Este estudo examina a viabilidade e benefícios da implementação de gestão de processos de negócios (BPM) e uso de software de gestão de processos de negócios (BPMS) em uma grande empresa. O estudo de caso analisa como a empresa ABC Telecomunicações alinhou seus processos através da metodologia BPM, resultando em ganhos de eficiência. A conclusão é que a viabilidade de BPM depende de atender às necessidades e realidade da organização.

1. TEMA: BPM – VIABILIDADE E BENEFÍCIOS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO: ESTUDO DE CASO AUTOR: ADOLFO STOCHIERO DE ASSIS MATES ORIENTADOR: FERNANDO H. ZAIDAN

2. CONTEXTUALIZAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de MBA – BPM:Gestão de Processos de Negócios da Faculdade Pitágoras, como requisito obrigatório à obtenção de Titulo de Pós Graduação em BPM:Gestão de Processos de Negócios

3. OBJETIVO O objetivo principal deste estudo é examinar se os custos, tempo e escopo da implantação da metodologia BPM e o uso de software BPMS são viáveis de forma financeira e técnica em uma empresa de grande porte.

4. QUESTÃO DA PESQUISA Como avaliar se a implantação de BPM – Gestão de processos de negócio e o uso de BPMS são viáveis e necessários em uma empresa de grande porte?

5. JUSTIFICATIVA Do ponto de vista corporativo, este estudo se justifica na medida em que possibilita abrir oportunidades para que as organizações possam avaliar a viabilidade, vantagens e desvantagens da implantação de BPM e BPMS em sua estratégia de melhoria de seu negócio.

6. METODOLOGIA DE PESQUISA Buscando fundamentar este estudo em uma metodologia adequada, foi escolhida a pesquisa exploratória, qualitativa, baseados em um formulário distribuído preenchido de forma em entrevista com uma pessoa chave na organização.

7. REFERENCIAL TEÓRICO Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. (CBOK 2.0, 2009, p.30)

8. REFERENCIAL TEÓRICO O BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, e que a possa conduzir com um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho

9. REFERENCIAL TEÓRICO O modelo de cadeia de valor criado por Michael Porter em 1985. Conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final.

10. REFERENCIAL TEÓRICO

11. REFERENCIAL TEÓRICO INFO (2009) : há uma oportunidade para que a perspectiva da BPM gere uma contribuição efetiva. Isso ocorre porque a BPM pode traduzir os dólares gastos em TI em uma visão mais ampla associada aos negócios, é o que defende Bill Rosser, do Gartner. A revista INFO (2009), divulgou a seguinte pesquisa: SÃO PAULO – Um estudo da consultoria americana de TI Gartner Inc. divulgado na semana passada calcula em 20% a economia em custos que a adoção do BPM proporciona às empresas já no primeiro ano da implantação.

13. Cerca de 12% de ganho em tempo/custo em processos administrados num contexto BPM;

14. 30 a 50% de redução no tempo de trabalho em setores administrativos e operacionais;

15. 20 a 35% de redução no tempo de trabalho para os knowledgeworkers;

16. Eliminação de redundâncias;

18. REFERENCIAL TEÓRICO Segundo a COMPUTER WORD (2011), em pesquisa pelo IDC, revelou que esse mercado deve chegar a US$ 5,5 bilhões em 2011. Em 2006, o crescimento registrado foi de 80%, chegando a US$ 890 milhões. De acordo com a IDC, os seguintes fatores devem impulsionar o crescimento desse mercado: IDC (International Data Corporation) - empresa com expertise em inteligência de mercado, consultoria e conferências nos segmentos de Tecnologia da Informação e Telecomunicações.

19. APRESENTAÇÃO DO CASE A empresa ABC Telecomunicações era um grupo grande de empresas, mas sem alinhamento estratégico, funcional e de serviços, diversas empresas espalhadas e sem um controle de processos unificado onde fosse possível saber como as mesmas andavam. Cada empresa tinha o seu presidente, seus processos, seus produtos, sua forma de contratação e precisavam ser alinhadas, era um desejo e necessidade da alta diretoria, pois a empresa era um grande Boeing, mas sem um piloto e um plano de vôo.

20. ANÁLISE DO CASE Uma observação deste case é, foi procurada uma metodologia que encaixa-se no perfil da empresa, a que foi escolhida, estava em evidencia no mercado, devido ao renome do instituto que a representa e aos cases analisados para sua escolha. Um aspecto chama atenção neste case, inicialmente não se pensou em gestão de mudança, ou cultura organizacional, a necessidade foi surgindo e foi surgindo e ai sim sendo gerida e implantada. Quanto ao uso de indicadores de processo, a empresa usou de táticas de incentivo, que é uma boa tática para chamar a atenção de seus stakeholders internos quanto ao bom resultado do uso do processo, mas é preciso cuidado para não deixar o usuário do processo como numa “caça ao queijo”, onde a competição interna pode ser benéfica, mas pode trazer problemas internos.

21. ANÁLISE DO CASE O contato entrevistado não soube ou não pode responder algumas perguntas. Isso pode ter sido gerado por diversos fatores, sendo um deles, o controle da informação e o uso estratégico dela. Quando a palavra foi investimento, o cliente não sabia de números, apenas de resultados visíveis aos seus olhos. Neste caso entra a gestão de comunicação e da informação, que pode ter sido usada para apenas informar aos níveis as informações necessárias para a obtenção de resultados específicos, assim decisões de alto escalão não eram expostas. De acordo com o contato, o objetivo do projeto, mesmo que a longo prazo, foi atingido, seus processos foram documentados, organizados, redesenhados e passam por mudanças constantes.

22. CONCLUSÃO Quanto à viabilidade de um projeto de BPM, precisa-se observar que para ser implantado, o importante é analisar o que atenderá as necessidades da organização e o que se encaixa mais com a realidade da mesma. Não adianta colocar o melhor BPMS e o mesmo não se encaixar nem no bolso e nem pensar no investimento (pensando no ROI) que será feito. A viabilidade técnica, financeira e humana é um fator importante, pois cada um deles está ligado, como partes de uma máquina que não funciona uma sem a outra. Observando que o técnico não sobrevive sem o financeiro e sem o humano e que existe correlação entre todos eles, sendo uma tríplice dependência. O mercado pode dar direções, tendências, mas quem fará a escolha, é a organização baseada em sua realidade e seus objetivos onde haja uma visão na melhoria dos seus processos e aumento de qualidade em seus produtos ou serviços.

23. LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES Desse modo, procurou-se apresentar neste trabalho o conceito de BPM para uma visão mais analítica gerencial, onde os conceitos aqui mostrados exibem que o tema é extenso e não facilmente esgotado, deixando assim abertura para futuras pesquisas.