O documento discute sistemas de gestão de riscos, incluindo a norma OHSAS 18001 para sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional. Ele explica o ciclo PDCA que é a base para sistemas de gestão de riscos e descreve o programa 5S para melhoria contínua.

1. 35
Unidade III
3. Sistema De Gestão De Riscos
Sistema é um conjunto de vários subsistemas di-
namicamente relacionados que interagem entre si para
atender a um objetivo comum para qual o sistema foi
instituído, em outras palavras, sistema é um conjunto
organizado de recursos e regras que compõem um
objetivo comum. Enquanto gestão compreende as
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização. A união das palavras, Sistema de Gestão,
é entendida como um conjunto de elementos dina-
micamente relacionados que interagem entre si para
funcionar como um todo, tendo como função dirigir
e controlar uma organização com um propósito de-
terminado (BENITE, 2006, p. 35).
A aplicação de sistemas de gestão nas organiza-
ções proporciona o desenvolvimento de ferramentas
de gerenciamento e da aplicação de técnicas em gru-
pos nas diversas áreas da organização (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 115).
Devido a um histórico catastrófico em relação
a acidentes da Segurança e Saúde no Trabalho (SST)
nas diversas organizações, a uma pressão social so-
bre o desempenho socioambiental das organizações,
a necessidade de atendimento a leis cada vez mais
exigente, as necessidades da parte interessada ou
interveniente e apoiada ao fato do crescimento das

2. 36
atividades produtivas surgiu às normas de gestão da
SST (SEIFFERT, 2008, p. 11). Ou seja, com base
em tal realidade, houve-se a necessidade de um Sis-
tema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho
(SGSST), o qual permite a uma organização contro-
lar seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e
consequentemente melhorar o desempenho da SST
(OHSAS 18001, 2007, p. 11).
Para tanto, foi desenvolvida a norma OHSAS
18001 (Occupational Health and Safety Series – Sé-
rie de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho),
com a primeira versão publicada em 1999 e a se-
gunda versão revisada e publicada em 2007, a qual
é acompanhada pela OHSAS 18002 (Diretrizes para
implementação da OHSAS 18001). A OSHAS 18001
foi desenvolvida devido à necessidade de uma nor-
ma reconhecida em Sistema de Gestão da Segurança
e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001, 2007, p. 05).
O SGSST é baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-
-Check-Act = (Planejar-Executar-Verificar- Atuar)
(OHSAS 18001, 2007, p. 09).
Segundo MARSHALL JUNIOR (2006, p. 88):
O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção
da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contínuo. Pratican-
do-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por pro-
mover a melhoria contínua e sistemática na organização,

3. 37
consolidando a padronização das práticas. As quatro fa-
ses são mostradas na figura e explicadas a seguir:
Figura 5 - Ciclo PDCA. Fonte: O autor
• Planejamento (Plan): No planejamento devem-se esta-
belecer objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos
métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
Normalmente, as metas são desdobradas do planeja-
mento estratégico (política) e representam no SGSST
a forma de controlar os aspectos/impactos ambien-
tais e seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais
e melhorar seu desempenho. Os métodos contemplam
os procedimentos e as orientações técnicas necessárias
para se atingir às metas;

4. 38
• Execução (Do): É preciso fornecer educação e
treinamento para execução dos métodos desenvol-
vidos na fase de planejamento do SGSST. Ao longo
da execução devem-se coletar os dados que serão
utilizados na fase de verificação;
• Verificação (Check). É quando se verifica se o pla-
nejado foi consistentemente alcançado através da
comparação entre as metas desejadas e os resultados
obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas
de controle como folhas de verificação, histogramas,
entre outras. É importante ressaltar que essa com-
paração deve ser baseada em fatos e dados e não
opiniões ou intuição;
• Agir corretivamente (Act): Nessa fase têm-se duas
alternativas. A primeira consiste em buscar as causas
fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efei-
tos indesejados, no caso de não terem sido alcança-
das as metas planejadas. A segunda, em adotar como
padrão o planejado na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.
A Figura 6 apresenta o modelo de SGSST ba-
seado no ciclo PDCA (OHSAS 18001, 2007, p. 09).

5. 39
Figura 6 - Modelo de SGSST baseado no ciclo PDCA (Fonte: OHSAS 18001,
2007, p. 09).
Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um
SGSST, com base na norma OHSAS 18001, por
meio da qual as organizações podem melhorar o
desempenho da SST, ser avaliadas e, caso aplicável,
certificadas.
3.1. Fundamentos da Gestão de Riscos
O gerenciamento e controle de riscos podem
ser realizados não apenas em grandes organizações,
mas também em médias e pequenas empresas. Po-
dem também ser exercido numa planta industrial ou
em atividades simples, como no de um trabalhador
que controla riscos de suas atividades ocupacionais.
Segundo Cardella (2007), os fundamentos de gestão e
controle de riscos seguem os seguintes pressupostos:

6. 40
a) O acidente é um fenômeno de natureza mul-
tifacetada, que resulta de interações complexas entre
fatores físicos, biológicos, sociais e culturais;
b) Todos os acidentes podem ser evitados;
c) O controle de riscos de uma atividade não pode
ser controlado por uma pessoa de maneira isolada.
Vale ressaltar que o princípio de que todo aci-
dente pode ser evitado não está relacionado a aci-
dentes catastróficos, como terremotos, maremotos,
queda de aviões, etc. Ou seja, estudaremos este prin-
cípio relacionando-o com situações de riscos ineren-
tes ao desenvolvimento da atividade.
E qual o objetivo de um sistema de gerencia-
mento e controle de riscos ou, de maneira mais sim-
plificada, de uma gestão de riscos? Vejamos:
O objetivo da gestão de riscos é manter os riscos
associados à organização abaixo dos valores tolerados.
3.2.Política de Controle e Gestão de Riscos
Uma política organizacional tem o objetivo de
estabelecer as principais regras de comportamento
de uma organização. É fácil relacionarmos uma polí-
tica organizacional com as regras familiares, ou seja,
assim como cada família possui as suas “regras”, as
organizações também as possuem, embasadas em
seus valores. Algumas destas regras são exemplifica-
das a seguir:

7. 41
a) A preservação da vida e da segurança do pes-
soal tem prioridade sobre a preservação dos bens;
b) Responsáveis por uma atividade ocupacional
devem ser responsáveis também pelos riscos decor-
rentes desta atividade.
A Figura 7 apresenta como organização deve
fundamentar, com base na política de SST, os obje-
tivos e os programas de gestão da SST (BENITE,
2004, p. 54).
Figura 7 - Objetivos e Programas de Gestão da SST. (Fonte: BENITE, 2004,
p. 54)
A Figura 8 apresenta um exemplo de Programa
de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho (BE-
NITE, 2004, p. 56).

8. 42
Figura 8 - Exemplo de Programas de Gestão da SST (Fonte: BENITE, 2004,
p. 56).

9. 43
O programa “5S” é um dos mais difundidos
nas organizações, se devidamente implementado,
é um dos programas que podem ser utilizados no
SGSST. É praticamente impossível encontrar uma
fábrica japonesa suja e desorganizada, fato que era
corriqueiro no Japão derrotado pós-guerra. Foi no
final da década de 1960 que nasceu o movimento 5S,
como parte do esforço empreendido para recons-
truir o país, contribuindo, assim, em conjunto com
outros métodos e técnicas, o reconhecimento da
poderosa inscrição “made in Japan” (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 115).
“O 5S é uma filosofia voltada s mobilização
dos profissionais, através da implementação de mu-
danças no ambiente de trabalho, incluindo a elimina-
ção de desperdício, arrumação de salas e limpeza.”
(MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 116).
Segundo ISNARD MARSHALL (2006, p. 116):
O método é chamado 5S porque, em japonês,
as palavras designam cada fase de implantação co-
meçam com o som da letra “S”, a saber (2003):
• Seire – organização/utilização/descarte;
• Seiton – arrumação/ordenação;
• Seisou – limpeza/higiene;
• Seiketsu – padronização;
• Shitsuke – disciplina.

10. 44
O objetivo principal do 5S é mudar a maneira
de pensar dos profissionais, buscando que tenham
um comportamento melhor em toda a vida, seja
profissional ou familiar. Incentivando a capacida-
de criativa de cada colaborador da organização. A
metodologia das atividades está divida em sensibili-
zação e perpetuação, e a efetiva implementação do
programa ocorre em duas fases (MARSHALL JU-
NIOR, 2006, p. 117):
• Na Primeira Fase, a aplicação da filosofia tem início
fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os pro-
fissionais, é interessante criar um símbolo para a cam-
panha, uma figura que transmita segurança, simpatia e
que consolide tudo o que se espera do programa; em
seguida, estrutura-se todo plano de ação, que envolva o
treinamento a todos os profissionais. A próxima etapa
é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da lim-
peza”, no qual todos os profissionais são mobilizados à
organização, utilização, descarte, arrumação, ordenação
e limpeza.
• Em uma Segunda Fase, começa a perpetuação do
processo, a fim de tornar a prática do 5S uma constan-
te no dia a dia do colaborador. É nessa etapa que são
criadas a comissão, para definir as condições ideais de
trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão
estabelecer a pontuação correspondente aos itens pla-
nejado versus realizado.

11. 45
Como resultado o programa pode proporcio-
nar: eliminação de estoques intermediários; elimi-
nação de documentos sem utilização; melhoria nas
comunicações internas; melhorias nos controles e na
organização dos documentos; maior aproveitamen-
to dos espaços; melhoria do layout; maior conforto
e comodidade; melhoria do aspecto visual da área;
mais limpeza em todos os ambientes; padronização
dos procedimentos; maior participação dos profis-
sionais; economia de tempo e de esforços; melhoria
geral do ambiente de trabalho; entre outros. (MAR-
SHALL JUNIOR, 2006, p. 119).
3.3. Diretrizes de Controle e
Gestão de Riscos
As diretrizes para um controle e gestão de ris-
cos podem ser definidas como os “caminhos” que
levam uma organização a cumprir suas políticas re-
lacionadas ao assunto. As diretrizes contribuem para
a elaboração de estratégias organizacionais de gestão
de riscos. Alguns exemplos de diretrizes de controle
e gestão de riscos, segundo Cardella (2007), são:
a) O controle e gestão de riscos deve ser exe-
cutado em todas as fases de um ciclo de vida das
instalações, bem como dos seus produtos;
b) O controle e gestão de riscos deve ser parte
integrante de todas as atividades da organização.

12. 46
3.4. Estratégias de Controle e
Gestão de Risco
Além dos riscos inerentes às instalações in-
dustriais, tecnologia, layout e o ambiente físico em
geral (máquinas, equipamentos, ferramentas, etc.),
as questões organizacionais, como a cultura organi-
zacional, pode fragilizar o controle de riscos. Uma
das principais estratégias organizacionais de geren-
ciamento de riscos deve estar relacionada com a
manutenção do comportamento seguro, ou seja, a
busca pelo favorecimento de um ambiente e de uma
cultura que estimule as pessoas a se comportarem
de acordo com os preceitos e normas de segurança
estabelecidos pela organização.
Dentre estas estratégias que a organização pode
criar, está a necessidade à iniciação em eventos regu-
lares e permanentes, certos, desejáveis e imediatos,
os quais os trabalhadores sintam o desejo de parti-
cipar e os quais sejam parte ativa de compromissos
profissionais que se esperam deles.
Para que os trabalhadores participem ativamen-
te de eventos permanentes de análises e controles
de riscos cabe a liderança estabelecer e manter uma
agenda de reuniões de segurança com datas e horá-
rios padrões. O cumprimento e a participação nes-
tes eventos devem ser “sagrados”. Desta forma, fica
claro que a liderança da organização assume um pa-

13. 47
pel preponderante para o desenvolvimento de uma
cultura de segurança, e no nosso caso, uma cultura
que vise estabelecer critérios de um trabalho seguro,
analisando-se os riscos inerentes das atividades pro-
fissionais desenvolvidas na organização e o conse-
quente controle dos possíveis riscos produzidos por
estas atividades.
A liderança deve, portanto, investir seu próprio
tempo para o desenvolvimento da segurança orga-
nizacional.
3.5. Sistema Organizacional e Operacional
de Gestão de Riscos
Durante o exercício de atividades laborais, o
trabalhador se vê à frente de procedimentos de
produção e de segurança os quais foi treinado
para executar. O controle de possíveis riscos rela-
cionados ao seu trabalho é uma de suas responsa-
bilidades. Entretanto, como vimos anteriormente,
um indivíduo não consegue sozinho controlar os
riscos de sua atividade.
O indivíduo, portanto, necessita do apoio da
estrutura organizacional para equilibrar as responsa-
bilidades dos riscos de trabalho do seu posto ou de
sua atividade ou função. Isso significa que o sistema
organizacional deve permitir e controlar os riscos de
uma maneira macro e que o trabalhador deve, ao re-

14. 48
ceber este apoio, controlar, por sua vez, os riscos de
sua interação, ou seja, um controle micro dos riscos.
Para exemplificar o exposto, pode-se dizer que
deve haver um equilíbrio entre a política de saúde
e segurança ocupacional da organização e a busca
pela produtividade e competitividade empresarial.
Uma organização não deve priorizar o lucro fren-
te à saúde e segurança dos seus trabalhadores. De-
mandas de trabalho não devem subjugar a capaci-
dade física e cognitiva do indivíduo e da equipe de
trabalho como um todo.
Quando isso ocorre, situações de risco aumen-
tam, pois o trabalhador não reconhece sua impor-
tância organizacional, busca reduzir sobrecargas psí-
quicas com eventuais reclamações de seus superiores
imediatos e mediatos ao não satisfazer as imposições
pesadas de produção e comumente acabam por au-
tomatizar atitudes, esquecendo-se de cumprir etapas
de segurança e, em alguns casos, preferem burlar es-
tes procedimentos de segurança em busca de ganhos
que, em sua opinião, são maiores, como conseguir
cumprir a produção diária imposta por seu líder ime-
diato, ou seja, assume o risco ao em vez de cumprir
as regras de segurança.
Erra ele por pensar desta forma e erra a or-
ganização por permitir que a demanda de produ-
ção seja mais valorizada do que o cumprimento
de um trabalho seguro e por permitir que haja

15. 49
uma sobrecarga de trabalho física e psíquica no
ambiente de trabalho.
A estrutura organizacional deve, ao contrário,
dar suporte e apoio aos colaboradores da organiza-
ção no que tange ao exercício de atividades seguras.
Em geral, as empresas possuem uma equipe especia-
lizada de saúde e segurança do trabalho que dá este
apoio e suporte para as outras unidades e setores da
organização. Esta equipe especializada deve contri-
buir para a segurança da organização, para o cumpri-
mento das diretrizes de segurança e para o alcance
dos objetivos e missão organizacional.
Cabe a esta equipe incentivar todos os compo-
nentes e indivíduos da organização o entendimento
de que ela não é a única responsável pela manutenção
de um ambiente seguro, ou seja, a equipe de saúde e
segurança do trabalho de uma organização incentiva
cada trabalhador a entender que ele também é res-
ponsável pela segurança, ou seja, a equipe gerencia a
segurança macro e o trabalhador a segurança micro,
considerando sua função e seu posto de trabalho.
Uma sugestão para que haja um trabalho coeso
e que contribua para esta relação de responsabilida-
des macro e micro é a criação e o trabalho constante
de comitês de segurança e saúde ocupacional na or-
ganização, fazendo com que cada membro do comi-
tê assuma responsabilidades que contribuam para a
atuação holística da saúde e segurança ocupacional.

16. 50
Os comitês de saúde e segurança do trabalho são cons-
tituídos pelo dirigente de uma unidade organizacional e
seus imediatos, começando pelo número um da organi-
zação, com seu corpo gerencial, e terminando com os
supervisores de primeira linha e sua equipe de execu-
tantes. Nesses comitês são tratados temas de seguran-
ça relativos às áreas de responsabilidade de seus com-
ponentes. Os comitês interfuncionais são constituídos
por pessoas de especialidades diferentes e envolvidas
nos programas das diversas áreas de ação da função se-
gurança. Nesses comitês os componentes adquirem a
visão global e executam as ações locais em suas áreas
especializadas (CARDELLA, 2007).
Além dos comitês de saúde e segurança do tra-
balho citados anteriormente, outros grupos podem
fazer parte de ações de responsabilidade na área da
segurança. Por exemplo, os ditos Grupos de Traba-
lho ou ainda as Comissões de SSO2
.
A Comissão de SSO difere dos comitês no
sentido que sua atuação ocorre dentro de um prazo
de curta duração. Além disso, suas responsabilida-
des estão mais voltadas para a emissão de pareceres,
como diagnósticos técnicos e recomendações. Já um
Grupo de Trabalho (GT) é composto por técnicos
2
SSO – Saúde e Segurança Ocupacional

17. 51
e especialistas que executam em geral um trabalho
específico e de acordo com as competências dos in-
tegrantes do GT. Espera-se do GT a conclusão, por-
tanto, de um trabalho técnico.
Falamos sobre a relação dos sistemas organiza-
cionais e seu impacto no trabalhador em seu posto
de trabalho. Mas, qual o papel do trabalhador ou de
um sistema operacional para o controle de riscos?
Veremos que cada indivíduo é responsável pela se-
gurança do trabalho, pois os indivíduos em conjunto
formam o corpo de trabalho e a própria organiza-
ção, com seus limites e potencialidades, cultura, ex-
periência e recursos técnicos. Citamos alguns exem-
plos de sistemas operacionais:
a) Integração de trabalhadores de empresas ter-
ceirizadas;
b) Controle de EPIs – Equipamentos de Prote-
ção Individual;
c) Estatística de acidentes;
d) Permissão para o trabalho – PT.
3.6. Implementação e Operação
3.6.1. Recursos, funções, responsabilidades,
prestações de contas e autoridades
O comprometimento da Alta Direção com o SGSST
deve ser demonstrado através dos seguintes itens (OH-
SAS 18001, 2007, p. 20):

18. 52
• Garantir a disponibilidade de recursos necessários
para estabelecer, implementar, manter e melhorar con-
tinuamente o SGSST;
• Definir funções, alocando responsabilidades e pres-
tações de contas e delegando autoridades, objetivando
facilitar a gestão eficaz da SST. Estas definições devem
ser documentadas e comunicadas;
• Indicar um representante (por exemplo, diretor ou
gerente, dependendo do porte da organização) com
responsabilidade específica da SST, independe de ou-
tras responsabilidades, e com funções e autoridade
determinadas para: assegurar que o SGSST seja esta-
belecido, implementado e mantido; e assegurar que o
desempenho do SGSST, seja relatado, a Alta Direção
para análise crítica e melhoria contínua do SGSST. O
profissional indicado como representante da Alta Dire-
ção deve ter o seu nome comunicado a todos os níveis
da organização.
• Garantir que todos profissionais com responsabilida-
des administrativas demonstre o seu comprometimento
com a melhoria contínua do SGSST; e
• Garantir que todos os profissionais da organiza-
ção assumem responsabilidades por aspectos da
SST sobre as quais eles exercem controle, incluindo
a conformidade com os requisitos aplicáveis de SST
da organização.

19. 53
Independentemente das responsabilidades de
todos os profissionais da organização em relação à
SST é a Alta Direção que deve ser a responsável final
pela SST e pelo SGSST. (OHSAS 18001, 2007, p. 20).
Segundo a OHSAS 18002 (2008, p. 47), “o ter-
mo “prestação de contas” significa “responsabilida-
de” final e está relacionada à pessoa que tem que
prestar contas caso algo não seja feito, não funcione
ou falhe em atender os seus objetivos.”
3.6.2. Competência, treinamento e
conscientização
Todos os profissionais que realizem tarefas que
possam causar impactos na SST devem ser competen-
tes com base em: formação apropriada, treinamento
ou experiência itens (OHSAS 18001, 2007, p. 21).
Educação (formação apropriada), treinamento
e experiência são definidos como:
• Educação: subtende-se o período de gradua-
ção que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida, des-
de o ensino básico, médio, superior, podendo chegar
até o doutorado;
• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer
ou receber instrução para uma habilidade, profissão
ou ocupação particular, tais como cursos de pequena
carga horária, como: metrologia, auditoria interna,
leitura de mudanças, etc.;

20. 54
• Experiência: é o conhecimento prático obti-
do por meio de fatos ou eventos, considerado como
fonte de conhecimento, tal como as capacitações
adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um
longo período de tempo, como operação de máqui-
nas em geral. (MELLO, 2008, p. 98)
A Figura 9 é um exemplo de definição de com-
petência, o qual pode ser utilizado como ferramen-
ta para: novas contratações, mudança de funções e
identificação de novos treinamentos.
Figura 9 - Exemplo de definição de competências. (Fonte: BENITE, 2006,
p. 62).
A organização deve identificar as necessidades
de treinamento associados à SST e ao SGSST. Após
a referida identificação a organização deve treinar ou
tomar outra ação para atender a essas necessidades,
avaliar a eficácia do treinamento ou da ação toma-

21. 55
da e arquivar os registros associados. Igualmente, a
organização deve estabelecer, implementar e manter
procedimento para conscientizar os seus profissio-
nais em relação aos seguintes itens (OHSAS 18001,
2007, p. 21):
• Das consequências reais ou potenciais da SST,
das atividades do trabalho, de seu comportamento,
e dos benefícios para a SST da melhoria dos seus
profissionais;
• De suas funções e responsabilidades em re-
lação ao SGSST, em especial para os requisitos de
preparação e resposta a emergências; e
• Das potenciais consequências da inobservân-
cia de procedimentos especificados.
O procedimento de conscientização deve con-
siderar: responsabilidade, habilidade, proficiência
em línguas e instrução; e riscos (OHSAS 18001,
2007, p. 21).
3.6.3. Comunicação, participação e consulta
Comunicação
A comunicação é uma tarefa complexa e de difí-
cil operacionalização para muitas organizações, e que
podem gerar inúmeros ruídos, insatisfações e confli-
tos. Para tanto, a Alta Direção deve estabelecer canais
para manter os seus profissionais informados sobre a
eficácia do SGSST (MARANHÃO, 2006, p. 66).

22. 56
Visando eliminar as dificuldades da comunica-
ção a organização deve estabelecer, implementar e
manter procedimentos para: comunicação interna
nos diversos níveis e funções da organização; co-
municação as partes interessadas; e recebimento,
documentação e repostas a comunicações pertinen-
tes oriundas de partes interessas externas (OHSAS
18001, 2007, p. 22).
Como o processo de divulgação da política, nos
diversos níveis da organização, é um fator determi-
nante para a efetiva implementação do SGSST, inú-
meros recursos podem ser utilizados para a efetivida-
de da divulgação, ressaltando que a única barreira é a
falta de criatividade de buscar alternativas adequadas
à cultura, necessidades ou limitações orçamentárias
das organizações (SEIFFERT, 2008, p. 154):
• Cartazes, quadros e placas;
• Camisetas;
• Informativos periódicos e folders;
• Utilização no verso do holerite do colaborador;
• Papel de parede e protetor de tela do colaborador;
• Informações complementares nos crachás
dos funcionários e visitantes.
Participação e consulta
Os profissionais devem conhecer os detalhes
de sua efetiva participação na SST, além de saber
quem é(são) seu(s) represente(s) em relação a SST.

23. 57
Igualmente, os profissionais devem demonstrar a
sua participação na SST, para tanto, é indispensável
que a organização estabeleça, implemente e man-
tenha procedimentos para que os profissionais de-
monstrem (OHSAS 18001, 2007, p. 22):
• Seu envolvimento apropriado na identificação
de perigos, na avaliação de riscos e na determinação
de controles;
• Seu envolvimento apropriado na investigação
de incidentes;
• Seu envolvimento no desenvolvimento e aná-
lise crítica das políticas e objetivos de SST;
• Consulta quando existirem quaisquer mudan-
ças que afetem a sua SST;
• Representação nos assuntos de SST.
O(s) procedimento(s) de participação e consul-
ta também deve abordar a necessidade de consulta
aos terceirizados e outras partes interessadas, caso
existam, quando houver mudanças que afetem a sua
SST (OHSAS 18001, 2007, p. 22).
Ainda, conforme a OHSAS 18001 (2007, p.22)
“a organização deve assegurar que, quando apropria-
do, as partes interessadas externas pertinentes sejam
consultadas sobre assuntos de SST relevantes.”
A Tabela 1 apresenta um exemplo de comuni-
cação com as partes interessadas e os meios comu-
mente empregados.

24. 58
Tabela 1 - Exemplos de comunicação compartes interessadas. (Fonte: BENI-
TE, 2006, p. 66).

25. 59
3.6.4. Documentação
A documentação do SGSST pode ser ilustrada
pelo Triângulo da Documentação (vide Figura 10), ou
seja, é a forma triangular que usualmente representa a
documentação e os níveis hierárquicos de uma orga-
nização, os quais são (MELLO, 2008, p. 73):
• Estratégico: Política, objetivos e manual do
SGSST;
• Tático: Procedimentos sistêmicos (ou padrões
de processo);
• Operacional: Procedimentos operacionais,
instruções de trabalho, formulários e registros.
O Manual da SST é, comumente, o documento
que irá incluir: a descrição do escopo, a descrição
dos principais elementos, a inteiração e a referências
dos documentos associados ao SGSST. Enquanto
o registro é a comprobação que assegura o planeja-
mento, operação e o controle eficaz e eficiente dos
processos associados à gestão de risco da SST (OH-
SAS 18001, 2007, p. 22).

26. 60
Figura 10 - Estrutura documental de um SGSST. (Fonte: OHSAS 18001,
2007, p. 22).
A documentação do SGSST pode estar em pa-
pel ou em mídia eletrônica. É importante destacar
que a tecnologia moderna permite que toda a docu-
mentação do SGSST seja mantida em mídia eletrô-
nica (MARANHÃO, 2006, p. 59).
3.6.5. Controle de documentos
O controle de documentos é um dos pontos
críticos do SGSST. Historicamente o controle de
documentos é responsável pelo maior índice de não
conformidades nos processos auditoria. É importan-
te que a quantidade de documentos do SGSST seja

27. 61
devidamente dimensionada, evitando deste modo o
controle impraticável de documentos. É imprescin-
dível que documentos do SGSST sejam usados na
revisão correta, eliminando a possibilidade de práti-
cas incorretas (MARANHÃO, 2006, p. 61).
Objetivando eliminar as dificuldades em re-
lação ao controle de documentos do SST, a orga-
nização deve estabelecer, implementar e manter
procedimento para SST (OHSAS 18001, 2007, p.
223): aprovar documentação quanto a sua adequa-
ção antes de seu uso; analisar criticamente e atua-
lizar, quando necessário, e reaprovar documentos;
garantir que as eventuais alterações e a atual si-
tuação de revisão dos documentos seja revisada;
garantir que os documentos disponibilizados nos
pontos de consulta estejam atualizados; garantir a
identificação e legibilidade dos documentos; ga-
rantir o controle dos documentos de origem ex-
terna; garantir que os documentos obsoletos se-
jam utilizados indevidamente.
Os registros são um tipo especial de documen-
tos e devem ser devidamente controlados (OHSAS
18001, 2007, p. 223). A Figura 11 apresenta um
exemplo utilizado para o controle de distribuição de
cópias de documentos do SGSST.

28. 62
Figura 11 - Exemplo de planilha de controle de documentos. (Fonte: BENITE,
2006, p. 35).
3.7. Controle operacional
O controle operacional da SST3
deve estar ba-
seado na identificação de perigo e avaliação de ris-
cos, ou seja, devemos determinar o controle dos
processos necessários, objetivando a eliminação dos
perigos e/ou a redução dos riscos.
Na seleção dos controles operacionais são ne-
cessários que seja analisado vários fatores, entre eles:
o nível de risco existente, os custos, a praticidade do
controle, a possibilidade de se introduzir novos pe-
rigos; número de pessoas expostas ao perigo, índice
de utilização de equipamento de proteção individual
(EPI); exigências legais; exigências de clientes con-
tratantes; histórico de ocorrências de acidentes ou
quase acidentes. A Figura 12 apresenta um exem-
3
SST – Saúde e Segurança do Trabalho

29. 63
plo de aplicação de controle operacional (BENITE,
2004, p.69).
Figura 12 - Aplicação de controle operacional. (Fonte: BENITE, 2004, p.69).
Há três tipos de controle que devem ser levados
em consideração no processo de definição, os quais
são: fonte (perigo), meio e homem. É importante des-
tacar que quanto mais próximos da fonte estiverem os
controles, mais efetivos e eficientes serão os controles.

30. 64
Figura 13 - Eficiência dos controles operacionais. (Fonte: BENITE, 2004,
p.70).
Controle sobre as fontes
A eliminação dos perigos ou evitar que eles
existam é forma mais eficaz de não existir um aci-
dente, daí a necessidade do controle sobre as fontes.
Na impossibilidade da eliminação do perigo ou de
evitar que ele exista, é importante que se busque a
redução dos mesmos, de forma que se diminuía a
gravidade dos danos que possam acontecer ou da
probabilidade da sua ocorrência.
É importante enfatizar que na maior parte
dos casos de controle da fonte, haverá a necessi-
dade do emprego de novas tecnologias, alterações
significativas nos processos e, por conseguinte,
aumento nos investimentos; em contra partida
os resultados são positivos, gerando um impac-
to significativo na SST da organização. Exemplos
de tipos de controle sobre as fontes (BENITE,
2004, p.70):

31. 65
• Eliminação da necessidade de um equipamen-
to cortante em uma determinada atividade;
• Eliminação de atividades em que o trabalha-
dor esteja exposto à altura;
• Eliminação do uso de produtos inflamáveis,
explosivos e/ou tóxicos.
Controle sobre os meios
O controle sobre os meios está embasado na
prevenção da exposição do homem a um determi-
nado perigo, sem que o mesmo esteja extinto; é apli-
cação de barreiras devidamente mantidas e opera-
cionalizadas, de forma a impedir a ação do homem.
A grande dificuldade é que este tipo de con-
trole, em sua maioria, é dimensionado indevida-
mente, permitindo que sejam removidas ou torna-
das inoperantes, expondo o homem aos perigos.
Exemplos de tipos de controle sobre os meios
(BENITE, 2004, p.71):
• Colocação de cercas próximas às áreas de mo-
vimentação de veículos;
• Colocação de barreiras acústicas em fontes de
ruído;
• Guarda-corpos de escadas e de periferia de
lajes;
• Dispositivos de proteção de máquina e equi-
pamento.

32. 66
Controle sobre o homem
Este tipo de controle está embasado na cons-
cientização dos trabalhadores e diretamente vincula-
do a eficácia da implementação da “Consulta e Co-
municação” e do “Treinamento, Conscientização e
Competência”. Exemplos de tipos de controle sobre
o homem (BENITE: 2004):
• Utilização de EPI;
• Instruções de segurança documentada;
• Folhetos orientativos;
• Placas de segurança.
3.8. Metodologia de Controle e Gestão
de Riscos
A hierarquia de um processo de gerenciamento
de riscos perpassa pelas seguintes etapas e funções:
a) Identificar os perigos;
b) Avaliar os riscos;
c) Comparar se os riscos são tolerados;
d) Tratar os riscos.
A Figura 14 ilustra os processos de controle e
gestão de riscos.

33. 67
Figura 14 - Processo de Controle e Gestão de Riscos. Fonte: Cardella (2007).
Uma das formas de facilitar a análise e controle
de riscos na organização é criando uma metodologia
de análise baseada na escolha de técnicas de análise
de riscos e na separação didática de setores ou fun-
ções para o levantamento das informações. Desta
maneira, os membros de comitês ou de grupos de
trabalho podem capacitar e ser capacitados de uma
maneira padronizada em toda a organização, crian-
do-se padrões de análise e de modelos comparativos
de gravidade e probabilidade de riscos.
Figura 15 – Nível de atuação e pirâmide de riscos. Fonte: Brasiliano & As-
sociados. Disponível em: http://www.brasiliano.com.br/niveisatuacao.php.
Acessado em 30/07/2012.

34. 68
Exemplificando-se o ilustrado no parágrafo an-
terior, uma das metodologias de análise pode iniciar
dividindo-se a organização em algumas áreas e setores
de acordo com a natureza da tarefa ou a proximidade
das áreas. Ressalta-se que esta divisão é apenas para
facilitar a metodologia de análise, pois toda interven-
ção deve ser executada e pensada de maneira holística,
ou seja, completa e interligada, pois veremos que os
riscos mesmo que aparentemente de cunho unifocal
ou micro em geral possuem contribuintes macro ou
organizacionais, o que pode ser iniciado a partir de
outras áreas de onde ele foi mapeado inicialmente.
A divisão didática da organização para que se
faça uma análise inicial de riscos pode seguir os se-
guintes exemplos:
a) Atividades da organização:
a. Atividades inerentes a produção e à natureza
principal da empresa.
b) Atividades externas à organização:
a. Exemplo: acidentes durante um jogo de fute-
bol, acidentes com familiares de um empregado da
organização.
c) Transportes:
a. Por apresentar riscos especiais e específicos
relacionados à natureza da tarefa de transportes.
d) Atividades correlatas:
a. Exemplo: contratação de novos funcionários,
serviços executados por empresas terceirizadas.

35. 69
e) Produtos da organização:
a. Os produtos da organização possuem carac-
terísticas específicas de empresa para empresa, des-
ta forma, as atuações devem levar em consideração
às características do produto, como seu potencial
de risco, suas características intrínsecas, tamanho,
quantidade, forma de armazenamento e descarte,
volume, etc.
Daremos aqui alguns exemplos de divisão por
áreas físicas, mas cabe ressaltar que se trata apenas de
um exemplo, pois a divisão se for realizada deve le-
var em consideração o tipo de organização, número
de setores, tipos de riscos, similaridade entre setores
e riscos, etc. Desta maneira tem-se alguns exemplos:
• Por área funcional:
o Soldagem;
o Manutenção;
• Por sistema:
o Elétrico;
o Ar comprimido;
• Por fase do ciclo de vida de um produto ou
processo:
o Modelo de um produto;
o Lote de um produto; etc.
Discutindo-se mais sobre as fases do ciclo de
vida de um produto ou processo, podemos dizer

36. 70
que um ciclo de vida é o conjunto de estados pelos
quais um produto ou processo percorre desde o seu
nascimento/início até a sua desativação e finalmente
disposição no meio ambiente. Cada estado do ciclo
de vida é denominado de fase.
Segundo Cardella (2007), um sistema de con-
trole de riscos objetiva manter determinado risco
abaixo do valor tolerado. Este mesmo autor chama
de “filtro de riscos” todo e qualquer sistema que tem
por finalidade controlar um risco.
Podemos definir da seguinte maneira os ci-
clos de vida dos 03 tipos de objetos mais comuns
numa organização: instalações e equipamentos,
produtos e pessoas:
• Instalações e equipamentos:
o Implantação:
›Projeto conceitual, projeto básico de de-
talhamento, aquisição, construção e montagem,
condicionamento.
o Operação;
o Desativação.
• Produtos:
o Implantação:
› Desenvolvimento, produção, armazena-
gem, transporte, distribuição.
› Operação (uso)
›Desativação (disposição de resíduos).

37. 71
• Pessoas:
o Implantação:
› Seleção, transformação, treinamento;
o Operação:
› Trabalho normal;
o Desativação:
› Pré-desligamento e desligamento.
3.9. Programas de Controle e Gestão de
Riscos
Em geral, leva-se um tempo até que uma inter-
venção de controle de riscos surta efeitos positivos.
Isto porque uma das ações requeridas em pratica-
mente todo o plano de ação também deve contem-
plar as crenças e valores de cada indivíduo e, conse-
quentemente, da organização como um todo. Como
sabemos, mudar o comportamento humano é uma
tarefa que requer persistência e tempo.
Desta maneira, uma das formas mais efica-
zes para se solidificar uma cultura de segurança
é através de programas próprios e específicos de
SSO4
. Desta forma, podem-se levar meses e até
mesmo anos até que uma cultura de segurança
(de acordo com os objetivos da política organiza-
cional) alcance os resultados esperados pela co-
4
SSO – Saúde e Segurança Ocupacional

38. 72
munidade organizacional e seja aprovada e man-
tida pela alta direção.
3.10 Monitoramento de riscos
Para que haja um controle de riscos é ne-
cessário que a organização institua sistemas de
monitoramento dos mesmos. Veremos que o mo-
nitoramento contribui para a manutenção da se-
gurança em níveis aceitáveis e que contemplem
as metas e os objetivos estabelecidos nas etapas
de planejamento de controle de riscos. Algumas
destas metas e objetivos constam na Tabela 2.
O emprego de objetivos não mensuráveis
somente é aceito caso a organização não encon-
tre formas adequadas para realizar o seu acompa-
nhamento de forma quantitativa, ou seja, sempre
que possível os objetivos devem ser mensuráveis
(BENITE, 2004, p. 55).
Tabela 2 - Exemplos de objetivos se SST desdobrados em metas e objetivos
(Fonte:BENITE,2004,p.55)

39. 73
O monitoramento pode ser definido como “a
verificação periódica dos atributos de um objeto”
(CARDELA, 2007). Este objeto pode ser exempli-
ficado em nosso caso em máquinas, equipamentos,
instalações, setores, homens, processos, materiais
etc. Enfim, o monitoramento de segurança engloba
qualquer objeto que pode afetar o nível de saúde e
segurança numa organização.
Esta monitoração em geral requer a utilização
de ferramentas ou instrumentos para elucidação
diagnóstica. Em geral, usam-se softwares, instru-
mentos de medida, planilhas eletrônicas, indicadores
etc. para agilizar, dar rapidez aos monitoramentos e
padronizar metodologias de pesquisas.
Monitoramento de segurança é a verificação
periódica de atributos de um ou mais objetos que
afetam a saúde e segurança ocupacional.
É importante ressaltar que o monitoramento
é uma das principais etapas de um programa de
controle e análise de riscos. Isso se torna claro no
sentido que o monitoramento está intimamente
relacionado com a quantificação de riscos e seus
desvios estatísticos. O monitoramento de riscos
também contribui para se conhecer a realidade de
segurança organizacional.
A partir daí pode-se manter, adaptar, comple-
mentar, e/ou criar novas estratégias para que os re-
sultados encontrados sejam compatíveis ao que se

40. 74
espera ou ao que foi definido na fase de planejamen-
to de um programa de segurança na organização.
Monitoração proativa e reativa
Um sistema de monitoração precisa ser medido
para que se acompanhe seu desempenho. Para tal, a
análise do nível de desempenho de monitoração de
riscos em uma organização deve incorporar tanto a
monitoração proativa quanto à reativa.
As monitorações proativa e reativa são empre-
gadas para verificar o atendimento dos objetivos de
Saúde e Segurança Ocupacional da organização ou
para investigar, analisar e registrar as falhas do siste-
ma de gerenciamento de Saúde e Segurança Ocupa-
cional, incluindo os acidentes e incidentes.
Sugere-se que sejam utilizados os dados de am-
bos os tipos de monitoração como indicadores de
resultado. Estes são utilizados para determinar se os
objetivos estão sendo atingidos.
Desta forma, fica claro que as monitorações
proativa e reativa desempenham papéis complemen-
tares na avaliação e controle de riscos, pois dados
proativos são utilizados para monitorar o cumpri-
mento dos controles de risco. Estes devem também
ser utilizados em avaliações de risco subsequentes.
Já a monitoração proativa de controles de risco
faz parte em geral, do plano de controle organiza-
cional. Por exemplo, se o controle da soldagem no

41. 75
campo envolve uma autorização para trabalho, com
a monitoração proativa verifica-se se os termos desta
autorização estão sendo cumpridos e se a documen-
tação está preenchida corretamente.
As evidências provenientes da monitoração
proativa e da experiência operacional devem ser re-
troalimentadas e utilizadas para revisar e, se necessá-
rio, aperfeiçoar a implementação de controles.
Os dados da monitoração reativa, como relató-
rios de investigações de acidentes, contribuem para
os avaliadores de risco no sentido de fazer estimati-
vas subjetivas da probabilidade e consequências de
eventos perigosos e de selecionar controles de risco
apropriados.
Em seguida a uma avaliação de risco inicial, os
dados reativos podem ser usados em base contínua
para monitorar a eficácia dos controles.
Há vários exemplos de indicadores de medidas
de desempenho que uma organização pode adotar
para monitorar o desempenho de Saúde e Seguran-
ça Ocupacional. Cabe a cada organização definir ou
desenvolver seus indicadores de acordo com as suas
realidades e circunstâncias específicas.
As necessidades de informações variam em ní-
veis diferentes e em partes diversas de uma organi-
zação. Por exemplo, o pessoal de maior graduação
precisa de indicadores de resultado para confirmar
se o sistema de Saúde e Segurança Ocupacional está

42. 76
funcionando eficazmente (BS 8800, 1996). Já a nível
operacional, outros indicadores de desempenho po-
dem ser necessários para monitorar a implementa-
ção e eficácia de controles de risco.
A seleção de indicadores de resultado apropria-
dos depende dos objetivos escolhidos e das particu-
laridades da organização.
O que se segue são exemplos de indicadores de
resultado proativos e reativos relevantes para uma
gama de objetivos. As listas incluem exemplos de da-
dos de monitoração tanto qualitativos quanto quan-
titativos (BS 8800, 1996).
Dados de monitoração proativos
a) a extensão na qual os planos e objetivos fo-
ram estabelecidos e atingidos;
b) as percepções do pessoal quanto ao compro-
misso da gerência em relação à S&SO5
;
c) se um diretor para S&SO foi designado;
d) se um especialista em S&SO foi designado;
e) a extensão da influência dos especialistas de
S&SO;
f) se uma política de segurança foi publicada;
g) se uma política de segurança foi adequada-
mente comunicada;
h) os números de pessoas treinadas em S&SO;
5
S&SO – Saúde e Segurança Ocupacional

43. 77
i) a eficácia do treinamento em S&SO;
j) o número de avaliações de risco completadas
em proporção àquelas requeridas;
k) a extensão do atendimento aos controles de
risco;
l) a extensão do atendimento aos requisitos legais;
m) a quantidade e eficácia dos rodízios de ge-
rentes de alto nível nas posições de SSO;
n) a quantidade de sugestões do pessoal para
aperfeiçoamentos de SSO;
o) as atitudes do pessoal em relação a riscos e
controles de risco;
p) a compreensão do pessoal quanto aos riscos
e aos controles de risco;
q) a frequência das auditorias de SSO;
r) o tempo para implementar as recomendações
das auditorias de SSO;
s) a frequência e eficácia das reuniões dos co-
mitês de SSO;
t) a frequência e eficácia das reuniões de SSO
com o pessoal;
u) os relatórios dos especialistas em SSO;
v) o tempo para implementar ações relativas a
queixas ou sugestões;
w) os relatórios de vigilância de saúde;
x) relatórios de amostra sobre exposição pessoal;
y) os níveis de exposição do local de trabalho
(por exemplo, ruído, poeira, vapores);

44. 78
z) a utilização de equipamentos de proteção in-
dividual.
Dados de monitoração reativa
a) atos inseguros6
;
b) condições inseguras;
c) quase acidentes;
d) acidentes que só causam danos materiais;
e) ocorrências perigosas informadas;
f) acidentes causadores de perda de tempo -
quando pelo menos um turno de trabalho (ou outro
período de tempo) é perdido por uma pessoa como
resultado de um ferimento em acidente;
g) acidentes informados envolvendo a ausência
do trabalho por mais de três dias;
h) ferimentos informados de grande porte;
i) ausências por doença - ausências do empre-
gado em virtude de doença (relacionada ou não com
a ocupação);
j) queixas feitas; por exemplo, por membros do
público;
k) críticas feitas pelo pessoal de órgãos gover-
namentais;
l) ações de órgãos governamentais.
6
O temo “ato inseguro” foi extinto pela alteração na NR-01 em 04.03.2009
através da Portaria n° 84, alterou-se o item 1.7 da NR-01.

45. 79
Como explicamos anteriormente, o uso de in-
dicadores na padronização de metodologias de pes-
quisas de monitoramento é importante para o en-
tendimento e capacitação das equipes de trabalho,
bem como para facilitar a criação e/ou adaptação de
estratégias de controle de riscos.
Segundo Cardela (2007), podemos definir indica-
dor como um símbolo que é criado ou utilizado para
representar uma realidade. Interessante ressaltar que os
monitoramentos produzem indicadores. Apesar disso,
a organização poderá predefinir alguns indicadores que
serão utilizados na padronização quantitativa e qualita-
tiva dos programas de segurança organizacional.
Exemplo de Fatores de riscos:
• Estado físico das instalações industriais;
• Nível de agressividade dos agentes e/ou ma-
teriais utilizados;
• Cultura organizacional e políticas de segurança;
• Comportamento dos trabalhadores.
Os fatores de riscos, portanto, estão relaciona-
dos a três categorias ou classes:
• Ambiental (física);
• Organizacional;
• Comportamental (cognitiva).
Dentre as propriedades a serem consideradas
para seleção de indicadores de monitoramento
podemos citar:

46. 80
• Fidelidade – qualidade de um objeto de man-
ter-se sem desvios, ou seja, de não sofrer distorções.
Outra propriedade a ser considerada para a se-
leção de indicadores é a sensibilidade, a qual pode
ser definida por:
• Sensibilidade – qualidade de um objeto capaz
de identificar variações, mesmo que pequenas, da re-
alidade. Quanto maior for a sensibilidade, maior será
a capacidade de detectar as variações.
Outra propriedade a ser considerada para a se-
leção de indicadores está relacionada ao tempo de
resposta:
• Tempo de resposta – é a duração de tempo
necessária para identificarem-se variações do estado
da realidade.
SAIBA MAIS:
Indicador é um símbolo criado para representar uma realidade.
O monitoramento produz indicadores. Podem ser atributos do
objeto monitorado ou derivados por fórmulas, algoritmos ou
correlações. O atributo de maior interesse nos estudos de segu-
rança é o risco e este não pode ser conhecido de forma direta,
mas indireta, por meio de atributos e fenômenos da realidade que
possam ser observados. Alguns exemplos de indicadores de peri-
go incluem: agressividade, mobilidade, expansividade, exposição
e frequência. Os indicadores de segurança podem ser exemplifi-
cados como: atuação da liderança em saúde ocupacional, cultura
organizacional, sistemas de gestão, sistema de controlo de riscos
etc. Os indicadores de risco podem ser exemplificados como:
ocorrências anormais, acidentes, danos e perdas.
Texto baseado no livro: “Segurança no Trabalho e Prevenção
de Acidentes”, p. 76.

47. 81
Se um ou mais indicadores forem fiéis e sensí-
veis, porém possuem um tempo de resposta muito
baixo, talvez seja necessário que a organização opte
por escolher indicadores mais eficientes na elucida-
ção das informações buscadas pela organização. Ou
seja, para se definir os indicadores é importante que
a organização analise as propriedades dos mesmos
(fidelidade, sensibilidade e tempo de resposta) para
que contemple as necessidades organizacionais de
monitoração e controle de riscos.
Neste capítulo, estudamos que o controle de
riscos tem como objetivo manter os riscos dentro de
certos limites de tolerância. Vimos que em todas as
atividades existem riscos.
Definimos um sistema de gestão e controle de
riscos como um conjunto de instrumentos utilizados
por uma organização para planejar, operar e contro-
lar suas atividades com o objetivo de controlar seus
riscos (CARDELLA, 2007).
Estudamos, ainda, que o gerenciamento e con-
trole de riscos podem ser realizados em todas as or-
ganizações, sendo elas grandes, médias ou pequenas.
Estudamos sobre a importância de uma políti-
ca organizacional. Vimos que ela tem o objetivo de
estabelecer as principais regras de comportamento
de uma organização.
Descrevemos que um sistema organizacional
deve permitir e controlar os riscos de uma manei-

48. 82
ra macro e que o trabalhador deve, ao receber este
apoio, controlar os riscos de sua interação, ou seja,
um controle micro dos riscos.
Estudamos que a hierarquia de um processo de ge-
renciamento de riscos compreende as seguintes etapas:
• Identificar os perigos;
• Avaliar os riscos;
• Comparar se os riscos são tolerados;
• Tratar os riscos.
Por fim, identificamos a importância de um
monitoramento de segurança, o qual é definido
como a verificação periódica de atributos de um
ou mais objetos que afetam a saúde e segurança
ocupacional, e que dentre as propriedades a serem
consideradas para seleção de indicadores de mo-
nitoramento citam-se: a fidelidade, a sensibilidade
e o tempo de resposta.

49. 83
Exercícios
1. O que efetivamente é um sistema?
2. O que é o ciclo PDCA?
3. O que é 5S? Quais são suas fases?
4.Quais as diferenças entre educação, treina-
mento e experiência?
5. A comunicação é uma tarefa complexa e de
difícil operacionalização para muitas organizações. O
que a organização deve fazer para reduzir ou eliminar
as dificuldades de comunicação? Cite exemplos.