O documento discute a ergonomia e seus principais contribuintes como Taylor, Frank e Lillian Gilbreth. Ele descreve os métodos de estudo de tempos e movimentos desenvolvidos por Gilbreth para racionalizar o trabalho e aumentar a produtividade.

1. ERGONOMIA
Frank e Lillian
Faculdade de Tecnologia de Sorocaba
Administração Industrial
Profº Nelson
Alunos:
Patrícia Bilbao
Ricardo Peres
Tamires do Espirito Santo Araújo.
Vanessa Calado Cruz
Março de 2014

2. Sumário
SUMÁRIO...............................................................................................................................................2
1 - INTRODUÇÃO....................................................................................................................................3
2 - DESENVOLVIMENTO...................................................................................................................4
2.1 - TAYLOR ...........................................................................................................................................4
2.2 - FRANK BUNKER GILBRETH .............................................................................................................5
2.3 - LILLIAN MOLLER..............................................................................................................................6
2.4 – PRINCIPAIS TÓPICOS DO ESTUDO DE FRANK E LILLIAN GILBRETH. .............................................7
2.4.1 - Estudo da Fadiga Humana................................................................................... 7
2.4.2 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário.......................................... 7
2.4.3 - Desenho de Cargos e Tarefas............................................................................. 7
2.4.4 - Incentivos Salariais Prêmios de Produção......................................................... 7
2.4.5 - Conceitos de "Homo Economicus"...................................................................... 7
2.4.6 - Condições de Trabalho ......................................................................................... 8
2.4.7 - Padronização.......................................................................................................... 8
2.4.8 - Supervisão Funcional............................................................................................ 8
2.5 – TEMPOS E MOVIMENTOS ...............................................................................................................8
2.6 – ANÁLISE CRÍTICA ACADÊMICA .....................................................................................................12
3 – CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................13
4 – ANEXOS......................................................................................................................................13
5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................................14

3. 1 - Introdução
A ergonomia, ou humanfactors (fatores humanos) ou humanfactors&ergonomics
(fatores humanos e ergonomia), expressões pelas quais é conhecida nos Estados
Unidos da América, é a disciplina científica relacionada ao entendimento das
interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema, e também é a
profissão que aplica teoria, princípios, dados e métodos para projetar a fim de otimizar
o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema.
Teve seu início com Jastrezebowisky em 1857, com o artigo “ensaios de ergonomia ou
ciência do trabalho”, e em seguida Frederick Winslow Taylor fundador e teórico
principal. Mais tarde o casal Frank e LillianGilbreth desenvolveram o estudo de tempos
e movimentos e os ensaios da aplicação da psicologia na administração.

4. 2 - Desenvolvimento
2.1 - Taylor
Inventa a organização científica do trabalho. Inspira pessoas e influencia todo século.
Foi marco indispensável e crucial na evolução das idéias sobre a produção, riqueza e
relações harmônicas entre empregadores e empregados. Seus princípios têm sido
divulgados e discutidos em todo o mundo e continuam a despertar interesse pelos
problemas ligados à vida e ao conforto dos que trabalham. Taylor foi iniciador da
eficiência industrial, sendo chamado, com justiça de "Pai" da organização cientifica do
trabalho. Contribuiu de forma eficaz para o desenvolvimento industrial do século
XX. Os princípios de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como "critérios"
gerais para o treinamento da supervisão.
"O objetivo da administração científica é assegurar a máxima prosperidade para o
empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado" (Taylor).
1º Período de Taylor - 1903
O primeiro período corresponde à época da publicação do livro Shop Management
(Administração de Oficinas), onde se preocupa com as técnicas de racionalização do
trabalho do operário, por meio do Estudo dos Tempos e Movimentos (Motion - Time
Study).
2° Período de Taylor - 1911
Corresponde à época da publicação do livro Princípios da Administração Científica,
quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente
acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a
aplicação dos seus princípios.
No segundo período, desenvolveu os estudos sobre a administração geral
denominando Administração Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com
relação à tarefa do operário.
Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam
ser agrupados em três fatores:
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam a produção, para
evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.
Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são:
O erro que vem de época imemorial e universalmente disseminado entre os
trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como
resultante o desemprego de grande número de operários.

5. O sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses.
Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com
os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário
para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e
obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa
implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
2.2 - Frank Bunker Gilbreth
Nasceu em 1868, em Fairfield, Maine, iniciou-se como aprendiz de ladrilheiro,
trabalhou como engenheiro em Nova York City e tornou-se um construtor de sucesso
em Boston (1895-1911).
Começou a fazer observações sobre movimentos com 27 anos de idade, quando
trabalhava como superintendente em uma empresa de construção.
Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes móveis,
misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforço, tudo com o
objetivo de evitar o desperdício de movimento.
Acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a
produtividade. O movimento da administração cientifica iniciado por Taylor promoveu
uma atmosfera de investigação e pesquisa – embora inicipientes – para determinar o
melhor meio, em substituição a mera imitação ou ao palpite. Gilbreth partiu do principio
de que a administração cientifica deve ser baseada em medições reais e não em
opiniões pessoais, o que era comum na época. O seu objetivo básico deve ser a
eliminação do desperdício, procurando atingir os fins da empresa com o menor
dispêndio necessário de tempo e de esforço. Tendo isso em vista, a administração
cientifica, no que concerne ao trabalhador, procura eliminar movimentos,
desnecessários, desordenados e ineficientes. Da noção de desperdício de esforço,
materiais, tempo, etc., Gilbreth chegou a noção mais ampla de desperdício social.
Iniciando-se no negócio da construção civil, Gilbreth observou que os operários
utilizavam três diferentes conjuntos de movimentos para assentar tijolos: um conjunto
para ensinar a pessoa a assentar tijolos, um segundo conjunto para trabalhar em ritmo
lento e um terceiro para trabalhar em ritmo rápido. Verificando-se essas e outras

6. variações nos padrões de movimento utilizados pelos pedreiros, Gilbreth passou a
estudar os movimentos e as ferramentas usadas e passou a desenvolver métodos
procurando determinar a melhor maneira de trabalhar. E voluntariamente, deu inicio a
uma busca que iria consumir toda a sua vida e a de sua esposa. (Casou-se em 1904
com LillianMoller).
Foi o responsável pela introdução do estudo de tempos e movimentos dos operários
como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho, aplicando
inicialmente os métodos de Taylor, passando depois a desenvolver suas próprias
técnicas.
A eficiência e minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.
Frank Gilbreth morreu em 14 de junho de 1924 em Montclair, Nova Jersey, de
problemas cardíacos.
2.3 - LillianMoller
Nasceu em 1878 em Oakland, Calif, era engenheira americana, superando os
preconceitos contra as mulheres, que eram predominantes na época, Lillian obteve os
títulos de Bacharel e Mestre.
Depois de casada com Frank Gilbreth, adotou o nome Lillian M. Gilbreth.
Possuidora de invulgar formação em psicologia e administração desenvolveu uma
série de estudos e obras, nos quais considera o empregado como um indivíduo cuja
produtividade depende muito mais da sua atitude, das oportunidades e do ambiente
físico, do que propriamente do uso correto de métodos e de equipamentos ideais.
Abordou além de estudos sobre fadiga e movimentos, o trabalho como meio de
produção do bem estar individual de cada operário.
Ensinou em vários colégios: Purdue, BrynMawr, Rutgers e Newark
CollegeofEngineering, etc. Foi a primeira mulher eleita na Academia Nacional de
Engenharia.
Serviu como conselhereira dos presidentes: Roosevelt, Eisenhower, John Kennedy.
Morreu em 02 de Janeiro de 1972 em Phoenix Arizona.
2.3.1 - O casal Frank Gilbreth e Lillian M. Gilbreth
Em 1911 fundaram uma empresa de consultoria e juntos alcançaram grande prestigio
internacional como engenheiros consultores para instalações industriais privadas e
publicas (1910-1924), especialmente por inovarem processos construtivos.
Em 1912, eles enfatizam o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de
tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram desenvolvidas técnicas para evitar o
desperdício de tempo e movimento. Criou-se padrões, racionalizando as tarefas de
produção e, consequentemente, aumentando a produtividade.

7. Preocupados também em minimizar a fadiga propuseram:
o redesenho do ambiente de trabalho
a redução das horas diárias de trabalho
implantação ou aumento de dias de descanso remunerado
2.4 –Principais Tópicos do Estudo de Frank e LillianGilbreth.
2.4.1 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Observou-se
que a fadiga leva a uma certa diminuição da capacidade produtiva do operário,
doenças e acidentes, e consequentemente diminuição da produtividade. Com este
estudo pretendia-se racionalizar todos os movimentos, eliminando aqueles que
produzem a fadiga.
2.4.2 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Um dos objetivos do estudo dos tempos e movimentos era a divisão do trabalho e a
especialização do operário para elevar sua produtividade.
Assim, cada operário ficou especializado na execução de uma única tarefa, para se
encaixar aos padrões e normas de desempenho estabelecidas pelo método.
2.4.3 - Desenho de Cargos e Tarefas
Desenhar um cargo é: especificar suas tarefas ou métodos de executar tarefas e as
relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela
qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para execução de
tarefas maiores.
2.4.4 - Incentivos Salariais Prêmios de Produção
Para alcançar uma maior colaboração do empregado perante a empresa, Taylor e
seus seguidores criaram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia
era a de que a remuneração baseada no tempo não estimulava ninguém a trabalhar
mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada
operário.
2.4.5 - Conceitos de "Homo Economicus"
O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um modo de ganhar a
vida por meio do salário que o trabalho oferece. O homem é motivado a trabalhar
apenas pelo medo da fome e necessidade de dinheiro para viver. Assim, as
recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam profundamente os
esforços individuais do trabalho.

8. 2.4.6 - Condições de Trabalho
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação,
aspectos visuais da fábrica, eliminação do ruído etc.) passaram a ser valorizado, pois
eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.
2.4.7 - Padronização
Com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de
trabalho, matérias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a
diversidade no processo produtivo eliminando o desperdício e aumentando a
eficiência. Na Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação
constante na obtenção da eficiência.
2.4.8 - Supervisão Funcional
É a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada
área, e que tem autoridade funcional sobre os subordinados. Ela pressupõe uma
autoridade relativa, dividida e zoneada.
2.5 – Tempos e Movimentos
O instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo dos
tempos e movimentos.
Verificou-se que o trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente por
meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos
necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metódica e
pacientemente a execução de cada operação a cargo dos operários, vislumbrou a
necessidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série
ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados. Os
movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros
movimentos, para proporcionar economia de tempo e esforço do operário. A esta
análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinação por cronômetro do tempo médio que um operário comum levaria para a
execução da tarefa. A este tempo médio eram adicionados os tempos mortos
(esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para suas necessidades
pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão. Com isto, padronizavam-se o
método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.
Método é a maneira de fazer alguma coisa para obter um determinado resultado.
O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de
trabalho do operário e a fixação dos tempos padrão para a execução das operações e
tarefas, as principais vantagens e objetivos são:

9. 1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes, evitando
assim o desperdício do esforço humano.
2. Tornar mais racional a seleção e o treinamento do pessoal, adaptando os operários
as tarefas propostas.
3. Aumentar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da produção.
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso
de trabalho, estabelecendo normas bem detalhadas quanto à execução do trabalho.
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de
produção.
Gilbreth foi o responsável pela introdução do estudo dos tempos e movimentos dos
operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho,
aplicando inicialmente os métodos de Taylor, passando depois a desenvolver suas
próprias técnicas. Chegou a conclusão que todo trabalho manual pode ser reduzido a
movimentos complementares (aos quais deu o nome de therbling, um anagrama –
Gilbreth ao inverso), para definir os movimentos necessários à execução de uma
tarefa qualquer.
Com esses movimentos elementares (therbligs), pode-se decompor e analisar
qualquer tarefa. O therblig constitui o último elemento da Administração Científica e a
unidade fundamental de trabalho com que pode ser construída uma organização.
Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth:
Procurar
Escolher
Pegar
Transportar vazio
Transportar cheio
Posicionar (colocar em posição)
Preposicionar (preparar para colocar em posição)
Unir (ligar ou amontoar)
Separar
Utilizar
Soltar a carga
Inspecionar
Segurar
Esperar inevitavelmente
Esperar quando evitável
Repousar

10. Planejar
Por exemplo: "assentar parafusos em colunas de ferro" representa sete movimentos:
pegar o parafuso, transporta-lo até a coluna, posiciona-lo, pegar e transportar a chave
de fenda até o parafuso, utiliza-la e posiciona-la na situação anterior. A mesma tarefa
pode ser composta de dez movimentos: pegar o parafuso, transporta-lo até a coluna,
pegar a coluna de ferro, segura-la de pé, posicionar o parafuso, pegar e transportar a
chave de fenda até o parafuso e utiliza-la, posicionar a coluna de ferro na situação
anterior e posicionar a chave de fenda na situação anterior.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a melhor
maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa
a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis.
A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é os métodos de
trabalho para estabelecer os padrões de desempenho das tarefas. Uma vez
estabelecidos os padrões de desempenho, a eficiência do operário passou a ser a
relação entre o desempenho real e o desempenho estabelecido previamente como
eficiência igual a 100% (tempo padrão). Assim, a eficiência está voltada para a melhor
maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a
fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, etc.) sejam aplicados da
forma mais racional possível.
A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos mais indicados, que
precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis.
Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tríplice finalidade:
evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
executar o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico – os
movimentos inúteis.
dar a esses movimentos selecionados uma seriação apropriada (princípios de
economia e movimentos).
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Neste sentido,
Gilbreth efetuou estudos (estatísticos, e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os
efeitos da fadiga na produtividade do operário. Gilbreth verificou que a fadiga
predispõe o trabalhador para:
diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;
perda de tempo;
aumento da rotatividade pessoal;
doenças e acidentes;
diminuição da capacidade de esforço;

11. Em suma, a fadiga é considerada um redutor de eficiência. Para reduzir a fadiga,
Gilbreth propôs alguns princípios de economia de movimentos, os quais podem ser
classificados em três grupos, a saber:
relativos ao uso do corpo humano;
relativos ao arranjo do material do local de trabalho;
relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Com isto, a Administração Científica pretendia realizar todos os movimentos,
eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não diretamente
relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro
da organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Se um
cargo é extremamente simples e elementar, ele é constituído de apenas uma tarefa
que seu ocupante deve executar repetitivamente enquanto trabalha, já se for um cargo
complexo, ele é constituído de uma variedade de tarefas diferentes que seu ocupante
deve executar quando trabalha.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas). Esse desenho é a maneira
pela qual o cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução
de tarefas maiores.
O princípio básico para isso é que cada cargo deve conter um número limitado de
tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em períodos de
tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padrões
de produção.
Cada operário é treinado no método de trabalho, isto é, na maneira de executar a
tarefa específica, para poder desempenhar as atividades rotinizadas do cargo. Os
contatos com colegas relacionados com a tarefa são formalizados e controlados para
evitar perda de tempo. O fluxo seqüencial do trabalho e o tempo de sua duração são
previamente estabelecidos.
A idéia básica era que a remuneração baseada no tempo não estimulava ninguém a
trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de
cada operário. O operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse
muito ganharia na proporção de sua produção. Entretanto, era necessário um estímulo
salarial que fizesse com que os operários trabalhassem de acordo com o tempo
padrão.
O esquema de organização também segue as linhas de funcionalismo proposto por
Taylor.
Compreende um setor de planejamento para as quatro seguintes funções:

12. Determinar a marcha do trabalho, designando por quem, quando e onde uma
determinada tarefa deve ser feita;
Baixar instruções sobre como fazer o trabalho;
Registrar os tempos realmente gastos;
Calcular o custo.
E uma sessão de ajustamento e conciliação em favor da disciplina. O setor executivo
compreende quatro tipos de mestres destinados a:
Ensinar o trabalho;
Regular e controlar as maquinas;
Fazer sua manutenção e reparos;
Cuidar da inspeção de qualidade.
Cada funcionário seria assistido, portanto, por oito chefes: quatro de planejamento e
quatro de execução.
Frank e LillianGilbreth dedicaram-se intensamente ao estudo da economia de
movimentos, influenciando os autores que os sucederam dentro da Teoria Clássica,
principalmente aqueles que se dedicaram ao estudo de tempos e movimentos.
As principais obras de Frank e LíllianGilbreth
Concrete System, Nova York, The Engineering New PublishingCo., 1908; Bricklaying
System, Nova York, The Myron C. Clark PublishingCo., 1909; Motion Study, Noa York,
D. Van NostrandCo., Inc., 1911; Primer ofScienfiticMonagement, Nova YORK, d. Van
Nostrand CO., Inc., 1912; FATIGUE Study, Nova York, Sturgis 7 Walton Co., 1917.
Após a morte de Frank Gilbreth (1924), Lillian M. Gilbreth publicou em 1947 seu
bestseller The Foremen in Manpower, Nova York, McGraw-Hill, Book Cop.
Juntos escreveram, A Primer ofScientific Management (1911) e Fatigue Study (1916).
2.6 – Análise Crítica Acadêmica
A Administração Científica, vem trazer a eficiência e agilidade ao processo produtivo
das organizações.
O grande objetivo de se usar o método científico nas organizações, estava no fato de
poder usar de vários mecanismos de mensuração e observação a fim de possuir um
maior controle da produtividade e eliminar o enorme desperdício de tempo nas
empresas.
Com relação à análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos, o casal
Gilbreth criou condições para uma total reestruturação das operações industriais,
eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma

13. das decorrências desse estudo foi a divisão do trabalho e a especialização do
operário, a fim de elevar sua produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser mais
bem executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas,
chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto
possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto,
cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de
tarefas simples elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de
desempenho estabelecidas pelo método. A limitação de cada operário à execução de
uma única operação ou tarefa, de maneira contínua e repetitiva, encontrou a linha de
produção como sua principal base de aplicação. Estas idéias encontraram rápida
aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais
países e todos os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a
iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à
execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma
operação ou tarefa manual simples e padronizada.
Exemplo: O McDonald´s e Habbib´s trabalham com linha de montagem de seus
sanduíches, em que conseguem mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de
uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientifico de seus
funcionários tem forte influencia sobre o processo.
3 – Considerações Finais
Frank Gilbreth defendia que o seu modelo permitia um beneficio, quer para os
trabalhadores, quer para os patrões. Esta abordagem assim como asteorias
desenvolvidas por Taylor sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e,
até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fosse uma
máquina.
4 – Anexos
Curiosidades
"Lillian manteve Frank longe da desumanização do trabalho e o fez consciente do fator
humano", essa frase foi dita por Fred Mayers em seu livro Motion and Time Study: for
learandmanufacturing em 1999.

14. Os filhos de Frank e Lillian chamavam-se: Anne, Mary, Ernestine, Martha, Frank Jr.,
Bill, Lill, Fred, Dan, Jack, Bob e Jane.
Em 1984, o serviço postal dos Estados Unidos, emitiu um selo em honra a
LillianGilbreth, que era considerada a primeira dama da engenharia".
Esteve em cartaz no ano de 2003 o filme "Doze é demais" que é baseado na história
real da família Gilbreth, que tinha seis filhos e seis filhas.
Esta é a segunda vez que o livro de Frank B. Gilbreth Jr. e ErnestineGilbreth Carey é
adaptado para o cinema. O anterior foi em Papai Batuta (1950).
5 – Referências Bibliográficas
Chiavenato, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração, 1980, Volume 1
Chiavenato, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração, 4ª Edição
Chiavenato, Idalberto - Introdução à Teoria Geral da Administração, 5ª Edição
Sinclayr, Luiz - Introdução a Administração – Organização e Técnica Comercial, 13ª
edição
Verdussem, Roberto – Ergonomia: A Racionalização Humanizada do Trabalho. 1978.
2ª Edição.
Internet – (www.fapcaa.br; www.bte.com.br, www.mtm.org, www.dmtm.com;
www.wikipedia.com)