Teoria Geral da Administração I _ Alfacastelo _ Moises Bagagi

TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO I
Prof. Moisés Bagagi
Autor: Prof. André Freitas (2016/1)

Descrição do Curso
A finalidade da TGA é capacitar o
administrador para ter condições
de sucesso em qualquer
organização independente do
nível hierárquico ou área de
atuação profissional.
Faculdade
Alfacastelo
Aulas: Qui
às 08:00 h
Pré-
requisitos:
Leitura
Bibliografia
Teóricos:
Idalberto
Chiavenato
Antônio
Maximiniano

Objetivos do Curso
Objetivos do Curso Resultados Esperados Técnicas Desenvolvidas
Capacitar os alunos para terem
condições de sucesso em qualquer
organização independente do nível
hierárquico ou área de atuação
profissional.
Saber diagnosticar a organização em
que está atuando.
Exposição dialogada, trabalho em
grupo e debate.

Materiais Necessários
• Livro: TGA – Idalberto Chiavenato
• Artigos
• Web
Leitura
• Giz/pincel quadro branco/apagador
• Quadro branco/lousa
• Outros materiais
Materiais
• Projetor
• Notebook
• Cabos para conexão dos equipamentos
Tecnologia/Ferramentas

Métodos para Instrução
Aulas
Expositivas
Debates
Projetos
individuais/em
grupo
Vivências

Agenda
Semana Tópico Atribuição/Projeto Objetivo
Semana 1 Tópico 1 Introdução a TGA Conhecer o papel do Adm.
Semana 2
Tópico 2 Os primórdios da Administração Conhecer os antecedentes
Semana 3
Tópico 3 Abordagem clássica da Administração P1
Conhecer a Organização do
chão de fábrica
Semana 4
Tópico 4 Abordagem clássica da Administração P2
Conhecer a organização da
empresa
Semana 5 Tópico 5
Abordagem Humanística da Administração
P1
Conhecer a humanização da
empresa

Agenda
Semana Tópico Atribuição/Projeto Objetivo
Semana 6 Tópico 6
Abordagem Humanística da Administração
P2
Conhecer a importância dos
grupos nas empresas
Semana 7 Tópico 7
Abordagem Neoclássica da Administração
P1
Definir o papel do
Administrador
Semana 8
Tópico 8
P2
Conhecer os tipos de
organização
Semana 9
Tópico 9
P3
Conhecer a
departamentalização das
empresas
Semana 10
Tópico 10
P4
Conhecer a administração por
objetivos

Teoria Geral da Administração I
O trabalho de construção deste roteiro de aulas foi executado pelo Professor André
Freitas, a quem agradeço imensamente pela gentileza de autorizar a utilização e
divulgação.
As informações contidas neste material foram retiradas dos livros indicados na bibliografia
a seguir.
Esse material é um guia para os alunos acompanharem as aulas e estudarem e não
substitui – em hipótese alguma – a leitura dos livros sugeridos. Ou seja, é apenas um
roteiro de aula.
Professor Moisés Bagagi.
Observação do professor:

Introdução à Teoria
Geral da Administração
Capítulo I – A Administração e suas perspectivas
Delineando o papel do Administrador

Conceitos Básicos
A administração constitui uma importante
atividade em nossa sociedade pluralista
que se baseia no esforço cooperativo do
homem por meio das organizações

Conceitos Básicos
A tarefa da administração é fazer
as coisas por meio das pessoas
de maneira eficiente e eficaz

1903 Administração Científica
 1909 Teoria da Burocracia
 1916 Teoria Clássica
 1932 Teoria das Relações Humanas
 1947 Teoria Estruturalista
 1951 Teoria dos Sistemas
 1953 Abordagem Socio-técnica
 1954 Teoria Neoclássica
 1957 Teoria Comportamental
 1962 Desenv. Organizacional
 1972 Teoria da Contingência
 1990 Novas Abordagens
Anos Teorias

Conceitos Básicos
O conteúdo da Administração varia
conforme a teoria considerada
Administração Científica eram os
métodos e processos de trabalho de
cada operário
Relações Humanas, a Administração
deve buscar os melhores resultados por
meio de condições que permitam a
integração das pessoas e a satisfação
das necessidades individuais

Conceitos Básicos
O objeto da Administração é a atividade organizacional.
Inicialmente, seu objeto era a atividade fabril; depois se
estendeu às empresas industriais e depois a toda
organização humana, passando a envolver o
intercâmbio entre as organizações e seus ambientes

As Três Habilidades do Administrador
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível Operacional
Habilidades
conceituais (ideias
e conceitos
abstratos)
Habilidades Humanas
(relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de
coisas físicas)
Alta Direção
Gerência
Supervisão

As Competências Duráveis do Administrador
Conhecimento Habilidade Atitude
Compreensão de
conceitos e técnicas
Aptidão e capacidade
de realizar
Postura e modo de
agir
Saber Fazer Querer
Saber Agir
Entrega

Olacyr de Moraes
O Rei da Soja
Banco Bamerindus
O que aconteceu? Por quê?
Vamos recordar...

CONCLUSÃO
A administração na sociedade moderna tornou-
se vital e indispensável. Em uma sociedade de
organizações, na qual a complexidade e a
interdependência das organizações constituem
o aspecto crucial, a Administração é o fator-
chave para a melhoria de vida e solução dos
problemas que afligem a humanidade de hoje

BRAHMA E ANTARCTICA FAZEM MEGAFUSÃO: SURGE A AMBEV
Depois de uma verdadeira guerra de um século, as arquirrivais Antarctica e Brahma resolveram deixar de lado sua
histórica e agressiva disputa pelo consumo de cerveja e refrigerantes. As duas empresas se associaram para criar a AMBEV
– Companhia de Bebidas das Américas -, a fim de poder disputar também o consumidor internacional no mercado
globalizado. A megafusão resulta na maior empresa privada nacional, com um faturamento de R$ 10.300 bilhões,
desbancando a Volkswagen com R$ 6.630 bilhões e a General Motors com R$ 6.420 bilhões anuais.
Os recursos das sócias – que produzem 6,4 bilhões de litros de cerveja e 2,5 bilhões de litros de refrigerantes, água, chá e
isotônicos – serão reunidos na AmBev, holding resultante da fusão. A nova empresa tem 30 mil acionistas, com ativos
totais correspondentes a R$ 8,1 bilhões e patrimônio liquido superior a R$ 2,8 bilhões. A AmBev deve cobrir cerca de 40%
do mercado brasileiro de bebidas e responder por 74% da produção nacional de cerveja.
BRAHMA
Faturamento: R$ 7 bilhões
Lucro liquido: R$ 329,1 milhões
Numero de fabricas: 28
Numero de empregados: 9.700
Produção de cerveja: 4,3 bilhões de litros
Produção de refrigerantes: 1,2 bilhão de litros
Valor de Mercado: R$ 7 bilhões
Marcas
Brahma, Malzbier, Miller, Skol, Caracu e Carisberg
ANTARCTICA
Faturamento: R$ 3,3 bilhões
Lucro liquido: R$ 642,1 milhões
Numero de fabricas: 22
Numero de empregados: 6.800
Produção de cerveja: 2,1 bilhões de litros
Produção de refrigerantes: 1,2 bilhão de litros
Valor de Mercado: R$ 500 bilhões
Marcas
Antarctica, Bavária, Bohemia, Budweiser, Kronoenbier,
Serramalte, Original, Polar e Niger.

Um dos objetivos da AmBev e a ampliação dos mercados já
explorados pelas sócias no Mercosul. Outro objetivo e se
antecipar a competição provocada pela integração de 34 países
americanos na Alça (Área de Livre Comercio das Américas),
abrindo filiais em toda a América Latina e Estados Unidos. A
AmBev será a quinta maior produtora de bebidas do mundo e a
quarta maior cervejaria do mundo, vindo logo atrás da
americana Anheuser – Busch (fabricante da Budweiser com
14,07 bilhões de litros), da holandesa Heineken (com 8,19
bilhões de litros) e da americana Miller (com 7,33 bilhões de
litros). O importante e internacionalizar para não ser
internacionalizada. A união faz a força.

QUESTÕES
1. Brahma e Antarctica sempre foram velhas tradicionais
concorrentes. Por que substituíram a competição agressiva
pela associação e cooperação?
2. Faça um cotejo entre possíveis vantagens e desvantagens
da megafusão para cada uma das empresas envolvidas.
3. No seu ponto de vista, quais os fatores que levaram a esta
megafusão?
4. Como ficará a administração da nova companhia em mãos
de tradicionais inimigos que nunca se bicaram?

Os primórdios da
Administração
Capítulo II – Antecedentes históricos da Administração
Preparando as condições para a Moderna Empresa

Principais Eventos da Administração
Anos Autores Eventos
4000 –
2000 a.C. Egípcios
Construção das pirâmides.
Resolução de problemas de administração de mão
de obra, logística e uso de arquitetos.
2000 a.C. China
Soluções inovadoras em sua administração
pública.
Princípio da assessoria: técnica de
aconselhamento com os assessores e delegação às
autoridades para resolução de problemas.
1800 a.C. Babilônia
Criação do código de Hamurábi.
Preocupação com a administração de venda.
Controle de produção e incentivos salariais.
500 a.C. China
Utilização dos princípios de Confúcio – a
importância das pessoas está no mérito
(conhecimento) – base da burocracia.
500 a.C. Grécia Preocupação com a democracia e ética na
administração pública.

Anos Filósofos Eventos
470 a 399 a.C. Sócrates
 Reconhece a Administração como uma habilidade
pessoal.
429 a 347 a.C. Platão
 Expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática
de governo e de administração dos negócios
públicos.
 Preocupa-se profundamente com os problemas
políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento
social e cultural do povo grego.
384 a 322 a.C. Aristóteles
Escreveu no seu livro: Política, as 3 formas de
administração pública:
 Monarquia (governo de um só),
 Aristocracia (governo de uma elite) e
 Democracia (governo do povo).

Anos Filósofos Eventos
1561 – 1626
Francis
Bacon
 Fundador da Lógica Moderna (métodos experimental e
indutivo).
1588-1676
Thomas
Hobbes
Defendeu a idéia do governo absoluto em função de sua
visão pessimista da humanidade “na ausência do
governo, os seres humanos tendem a viver em guerra
permanente...em conflito permanente...pela
sobrevivência”.
1596 – 1650
René
Descartes
 Métodos cartesiano, livro “O Discurso do Método”.
- Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência
- Princípio daAnálise ou de Decomposição
- Princípio da Síntese ou da Composição
- Princípio da Enumeração ou daVerificação
1712-1778
Jean-Jaques
Rosseau
Desenvolveu a teoria do Contrato Social (acordo entre
os membros).
1818-1883
Karl Marx
e Friedrich
Engels
 Propõem uma teoria da origem econômica do Estado.
 Segundo Marx, todos os fenômenos históricos são o
produto das relações econômicas entre os homens.

Influência Eventos
Organização
Militar
 princípio da unidade de comando: cada
subordinado só pode ter um superior a quem
relatar.
escala hierárquica: escala de níveis de comando
de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente
Napoleão: estava convencido de que a obediência
cega jamais leva a uma execução inteligente de
qualquer coisa.
o princípio de direção: todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que
deve fazer

Influência Eventos
Revolução
Industrial – 1776:
Inglaterra
invenção da máquina a vapor: JamesWatt.
mudanças profundas na estrutura social e comercial da
época.
Consequências:
 substituição do artesão pelo operário especializado;
 as oficinas tornaram-se fábricas;
 crescimento das cidades, dando origem a necessidade de
administração pública;
 surgimento dos sindicatos;
 expansão dos meios de transporte e de comunicação
(Morse, telégrafo e Graham Bell, telefone);
 avanço tecnológico – aplicações dos progressos
científicos à produção, e início da atuação dos gerentes
profissionais – administradores.

Influência Eventos
Revolução
Industrial –
1776:
Inglaterra
 1780 a 1860: 1ª Rev. Ind. ou Rev. do carvão e do ferro.
- 1ª fase: a mecanização da industria e da agricultura;
- 2ª fase: aplicação da força motriz à indústria;
- 3ª fase: desenvolvimento do sistema fabril;
- 4ª fase: aceleramento dos transportes e das comunicações.
 1860 a 1914: 2ª Rev. Ind. ou Rev. do aço e da eletricidade.
- Desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);
- Aperfeiçoamento do dínamo (1873);
- Invenção do motor de combustão interna (1873).
 A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial, devido fatores
como:
- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;
- Avanço tecnológico;
- Substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

Influência Eventos
Teorias
Econômicas
Liberalismo – as ideias liberais decorrem do direito
natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita.
A livre concorrência é o postulado principal do
liberalismo econômico.
 Adam Smith (1723-1790), fundador da economia
clássica, cuja ideia central é a competição (livro: A
Riqueza das Nações).

Influência Eventos
Empreende
dores
Vanderbilt – Em 1820, decidiu ingressar no ramo de estaleiros.
Deixou seu nome marcado na indústria ferroviária a partir de 1860.
John D. Rockefeller – Fundou a Stand Oil Company, que chegou a
controlar 90% das refinarias dos EUA.
John Pierpont Morgan foi um dos maiores banqueiros de sua época
e não apenas investiu em ferrovias, aço e eletricidade, como ajudou a
criar grandes empresas, como a General Eletric.
Andrew Carnegie – no começo de 1870, criou seu império na
indústria de aço.
Henry Ford em 1903, fundou a Ford Motor Company e, cinco anos
depois, a companhia lançava seu primeiro carro: o modeloT.

As Companhias mais Admiradas do Mundo
A cada ano a revista Fortune, em parceria com o Hay Group, Elabora a lista das
empresas mais admiradas do mundo. A seleção das empresas se baseia em nove
critérios.
• Qualidade geral da administração
• Qualidade dos produtos ou serviços
• Criatividade e inovação
• Valor como um investimento a longo prazo
• Força financeira
• Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente
• Uso amplo dos ativos corporativos
• Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas
• Papel eficaz na globalização dos negócios

Questões
O que faz uma companhia ser tão admirada e
outras tão odiadas?
As empresas mais admiradas são necessariamente
as maiores empresas?
Se você fosse um dirigente, o que faria para
aumentar o grau de admiração de sua empresa?

Abordagem Clássica da
Administração
Capítulo III – Administração Científica
Capítulo IV – Teoria Clássica da Administração

Administração Científica
Capítulo III

“Frederick Winslow Taylor foi o criador e o participante
mais destacado do movimento da administração científica.
Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma
época, compartilhavam esforços para desenvolver
princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem
resolver os grandes problemas enfrentados pelas
empresas industriais” (MAXIMIANO, 2002, p. 151).
TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1856: nasceu na Pensilvânia, EUA, filho família abastada.
1874-1878: ingressou em empresa de bombas hidráulicas, como torneiro
onde realizou as primeiras observações sobre a má administração.
1883: formou-se em engenharia.
1893: entrou na siderúrgica Bethlehem
Steel onde desenvolveu os estudos sobre a
administração científica.
1901: passou a divulgar suas ideias.
1910: criou a Sociedade para a Promoção da
Administração Científica.
TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA

Base Teórica
1º Período
Administração de Oficinas (1903)
Melhores salários e redução dos custos de
produção;
Aplicação de métodos científicos de pesquisa;
Empregados devem ser cientificamente treinados;
Atmosfera de cooperação.
2º Período
Princípios da Administração Científica
(1911)
Vadiagem sistemática dos operários;
Desconhecimento das rotinas e tempos
de trabalho;
Despadronização das técnicas e
métodos.

Problemas Observados por Taylor
Necessidade de
Novos Métodos
de
Administração
 Foco na eficiência do trabalho
 Falta de integração entre os departamentos;
 Falta de clareza na divisão das responsabilidades;
 Falta de incentivos e recompensas para melhorar o
desempenho do trabalhador;
 Trabalhadores exerciam atividades que não tinham
aptidão;
 Decisões baseadas na intuição e no palpite;
 Conflitos entre supervisores e operários.
TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃOCIENTÍFICA

A tentativa de Taylor em substituir os
métodos empíricos por métodos
científicos recebeu o nome de
Organização Racional do Trabalho e
consistiu nos seguintes princípios:
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

ORT
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
Estudo da fadiga humana;
Divisão do trabalho e especialização do operário;
Definição de métodos e de normas;
Base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.

Princípios da Administração Científica
Salários altos e
Baixos Custos de
Produção
Seleção e
Treinamento
de Pessoal
Identificar Melhor
Maneira de
Executar
Tarefas
Cooperação
Entre
Administração
e Trabalhadores

COLABORADORES
•Gantt
•Frank e Lilian
Gilbreth
•Mustenberg
 Psicologia industrial
Controle gráfico diário da produção (Gráfico de Gantt).
Treinamento profissionalizante: além da cooperação entre
patrões e empregados, no lugar de autoritarismo.
Estudo de tempos e fadiga humana (técnicas para evitar
desperdícios de tempo.
Encontrar empregados capacitados;
Definir condições psicológicas que favoreçam a
produção
Produzir as influências desejadas na mente humana
(interesses da administração).

Henry Ford Intensificação, economicidade e
produtividade.
COLABORADORES
Produção em Massa: consiste em fazer peças exatamente iguais (fabricação
de peças padronizadas e trabalhadores especializados, por meio da execução
de tarefa única).
Linha de Montagem Móvel: peças e máquinas ficam à disposição do
trabalhador no posto de trabalho, mas a movimentação consumia tempo e
gerava ineficiência. Assim, em 1910, Ford implantou a linha de montagem
móvel, na qual o produto em processo de fabricação desloca-se ao longo da
fábrica, enquanto os trabalhadores não precisam se locomover na fábrica.

Alfred Sloan
 Profissionalização da administração;
 Diversificação da produção.
Administração
Superior
Unidades de Negócios
Funções de marketing,
finanças, etc.
Administração por
Objetivos
COLABORADORES

CRÍTICAS À TEORIA DE TAYLOR
Recompensas salariais: Para Taylor, o homem era
influenciado e incentivado devido às recompensas
financeiras, materiais e econômicas (Homo Econômicus).
Mecanicismo do Homem: pouca atenção ao elemento
humano e uma maior ênfase à organização como um
arranjo rígido e estático de peças.

Superespecialização do Operário: a metodologia utilizada priva os
operários da satisfação no trabalho.
Visão Microscópica do Homem: o operário é visto como um ser que
deve apenas obedecer às ordens recebidas ele, necessariamente não
tinha a chance de interpretar as situações reais da empresa.
Exploração dos Operários: ênfase na maximização da prosperidade da
organização.
CRÍTICAS À TEORIA DE TAYLOR

A Administração Científica no arsenal de Watertown
Umas das primeiras aplicações dos princípios de Taylor foi feita pelo exército americano
antes da primeira Guerra Mundial.
O General William Crozier era o responsável pelas armas e suprimentos militares e
queria usar os princípios da Administração Científica nas indústrias de munições e no
arsenal de Watertown, onde se produzia e armazenava armas. Crozier contratou
consultores para introduzir as novas técnicas científicas de administração, que
identificaram 24 causas de ineficiência e desempenho precário, como falta de sistema
adequado de suprimentos, alterações administrativas, falta de coordenação do
trabalho em diferentes locais, ferramentas inapropriada, tempo perdido em trocas e
reparos de máquinas, atrasos na busca de materiais, custo adicionais de transporte
entre locais e inabilidade de utilizar máquinas e ferramentas. Crozier contratou Carl
Barth, um seguidor de Taylor, para conduzir as mudanças no Arsenal. Barthan analisou
as práticas existentes, as maneiras de melhorá-las, padronizou as melhorias, introduziu
prêmios aos operários e implementou os novos métodos na base dos estudos de
tempos.

Inicialmente, as mudanças foram bem recebidas pelos operários, que pareciam interessados nos
prêmios de produção. Crozier ressaltou a enorme economia e os benefícios aos trabalhadores.
Após três meses, Crozier tentou estender o sistema à fundição, mas encontrou forte resistência.
Os trabalhadores argumentavam que as novas técnicas eram uma ameaça aos seus trabalhos. E
organizaram uma greve, os sindicatos se envolveram, pois perceberam a tentativa de impor
restrições à liberdade dos operários e reduzir os salários. Os congressistas americanos
começaram a avaliar o sistema.
Crozier verificou que o sistema de Taylor havia aumentado os salários em 25%. As economias do
Arsenal foram de US$240.000. O custo de produção de um plugue para uma carruagem
hidráulica de canhão foi reduzido de 25 centavos para 7 centavos e o custo de produção de
carruagens de morteiros em 35%. Em 1914, quando estourou a Primeira Guerra Mundial, a
demanda por armamentos americanos aumentou e a produtividade na manufatura de armas
tornou-se fundamental. Quando os Estados Unidos entraram na Guerra em 1917, os princípios
de Taylor eram intensamente utilizados na indústria e no exército.
A introdução da Administração Científica no Arsenal foi criticada pela rapidez e pela falta de
comunicação com os trabalhadores envolvidos. Hoje, verifica-se que a preparação do exército
americano para a participação na Primeira Guerra Mundial foi fundamental graças à persistência
e visão de um general na sua cruzada pela eficiência, apesar da cerrada oposição e das críticas
intensas.

Questões:
1. Quais foram as mudanças aplicadas no arsenal?
2. Como os operários receberam as mudanças?
3. Quais foram os ganhos?
4. Quais críticas podem ser destacadas na
implantação das melhorias?

Teoria Clássica da
Administração
Capítulo IV

Jules Henri Fayol
(Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de
Novembro de 1925) foi um engenheiro de
minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da
Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da
Administração e autor de Administração Industrial e
Geral (título original: Administration industrielle et
générale – prévoyance organisation – commandement).

Henri Fayol
O engenheiro se tornou uma espécie de herói por ter
recuperado uma problemática mineradora e tê-la
transformado em um dos negócios mais bem-sucedidos da
França. Fayol passou toda a sua vida profissional como diretor
da companhia, a Commentry-Fourchambeau-Decazeville.
Fayol foi pouco conhecido fora da França até 25 anos após
sua morte quando seu trabalho mais importante,
“Administração Industrial e Geral”, de 1916, foi traduzido para
o inglês.

Henry Fayol
Toda empresa apresenta 6 funções básicas:
Funções
Administrativas
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Operações Básicas da Empresa
Operação Técnica: função relacionada a produção (atividade
fim). Fayol não considerava esta como uma função básica.
Operação Comercial: relaciona-se a compra, venda e troca
de matéria-prima e produtos.
Operação Financeira: trata da captação e da gerência de
capitais.

Operações Básicas da Empresa
Operação de Segurança: visa proteger os bens e as
pessoas de problemas, como roubo, inundações e
obstáculos de ordem social, como greves e atentados.
Operação de Contabilidade: é relacionada aos registros
contábeis.
Operação Administrativa: coordena e sincroniza as
demais funções.

Funções da Administração
Para o desenvolvimento de cada função Fayol
considera necessário um conjunto de
qualidades pessoais.
São elas: físicas, intelectuais, morais, cultura
geral, conhecimentos especiais e experiência.

Planejar – Estabelece os objetivos da empresa,
especificando a forma como serão alcançados. Parte
de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um
plano de ações para atingir as metas traçadas. É a
primeira das funções, já que servirá de base diretora
à operacionalização.

Organizar – É a forma de coordenar todos os recursos da
empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os
da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar – Faz com que os subordinados
executem o que deve ser feito. Pressupõe
que as relações hierárquicas estejam
claramente definidas, ou seja, que a forma
como administradores e subordinados se
influenciam esteja explícita, assim como o
grau de participação e colaboração de cada
um para a realização dos objetivos definidos.

Coordenar/dirigir – A implantação de
qualquer planejamento seria inviável sem a
coordenação das atitudes e esforços de toda
a empresa, almejando as metas traçadas.

Controlar – Controlar é estabelecer padrões e
medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas são as
mais compatíveis com o que a empresa espera.
O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferença entre Administração e Organização
Administração – conceito amplo por envolver o
planejamento, a organização, a direção, o controle e a
coordenação de forma conectada.
Organização – significa o ato de organizar, estruturar,
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as relações entre eles.

Conceito de Linha e Staff
Órgãos de Linha – são responsáveis pelo alcance dos
objetivos básicos da organização, possuindo
autoridade pela posição ocupada na estrutura
organizacional.
Órgãos de Staff – são órgãos de assessoria, e ligam-se
indiretamente aos objetivos básicos da organização
através dos setores de linha e sua autoridade é apenas
funcional. Os órgãos de staff não possuem autoridade
de cargo conferido pela estrutura organizacional.

Teoria Clássica da Administração

Divisão do Trabalho
Divisão do trabalho: “Consiste na especialização das tarefas e
das pessoas para aumentar a eficiência.”
Cada homem tem e pode desenvolver habilidades especiais,
a propósito da divisão do trabalho e de obter mais e
melhores resultados com a mesma qualidade de esforço.

Autoridade e Responsabilidade
Autoridade e responsabilidade: A responsabilidade é uma
consequência da autoridade.
Fayol, pensava em responsabilidade como algo que é temido tanto
quanto a autoridade é procurada.”
Ex: Gerentes em geral.

Disciplina
Disciplina: “...comportamento e respeito aos acordos estabelecidos”.
Ele considerou-a uma condição indispensável para assegurar um bom
funcionamento do negócio. Sem ela nenhuma empresa pode prosperar.
Ex: Código de conduta, fardamento, horários estabelecidos.

Unidade de Comando
Unidade de comando: Um funcionário deve receber
ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Ex: Gerente e/ou proprietário.

Unidade de Direção
Unidade de direção: Significa que primeiro é
preciso saber para onde levar a empresa e,
posteriormente, constantemente assegurar
que o plano ainda está no caminho certo.

Subordinação dos Interesses
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses
pessoais e os interesses da empresa devem ser conciliados.
Ex: Pode ser exemplificado por direitos dos trabalhadores,
movimentos e sindicatos.
Obs.: Fayol não era contra esses direitos, ele acreditava na
concessão de benefícios

Remuneração dos Empregados
Remuneração dos empregados: O salário e a
compensação para os empregados devem ser justos,
tanto para os empregados como para a organização.

Centralização
Centralização: Deve haver um equilíbrio
entre o envolvimento do empregado, através
da descentralização, e a autoridade final do
administrador, através da centralização.

Hierarquia
Hierarquia: As organizações
devem ter uma via de
autoridade e comunicação, que
vem do alto até os níveis mais
baixos e deve ser seguida pelos
administradores e pelos
subordinados.

Ordem
Ordem: Pessoas e materiais
devem estar em lugares
adequados e no tempo certo
para o máximo de eficiência,
isto é, um lugar para cada coisa
e cada coisa em seu lugar.

Equidade
Equidade: É
necessário bom
senso e
experiência para
assegurar um
tratamento justo a
todos os
empregados, os
quais devem ser
tratados da mesma
forma.

Estabilidade Pessoal
Estabilidade de Pessoal: A
rotatividade de mão-de-
obra deve ser diminuída,
para manter a eficiência
da organização.

Iniciativa
Iniciativa: Os
empregados devem
ser encorajados a
desenvolver e
implementar planos
de melhorias.

Espírito de Grupo
Espírito de Grupo: A
administração deve
promover um espírito
de unidade e
harmonia entre os
empregados, para um
trabalho em grupo.

Críticas a Fayol
Pouca originalidade dos princípios gerais da Administração;
Concepção da organização com ênfase exagerada na estrutura;
Insistência na utilização da unidade de comando;
Centralização da autoridade, denotando a influência das antigas
concepções militares e eclesiásticas.

Considerações Acerca da Teoria de Fayol
Abordagem simplificada da organização formal –
não leva em conta os aspectos da dinâmica
organizacional e ambiental. A abordagem
anatômica está centrada na estrutura.
Ausência de trabalhos experimentais – a teoria
clássica está fundamentada na observação e no
senso comum.

Considerações Acerca da Teoria de Fayol
Extremo racionalismo na concepção da
Administração: por meio dos princípios
universalmente aceitos, pode-se obter a eficiência
máxima da organização.
Abordagem típica da teoria da máquina – a
organização era vista como um sistema mecânico e
o modelo administrativo era fracionado. A
organização é vista como um sistema fechado sem
interfaces com ambiente externo direto e indireto.

A GENERAL MOTORS E SUAS OPÇÕES
Todas as grandes empresas estão sujeitas ao risco de decisões incorretas. Foi por essa razão que
a General Motors (GM) sofreu enormes prejuízos. A recente história da megacorporação inclui
uma série de altos e baixos devida a decisões estratégicas inadequadas. O primeiro prejuízo da
história da GM ocorreu em 1980 (US$763 milhões). Quando o Japão iniciou sua estratégia
competitiva nos Estados Unidos, as três maiores montadoras americanas (GM, Ford e Chrysler)
amargaram mais de US$10 bilhões no vermelho. Para reverter a situação, a GM iniciou uma
profunda reorganização interna.
Na nova estrutura, as divisões Chevrolet-Pontiac-Canadá passaram a desenvolver, fabricar e
comercializar pequenos carros, enquanto as divisões Buick-Oldsmobile-Cadillac se
concentraram nos carros de porte grande. Para criar um estilo corporativo único, a GM passou a
desenhar seus carros de maneira que parecessem semelhantes, a fim de manter uma
identidade da marca. Isso foi ótimo para um Pontiac, mas um desastre para um Cadillac. Em
1985, a GM comprou a Hughes por US$5 bilhões, mas caiu da 1Sª para a 10Sª posição na lista
das empresas mais admiradas da Fortune. Em 1987, sua participação no mercado americano de
automóveis baixou para 36%, um declínio de 5%. Em 1989, a GM comprou metade da
montadora sueca Saab por US$600 milhões. A ideia era avançar e crescer. Nessa ocasião, em
vez de reduzir a produção, a GM estimulou suas fábricas a produzir mais, reduziu tabelas de
preços para incentivar as vendas e negociou um generoso contrato de trabalho com o sindicato
americano, pois queria evitar preocupações com greves para não prejudicar a produção.

Todas essas decisões resultaram em menor participação no mercado (20%), encalhes de
veículos nas concessionárias e perda de US$4,5 bilhões. Em 1992, a alta direção da GM
verificou que as duas divisões de carros criadas em 1984 tinham se transformado em
burocracias rígidas, com administração frágil e duplicação de staffs de marketing e
engenharia. O colosso americano havia violado o princípio básico dos negócios: em vez
de enxugar a organização e aproximá-la mais do cliente, a GM fez justamente o
contrário. Logo, os altos custos da organização, a coordenação ineficiente, a qualidade
precária, a erosão da marca levaram à perda da participação no mercado.
Em 1993, o novo presidente Jack Smith iniciou uma nova reorganização, pois a estrutura
estava emperrada. Combinou todas as divisões de carros de passageiros em uma única
organização norte-americana e juntou as divisões de administradores e seus staffs em
um único esqueleto. Foi necessário, mas também insuficiente.
A GM continua diante de novas encruzilhadas. Os mercados globais de automóveis
estão crescendo e a competição se tornando cada vez mais agressiva. As pessoas estão
redefinindo suas necessidades de transporte diante do transporte de massa. Os estilos
de vida estão mudando. As preocupações ambientais estão impactando a engenharia
automotiva e os carros estão utilizando combustíveis alternativos. A indústria
automobilística está mudando. A alta administração da GM tem muitas escolhas
estratégicas pela frente. A estrutura organizacional é fundamental nisso tudo.

Questões
1. Qual o negócio da GM? Qual é o aspecto técnico mais
importante?
2. Qual deveria ser o objetivo mais importante para a
reestruturação imediata da companhia?
3. Qual deveria ser a estratégia da GM?
4. Como deveria ser a estrutura organizacional para atender a essa
estratégia?
5. Quais os fatores a serem considerados na avaliação do mercado
automotivo atual?

Abordagem
Humanística da
Administração
Capítulo V – Teoria das Relações Humanas
Capítulo VI – Decorrências das Relações Humanas

A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Construída: com base na teoria clássica
Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade (Weber) x
pessoas
Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os gerentes
mais sensíveis às necessidades dos empregados
Sofreu três influências históricas

Pirâmide do Movimento das Relações Humanas

PSICOLOGIA INDUSTRIAL
Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)
Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para
provar a durabilidade do seu valor
Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de
trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre
produtividade

PSICOLOGIA INDUSTRIAL
Pontos principais:
• o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
• o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
• o melhor resultado possível (Produção de influências)
Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
• Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
• Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito de coodependência
– empresa e empregados, se respeitam no que se refere às responsabilidades, objetivos e
participação nos resultados.

ESTUDOS DE ELTON MAYO
Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880). Psicólogo que
trabalhou a maior parte de sua vida na Harvard Business School. Responsável
pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e
1944. Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no trabalho.
1º.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca de funcionários que
demonstravam estar tristes e deprimidos em consequência da fadiga. Mayo
estabeleceu períodos de descanso ao longo do dia melhorando o
comportamento dos operários.
2º.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;

ESTUDOS DE ELTON MAYO
3º.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo, exceto
uma. Treinamento dos contramestres (serem
pacientes, atenciosos e em evitar descontrole
emocional no trato com os subordinados);
4º.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade.
Destaque para espírito de equipe criado pelos
gerentes, que incitavam a solidariedade.

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
1ª. Fase – Os estudos da iluminação: nível de iluminação x
produtividade.

2ª. Fase – Sala de montagem de relés: efeitos das pausas de
descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado.
O grupo desenvolveu um relacionamento bastante amistoso.
Pesquisadores desenvolveram 5 hipóteses:
• A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
• Redução da fadiga
• As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do trabalho do
que na redução da fadiga
• Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
• Mudança no método de supervisão

3a. Fase – Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930): Comportamento do
supervisor era ponto importante para o moral e para a produtividade. Entrevistas
sobre opiniões a respeito do trabalho, condições do trabalho e quanto a supervisão.
Estendeu programa (entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de
supervisão, pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos).
4a. Fase – Sala de montagem de terminais (suspenso em maio/1932): Processo de
pequenos grupos onde estes possuíam opinião própria
• Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos; não dizer aos superiores algo que
prejudicasse algum membro do grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que
pertenciam.

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE
Os empregados não eram motivados somente por fatores
externos. Haviam fatores psicológicos e não só fisiológicos;
Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas não
poderiam ser analisadas isoladamente;
Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
provocava condições de trabalho favoráveis;
Tendência de liderança em grupos mais sociáveis havendo maior
cooperação do grupo para superar as dificuldades;
Satisfação e insatisfação afetavam a produção e a intenção dos
operários.

CONCLUSÕES DE HAWTHORNE
Grupos informais afetavam mais os resultados do que
determinações da alta administração;
Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
Volume de produção não dependia da sua habilidade ou
inteligência, mas da restrição do grupo;
Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração
não eram bem vistas pelos operários que achavam ser explorados.

CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE
A produtividade não é um problema da engenharia, mas de
relacionamento do grupo;
Havia uma verdadeira preocupação com os pagamentos de
dividendos aos trabalhadores;
As habilidades administrativas das pessoas como oposição às
habilidades técnicas são necessárias para o sucesso gerencial;
Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam
ser mantidos para a obtenção de ganhos de produtividade.

COMPARAÇÃO ENTRE AS ESCOLAS
CLÁSSICAS E DAS RELAÇÕES HUMANAS

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Validade científica: conclusões não sustentadas por adequada
evidência científica.
Miopia dos enfoques: visão curta das Relações Humanas:
• Falta de adequado foco no trabalho
• Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
• Pesquisas das relações humanas para operários
Superpreocupação com a felicidade => produtividade (visão
simplista da natureza do homem)

CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Mal-entendido do sentido de
participação
A visão da decisão de grupo sobre
a individual
Geração de conflitos vista como
força ruim e não como força
criativa
Anti-individualismo:
•Substituição da disciplina do chefe pela
disciplina do grupo
•Força o indivíduo a sacrificar seus valores
pessoais

Google – Melhor empresa para se trabalhar
Com um faturamento de US$120 bilhões e quase 6.000 funcionários, a Google tornou-se um fenômeno
nos negócios, graças ao seu sistema de busca na web. Entretanto, só conseguiu atingir a excelência
através da busca pelo talento, o principal desafio de todas as empresas do planeta. Para atrair
profissionais de primeira linha, descobriu que não bastava oferecer altos salários. Precisou (e conseguiu)
se transformar na melhor empresa para se trabalhar. Nenhuma outra empresa oferece tantos benefícios e
se preocupa com o bem-estar de seus empregados como a Google. O primeiro segredo da Google foi
oferecer condições únicas para as pessoas desenvolverem seus talentos e serem criativas: “O mais
importante é que as pessoas estão muito entusiasmadas com o que elas fazem” disse um dos criadores
Sergei Brin à revista Época. A segunda diferença da Google está na liberdade dos funcionários. Além de
dar todas as facilidades materiais para o bem-estar de seus empregados, a Google utiliza técnicas de
gestão arrojadas para incentivar a criatividade. Cada profissional tem 20% do tempo livre para se dedicar
a um projeto de sua predileção, “Se você tem uma paixão e ela é boa para a empresa, pode trabalhar um
dia por semana só nisso” disse Larry Page, o outro sócio da empresa. Foi assim que nasceram novos
produtos como o orkut. O terceiro segredo é o incentivo ao trabalho em conjunto, mas apenas grupos de
no máximo cinco pessoas, o que mantém o clima de iniciante, em que as pessoas trabalham em
pequenas equipes ou sozinhas.
MÁQUINA DE CONTRATAÇÕES 2003 500, 2004 2.500, 2005 5.000. Nos últimos três anos, o quadro de
funcionários do Google se multiplicou por dez. TUDO POR UMA VAGA – 150.000 currículos todo mês 9
funcionários são contratados por dia, no mundo 5.000 é o total de empregados que a empresa tem
atualmente.

Google – Melhor empresa para se trabalhar
VANTAGENS INÉDITAS Os funcionários do Google têm uma série de benefícios que
outras companhias não oferecem Refeições gratuitas Viagens de um dia para esquiar
Médico e dentista de plantão na sede da empresa Lavanderia e secagem de roupa grátis
Transporte livre para algumas localidades próximas à sede Os engenheiros têm 20% do
tempo livre para se dedicar a projetos pessoais Área para que os funcionários deixem
seus cachorros Aula de meditação Fatores como os citados anteriormente fizeram da
Google um imã para os grandes talentos de engenharia e ciência da computação dos
Estados Unidos e do mundo. Garantir um emprego na Google é tarefa para os melhores
profissionais do mercado. Crise no modelo de trabalho na sede brasileira. O modelo da
matriz americana está sendo repassado para o Brasil, entretanto, a rotina de trabalho
liberal virou assunto de reuniões na sede de São Paulo. Alguns chefes se sentem
incomodados com os funcionários que jogam frescobol no meio do expediente, mas
não têm autoridade para pedir que voltem ao trabalho. “Há executivos que vêm de
companhias sisudas e têm problemas de adaptação”, tanto que a empresa está
refinando seu processo de seleção. “Cada vez mais procuramos por um profissional
informal e com um ótimo currículo”. Afirmou Alexandre Hohagen à revista Exame.
Fonte: Revista Época (06/02/06) e Você S/A (05/06).

Questões
1. Por que a Google é considerada a melhor empresa
para se trabalhar?
2. Você acredita que o modelo de gestão da Google
exerce influência na motivação?
3. Em sua opinião, existem limites para o clima de
informalidade da empresa?
4. Por que a empresa está tendo dificuldades para
implementar o modelo no Brasil?

As melhores empresas para se trabalhar
São Paulo – A melhor empresa para se trabalhar em 2013, segundo a revista Você S/A, é o
Google. O prêmio foi entregue na noite desta segunda-feira em São Paulo.
Com 498 funcionários, a subsidiária do Google no Brasil investe pesado em criatividade e
inovação. E os espaços de lazer, dedicados ao ócio criativo, não são a única razão para
isso. Todos que trabalham na companhia têm acesso a uma cota anual de 16 mil reais
para fazer cursos de pós-graduação ou extensão. Vale até fazer um curso de violão
clássico.
Isso não é tudo. Por lá, o pacote de benefícios é idêntico para todos os funcionários. Em
outros termos, o plano de saúde de Fábio Coelho, presidente do Google no Brasil, é o
mesmo que os estagiários usufruem.
Tanto investimento não é por acaso. Fábio Barbosa, presidente executivo da Abril, afirma
que o principal ativo de uma organização são os funcionários. “No passado, falava-se
muito que a empresa tinha que focar no negócio - nada mais do que isso. Eu sempre fui
contra este conceito. O resultado é consequência do trabalho de base, tratar bem o
cliente é reflexo do clima dentro da empresa”, disse durante o evento. “A sustentabilidade
dos negócios de uma companhia se dá quando os funcionários estão alinhados”.

As melhores empresas para se trabalhar
Coelho, do Google, foi além. "A nossa responsabilidade, enquanto empresa e
sociedade, é dar acesso às pessoas para que a gente possa fazer uma sociedade mais
democrática, mais esclarecida e mais conectada. Que as pessoas tenham condições de
opinar, se indignar e compartilhar – porque juntos pensamos melhor que sozinhos",
disse.
O índice de felicidade no trabalho da companhia ficou em 90,7, sendo que a nota do
funcionário (referente à qualidade no ambiente de trabalho) foi de 89,8 e a nota da
empresa (referente à qualidade na gestão de pessoas) foi de 92,8.

Abordagem Neoclássica
da Administração
Capítulo VII – Teoria Neoclássica da Administração
Capítulo VIII – Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização
Capítulo IX – Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização

ORIGEM
A Teoria Neoclássica nada mais é do que um retorno
as origens da Teoria Clássica com a devida
atualização;
Surgiu a partir de 1954, e tem entre os seus
representantes Peter Drucker, considerado o pai da
Adm. por Objetivos;
Também é conhecida como Escola Operacional ou do
Processo Administrativo.

Ênfase na prática da Administração.
Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais da Adm.
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclássica.
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

ÊNFASE NA PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
Ênfase nos aspectos práticos da Administração;
Baseia-se no pragmatismo;
Valoriza resultados concretos e mensuráveis.

REAFIRMAÇÃO DOS POSTULADOS CLÁSSICOS
É uma reação a Teoria das Relações Humanas;
Reafirma relativamente a Teoria Clássica;
Dando-lhe uma configuração mais ampla e
flexível.

ÊNFASE NOS OBJETIVOS E NOS RESULTADOS
Em todas as organizações existem objetivos;
São os objetivos que justificam a sua existência;
Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais;
Surge um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica: a Adm. Por
objetivos.

• Eficiência:
Ênfase nos meios.
Fazer correto a coisa.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Frequentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
• Eficácia:
Ênfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficácia ao subordinado.
Máquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o céu.
Ganhar o jogo.
CONCEITOS

Embora se baseiam na Teoria
Clássica, a Teoria Neoclássica
sofre influência de outras teorias
administrativas, a fim de gerar
um figurino eclético necessário a
formação do administrador.
ECLETISMO DA TEORIA NEOCLÁSSICA

Ênfase nos princípios gerais da Administração
Estabelecem normas de comportamento
administrativo;
Esses princípio gerais podem mudar de autor
para autor;
Alvin Brows chegou a coletar 96 princípios da
Administração.

Divisão do
Trabalho
Especialização
Hierarquia
Amplitude
Administrativa
Princípios Básicos da Organização

Divisão do Trabalho
Surgiu com a Revolução Industrial e significa a
decomposição de processos complexos de trabalho;
É a base para a eficiência;
Tem como consequências a maior produtividade e a redução
de custos;
A administração também pode ser dividida em níveis: ...

 Níveis:
 Institucional
Intermediário
 Operacional
• Administração de Cúpula
• Definição de objetivos
•Planejamento, Organização,
• Direção e Controle
• Administração das Operações
• Supervisão da execução das
•tarefas e operações da empresa
 Presidente
 Diretores
 Gerentes
 Supervisores
Funcionários e
 Operários
•Execução das tarefas
Os Níveis Administrativos na Organização

 Níveis:
 Institucional
Intermediário
Operacional
• Diretores
• Gerentes
•Supervisores
 Administração
 Operação
• Funcionários e Operários
•(Pessoal não-administrativo)
• Funcionários e Operários
•(Pessoal não-administrativo)
Os Níveis Hierárquicos

Especialização
Com a divisão do trabalho surge a especialização;
Cada órgão ou cargo passa a ter funções específicas;
A separação do planejamento da execução proposta por
Taylor é uma consequência do princípio da especialização.

Hierarquia
Hierarquia representa a distribuição da autoridade e responsabilidade
entre os níveis;
Autoridade é o direito de mandar. Quanto maior a autoridade, maior a
responsabilidade;
Responsabilidade é o dever de responder pela sua autoridade;
Delegação de poder é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para subordinados.

Amplitude Administrativa
Significa o nº de subordinados que um
administrador pode supervisionar;
Uma amplitude estreita conduz a uma
estrutura organizacional alta, e vice-versa;
A tendência atual é achatar as estruturas.

Organização “Alta” Organização “Achatada”
Organização Alongada e Achatada

Centralização e Descentralização
Quando o
indivíduo no
topo possui a
mais alta
autoridade;
A
centralização
em si não é
boa nem má,
depende da
circunstância.
Quando as
decisões são
pulverizadas
nos níveis
mais baixos;
A tendência
atual é
delegar
poder aos
níveis mais
baixos da
escala
hierárquica.

Centralização X Descentralização
 A teoria Clássica de
Fayol defendia a
organização linear,
com centralização de
poder.
 A Administração
Científica de Taylor
defendia a
organização funcional
com o poder
descentralizado.

Organização Centralizada Descentralizada
Organização Centralizada x Descentralizada

Vantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rápidas pelos próprios executores da ação.
Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado
entre os administradores médios.
Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

Desvantagens da Descentralização
Pode ocorrer
falta de
informação e
coordenação
entre os
departamentos
envolvidos.
Maior custo pela
exigência de
melhor seleção
e treinamento
dos
administradores
médios.
Risco da
subobjetivação:
os
administradores
podem defender
mais os objetivos
departamentais
do que os
empresariais.
As políticas e
procedimentos
podem variar
enormemente
nos diversos
departamentos.

O que leva a que...
 Divisão do trabalho
 Especialização
 Departamentalização
 Coordenação
 Unidade de comando
 Hierarquia
 Especialização
 Departamentalização
 Coordenação
 Unidade de comando
 Hierarquia
 Amplitude organizacional.

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar continua firme.
Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento,
Organização, Direção e Controle.
Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e
atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra
mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

Organização
Desenhar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-
las e comunicá-las
Controle
Monitorar as
atividades e corrigir
os desvios
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Processo Administrativo
Desempenho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia

Caso 2: Lupo – Diversificar foi a salvação
Caso Prático do Tópico: Apreciação Crítica dos Tipos de Organização.
Os tipos de organização propostos pela literatura neoclássica são meros desdobramentos dos
formatos organizacionais clássicos. Carecem de flexibilidade. Quando tudo lá fora muda, a
necessidade de mudança interna se torna irremediável. Esse foi um dos desafios enfrentados
por empresas como a Lupo (maior fabricante de meias do país), focadas em um único produto
que não oferece perspectivas de crescimento. Diversificar não é uma receita recomendável
para todo e qualquer negócio, mas para a Lupo, esse caminho foi fundamental para a sua
sobrevivência. Há cinco anos, as perspectivas da companhia eram dramáticas. A tradicional
marca sofria um processo de envelhecimento, o faturamento estava praticamente estagnado, e
o grupo registrava prejuízos consecutivos. Sem grandes expectativas, Liliana Aufiero
(Superintendente da Lupo e neta do fundador) cogitou uma saída óbvia para empresas
familiares em dificuldade: a venda. A saída, de acordo com os seus planos, era passar a fabricar
produtos que não faziam parte da história da Lupo. Uma estratégia arriscada, sem dúvida. Mas
que até agora vem mostrando resultados. Em 2005, o faturamento dobrou em relação ao
sombrio período de 2001, chegando a R$170 milhões, e a empresa atingiu o maior lucro da
história: R$12 milhões. O primeiro passo da virada foi dado justamente no ano de 2001, quando
a Lupo encerrou um doloroso processo de reestruturação que durou sete anos.

Caso 2: Lupo – Diversificar foi a salvação
Foram demitidos 300 de seus 1.400 funcionários (um corte de mais de 20%), e uma fábrica foi
fechada. O segundo passo foi a decisão de investir na criação de novas linhas de produtos (com
destaque para lingeries e camisetas femininas). A Lupo, que fabricava cerca de 3.000 tipos de
meias soquetes e meias-calças colantes, ampliou sua produção para mais de 10.000 itens. Além
de expandir a marca para linhas de calcinhas, cuecas e camisetas, a empresa apostou no
conceito fashion para atrair consumidores. Investiu em licenciamentos de grifes como Fórum,
Calvin Klein, Nike e Rosa Chá e contratou por um período de seis meses uma celebrada garota-
propaganda para seus produtos, a modelo Raica de Oliveira. O terceiro pilar na estratégia da
Lupo foi reformular a comercialização dos produtos. A empresa aumentou a distribuição para o
pequeno varejo e criou uma rede de franquias com lojas exclusivas da marca. Com a operação,
o número de pontos de venda cresceu de 17.000 para mais de 30.000, e o número de lojas
franqueadas atingiu 115 unidades. Os novos produtos já representam 20% do faturamento e
40% do lucro. Além disso, há clara tendência de que a empresa dependa cada vez menos das
meias e das novas coleções. Em dois anos, esse segmento deve representar 30% da receita e
55% do lucro. No caso da Lupo, diversificar foi a salvação.
Fonte: Revista Exame 29/03/2006.

Questões
1. Quais os benefícios da descentralização
da Lupo?
2. Seria possível a diversificação se a Lupo
não fosse uma empresa flexível? Por quê?
3. Qual a imagem que a empresa quer
passar ao mercado com os novos produtos?

Abordagem Neoclássica
Administração Por
Objetivos – APO
Capítulo X – Administração por Objetivos

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a
Administração por Objetivos - APO
Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por
meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os
subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito
quando este existir.
A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes
objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo.
A expressão Administração por Objetivos
foi desenvolvida por
Peter Druker em 1954.
Introdução

A Administração por Objetivos pode ser definida como
um estilo ou sistema de administração que relaciona as
metas organizacionais com o desempenho e
desenvolvimento individual, por meio do envolvimento
de todos os níveis administrativos.
As características principais da APO são:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus
subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3. Interligação dos objetivos departamentais;
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento
dos subordinados.
Conceito

Ação Individual
do Gerente
Proporcionar
apoio, direção e
recursos
Ação Individual
do Subordinado
Desempenhar as
tarefas
Avaliação
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem do
processo de
APO
Gerente
Subordinado
Formulação
conjunta de
objetivos de
desempenho
Características da Administração por Objetivos (APO)

Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional;
Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos;
Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho;
Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades;
Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos
resultados;
Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal
e de autodisciplina.
Vantagens da APO

Comprometimento da alta administração;
Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave,
das figuras-alvo e dos padrões de desempenho;
Definição adequada e realista de objetivos que sejam
lucrativas para a organização, alcançáveis e mensuráveis;
Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos
acordados e espírito de equipe no trabalho.
Requisitos de Sucesso

1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos desafiadores, justos
e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO.
Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos
estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO.
3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre
o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a
confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.
4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de
estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista “ previsto x realizado” .
Fases do processo

Características Estruturais
Os objetivos de longo prazo são estabelecidos pela cúpula
e os de médio e curto prazo são fixados pela gerência;
Os objetivos e metas são expressos como resultados finais
e não como tarefas ou atividades;
Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como
coordenados nos vários níveis e áreas da empresa.

Desdobramento do Planejamento
Nível Estratégico
Abrangência Corporativa
Nível Tático
Abrangência Departamental
Nível Operacional
Mais Detalhado
Curto Prazo

Estratégia Organizacional
Criar
•Criar Imagem
revolucionária
•Líder absoluta
•Profissionais
capacitados
•Vanguarda
Melhorar
•Identificar
Necessidades
•Oferecer
programas mais
eficientes
•Ser mais acessível
Reduzir
•Custos de
implantação
•Produção
Eliminar
•Ação da
concorrência
•Pirataria
•Licença gratuita
(Linux)
Interna Externa
Oportunidades
Ameaças
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Análise SWOT - Microsoft

Características Comportamentais
Ênfase no autocompromisso dos subordinados em relação aos
objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade
deles;
Ênfase na auto análise do desempenho e do consequente
autocontrole, em relação aos resultados obtidos;
Desvios de resultados em relação às metas provocam autocorreção
no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior

153
Limitações e Críticas
O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na
avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de
racionalidade econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer
objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los.
A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para
cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser
alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo
estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de
padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a
definição das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é
determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de
equidade.
A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos objetivos de
cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do grupo.

154
Limitações e Críticas
Substituição da descrição de controle por mensuração – O esquema de
avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de
mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos pelas
regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos
dos avaliadores.
A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em
um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível
mais alto somente se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de
desempenho em funções específicas não podem ser isoladas quando um
esquema de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado.
Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das
avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como
pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são
tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também
objetivos de curto prazo.

Para pensar...
No seu dia a dia é possível identificar a
aplicação desta teoria (APO)?

Caso 1: Afinal, qual é o negócio da sua empresa?
Peter Drucker sempre fazia essa pergunta. Por quê? Por uma simples razão: as empresas geralmente têm
dificuldade para definir sua atividade principal.
Vejamos: Uma das maiores fabricantes de dutos do mundo, a americana Williams Cos, fabrica tubulações
de aço para o transporte de gás natural e de fibra óptica para abrigar o tráfego de informações da
Internet. Para a empresa, é tudo, essencialmente, a mesma coisa. O seu presidente diz que “há muita
analogia entre uma rede de aço e uma de fibra de vidro. Tanto no caso do aço quanto no do vidro, os
custos caem à medida que o volume transportado aumenta”. A empresa utiliza uma curva de custos em
declínio para impulsionar os lucros. Isso significa apostar na fórmula de grandes produtos e grandes
clientes, na qual a economia de escala é fundamental. A Williams sabe qual é a sua vocação, o seu forte.
Num momento em que muitas empresas estão se debatendo numa discussão para definir seus nichos –
sobretudo com a Internet apagando antigas demarcações –, isso faz dela uma companhia de sorte. O que
se vê, em grande parte do mundo, são empresas tentando voltar ao mínimo essencial. O chamado core
business. Mas vamos à Tektronix Inc. como exemplo. No passado, era a maior fonte de empregos do
estado americano do Oregon. A Tektronix vem podando suas operações desde a década de 1990. Depois
de anos de pressão para gerar mais lucros, a empresa ficou com apenas duas divisões: a de impressoras
em cores e a de instrumentos técnicos. Foi então que decidiu separar as duas divisões restantes. Qual
delas ficaria com o nome Tektronix? Ou, em outras palavras, qual era a principal área de atuação da
empresa? O dilema teve seu fim, quando a empresa concordou em vender por US$950 milhões a sua
divisão de impressoras para a Xerox Corp. Com isso, a empresa voltou a ser o que era no início: uma
fabricante de osciloscópios e outros aparelhos científicos.

O presidente da Tektronix diz: “Acredito na teoria do pêndulo. Em oito ou dez anos, com nosso
crescimento, o enfoque voltará a se fixar sobre o conglomerado. Mas o pêndulo hoje aponta
para a especialização.” Ele é adepto da especialização das empresas. Trata-se de uma moda nos
Estados Unidos e outros países. Uma moda passageira ou definitiva? Daí surge uma dúvida
complicada: como definir o forte de uma empresa? Será ele um produto? A posse de patentes
ou de direitos autorais? Um processo? Ou um modelo de negócios como o adotado pelo
McDonald’s ou pela varejista virtual Amazon.com, que pode ser utilizado indistintamente em
vários setores? Nos Estados Unidos, muitas grandes empresas se debatem com a questão da
especialização. Na Dun & Bradstreet Corp., que se intitula uma empresa de informações
creditícias, a diretoria está às voltas com um projeto para desmembrar a sua divisão de
classificação de crédito: a Moody’s Investors Service Inc. Já a canadense Laidlaw Inc.
recentemente colocou à venda sua divisão de ambulâncias, depois de ter concluído que as
operações tinham mais a ver com o setor de saúde do que com o forte da empresa, que é o
transporte rodoviário. A Wall Street está apostando na especialização. Mas há um paradoxo.
Atualmente, qualquer empresa tem muito mais liberdade para escolher o que gostaria de ser.
Nos Estados Unidos, onde há dinheiro de sobra no mercado e empresas de todo tamanho à
venda, qualquer companhia saudável poderia praticamente dobrar de tamanho com uma única
aquisição. Fusões e consolidações varrem indústrias de telecomunicações, de energia,
automobilística e financeira.

Os partidários da especialização dizem que mesmo no mais dinâmico dos setores, como
o de telecomunicações, é vital se concentrar em um nicho. E é esse o mantra na
Williams Cos. Também é a estratégia forçada goela abaixo da Tektronix por seus
acionistas. Uma dúvida, no entanto, persiste: Como descobrir o forte, o core business
de uma empresa? A questão tem urgência particular agora, com a ascensão da Internet,
que ameaça desestabilizar grande parte da indústria e do comércio tradicionais. Uma
instituição de crédito virtual poderia, por exemplo, destruir bancos reais. Classificados
via Internet poderiam roubar a maior fonte de receitas de grande parte dos jornais.
Para muitas empresas, o motivo maior para alarme é o advento de empresas de
Internet, cujo forte não é um produto específico, mas um modelo de operação. É o caso
da Amazon.com que começou com livros, diversificou-se e, hoje, pode ser vista como
especializada na arregimentação de clientes pela Internet e no processamento da venda
de produtos diversos como brinquedos, eletrônicos e CDs.

Uma companhia dessas, que pode facilmente mudar seus negócios, redefine
completamente a ideia do que é a principal atividade de uma empresa. Outra empresa
que usa essa nova abordagem é a Capital One Financial Corp., pioneira do marketing de
cartões de crédito pré-aprovados nos Estados Unidos. Desmembrada do Signet Bank, a
Capital One ergueu um enorme negócio, com mais de 20 milhões de portadores de
seus cartões. Ainda assim, seus principais executivos negam que a instituição seja uma
empresa de cartão de crédito. Aliás, ela começou a fazer marketing direto de
financiamento para compra de automóveis e até mesmo de serviços de telefonia
celular. O presidente da Capital One diz: “um telefone celular é só um cartão de crédito
com uma antena”. O principal negócio da empresa não é um produto, mas um sistema
informatizado de marketing, apoiado num processo de coleta de dados. Pode? O
mundo dos negócios está mudando rapidamente!
Extraído de: Bernard Wysocki Jr., “Mas afinal, qual é o seu negócio?”, The Wall Street
Journal ofAmericas/O Estado de São Paulo, 10 de novembro de 1999, p.B2.

Questões
1 – A fidelidade dos clientes é um objetivo
tático ou estratégico? Por quê?
2 – Quais as semelhanças entre as práticas
das três empresas? E as diferenças?
3 – Cite algumas vantagens das empresas
em fidelizarem os clientes.

Básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 5ª.ed. Manole, 2014.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 5ª.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Silva, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
SOBRAL, Felipe; Alketa Peci. Fundamentos de Administração. Pearson Education do Brasil, 2012. Virtual
Bibliografia:

Complementar:
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana a revolução digital. São Paulo:
Atlas, 2002
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Volume 1. 6ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Bibliografia:

Teoria Geral da Administração I _ Alfacastelo _ Moises Bagagi

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