compras promocionais. Diversos estudiosos buscam medir o patrimônio de clientes que uma organização possui ao longo do tempo, ou seja, avaliar o grau de fidelidade, por isto, sugerimos que você aprofunde seus estudos sobre isso. 1.9 Planejamento de retenção de clientes Kotler e Armstrong (2008), recomendam um cuidado especial com perdas de clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuízos às organizações, e exigem medidas para reduzir o índice de deserção. É importante identificar o motivo da perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para estancar o abandono. Sugestão de vídeo Para se aprofundar no assunto da fidelização, sugiro que assista ao vídeo do Jornal Hoje: “Fidelização de clientes”. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=UTyhFoduv-Q> Acesso em: 01 out. 2013.
  26. 26. 26 www.eunapos.com.br Você deve entender que não há muito o que fazer com os clientes que se mudaram, mas clientes que deixaram de comprar em sua empresa por motivo de insatisfação são recuperáveis, desde que se procure solucionar o problema utilizando-se de estratégias de relacionamento com clientes, entre eles o aperfeiçoamento do processo de comunicação. Então, vale a pena dar atenção aos clientes que se tem. Ou, como diz Michael LeBoeuf apud Bogmann (2000), professor de administração na Universidade de Nova Orleans: “A grande sacada não é fazer novos clientes, mas conservar os que existem”. Por isso que diz, quanto mais antiga a relação com o cliente, melhor, pois, clientes fiéis durante vários anos são mais propensos a recomendar a organização que os atende. Nos estudos realizados por Bogmann (2000), citando vários autores especialistas nos assuntos sobre retenção de clientes, o mesmo apresenta dois modelos de planejamento de retenção de clientes: um, ele o considera como teoria e outro, como prática. Confira abaixo esses modelos. 1.9.1 O modelo do planejamento de retenção do cliente – Teoria Está dividido em 3 partes e 12 etapas, que são as seguintes: 1ª Parte – Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos clientes 1. Estamos todos no mesmo barco. 2. Conhecer os clientes é retê-los. 3. Concentrar a atenção nos melhores clientes. 4. Delegar poderes aos subordinados. 5. Manter satisfeitos os clientes internos. 2ª Parte – O Compromisso da organização para com a retenção do cliente 6. Errar é humano, recuperar um cliente é divino. 7. Manter-se em contato com o cliente.
  27. 27. 27 www.eunapos.com.br 8. Manter os contatos imediatos de “quarto grau” com o cliente. 3ª Parte – Integração organizacional 9. Lidere, siga ou saia do caminho. 10. Todos são responsáveis. 11. Reconheça um bom trabalho. 12. O que funciona hoje pode não funcionar amanhã. Por sua vez, Bogmann (2000), nos apresenta o modelo de planejamento de retenção de clientes, do ponto de vista mais prático, composto por doze etapas em seu processo de implantação. 1.9.2 O modelo do planejamento de retenção do cliente – Prática 1ª Parte – Mobilização. Mobilizar envolve cinco elementos: o espírito de equipe, a importância do conhecimento do cliente, a questão do foco, o empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor. Etapa 1 – Estamos todos no mesmo barco: Acabar com o espírito do herói solitário, muito frequente nos profissionais das empresas hoje, e formar um bloco sólido, cujo trabalho em equipe esteja completamente sintonizado com a política da empresa. Esta é a essência da primeira etapa. Etapa 2 – Conhecer os clientes é retê-los: conhecer o cliente é fundamental nesta etapa. A maioria das organizações pensa que conhece quem são seus clientes, mas não é verdade. Conhecer é muito mais e exige: perguntar, pesquisar, entender de fato a expectativa do consumidor. Etapa 3 – Concentrar a atenção nos melhores clientes: recomenda-se conhecer os melhores clientes. Eles representam uma fatia grande do marketing share1 ou do mercado. 1 Market Share significa participação de mercado ou a fatia ou quota de mercado que uma empresa tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto ou serviço.
  28. 28. 28 www.eunapos.com.br Etapa 4 – A Delegação de Poderes: todo o potencial humano precisa ser liberado para fazer com que a retenção realmente aconteça. A administração deve atuar como facilitadora dos esforços em toda a organização; sair do caminho para que outros façam ou continuem essa estratégia de relacionamento com clientes. Etapa 5 – Manter satisfeitos os clientes internos: Muitos colaboradores não se veem ligados ao cliente externo. A maioria, também, não se sente conectada internamente. O cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. Da mesma forma que, não havendo harmonia entre os clientes internos, o cliente externo acabará sendo atingido e não ficará retido. 2ª Parte – Compromisso Organizacional Etapa 6 – Errar é humano, recuperar um cliente é divino: perfeitos só existem na fantasia. Mas, pesquisas provam que clientes que tiveram seus problemas solucionados se mostraram mais fiéis do que clientes simplesmente satisfeitos. Etapa 7 – Manter-se em contato: vendeu e esqueceu o cliente? Essa atitude distancia e não ajuda na retenção. É preciso manter contato, saber se ficou ou não satisfeito. Lembre-se, você também é consumidor. E sabe o quanto é bom ser lembrado. Seja rápido, procure seu cliente, saiba como se sente em relação ao ato de compra que realizou, escute mais e fale menos. Etapa 8 – Manter contatos imediatos de “quarto grau” com os clientes: Quanto mais produtos da organização o cliente possuir, ou seja, vendas cruzadas, mais o cliente se sentirá ligado à empresa e mais ainda se sentirá fidelizado, mantendo assim um importante processo de retenção. 3ª Parte – Integração organizacional Etapa 9 – Lidere, siga, ou saia do caminho: os gestores lideram pela ação, sacudindo a poeira e se envolvendo. Deve esquecer atitude distante adotada na cadeira de executivo, arregace as mangas e se misture com os colaboradores e clientes. Etapa 10 – Todos são responsáveis: o uso efetivo do poder implica senso de responsabilidade e compreensão de suas limitações. É fundamental entender
  29. 29. 29 www.eunapos.com.br que o diálogo dentro da equipe é de extrema importância e que delegar poderes melhora a eficiência e a eficácia nos resultados de retenção. Divisão de responsabilidade obriga a se envolver. Por isso mesmo, o cliente interno é fundamental no processo de retenção. Etapa 11 – Reconhecer um bom trabalho: o dinheiro não é o único fator de motivação dentro das empresas. Premiar, reconhecer e incentivar são fundamentais para o bom resultado da retenção do cliente. Etapa 12 – O que funciona hoje poderá não funcionar amanhã: o marketing de retenção aplicado a clientes já existentes significa aceitar que tentativa e erro, geralmente, são as únicas formas de melhoria contínua. Figura 5 - Etapas do modelo do planejamento de retenção do cliente (abordagem prática) Fonte: Elaboração própria a partir de Bogmann (2000). Você pode perceber que o processo de retenção não é fácil, é árduo, trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado é básico e válido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptações para ser aplicado a essa determinada organização, afirma Bogmann (2000).
  30. 30. 30 www.eunapos.com.br Cliente fiel é muito mais barato que cliente novo, não é por esse motivo, porém, que se devem descartar novos clientes. Entretanto, se não é possível reter clientes antigos, também não será possível reter clientes novos. Bem! Acreditamos que o que você viu anteriormente pode lhe dar ideia ou despertar muitas a respeito de como começar um processo de implantação de estratégias de relacionamento com clientes. Aprofunde seus conhecimentos lendo os livros dos autores que vamos citando ao longo desse material. Nada se constrói sem esforço e dedicação. O uso de Cartões de fidelização associados a descontos nos preços é uma estratégia interessante para começar a construção de bons relacionamentos com os clientes, pois, o cliente pode sentir-se como parte da empresa, não apenas um mero comprador. Outros tipos de tecnologia que podem afetar positivamente as relações com clientes incluem sistemas de clientes on-line e telefone de serviços, bem como a utilização criteriosa dos meios de comunicação social.
  31. 31. 31 www.eunapos.com.br Exercício 1 1. Indique a qual alternativa está relacionado o enunciado a seguir: “envolve a utilização de tecnologia entregando níveis de serviço diferenciados a clientes e, subsequente, rastreando o relacionamento”: a) Marketing de banco de dados. b) Marketing de interação. c) Marketing de rede. d) Marketing multinível. e) Marketing religioso. 2. É “comum no contexto business-to-business em que empresas alocam recursos para desenvolver posições em uma rede de comunicações com os envolvidos e órgãos governamentais relevantes”. Esta é uma afirmativa relacionada a: a) Marketing de banco de dados. b) Marketing de interação. c) Marketing multinível. d) Marketing de rede. e) Marketing religioso.
  32. 32. 32 www.eunapos.com.br UNIDADE 2 - GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES - CRM Como vimos o tema relacionamento com cliente deve ter origem no planejamento estratégico de marketing, com a finalidade de manter uma relação duradoura com o cliente e aumentar a lucratividade da empresa. Uma dessas estratégias, a gestão do relacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM) está intimamente ligada ao compartilhamento e reutilização de relacionamento, visando um aumento na produtividade das pessoas e, consequentemente, da organização. (MEDEIROS, 2002). As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias e com as vantagens da internet (integração dos canais online, redução de custos operacionais, automatização dos processos, dentre outras) fizeram com que a gestão de relacionamento com clientes – CRM tomasse definitivamente o lugar do produto, se posicionando como centro de atenção das empresas. Antes dos anos 60, o varejo e mesmo a produção, em alguma extensão, eram praticadas em uma base individual, lembre-se das mercearias e armazéns. As empresas tinham orgulho em manter relacionamentos especiais e duradouros com seus clientes. Tais relacionamentos mantinham os clientes fiéis às empresas. Nos anos 60, 70 e 80, esses relacionamentos individuais parecem ter sido sacrificados em favor da produção de massa e distribuição (VAVRA, 1993, apud KOTLER, 2008). Nascem os shoppings, super e hipermercados, atacados atendendo o consumidor final e intermediários. Fonte: http://migre.me/fPE9d
  33. 33. 33 www.eunapos.com.br A Gestão de Relacionamento com Clientes, segundo Teixeira (2003), tornou- se conhecida no mercado brasileiro no final da década de 90, devido a um esforço de vendas das empresas de software. Desde então, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinônimo de programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a sistemas e ferramentas de processo é uma visão distorcida da Gestão de Relacionamento com Clientes, que ainda atinge empresas de porte diferenciado. Softwares, para Teixeira (2003), são apenas facilitadores de toda uma cadeia de valor que integra, além de sistemas, processos, organização, pessoas e cultura empresarial. Isso levou muita gente a, erroneamente, pensar que Gestão de Relacionamento com Clientes - CRM seja tecnologia, mas não é tecnologia. O grande desafio é definirmos com precisão o que realmente significa esta sigla tão utilizada ultimamente em todo mundo. 2.1 O que é o CRM (Customer Relationship Management)? Nesta parte vamos abordar o conhecido CRM - Customer Relashionship Manangement, que traduzindo significa Gestão de Relacionamento com Clientes. Nossa intenção é que, ao final do estudo deste item, você tenha conhecimentos suficientes sobre o seu significado, seus conceitos e definições. Embora sejam muitos, vamos nos pautar em alguns autores mais atuais e referendados. De acordo com Silva e Zambom (2011), o CRM é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização. Fonte: http://migre.me/fPE8P
  34. 34. 34 www.eunapos.com.br Segundo dois de seus grandes pensadores, Rogers e Peppers (2000), a filosofia de negócios CRM sugere “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Em seu livro CRM na Velocidade da Luz, Greenberg (2001), define CRM como “uma estratégia disciplinada de negócios, voltada a criar e sustentar relações lucrativas de longo prazo com os clientes”. Independentemente do autor, podemos constatar uma linha de pensamento comum: todos falam da importância da construção de um consistente relacionamento entre empresa e cliente. E todos também concordam com o fato deste relacionamento ter a função principal de construir uma relação de aprendizado focada nas necessidades do cliente. Resumindo as definições de tantos profissionais e fontes que dominam o assunto, fica claro para Greenberg (2001), que CRM é uma estratégia de negócio e que a tecnologia é fundamental para sua efetiva viabilização. Lembre-se, estamos tratando sobre estratégias de relacionamento com o cliente. A Gestão do Relacionamento com o Cliente ou Customer Relashionship Manangement - CRM é uma forma de gestão que integra tecnologia e marketing, reunindo o máximo de informações sobre os clientes e gerenciando essas informações de modo a transformá-las em relacionamentos positivos, tornando possível que a empresa possa proporcionar um atendimento personalizado, de forma a criar um diferencial competitivo no seu negócio, onde as técnicas do marketing de relacionamento deverão estar presentes, bem como a participação de todos os colaboradores. O CRM deve estar integrado com todas as atividades existentes dentro e fora da empresa (MELO, 2009). Significa, para Lovelock e Wright (2011), todo o processo de desenvolvimento e manutenção de relacionamentos com clientes. Swift (2001), define CRM como “uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”. Em uma visão tecnológica, Bretzke (2000), afirma que CRM é uma tecnologia que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transações,
  35. 35. 35 www.eunapos.com.br consolidá-los em um banco de dados central, além de analisar e promover o uso inteligente da informação a cada contato. O CRM auxilia também as empresas em suas estratégias de go to market ou de ida ao mercado com maior rapidez e qualidade, em relação aos seus concorrentes (CARVALHO; NEVES, 2001). A mídia social é um exemplo de CRM com evolução da tecnologia existente. Embora a mídia social não é típica de modelos de gestão de clientes de relacionamento, os sites podem ser vistos como bancos de dados interativos cheios de informações do cliente. Segundo Medeiros (2002), as Mídias Sociais também favorecem o Marketing de Relacionamento, apoiando seus objetivos que são gerar interatividade com o consumidor, personalizar o produto ou serviço, memorização dos usuários, receptividade em ouvir o consumidor e orientação para o cliente, já que torna possível monitorá-lo. Para uma melhor compreensão, segue abaixo a definição apresentada por Cipriani (2011), para mídias sociais e redes sociais, termos que muitas vezes acabam confundindo os usuários da internet. Cipriani (2011, p.05), define mídias sociais como: Ferramentas que permitem a formação de discussões entre as pessoas e empresas na rede. Elas promovem vida em comunidade e cooperação, possibilidade de alterar ou misturar criações de terceiros, melhor experiência on-line, diversão, educação, controle e domínio do que queremos buscar ou usar, abrindo espaço para assuntos muitos específicos e colocando o usuário em primeiro lugar e no centro das atenções. Cipriani (2011, p.05), define redes sociais como: É um dos tipos de ferramentas oferecidas pela plataforma web 2.0 e que constituem um dos melhores e mais conhecidos exemplos de mídia social. Facebook, Orkut, MySpace, Twitter são os exemplos mais populares de redes sociais, que podem ser definidos como qualquer plataforma que permita as pessoas se concentrarem mantendo listas estáveis ou não de relacionamentos para interagir com outras pessoas.
  36. 36. 36 www.eunapos.com.br Conforme apontado por Cipriani (2011), paradoxalmente, as mídias sociais são mais complexas do que as empresas imaginam. A forma como elas são vistas e divulgadas passa uma ideia de que resultados rápidos, eficientes e sem esforço são inerentes a ela, mas a verdade é outra. As redes muitas vezes são vistas como uma extensão da capacidade de formar comunidades e laços de amizade, no entanto, muitas empresas ainda pensam que as mídias sociais são apenas mídias e não plataformas de relacionamento. 2.2 CRM como negócio centrado no cliente Mais do que nunca, no difícil ambiente empresarial em que vivemos, as empresas mais eficientes estão hoje concentradas nos seus ativos mais valiosos: os clientes. Desta forma as empresas procuram preservar os seus melhores clientes e maximizar a eficácia de cada interação com estes; seja no âmbito das vendas, do serviço ou do marketing. Customer Relationship Management (CRM) não só pode ajudar a alcançar os imperativos de curto prazo (ou seja, reduzir custos e aumentar a capacidade de tomada de decisões), como ajuda a empresa a alcançar capacidades diferenciadas que lhe permitirão competir eficazmente a longo prazo. CRM liga os empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo fechado de interação com o cliente, para que possa converter os possíveis clientes em clientes efetivos, e os clientes efetivos em clientes frequentes. Esta solução oferece funcionalidades de acordo com o ciclo de vida de um cliente, fornecendo características e funções necessárias para gerir as atividades de marketing, vendas, serviços, análises, aplicações, centros de contacto, comércio eletrônico e parceiros de canal. CRM permite também verificar a disponibilidade em tempo real, gerir contratos e cobranças, avaliar o desempenho e acompanhar as encomendas. E dá as características e funções necessárias para o planejamento de marketing, gestão de campanhas, telemarketing, gestão de oportunidades e segmentação de clientes.
  37. 37. 37 www.eunapos.com.br Além disso, permite prestar apoio ao cliente através de todos os canais -- seja utilizando um centro de interação com o cliente, funcionalidades de self-service, gestão de serviços e reclamações, etc. Significa todo o processo de desenvolvimento e manutenção de relacionamentos com clientes. 2.3 Tipos de tecnologia de CRM Há, basicamente, três categorias principais de CRM: operacional, colaborativo e analítico. Vamos, de forma sintética descrevê-los a seguir. 2.3.1 CRM operacional Os aspectos operacionais da gestão de relacionamento com o cliente envolvem processos que proporcionam a interação direta entre o cliente e um especialista em atendimento ao cliente. Muitos destes processos são métodos, como nas visitas do site por parte do cliente, contatos por telefone e cartas e outros impressos que são trocados entre o cliente e o suporte ao cliente pessoal. Hoje, esses meios vitais de comunicação como e-mail, áudio e videoconferência, e mensagens instantâneas também fornecem esta ligação direta entre o cliente e o especialista de suporte. 2.3.2 CRM colaborativo Trata-se do centro de comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que proveem pontos de interação entre cliente e canal. Métodos colaborativos de gestão de relacionamento com o cliente permitem o contato direto entre o cliente e a empresa, mas não incluem a presença da equipe de apoio ao cliente. Estes métodos podem incluir o acesso automático on-line do cliente para a sua informação de conta, a capacidade de encomendar novos
  38. 38. 38 www.eunapos.com.br produtos de serviços online, e para enviar alterações para informações sobre a conta, usando ferramentas automatizadas fornecidas pelo vendedor. Geralmente, essas ferramentas estão disponíveis para uso a qualquer hora, tornando possível que um cliente gerencie o relacionamento em seu próprio tempo. 2.3.3 CRM analítico É aqui que ocorrem a captação, armazenagem, extração, processamento, interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário. O aspecto analítico da gestão de relacionamento com o cliente tem a ver com a análise sistemática de dados de clientes. Este é um processo interno, e não envolve inicialmente a interação com o cliente. Em vez disso, usam-se dados históricos sobre os padrões de compra do cliente, incluindo os bens ou serviços comprados e em que períodos, para determinar se há algum tipo de novo produto ou serviço que o fornecedor pode desenvolver e oferecer ao cliente. Analisar o uso passado da base de clientes, em geral, também pode ajudar a empresa a desenvolver novas estratégias para educar os clientes existentes sobre outros produtos que podem ser de interesse, o que pode traduzir-se em laços adicionais de lealdade entre o fornecedor e o cliente. . 2.4 Aplicações do CRM As aplicações do CRM, segundo Lovelock e Wright (2011), abrangem: a) Coleta de dados b) Análise de dados c) Automação da força de vendas d) Automação do marketing e) Automação da central de atendimento Algumas questões fundamentais são pontuadas por Lovelock e Wright (2011), no processo de estratégias de relacionamentos com clientes com sistemas
  39. 39. 39 www.eunapos.com.br CRM: a) Como a nossa proposição de valor deve mudar para aumentar a fidelidade do cliente? b) Que níveis de customização ou marketing one-to-one são adequados e lucrativos? c) Qual é o potencial de lucro incremental do aumento de participação na carteira de nossos clientes atuais? Como esse potencial varia por classe e/ou segmento de clientes? d) Quanto tempo e recursos podemos alocar ao CRM imediatamente? Se acreditamos em CRM, por que não tomamos mais providências nesse sentido no passado? O que podemos fazer hoje para desenvolver relacionamentos com clientes sem gastar em tecnologia? 2.5 As quatro estratégias para implantação do CRM (IDIP) Existem quatro estratégias básicas para a implantação de um programa de CRM, que se identificam pelos verbos: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar, Você pode memorizar e lembrar através da sigla IDIP, (PEPPERS; ROGERS, 2003). Vamos, resumidamente, apresentar essas estratégias. Veja antes a Figura 6 para ter uma visão ampliada do que estamos expondo, sempre tendo o cliente como centro de tudo. Figura 6 - As quatro estratégias para implantação do CRM (IDIP) Fonte: Peppers & Rogers (2003)
  40. 40. 40 www.eunapos.com.br 2.5.1 Identificar O primeiro passo para se implantar uma iniciativa de CRM com os clientes é identificar cada tipo de cliente. Por exemplo, utilizando-se do Banco de dados, ERP (Enterprise Resource Planning ou planejamento de recursos empresariais). 2.5.2 Diferenciar Os clientes podem ser diferenciados, como estratégia de relacionamento com clientes, pelo nível de valor desses clientes, há os que valem mais e outros que não são interessantes para a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2003, 2001). Segundo Peppers, Rogers e Dorf (2001), o valor real do cliente é o valor que este tem em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele fez e que se transformaram em vendas. Assim, o valor pode ser medido em termos reais (lucratividade proporcionada pelo cliente ao longo de sua relação com a empresa) ou em termos potenciais (lucratividade dos negócios futuros que o cliente pode realizar com a empresa). Sobre valor do cliente veja a seguir esses aspectos importantes.  Cliente de Maior Valor (CMV). Aqueles clientes com o Valor Real mais alto para empresa, os que fazem a maior parte dos negócios, geram as mais altas margens, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiéis. Os CMVs são aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participação (share of customer).  Clientes de Maior Potencial (CMP). Aqueles clientes nos quais o Valor Potencial do cliente excede muito o Valor Real. São os clientes que têm o maior potencial de crescimento; crescimento que pode ser alcançado por meio de vendas cruzadas, da manutenção do cliente por um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.  Clientes Abaixo de Zero (BZ - Below Zero). Clientes nos quais o custo da atenção é maior que seu valor real e potencial, ou seja, são clientes que dão prejuízo para a empresa. Um BZ pode ser, por exemplo,
  41. 41. 41 www.eunapos.com.br alguém que aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera receita suficiente para pagar esses serviços. Veja se você lembra uma situação ou casos de clientes que só dão prejuízo para a empresa. Pode ser também alguém que reclamou de algo, mas cuja reclamação nunca foi resolvida e, portanto, não faz mais negócios com a empresa. Essa pessoa não somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero, pois irá prejudicar a reputação da empresa, falando mal dela para outros clientes. Vamos apresentar a ilustração abaixo como forma de você gravar melhor essas ideias. Figura 7 - Diferentes clientes por valor Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003) 2.5.3 Interagir Conhecidos os clientes de maior valor e maior potencial, a empresa precisa incentivar esses clientes a interagir com a empresa. A interação, terceira estratégia de implantação do CRM, é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes. Há diversos recursos para isto: AUMENTAR
  42. 42. 42 www.eunapos.com.br  voz: forte interação através do Call Center, com recursos de Unidade de Resposta Audível (URA), Reconhecimento de Voz, etc...;  web: permite customizar produtos e serviços de acordo com perfil do cliente, processos de captura e posição de pedidos, campanhas de marketing direcionadas, estatísticas de “click”, etc.;  e-mail: canal de comunicação muito efetivo se bem administrado;  fax e carta: ainda muito utilizados, requer maior esforço na administração e coleta dos dados;  visita: contato pessoal onde a interação é mais intensa, pode estar suportada por Lap/Palm Tops, WAP, Coletores, etc.  Chat - Comunicação escrita via web de baixos custos, porém mais lenta comparativamente.  Voz/Imagem IP - Internet Protocol - Comunicação barata e em processo evolutivo. 2.5.4 Personalizar Identificados os clientes, diferenciados por valor, feitas as interações com os mesmos, há necessidade de personalizar para atender às necessidades individuais expressas pelos clientes, e criar assim um incentivo para que o cliente mantenha uma relação de aprendizado com a empresa. (PEPPERS; ROGERS, 2001). A personalização, para Peppers and Rogers Group (2003), é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente. Isso exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente. A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, a empresa deve personalizar seus serviços e produtos para fazer com que a experiência de fazer negócios com a empresa seja única. Quanto mais a empresa personaliza, mais valor entrega ao cliente, que vê conveniência em continuar com a empresa, afirmam os autores.
  43. 43. 43 www.eunapos.com.br A organização deve criar um ciclo de personalização e retroalimentação para que cada vez mais possa, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera. Deve ainda, adequar a mensagem e o diálogo à forma preferida pelo cliente. Vamos, através da imagem abaixo, ainda com foco no valor do cliente, avaliar o sistema de atribuição de canais de comunicação de acordo com o valor de segmentos apresentado por Peppers & Rogers Group (2003). Figura 8 - Valor de cliente e medidas empresariais Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003) Veja, ilustrativamente, um exemplo de como o CRM pode aumentar a rentabilidade da empresa através da identificação dos diversos tipos de clientes desde a análise do perfil de potenciais clientes até o cliente fiel.
  44. 44. 44 www.eunapos.com.br Figura 9 – Tipos de clientes e a rentabilidade da empresa Fonte: http://www.papsolutions.com.br/ 2.6 Principais características do CRM Algumas empresas de tecnologia abordam sobre as características do CRM, veja essas, do ponto de vista do uso da tecnologia, citadas pela SAP:  Marketing, vendas e serviço: proporciona o alinhamento com processos de marketing, desenvolve e mantém relacionamentos lucrativos e melhoram as operações de serviço;  Centro de Contato: cria canal de entrega estratégico para esforços de marketing, vendas e serviço ao cliente. Algumas empresas utilizam a denominação de Central de Relacionamento;  Funções analíticas: facilita ganhos de visibilidade em tempo real dos indicadores chaves de desempenho, utilizando funções analíticas incorporadas;  Funcionalidades fáceis de utilizar: permite que os colaboradores adaptem rapidamente a tecnologia às suas necessidades;  CRM e integração do ERP: enquanto sistemas integrados simplificam a estrutura de TI da empresa.
  45. 45. 45 www.eunapos.com.br 2.7 Exemplos de funcionalidades chaves de CRM Veja o que uma conceituada empresa de tecnologia, SAP, apresenta como funcionalidades chaves do Customer Relationship Management (CRM) em uma empresa que utiliza desse recurso como estratégia e relacionamento com o cliente: Marketing: melhora a eficiência das atividades de marketing com funcionalidades de planejamento, gestão de campanhas, gestão de oportunidades, análise, segmentação de clientes, personalização e gestão de promoções. Além disso, o CRM pode alinhar os processos de marketing, promover a procura dos clientes e aumentar o ROI (retorno do investimento) do marketing, utilizando uma funcionalidade que ajuda a gerir melhor os recursos de marketing, planos de marketing, campanhas e oportunidades. Vendas: otimiza todos os canais de vendas com funcionalidades para planejamento e previsão de vendas, gestão organizacional e territorial, gestão de contas e contatos, gestão de atividades, de listas de preços, gestão de encomendas e quotizações, gestão de contratos e gestão de incentivos e comissões. Serviço: proporciona explorar a potencial rentabilidade dos serviços com funcionalidades para serviços multicanal, planejamento e otimização de recursos, gestão de operações, planejamento e previsão de serviços, serviço e suporte ao cliente e serviços profissionais. Promove as receitas e a rentabilidade dos serviços com uma funcionalidade que ajuda a gerir melhor os pedidos de serviço, ordens de serviço, contratos, reclamações e devoluções, ativos de base instalada, garantias, planejamento de recursos e registro de tempos. Centro de contato: Maximiza a fidelidade dos clientes, corte nos custos e aumenta a receita transformando o centro de contato com clientes num canal de entrega estratégico para esforços de marketing, vendas e serviços, em todos os pontos de contato. Proporciona uma melhor gestão das atividades como o e-mail, o telemarketing, as televendas, o apoio ao cliente e a assistência de TI. Análise: auxilia na avaliação da performance do negócio com um vasto leque de funcionalidades analíticas sobre clientes, marketing, vendas, serviços e canais de
  46. 46. 46 www.eunapos.com.br interação. Obtém visibilidade em tempo real dos indicadores-chave de desempenho, para vendas, serviços e marketing a partir de painel de informações (dashboards) e relatórios incorporados. Suporte móvel: ajuda a expandir o alcance da solução CRM com funções móveis para suportar as vendas e os serviços em campo. Comércio eletrônico: colabora na transformação da Internet num canal rentável de vendas, com funcionalidades de e-marketing, e-selling, e-service e e- analytics. Gestão e operação do centro de interação: facilita a performance do centro de interação com funções para gerir o telemarketing, as televendas e os serviços dentro do centro de interação, e ainda funcionalidades para um centro de interação focado no colaborador. Gestão de canal: pode ainda otimizar os canais indiretos com funcionalidades para gestão e análise de parceiros, marketing de canal, vendas de canal, serviço de canal e comércio de canal. Esses exemplos de funcionalidades foram extraídos do sistema CRM SAP (2013) (http://www.sap.com) 2.8 Benefícios do CRM para o Negócio De acordo com Kotler (1998), as principais recompensas do CRM são:  Encorajar um uso maior do produto  Efetuar vendas cruzadas de mais produtos  Vender upgrades  Customizar as ofertas  Avaliar lucratividade dos clientes  Melhorar o relacionamento com os clientes  Atingir os melhores prospects.
  47. 47. 47 www.eunapos.com.br Você pode perceber que o que foi apresentado na unidade 2 sobre CRM completa o que foi dito na Unidade 1. Nesta unidade procuramos enfatizar a gestão de relacionamento com o cliente - CRM em seu aspecto aplicativo e operacional. E como envolvem aspectos relacionados com a tecnologia, a cada dia você poderá encontrar novas ideias e aplicações. Exercício 2 1. Qual das alternativas NÃO constitui categoria principal do Customer Relationship Management (CRM)? a) Operacional b) Sintético c) Cooperativo d) Colaborativo e) Analítico
  48. 48. 48 www.eunapos.com.br UNIDADE 3 - GESTÃO DE CONFLITOS E RECLAMAÇÃO DE CLIENTES Nesta unidade vamos apresentar ideias importantes para que você possa, como gestor, implantar ou implementar estratégias de relacionamento com clientes no aspecto relacionado com os conflitos com clientes e notadamente questões específicas sobre reclamações. Nosso objetivo é que você possa identificar o significado e a importância das reclamações, identificar e conhecer comportamentos e atitudes que promovam a satisfação do cliente, entender o uso das reclamações como fonte de melhoria para a organização, assim como tomar ciência de como você poderá desenvolver e implementar um Sistema de Gestão de Reclamações, de acordo com a Norma NP ISO 10002:2007, NBR ISO 10002:2005, entre outras. A seguir você vai conferir sobre satisfação, os conceitos e definições de reclamações, os motivos das reclamações, as vantagens e desvantagens das reclamações, assim como as linhas de orientação para a gestão de reclamações, os princípios orientadores e operação do processo de tratamento de reclamações. Todo o consumidor tem o direito de reclamar para ver satisfeitas as suas necessidades, atitude necessária para quem quer prosperar num ambiente empresarial globalizado, sob as fortes influências das tecnologias de comunicação e informação em um contexto cada vez mais competitivo. 3.1 Satisfação, insatisfação e sistemas de reclamações e sugestões Todos sabemos que uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de sugestões e reclamações, fazendo uso de uma metodologia ou sistema próprio para isso. Muitos hotéis e restaurantes oferecem formulários para que seus clientes relacionem os itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas centradas no cliente criaram sistemas de ligações gratuitas. Há ainda empresas que
  49. 49. 49 www.eunapos.com.br estão aderindo a páginas web e e-mail para facilitar a recepção e respostas das comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas. Há muitos fatores que podem contribuir para a insatisfação do cliente. Um dos mais comuns é a insatisfação com o negócio. Por exemplo, os clientes podem parar a compra em uma empresa, porque eles se sentem desprezados pela empresa ou por causa do mau serviço ao cliente. A reclamação, para Firmino (2011) surge, quando algo acontece de forma bem mais complexa do que uma simples reação à insatisfação. Fonte: http://migre.me/fPE7K Ao abordar a reclamação, Spiller et al (2006), afirmam que é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-lo sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. Estudos recentes na área dos Serviços sugerem que a reclamação deverá ser vista como um processo que ocorre quando incidentes críticos negativos são experimentados na interação entre as partes (TRONVOLL, 2007, apud FIRMINO, 2011). Assim, a reclamação nasce quando se verifica que a experiência negativa situa-se fora da zona de aceitação do cliente e pode ser suscitada por diferentes fatores, tais como a interação tida com o cliente ou o serviço que lhe foi prestado. Por sua vez, quando uma reclamação ocorre, afirma Paulo (2011), significa que as expectativas do Cliente não foram atingidas; existe um problema na qualidade dos produtos/serviços; houve má percepção por parte do Cliente; o Cliente quer um reembolso em garantia, preço mais baixo ou uma compensação; há
  50. 50. 50 www.eunapos.com.br desconhecimento dos sentimentos do Cliente; o Cliente quer ajudar a organização a melhorar. Na concepção de Kotler (1998), satisfação "é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa". Essas expectativas são formadas e influenciadas por experiência anterior de compra, recomendações de amigos, informações e promessas da empresa. De acordo com Berry & Parasuraman (1995), a confiabilidade do serviço é o coração da excelência do marketing de serviços. A organização “quando deixa de cumprir promessas sedutoras feitas para atrair clientes, ela estremece a confiança do cliente em suas capacidades e abala suas chances de obter reputação pela excelência do serviço. Do ponto de vista do cliente, a prova de um serviço é sua realização impecável”. Veja, portanto, que é importante que o serviço seja feito corretamente da primeira vez. Ao tratar sobre o assunto satisfação do cliente, a NP EN ISO 9001:2008 afirma a necessidade de assegurar que a Organização monitore a informação relativa à percepção do cliente, quanto ao cumprimento dos seus requisitos. Essa Norma destaca que as organizações focadas no cliente devem ter consciência da percepção do cliente em relação ao fato dos seus produtos cumprirem ou não os requisitos. Isso serve para permitir que os resultados ou tendências desfavoráveis desencadeiem ações corretivas e melhoria contínua e que os resultados favoráveis possam ser utilizados para promover melhorias no produto ou serviços. A NP EN ISO 9001:2008 define que “a organização deve monitorar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ir ao encontro dos seus requisitos”, devendo determinar os métodos para obter e utilizar esta informação. A realização de inquéritos de satisfação dos clientes é um modo muito frequente para obter informação sobre o cliente. Embora não seja único nem obrigatório, pode proporcionar informação importante para a estratégia competitiva da organização no relacionamento com o cliente.
  51. 51. 51 www.eunapos.com.br A definição de satisfação do cliente, de acordo com a NP EN ISO 9000:2005, é: “Percepção do cliente quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos”. Mesmo que os requisitos dos clientes tenham sido acordados e satisfeitos, isso não assegura necessariamente um nível elevado de satisfação do cliente. (NP EN ISO 9001:2008). Assim, Kotler (1998), sugere quatro diferentes fontes para se rastrear e mensurar a satisfação do cliente:  Sistemas de reclamações e sugestões: consiste em a empresa tornar disponíveis formas de contato direto com o cliente por meio de, por exemplo, questionários ou linha telefônica;  Levantamento dos níveis de satisfação do cliente: consiste na realização periódica de pesquisa para auferir de forma direta o nível de satisfação do cliente;  Compra fantasma: consiste na contratação de pessoas para que realizem compra na empresa ou entrem em contato com ele para efetuar alguma reclamação, com o objetivo de se verificar a reação e a forma de resolução dos problemas apresentados;  Análise de clientes perdidos: consiste na busca de informações, junto aos ex-clientes, que possibilitem a aferição dos pontos negativos da empresa. Podemos chegar à conclusão de que as reclamações dos clientes constituem um indicador de baixo nível de satisfação de clientes, mas a sua ausência não implica necessariamente um elevado nível de satisfação de clientes. O comportamento do consumidor numa reclamação pode ser definido como “um conjunto de múltiplas respostas (comportamentais e não comportamentais), em que algumas das quais ou a sua totalidade, são desencadeadas por uma percepção de insatisfação com um determinado episódio de compra” (SINGH, 1988, apud ROSÁRIO, 2009).
  52. 52. 52 www.eunapos.com.br 3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamações A ABNT NBR ISO 10002 fornece orientação para o projeto e a implementação de um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações para todos os tipos de atividades comerciais e não comerciais, incluindo aquelas relacionadas ao comércio eletrônico. A norma pretende beneficiar a organização e seus clientes, reclamantes e outras partes interessadas e especifica termos e definições sobre o assunto. É importante conhecermos, pois, essas normas são pouco acessíveis ao público de um modo geral, incluindo as empresas.  Reclamante: pessoa, organização ou representante desta, que faz uma reclamação;  Reclamação: expressão de insatisfação feita a uma organização, relativa a seus produtos, ou ao próprio processo de tratamento de reclamações, para a qual explicitamente ou implicitamente espera-se uma resposta ou resolução;  Cliente: organização ou pessoa que recebe um produto, por exemplo: consumidor, cliente, usuário final, varejista, beneficiário e comprador;  Satisfação do cliente: percepção do cliente do grau em que os seus requisitos foram atendidos;  Serviços ao cliente: interação de uma organização com o cliente durante o ciclo de vida do produto;  Retorno: opiniões, comentários e expressões de interesse sobre produtos ou processo de tratamento de reclamações;  Parte interessada: pessoa ou grupo que tem interesse no desempenho ou no sucesso de uma organização. Maiores informações sobre orientações e a implementação de um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações, apresentado pelas normas da International Standard Organization - ISO serão estudadas mais adiante.
  53. 53. 53 www.eunapos.com.br Se fizermos a pergunta: Qual o valor das reclamações dos clientes? Paulo (2011), responde com as seguintes proposições positivas para a organização:  Oportunidade para a melhoria dos produtos  Valorização dos clientes  Aumento da credibilidade da empresa  Fortalecimento da imagem  Conquista da fidelidade dos clientes Os efeitos de um tratamento de reclamação eficaz, na concepção de Paulo (2011), são benefícios para o cliente e para a organização. Veja a Figura abaixo, que explicita tais vantagens. Figura 10 – Reclamação e os benefícios para o cliente e para a organização Fonte: Paulo (2011) Podem existir centenas de tipos de reclamações diferentes por parte dos clientes. Veja alguns exemplos de tipos de reclamações apresentadas. Você consegue completar o quadro com algumas que você conhece ou vivenciou?
  54. 54. 54 www.eunapos.com.br Quadro 6 – Exemplos de tipos de reclamações • Cobrança indevida • Garantia de produtos • Defeito ou má qualidade • Demora no atendimento das reclamações • Não conformidade • Propaganda enganosa • Descumprimento da oferta • Falta de resolução das solicitações • Atrasos na entrega • Demora no atendimento • Pedidos incompletos • Desacordo com as normas contratuais O Brasil é um país exemplo de regulamentação a respeito das relações de consumo. O Código de defesa do consumidor, Lei n. 8.078/1990, prevê a existência de bancos de dados e cadastros de consumidores. Determina, ainda, que os órgãos públicos de defesa do consumidor mantenham cadastros atualizados de reclamações fundamentadas contra fornecedores de produtos e serviços, devendo divulgá-los pública e anualmente. A divulgação indicará se a reclamação foi atendida ou não pelo fornecedor. Além disso, faculta o acesso às informações para orientação e consulta por qualquer interessado. Você quer descobrir quais são as empresas com maiores índices de reclamações? Consulte sites de algumas organizações com sites de reclamações pela Internet, amparadas pela legislação de defesa do consumidor. Não obstante, as reclamações dos clientes podem gerar contribuições importantes para a organização. Veja o que Paulo (2011), aponta como pontos positivos das reclamações: Exemplos de sites de reclamações para os consumidores insatisfeitos  www.reclameaqui.com.br  www.reclamao.com  www.nuncamais.net  www.denuncio.com.br
  55. 55. 55 www.eunapos.com.br  Destacam áreas e setores que precisam ser melhorados.  Identificam procedimentos que causam transtorno ao cliente.  Revelam informações que estão faltando ou que estão erradas.  Identificam quem precisa de treinamento ou supervisão efetiva.  Fornecem inspeção em níveis confiáveis.  Mostram políticas que podem estar ultrapassadas.  Desencadeiam mudanças positivas.  Fornecem um método adequado de obtenção de informações.  Possibilitam um ponto de referência em relação às outras empresas. Você pode perceber que a informação fornecida pelo cliente, feita através da reclamação, deve ser vista como informação extremamente valiosa, custa pouco ou nada, ajuda a identificar erros e permite uma melhoria do processo de relacionamento estratégico com o cliente. 3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito Muitas pesquisas, segundo Rosário (2009), já foram realizadas sobre os diversos comportamentos de resposta às reclamações que os consumidores poderão apresentar. Vamos conferir o que ele apresenta:  Saída: o cliente termina com a relação, podendo ser uma saída de curto prazo (saída), médio prazo (evita o retorno) ou longo prazo;  Reclamação junto da empresa: o cliente reclama junto da empresa, de forma escrita ou verbal;  Reclamação junto de uma terceira parte: o cliente reclama junto de uma terceira parte, uma organização de consumidores, meios de comunicação social ou a uma organização;
  56. 56. 56 www.eunapos.com.br  “Boca a boca” de forma negativa: o cliente fala da sua insatisfação a familiares e amigos;  Silêncio: o cliente decide não se manifestar em relação à sua insatisfação, mas, mantém-se leal à empresa;  Retaliação: o cliente avalia a situação como justa e assume atitude de vingança, pode assumir diversas formas: destruição de produtos e/ou equipamentos, roubo, uso do “boca a boca” negativo no interior da loja ou junto às instalações da empresa, sabotagem à arrumação dos produtos no estabelecimento. Estes comportamentos podem ocorrer de forma isolada ou vários simultâneos. É possível identificar 5 tipos de reclamantes, cada um motivado por diferentes crenças, atitudes e necessidades, originando comportamentos diferentes por parte da organização (WYSOCKI et al, 2001 apud ROSÁRIO, 2009): 1 Os clientes meek (mansos): são os clientes que não reclamam; para estes a empresa tem de se esforçar para solicitar comentários e reclamações para atuar convenientemente. 2 Os clientes agressivos: são os clientes que reclamam, geralmente em alta voz e de forma efusiva; a empresa deve ouvir atentamente a reclamação, perguntar sempre: “em que posso ajudar mais?”, admitir que o problema existe e indicar o que vai ser feito para o mesmo ser resolvido e quando. Este tipo de clientes torna-se por vezes imprevisível e responde violentamente às justificações apresentadas. 3 The High-Roller Customer: Cliente muito exigente, que espera sempre o melhor e está disposto a pagar por isso. Reclama pouco, mas quando reclama está muito interessado em receber feedback sobre o que está sendo feito para a resolução do problema. Tal como o cliente agressivo, tem pouco interesse em pedidos de desculpa, mas quer medidas e ações concretas.
  57. 57. 57 www.eunapos.com.br 4 The Rip-Off Customer: você já ouviu falar da “lei do Gerson”2 ? O objetivo deste tipo de cliente é tirar vantagem da sua relação com a empresa, ou seja, é um cliente que muitas vezes não tem razão e as reclamações que apresenta são ilegítimas. É identificado por nunca estar satisfeito com as respostas dadas pela organização e esta deve questioná-lo desde o princípio sobre o que deve fazer para satisfazer a sua reclamação. 5 O Reclamante crônico: este cliente é do tipo que reclama muito, por tudo e por nada e nunca está satisfeito. Para estes clientes a empresa deve ter o máximo de paciência, e nunca demonstrar que está zangada com o cliente e com as suas constantes reclamações. Ao contrário do cliente Rip-Off, o reclamante crônico aceita e aprecia os esforços da empresa para lhe satisfazer as reclamações e é um cliente propenso marketing boca a boca positivo. Figura 11 - Tipos de reclamantes Fonte: Adaptado de Rosário (2009) 2 Na cultura brasileira, a Lei de Gérson é um princípio que determina como a pessoa age de forma a obter vantagem em tudo que faz, no sentido negativo de se aproveitar de todas as situações em benefício próprio, sem se importar com questões éticas ou morais, veja em http://pt.wikipedia.org .
  58. 58. 58 www.eunapos.com.br 3.4 Por que é que o cliente não fica satisfeito? Procurar entender as causas de por que os clientes reclamam é um grande passo para os gestores, pois através desses estudos a organização pode desenvolver estratégias de melhoria no relacionamento com os seus clientes. Uma organização, quando faz uso do marketing de relacionamento, segundo Silva e Zambom (2011), busca conhecer melhor os seus clientes, para posteriormente proporcionar o máximo de satisfação para os mesmos. Analisemos os principais fatores que podem desencadear comportamentos de insatisfações e gerar reclamações por parte dos clientes. Ao tratar sobre o processo de mediação, Moore (1998), afirma que as origens do conflito estão relacionados com os valores das pessoas e aspectos estruturais da situação envolvida, esses são mais difíceis de negociar. Os conflitos têm origem nos interesses, relações e informações relativas ao cliente. Esses conflitos são mais fáceis de negociar. Figura 12 - Origens do conflito Fonte: Moore (1998) 3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes Vários estudos demonstram que a insatisfação por si só não é motivo suficiente para desencadear uma reclamação, sendo que apenas um quinto dos
  59. 59. 59 www.eunapos.com.br clientes insatisfeitos reclama junto da organização (TARP, 1979 apud ROSÁRIO 2009). Os clientes têm uma determinada base de insatisfação e um determinado patamar para reclamar, assim, os clientes poderão estar facilmente insatisfeitos, se a sua apetência para a insatisfação for elevada, mas estarem relutantes para reclamar, se o patamar a partir do qual se sentem propensos para reclamar for baixo (KOWALSKI, 1996 apud ROSÁRIO, 2009). O que os estudos acima evidenciaram foi a existência de fatores que atuam como barreiras à reclamação junto da empresa, ou em outras palavras, fatores que desencadearam outro tipo de comportamentos associados à insatisfação: abandono, comentários negativos junto do círculo social privado (boca a boca) ou simplesmente não fazer nada. Vários modelos que agregam os conhecimentos sobre insatisfação de clientes, taxonomias e desencadeadores de comportamento de reclamação foram criados. Nem tudo será possível apresentar nesse material, mas, algumas pesquisas são interessantes mencionar. Como já mencionado anteriormente, há todo um conjunto de desencadeadores de comportamento de insatisfação, que quando considerados em conjunto, vão influenciar, a partir do qual o cliente opta por reclamar ou por não reclamar; vamos apontar esses desencadeadores ou causas, com base nos estudos de Rosário (2009): 3.5.1 Desencadeadores situacionais Estes desencadeadores do comportamento do consumidor, em termos de reclamação, referem-se às especificidades do episódio da insatisfação e incluem:  Importância do produto/serviço  Nível de envolvimento  Intensidade da insatisfação  Custo/benefício obtido ao optar por um determinado comportamento de resposta
  60. 60. 60 www.eunapos.com.br  As expectativas de resposta da organização  Custo do produto/serviço  A percepção da reputação da organização  Tipo do produto/serviço  Causas práticas da insatisfação: devoluções de produtos, atrasos na entrega, características específicas do produto. 3.5.2 Desencadeadores de atribuição Existem duas dimensões da teoria da atribuição que são consideradas desencadeadoras de comportamento do consumidor em termos de reclamação: percepção da controlabilidade e estabilidade.  Controlabilidade refere-se ao fato do cliente insatisfeito perceber que a empresa poderia ter impedido o episódio de insatisfação.  Estabilidade refere-se à percepção do cliente insatisfeito de curta ou longa duração quando a falha ocorre. 3.5.3 Desencadeadores demográficos Os fatores demográficos ligados a maior ou menor propensão para a reclamação incluem: idade, nível educacional, localização urbana/rural do cliente insatisfeito, impacto de ter ou não filhos jovens, sensibilidade ao custo por parte do cliente insatisfeito. Assim, foi levantada a hipótese dos clientes com maiores níveis de educação e rendimentos, mais jovens, profissionais liberais tenderem a ter uma atitude mais positiva em relação às empresas e, também, uma maior experiência em lidar com reclamações. 3.5.4 Desencadeadores psicográficos Neste item incluem:
  61. 61. 61 www.eunapos.com.br  Assertividade: defesa dos seus direitos por parte dos clientes (aceitação social).  Agressividade: definida em termos de poder, abuso de poder, coação, ameaças e castigo. O comportamento agressivo poderá envolver ameaças para levar o negócio para outro lado, fazer queixas a uma terceira parte, uso de linguagem agressiva e de comentários negativos. Os baixos níveis de assertividade e agressividade são associados à baixa intencionalidade de reclamação, sendo que elevados níveis de assertividade ou de agressividade, de forma isolada, são sinônimos de elevada intencionalidade de reclamação; mas, vistos no seu conjunto, não se pode provar que sejam sinônimos de reclamação. 3.5.5 Relação entre a empresa e o cliente Este desencadeador relaciona-se com os fatores como: o grau de lealdade do cliente com a empresa; a dimensão (tamanho) da empresa; o grau de interação entre a empresa e o cliente; a relação entre o cliente e o mercado, onde atua a empresa envolvida no incidente. 3.5.6 Desencadeadores culturais Estes desencadeadores estão relacionados com a nacionalidade dos clientes sendo que os clientes de determinados países terão maior propensão para o consumo do que os de outros países. Você deve ter pensado nos povos de origem oriental, popularmente, conhecidos como mais econômicos nas relações de consumo. 3.5.7 Desencadeadores sociais Este desencadeador está relacionado com a influência sobre as outras pessoas, o grau de responsabilidade à pressão social. Esta situação pode relacionar-se com as chamadas minorias sociais no processo de relação de consumo.
  62. 62. 62 www.eunapos.com.br Veja a Figura a seguir que sintetiza a análise efetuada. Figura 13 - Desencadeadores dos comportamentos dos clientes Fonte: Rosário (2009). Ao tratar do aspecto de troca de serviço, Lovelock e Wright (2011), afirmam que as causas da troca de serviço pelo cliente têm origem em diversas variáveis, tais como: falhas, preço, inconveniência, concorrência. Veja a Figura sugerida pelo autor: Figura 14 - Causas da troca de serviço pelo cliente Fonte: Lovelock e Wright (2011)

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