O documento discute como o Balanced Scorecard pode ser utilizado para auxiliar na gestão ambiental de organizações. Ele propõe um modelo de Balanced Scorecard com seis perspectivas (jurídica, econômico-financeira, engenharia de produção, imagem, recursos humanos e P&D) para estruturar objetivos, metas, indicadores e iniciativas relacionadas à gestão ambiental de forma sistemática e integrada.

1. BALANCED SCORECARD NA GESTÃO
AMBIENTAL BALANCED SCORECARD NA GESTÃO
AMBIENTAL.
ARTIGO PUBLICADO NO CONGRESSO
INTERNACIONAL DE GESTÃO
AMBIENTAL - CHILE
RESUMO
Joséilton Silveira da Rocha1
Rafael Burlani Neves2 É notória a necessidade de uma
Paulo Mauricio Selig3 metodologia que permita as organizações uma
adequada gestão ambiental, e que ao mesmo
tempo forneça não só um feedback tempestivo e
1
Faculdade de Ciências Contábeis constante, mas feedfoward para orientar as
Universidade Federal da Bahia / UFBA decisões que terão impacto sobre o futuro das
Mestre em Contabilidade pela FEA/USP organizações. O presente artigo propõe a
Doutorando em Engenharia de Produção / utilização do sistema de gestão da estratégia,
UFSC Balanced Scorecard, para gestão ambiental. Ao
Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 contemplar o meio ambiente na estratégia
Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 organizacional, cria-se a sinergia necessária
e-mail: jsrocha@eps.ufsc.br para esta gestão, além de auxiliar na garantia do
sucesso dos projetos empresariais. Apresenta-se
também uma proposta de modelo do Balanced
2
Departamento de Engenharia de Produção e Scorecard para a gestão do meio Ambiente,
Sistemas contemplando 06 (seis) perspectivas, com
Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC objetivos, metas, indicadores e iniciativas e por
Mestrando em Engenharia de Produção fim demonstra-se através de um exemplo
Fone: 021 48 331 7017 / 021 48 3317012 ilustrativo, a elaboração dessa estrutura que
Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 permite o gerenciamento estratégico ambiental e
e-mail: burlani@eps.ufsc.br a relação de causa-efeito entre as seis
perspectivas ambientais propostas.
3
Departamento de Engenharia de Produção e
Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gestão,
Sistemas
Meio Ambiente
Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC
Doutor em Engenharia de Produção
Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012 BALANCED SCORECARD NA GESTÃO
Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107 AMBIENTAL.
e-mail: selig@eps.ufsc.br
INTRODUÇÃO
Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gestão,
Meio Ambiente A crescente conscientização e
sensibilização dos gestores das organizações
Contribuição: sobre questões ambientais tanto a nível
operacional como estratégico, surgiram em
Contribui para a compreensão de como o virtude de vários fatores, entre eles: legislações
Balanced Scorecard pode auxiliar na gestão do ambientais mais coercitivas, tanto a nível
meio ambiente, visando o acompanhamento dos nacional como internacional, crescente
projetos organizacionais, sob (06) seis exigência por parte dos clientes e da sociedade
perspectivas, permitindo a acionistas e como um todo, para que seja melhorada à
interessados uma constante avaliação da relação da organização com o meio ambiente.
organização, além de permitir a análise da Além dos potenciais ganhos nascituros dessa
relação causa efeito entre estas perspectivas. nova política frente ao meio ambiente.
Tópico da Contribuição: Outros fatores como por exemplo à
possibilidade de reverter um quadro negativo
Gestão do Meio Ambiente frente ao meio ambiente e deste ser um

2. investimento que é realizado agora e é As perspectivas do Balanced Scorecard
totalmente recuperado posteriormente, pois
contribui para manutenção e preservação do O Balanced Scorecard não se limita a
meio ambiente, bem como para a redução dos um conjunto aleatório de medidas financeiras e
passivos ambientais. não-financeiras. Tantos os objetivos como as
medidas estabelecidas para o BSC devem
A globalização trouxe para as derivar de um processo hierárquico que parte da
organizações novas perspectivas de ganhos, visão e da estratégia da empresa, ou de um
conquistas de novos mercados, novos clientes projeto específico. O conjunto de objetivos,
em potencial, entre outros benefícios, entretanto medidas, metas e iniciativas formam a estrutura
esses aspectos positivos vieram precedidos de básica de um Balanced Scorecard.
novas exigências, de condutas e ações capazes
de promoverem a habilitação na disputa pela A forma como o BSC disponibiliza a
sobrevivência dentro de um mercado informações é elogiada por Campos (1998); este
competitivo. Um destes novos vieses é a relação ressalta que devida a “apresentação gráfica e de
da organização com o meio ambiente. Dentre fácil análise, o conjunto de medidas do cenário
estas novas tendências surge a ISSO 14000 permite aos gerentes uma rápida e abrangente
como ferramenta de que permite uma relação visão da situação dos negócios.”
positiva da empresa como o meio ambiente
através de um sistema de gestão ambiental Kaplan e Norton (1997), ressaltam que
(SGA). a utilização do BSC permite que a organização
quantifique os resultados pretendidos em longo
Para este sistema de gestão ambiental prazo, identifique mecanismos e forneça
sugere-se o uso do Balanced Scorecard, que é recursos para que os resultados sejam
um sistema de gestão da estratégia, que permite alcançados, e estabeleça referenciais de curto
uma visão ambiental, e pode ser estruturado sob prazo para as medidas financeiras e não-
várias perspectivas com o propósito de permitir financeiras envolvidas no projeto.
a adoção por parte das organizações de um
eficiente gerenciamento ambiental. A interrelação entre as perspectivas não
é determinada de forma aleatória, mas sim com
O termo Scorecard foi utilizado para base em relações de causa-e-efeito. A
ressaltar a forma como os resultados dos importância dessas relações é enfatizada por
períodos passaram a ser demonstrados, similar a Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que:
um placar (Scorecard); o termo Balanced
(balanceado), por sua vez, foi inserido para A ênfase na construção de relações de
enfatizar o equilíbrio existente entre objetivos causa e efeito no Scorecard gera um
de curto e longo prazo, medidas financeiras e raciocínio sistêmico dinâmico,
não-financeiras, entre indicadores de ocorrência permitindo que os indivíduos nos
e tendência, e entre as perspectivas, que tratam diversos setores da organização
de aspectos internos e externos à organização. compreendam como as peças se
encaixam, como o seu papel influencia
A partir de uma série de experiências o papel de outras pessoas, além de
de implantação do Balanced Scorecard (BSC), facilitar a definição dos vetores de
verificou-se que, mais que um sistema de desempenho e as iniciativas correlatas
medição de desempenho, o BSC poderia ser que não apenas medem a mudança,
utilizado como um sistema gerencial, uma vez como também as alimentam.
que, além de monitorar os resultado da empresa,
permite que sejam identificados os processos Dentre as principais questões que vêem
estratégicos, ou seja, aqueles que devem à tona quando se discute sobre as perspectivas
apresentam um rendimento excepcional para do Balanced Scorecard, duas merecem atenção
que a empresa como um todo apresente especial: as quatro perspectivas propostas por
resultados satisfatórios. Kaplan são suficientes? Devem ser utilizadas
sempre as mesmas perspectivas? Na defesa do
Devido a essa mutação, “o Balanced modelo original, Kaplan e Norton (1997),
Scorecard deixou de ser um sistema de medição sugere que:
aperfeiçoado para se transformar em um sistema
de gerencial essencial.” (KAPLAN e NORTON As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
, 1997) têm-se revelado adequadas em diversas

3. empresas e setores de mercado. Mas elas devem Para que se possa efetuar uma gestão
ser consideradas como um modelo e não como ambiental de forma mais eficiente e que
uma camisa de força. Não existe um teorema responda as atuais necessidades empresariais e
matemático segundo o qual as quatro sociais, faz-se necessário contemplar aspectos
perspectivas sejam necessárias e suficientes. relacionados a questões jurídicas, produção,
Ainda não encontramos empresas que utilizem imagem, recursos humanos, financeiras e P&D.
menos do que as quatro perspectivas, porém,
dependendo das circunstâncias do setor e da Partindo desse princípio o Balanced
estratégia de uma unidade de negócios, é Scorecard na condição ambiental tem
possível que seja preciso agregar uma ou mais propriedades que se pode formatar em (06) seis
perspectivas complementares. perspectivas contemplando todos os aspectos
acima relacionados e para cada um deles,
Os autores supracitados exemplificam determinar objetivos, metas, indicadores e
a criação de uma perspectiva complementar. iniciativas, que trabalham numa relação de
Nesse sentido, é relatado caso de uma empresa causa-efeito.
que, por trabalhar com produtos químicos,
apresentava grande necessidade de criar uma Visando esclarecer o funcionamento de
perspectiva que tratasse de seu desempenho cada uma destas perspectivas, demonstra-se a
ambiental. Para os gestores de tal empresa, o seguir, a título ilustrativo, os possíveis
desempenho ambiental era um dos fatores objetivos, metas, indicadores e iniciativas,
críticos para o sucesso da estratégia empresarial, esclarecendo-os de forma mais analítica.
uma vez que era de suma importância mostrar
para a comunidade como a empresa estava PERSPECTIVA JURÍDICA:
preocupada com as questões ambientais.
A perspectiva jurídica como elemento
A figura 001, a seguir, demonstra como de resolução dos conflitos oriundos das mais
estas perspectivas podem ser estruturadas: diversas relações de direito e obrigações, surge
na medida em que as constantes edições de leis
e permissivos jurídicos ambientais, trazem em
ECO / FINANCEIRA seus corpos as mais variadas exigências em
termos de interação das organizações com o
meio ambiente.
Dentre isto, vários são os elementos a
serem observados quando do trato da legislação
VISÃO ambiental, cite-se o atendimento as leis
AMBIENTAL ESTRATÉGIA PROCESSO ambientais de cunho municipal, estadual e
federal, além da busca pelo saneamento de
ações judiciais presentes e futuras, de escopo
ambiental, por ventura existente no âmbito
organizacional, tanto a nível interno como
externo.
POLÍTICO / SOCIAL
Objetivo – Viabilizar para as organizações o
atendimento as legislações ambientais
aplicáveis, além de focalizar as ações destas em
Figura 01 – As perspectivas do Balanced consonância com as diretrizes legais -
Scorecard. (Adaptado de Kaplan e Norton, ambientais.
1997)
Indicador: Legislação a nível federal, estadual,
Ao modelar o Balanced Scorecard em municipal e internacional.
quatro perspectivas estas devem, isoladamente,
apresentar objetivos, medidas, metas e Meta:
iniciativas, que ao serem correlacionadas
através de uma relação de causa-efeito 100% de atendimento a Legislação ambiental
permitem o gerenciamento dos riscos nacional aplicável:
envolvidos no projeto.

4. Abaixo de 100% As metas devem ser, Acima de 10,1% Ótimo – Demonstra-
imediatamente, revistas; se viável financeiramente.
100% Satisfatório – Em fase de análise; EVA – Economic Value Added:
Acima de 100% Ótimo (obedecendo a padrões Positivo, superior ao custo de
de legislações ambientais internacionais mais oportunidade na época do investimento.
restritivos);
Inicativas: As iniciativas com relação à
Inicativas: Identificar as atividades da perspectiva financeira deverão levar em
organização que não apresentam conformidade consideração as demais perspectivas, pois
de ação com os parâmetros jurídicos ambientais apesar de apresentar um retorno inadequado
instituídos; Coletar dados através de para a perspectiva financeira, este pode estar
documentos que permitam a eficiente avaliação sendo compensado pelas demais perspectivas,
na que persiste as interações da organização como por exemplo: Imagem. Nenhuma
com o meio ambiente; Selecionar e priorizar as iniciativa deverá ser tomada com base em
legislações aplicáveis a organização; Manter um apenas um aspecto de desempenho, seja ele
banco de dados possível de ser utilizado; financeiro, jurídico, recursos humanos, imagem,
Conscientizar todos os atores da organização engenharia de produção, ou P&D, exceto nos
acerca das restrições impostas pela lei; entre casos de inviabilidade crítica de continuidade
outras atividades identificadas como das atividades da organização.
significantes a cada organização que adotar tal
perspectiva. PERSPECTIVA ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO:
PERSPECTIVA
ECONÔMICO/FINANCEIRA: Acompanhar se o processo de
engenharia idealizado é passível de conclusão
Os gestores da organização deverão sem interferir no meio ambiente. Durante a
determinar qual o objetivo econômico execução pode visualizar-se novos aspectos e
financeiro e instituir medidas para impactos ao meio ambiente nesta perspectiva,
acompanhamento da evolução do desempenho e tais como:
das metas que também devem ser pré-
estabelecidas. As inciativas só deverão ser Operacional – determinar dentro dos processos
relacionadas ou tomadas na medida em que o da organização, aquelas atividades do seu
sistema de gestão identifique desvios do que foi processo que possuem aspectos e impactos
previamente estabelecido. ambientais, tanto de ordem positiva como
negativa e promover em cima desta verificação,
Objetivo – Financeiramente a organização uma tomada de decisão, quando necessária,
deverá apresentar retorno superior as possíveis acerca destas ações, para que as mesmas, sejam
modalidades de investimento no mercado redirecionadas de forma a trazerem resultados
financeiro. esperados.
Indicador: ROI – Retorno sobre o investimento Técnica - a relação custo/benefício passa a
e/ou EVA - Economic Value Added. apresentar um quadro inverso ao previsto no
início das atividades, tornando-o tecnicamente
Meta: Retorno do investimento: inviável por conta dos altos custos envolvidos
em curto prazo com retornos esperados em
Abaixo de 2,3% As metas devem ser, longo prazo.
imediatamente, revistas;
Objetivo – Identificar e acompanhar o
De 2,3% a 5% Satisfatório desenvolvimento dos processos e atividades
– Em fase de análise; inerentes à execução das atividades
organizacionais para garantia de sua
De 5,01% a 10% Bom – Com continuidade. Neste caso, pode-se utilizar
tendência a continuidade; outras ferramentas disponíveis na literatura,
desde que suportada pela estrutura do Balanced
Scorecard, como por exemplo: GP –
Gerenciamento de Processos.

5. Indicadores: Deve ser utilizado indicador que pessoas a respeito das ações que são adotadas na
permita o acompanhamento do cronograma interação com o meio ambiente.
físico, financeiro, de forma que atenda e proteja
a organização em relação aos aspectos e Objetivo – Instituir um plano de comunicação
impactos ambientais. capaz de transmitir e transferir a todos os
interessados, a relação da organização com o
Meta: Executar o cronograma pré-determinado, meio ambiente, no que persistem aos seus
como por exemplo: valores, iniciativas, crenças, entre outros não
menos importantes.
Fase 1: concluir no período de 2 a 5 meses, se
concluída, satisfatório – As atividades devem Indicadores: Para esta perspectiva os
ter continuidade; indicadores devem ser subjetivos e devem
abarcar toda gama da sociedade visando
Fase 2: concluir no período de 5 a 10 meses, se identificar os pontos fortes e fracos que cercam
concluída, o projeto já pode ser considerado a organização.
bom, os resultados estão se confirmando –
Atividades devem ter continuidade; Meta: Transmitir suas ações com relação ao
meio ambiente para o maior número possível de
Fase 3: – após 10º mês, riscos controlados, pessoas.
financeiramente equilibrados e, atividades da
fase totalmente concluídas com êxito, e Fase 1: no período de 1 a 2 anos demonstrar a
apresentando controle sobre aspectos e impactos sua sensibilização ambiental em escala regional,
ambientais, o sistema produtivo deve ser se concluída, satisfatório – As atividades devem
considerado ótimo – As atividades demonstram- ter continuidade;
se viáveis nos seus vários aspectos.
Fase 2: no período de 2 a 4 anos, se concluída,
Inicativas: As iniciativas com relação à demonstrar a sua sensibilização ambiental em
perspectiva de engenharia de produção deverão, escala nacional, o projeto já pode ser
também, levar em consideração as demais considerado bom, os resultados estão se
perspectivas e as mudanças ocorridas em termos confirmando – Atividades devem ter
inovação tecnológica das ferramentas e continuidade;
equipamentos utilizados pela empresa, e devem,
ainda, avaliar as novas opções de Fase 3: – após 4 anos, ter projeção
desenvolvimento dos produtos e/ou serviços, internacional, concluídas com êxito, deve ser
tendo como base à utilização das mais novas considerado ótimo – As atividades demonstram-
tecnologias que visem a se viáveis nos seus vários aspectos.
manutenção/preservação do meio ambiente.
Inicativas: Adotar um plano de comunicação
Ressalta-se, novamente, que nenhuma que abarque a variável ambiental, determinar o
iniciativa deverá ser tomada com base em público alvo a ser atingido, instituir uma
apenas um desempenho, seja ele processo, linguagem de fácil compreensão a todas as
financeiro, ambiental, social ou de processo, camadas da coletividade, operacionalizar
exceto nos casos de inviabilidade do projeto em internamente o processo de comunicação,
um destes aspectos. permitindo assim a sua projeção externa.
PERSPECTIVA IMAGEM (MARKETING) PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS
Através da nova conscientização da Através da nova conscientização da
sociedade de que a empresa tem que contemplar sociedade de que a empresa tem que contemplar
em sua administração e operacionalização, em sua administração e operacionalização, uma
ações que transmitam para a coletividade um preocupação com o desenvolvimento da
aspecto positivo quando da interação da educação ambiental, através de programas
organização com o ambiente, a possibilidade de direcionados, como forma de desenvolver a
a sociedade agregar em si valores positivos conscientização e sensibilização dos seus
transmitidos pelas organizações através de suas colaboradores e da coletividade que mantém
ações em relação ao meio ambiente, a relação com a empresa..
necessidade de comunicação para todas as

6. Estes programas estimularão o Número de novos programas implantados para
crescimento dos seus funcionários e da controle da variável ambiental;
sociedade circunvizinha ao criar condições para
que estes tenham uma visão sistêmica com Meta: No período de 2 (dois) anos ter
relação ao meio ambiente e poderem desenvolvido pelo menos 02 novos produtos.
diagnosticar a ação positiva da organização
quando do trato com o ambiente. RELAÇÃO CAUSA-EFEITO ENTRE AS
PERSPECTIVAS
Objetivo – Instituir um plano de capacitação
capaz de transmitir e transferir a todos os A título de ilustração podemos
funcionários e colaboradores, bem como a identificar a relação de causa-efeito com a
sociedade circunvizinha, a relação da adoção dos objetivos, metas, indicadores e
organização com o meio ambiente, no que iniciativas propostas para a perspectiva
persistem aos seus valores, iniciativas, crenças, Recursos Humanos.
entre outros itens não menos importantes.
Sendo o objetivo da perspectiva de
Indicadores: Para esta perspectiva os recursos humanos, instituir um plano de
indicadores devem contemplar a verificação do capacitação capaz de transmitir e transferir a
número de treinamento efetuado com os todos os funcionários e colaboradores, bem
funcionários e a constatação da visão da como a sociedade circunvizinha, a relação da
sociedade circunvizinha quanto à compreensão organização com o meio ambiente, no que
do que a empresa faz pelo meio ambiente, além persiste aos seus valores, iniciativa, crenças
do volume de ações tomadas a partir destes entre outros itens não menos importantes, o
treinamentos e constatações. impacto do alcance do objetivo da perspectiva
de recursos humanos nas demais perspectivas,
Meta: Transmitir suas ações com relação ao conforme abaixo apresentados:
meio ambiente para todos os funcionários,
colaboradores e sociedade circunvizinha, dentro Perspectiva Financeira: A partir do momento
de um plano de qualificação com data para em que a sociedade, funcionários e
início e fim, além de manter um plano de forma colaboradores têm consciência da relação
contínua, que possibilite a atualização destes e positiva da organização com o meio ambiente, o
qualificação / treinamento de novos volume de vendas tende a ser maior, haverá
funcionários, colaboradores e da coletividade. maior probabilidade da empresa abarcar novos
mercados, adesão de potenciais consumidores
PERSPECTIVA P&D em consumidores, menor gasto na manutenção /
retenção de consumidores.
Ao manter um programa de pesquisa e
desenvolvimento a empresa poderá auferir Perspectiva P&D: Aumenta a possibilidade
maior controle quanto aos resíduos, descobrir dos próprios funcionários colaborarem com a
novos produtos, viabilizar novos programas criação ou modificação de atividades visando a
com relação ao controle da variável ambiental, melhoria processos produtivos, como também
manter-se competitiva, estimular a sociedade, da sociedade vir a contribuir com o crescimento
concorrentes, fornecedores para adquirirem da organização, além de permitir a agregação de
novas condutas frente ao meio ambiente, rever valor em toda a organização.
processos internos de trabalhos visando
melhorias, controlar e gerir atividades visando a Perspectiva Imagem: A partir do momento em
redução de gastos com adoção de novas que o objetivo da perspectiva RH é alcançado,
tecnologias no que atine ao tratamento de viabiliza-se o reconhecimento da imagem
rejeitos gerados pela empresa. organizacional por parte dos funcionários,
colaboradores e da sociedade circunvizinha, de
Objetivo – Definir a vocação da organização que a empresa mantém uma conduta ambiental
em poder agregar novos valores para a empresa sustentável.
partindo do princípio da sua relação com o meio
ambiente. Perspectiva Jurídica: A partir do momento em
que os elementos de recursos humanos
Indicadores: Número de novos produtos estiverem sensibilizados frente a questões
desenvolvidos a partir dos programas P&D; ambientais, conseqüentemente os riscos para a
organização em não cumprir as determinações

7. instituídas pela legislação ambiental aplicável, Ao determinar objetivos, metas
tendem a diminuir, bem como, os gastos com indicadores e iniciativas para as perspectivas de
indenizações oriundas de ações judiciais de cunho ambientais tais como: jurídica, recursos
âmbito ambiental também são reduzidos. humanos, imagem, eng. de produção, financeira,
P&D, propostas neste artigo cria-se uma
Perspectiva Engenharia de Produção: estrutura básica, fundamental e necessária, para
Possibilitar aos atores da organização, uma que a organização possa efetuar suas medições
visão ambiental quando do desenvolvimento de de desempenho com o objetivo de eliminar
suas atividades, providenciando para os desvios relacionados as temáticas ambientais.
mesmos, uma análise crítica com fundamento
na questão ambiental acerca das suas atividades, Acredita-se que a instituição de apenas
inclusive no que diz respeito aos equipamentos, mais uma perspectiva denominada ambiental a
máquinas e processos utilizados e instituídos na proposta inicial do Kaplan e Norton, não
organização. especifica a adoção de uma estratégia capaz
contemplar questões ambientais de uma forma
Ressalta-se que cada uma das mais específica, transmite sim, um caráter
perspectivas acima apresentadas, mantém entre macro da visão estratégica a ser adotada pela
si uma relação de causa-efeito quando da organização, isto é, a temática ambiental é
interface entre elas. apenas mais uma variável a ser mensurada
Por exemplo, ao possibilitar aos atores Um outro fator que depõe contra a
da organização uma visão ambiental quando do utilização de apenas mais uma perspectiva
desenvolvimento de suas atividades denominada ambiental, é o fato de que esta
(Perspectiva Engenharia de Produção) o reflexo perspectiva por sua própria estrutura exige pelo
desta ação pode ser medido na perspectiva menos 06 (seis) enfoques diferenciados o que
financeira, de recursos humanos, imagem, etc. resulta em no mínimo 25 (vinte e cinco) novos
indicadores só nesta perspectiva, enquanto que
Um fator importante que deve ser nas 04 (quatro) perspectivas restantes, 25 (vinte
observado, é o equilíbrio entre as perspectivas e cinco) indicadores são suficientes para dar
quando de suas relações causa-efeito, o que cobertura aos vários enfoques. Assim fica
deve ocorrer de forma balanceada sem priorizar demonstrando o desequilibro na estrutura básica
uma em detrimento a outra. se a empresa adotar apenas mais uma
perspectiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A possibilidade de efetuar o estudo da
O Balanced Scorecard foi concebido relação causa-efeito entre as perspectivas e
como um sistema de medição do desempenho sendo estas direcionadas para questões
empresarial e acabou se firmando como um ambientais, permite a organização efetuar o
sistema de gerenciamento estratégico. Seu balanceamento necessário entre seus objetivos
grande diferencial está relacionado com a para que a estratégia organizacional seja
utilização de objetivos, indicadores, metas e atingida e posta em prática no dia a dia da
iniciativas, distribuídos por suas várias empresa.
perspectivas que possibilitam uma visão
sistêmica de uma empresa apresentando então A resultado da utilização desta
uma sinergia entre a sua forma de gestão e as estrutura básica proposta permite a criação de
necessidades organizacionais da gestão uma base conceitual e operacional necessária
ambiental. para vislumbrar a hipótese de se inserir no
contexto das organizações pertencentes ao
Ao conceber o BSC sob 06 (seis) seleto grupo daquelas certificadas, como
perspectivas voltadas inteiramente para atender mantenedoras de um SGA baseado na ISO
as organizações cuja estratégia tem um grande 14000.
peso relativo às questões ambientais, propicia-se BIBLIOGRAFIA
para a mesma, um ambiente sinérgico em que as
suas ações estratégicas e operacionais estão BORGES, Luiz F. X. Que negócio é esse?
direcionadas a uma gestão ambiental voltada Revista Rumos. Maio/1998.
para o desenvolvimento sustentável.

8. CAMPOS, José Antonio. Cenário Balanceado:
painel de indicadores pra gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: aquariana, 1998.
DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na
Empresa. São Paulo, Editora Atlas S.A, 1999.
KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. A
Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio
de Janeiro: Campus 1997.
MAIMON, Dalia. Passaporte Verde Rio de
Janeiro, Qualitymark Editora
1996.
BACKER, Paul de. Gestão Ambiental: A
administrção verde, Rio de
Janeiro, Qualitymark Editora, 1995.
Olve, Nils-Göran,. Condutores da
performance: um guia prático para o uso do
balanced scorecard. Tradução Maria Cristina da
costa Muller. Rio de Janeiro. Qualymark, 2001.