Avaliação Sistemática avaliação maturidade sustentabilidade

SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA
MATURIDADE DA
SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL
NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM
LINE
Lucas Rebello de Oliveira (UFF)
lucasrebello.indg@gmail.com
Gilson Brito Alves Lima (UFF)
gilson@latec.uff.br
O presente artigo irá apresentar os resultados obtidos com intuito de
criar um modelo de maturidade para avaliar a inserção da
sustentabilidade na estratégia empresarial. Para isso, foi utilizada a
Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentáável (MAES), que alia
conceitos do Balanced Scorecard (BSC) as do Triple Bottom Line
(TBL). O estudo apresenta temas que devem direcionar a criação de
indicadores de sustentabilidade e apresenta, no seu final, uma anÃ¡lise
da integração entre os pilares social, econômico e ambiental no
contexto estratégico.
Palavras-chaves: Sustentabilidade, BSC, Maturidade, Indicadores
5, 6 e 7 de Agosto de 2010
ISSN 1984-9354

VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
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1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL
Os três últimos séculos foram marcados por uma mudança radical nas formas de
produção e de impacto causado pelos seres humanos no meio ambiente. Malthus (1798) apud
Oliveira (2010) foi um dos primeiros a abordar o tema, ainda que de forma inicial.
Entrementes, esses impactos criaram as bases para o surgimento de novas técnicas produtivas,
nos mais diversos setores da economia. Wiig (1997), defende a idéia de que a revolução
industrial proverá vantagens àqueles que melhor conseguirem administrar pessoas e recursos
disponíveis prodizindo bens e serviços de qualidade e preço aceitáveis. Toda essa mudança
ampliou de forma exponencial a capacidade de produção, contudo, o aumento da velocidade
de crescimento e a conseqüente necessidade de geração de riquezas culminaram numa série de
efeitos colaterais para a sociedade na qual o modelo produtivo se insere.
A sociedade passou a enfrentar o agravamento de problemas como concentração de
riquezas, desigualdade social, desemprego, prejuízos ambientais, dificuldades nas relações
entre as empresas, e destas com a sociedade e o meio ambiente (ALMEIDA, 2007). A junção
destes fatores foi determinante para o surgimento de diversas correntes de pensamentos,
estudos e pesquisas com o objetivo de gerar um modelo que permita aliar tais formas de
desenvolvimento a uma melhor interação da humanidade com o meio ambiente e com outros
seres humanos.
Dentre os principais estudos efetuados, pode-se citar Carson (1962) e Boulding
(1966) que expandiram o nível de discussões sobre a relação do homem com o meio
ambiente, Friedman (1970) e Freeman (1984), os quais apresentaram os conceitos da
abordagem shareholder e stakeholder respectivamente, fundamentais nas discussões sobre
responsabilidade social corporativa. Vale ainda ressaltar o Relatório Limites do Crescimento,
de Meadows (1972), o qual apontou o eminente colapso da natureza caso a tendencia de
expansão de consumo dos recursos não sofresse drástica redução.
A provável resposta ao paradigma abordado nestes trabalhos surgiu, em 1987, com a

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apresentação oficial do termo “Sustentabilidade”, na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento (CMMAD), da Organização das Nações Unidas (ONU), presidida pela
ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland. Definido como a capacidade de
prover o crescimento e suprir as necessidades da geração presente sem afetar a habilidade das
gerações futuras de suprir as suas (CMMAD, 1987), o termo Sustentabilidade significa, em
uma linguagem mais simples, prover o melhor para a economia, para as pessoas envolvidas e
para o meio ambiente, tanto agora quanto em futuro indefinido, através de boas práticas.
De acordo com Callembach et al. (1993) apud Lima (2009), nos anos 80 os gastos com
a proteção ambiental começaram a ser vistos pelas empresas líderes não primordialmente
como custos, mas sim como investimentos no futuro e, paradoxalmente, como vantagem
competitiva. A atitude passou de defensiva e reativa para ativa e criativa. “Administrar com
consciência ecológica” passou a ser o lema dos empresários voltados para o futuro. Muitos
empresários esclarecidos começaram a enxergar a proteção do meio ambiente como uma
necessidade, pois além de reduzir o desperdício de matérias-primas, assegura uma boa
imagem para a empresa.
A Figura 1 sintetiza os aspectos que motivam as empresas a aceitarem a
responsabilidade pela proteção do meio ambiente.
Figura 1 – Motivações para a Proteção Ambiental na Empresa (Lima, 2009)
Embora o conceito tenha sido definido e aprovado, o mesmo ainda parecia utópico e
vago para ser de fato adotado pelas organizaçãos, e isso dificultava a elaboração de um plano
de ações que promovesse a sustentabilidade empresarial. A solução para tal problema surgiu

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através de um estudo de Elkington (1994), no qual foi apresentado o conceito do “Triple
Bottom Line” (TBL), também conhecido por 3P (People, Planet e Profit), no português seria
PPL (Pessoas, Planeta e Lucro). Essa representação ganhou destaque nas discussões
empresariais devido ao fato de criar um modelo que balisaria as discussões entorno do tema,
criando uma atmosfera favorável para o tratamento do assunto por organizações que ainda não
haviam se sensibilizado com a questão.
Organizações de grande porte, comumente, tem operações que causam impactos
ambientais, tem grande interação com comunidades do entorno da área de operação e muitas
vezes exijem grande quantidade de investimento financeiro. Além disso, a crescente
quantidade de leis e regulamentações criadas nos últimos anos fez com que as questões
sustentáveis se tornassem praticamente obrigatórias para essas organizações (ALMEIDA,
2007). No entanto, embora a maioria delas tenha incluído a busca pela sustentabilidade em
suas missões e visões, ainda são raras as empresas reconhecidas como exemplo a ser seguido
nas ações de sustentabilidade. Isso se deve, principalmente, devido à falta de um modelo que
alie de forma eficaz as ferramentas de planejamento estratégico usadas atualmente
(ALMEIDA, 2007).
No contexto das Organizações, a combinação dos conceitos do “Balanced Score
Card” (BSC) (NORTON e KAPLAN, 1994), com os conceitos da sustentabilidade teve como
produto a Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentável - MAES (OLIVEIRA, 2007), a
partir da qual foi possível efetuar análises do grau de inserção dos conceitos da
sustentabilidade na estratégia empresarial. Uma evolução da ferramenta foi a definição de
indicadores para cada quadrante da MAES e a posterior análise das interrelações causadas por
cada indicador do pilar social de modo que os sejam discutidasas vantagens e desvantagens de
cada prática sob uma ótica de avaliação estratégica.
2. PROBLEMATIZAÇÃO E OBJETIVO DA PESQUISA
Para Almeida (2007), a gestão da sustentabilidade deixou de ser um tema facultativo
para as organizações, uma vez que pressões vindas dos diversos stakeholders e do número
cada vez maior de leis normas e regulamentos fez com que o tema se tornasse o ponto de
partida das discussões sobre estratégia empresarial no século XXI . Na mesma direção de

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incentivo a novas metodologias de gestão, Ashley (2005) ressalta a necessidade urgente de
criação de novas ferramentas que auxiliem as organizações nas práticas de Responsabilidade
Social Corporativa (RSC), principalmente no que diz respeito a mensuração dos resultados
desta.
A tendência de inserção da sustentabilidade no planejamento estratégico e sua
influência nas decisões organizacionais, justificam o estudo, além de corroborar a MAES
como ferramenta auxiliar à reflexão sobre o posicionamento estratégico sustentável das
organizações.
Neste aspecto, o objetivo do artigo é apresentar uma discussão no contexto do
desenvolvimento de indicadores de sustentabilidade, num ambiente de avaliação da
maturidade estratégica de sustentabilidade.
Como resultado será apresentado um modelo integrando os indicadores de
sustentabilidade por “bottom line”, a partir da aplicação da proposta da MAES.
3. ASPECTOS CONCEITUAIS
O Desenvolvimento Sustentável foi conceituado como sendo aquele que, atendendo às
necessidades da geração atual, não compromete as possibilidades e o direito das futuras
gerações atenderem às suas próprias necessidades. Caracteriza-se como “um processo de
aprendizagem social de longo prazo, balizado por políticas públicas orientadas por um plano
nacional de desenvolvimento inter-regionalizado e intra-regionalmente endógeno” (Bursztyn
et al. apud Lima (2009).
Lima (2009) acrescenta que o desenvolvimento sustentável é visto como uma proposta
que tem em seu horizonte uma modernidade ética, não apenas uma modernidade técnica, na
medida que ela “implica incorporar o compromisso com a perenização da vida ao horizonte
da intervenção transformadora do „mundo da necessidade‟. Isto requer um acervo de
conhecimentos e de habilidades de ação para a implementação de processos tecnicamente
viáveis e eticamente desejáveis. Tal acervo, constitui o conjunto das tecnologias da
sustentabilidade1 que podem ser caracterizadas como saberes e habilidades de perenização da
vida, que se traduzem em ordenações sistematizadas de modos diferenciados de interação (por

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exemplo, processos de produção e circulação do produto, modos de organização social,
padrões de ganho e processamento de informações, entre outros”.
A limitação, implícita ao conceito de desenvolvimento sustentável, reconhece a
necessidade da tecnologia desenvolver soluções que conservem os recursos limitados
atualmente disponíveis na Terra, permitindo renová-los (caso dos recursos naturais
renováveis), na medida em que sejam necessários às futuras gerações. Deve-se entender esse
conceito como a possibilidade do surgimento de uma nova era de desenvolvimento
econômico, viabilizado com políticas que mantenham e expandam a base dos recursos
naturais. “As políticas de desenvolvimento são processos de política pública de Estados
Nacionais. Os estilos de desenvolvimento estão sustentados por políticas de Estado que, por
sua vez, respaldam padrões de articulação muito determinados dos diversos segmentos
sociais e econômicos com os recursos disponíveis na natureza”.
A sustentabilidade emerge, assim, conforme os autores citados, da crise de
esgotamento das concepções de desenvolvimento, enquadradas nas lógicas da racionalidade
econômica liberal. A racionalidade econômica subjugou o social, o cultural, o político e a
natureza às conseqüências lógicas e indubitáveis do crescimento econômico, quando, na
verdade, a esfera das atividades econômicas é parte das atividades humanas e, estas, estão
incluídas nas dinâmicas da biosfera.
Para os referidos autores, a sustentabilidade abarca as seis dimensões seguintes, vistas
como sistemas articulados, cuja integração comporta elementos que se antagonizam ou
concorrem entre si, o que torna a construção social do desenvolvimento sustentável um
processo de gestão de conflitos sociais pluridimensionais (Lima, 2009):
 Sustentabilidade social: ancorada no princípio da equidade na distribuição de renda e dos
bens, no princípio da igualdade de direitos à dignidade humana e no princípio da
solidariedade dos laços sociais;
 Sustentabilidade ecológica: ancorada no princípio da solidariedade com o planeta e suas
riquezas e com a biosfera que o envolve;
 Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela
organização da vida material e traduzida por um desenvolvimento econômico
ambientalmente sadio;

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 Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações
interregionais e na distribuição populacional entre o rural/rurbano e o urbano;
 Sustentabilidade político-institucional: que representa um pré-requisito para a
continuidade de qualquer curso de ação no longo prazo;
 Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito da afirmação do local, do regional e do
nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização.
Num contexto de simplificação organizacional, a proposta conceitual apresentada
pelo “Triple Bottom Line” facilitou a adoção de questões sustentáveis nas organizações
através de uma abordagem simples e direta. Com o tempo, os pilares tiveram sua
denominação sutilmente modificada, tornando-se econômico, social e ambiental, onde, a
partir da analise individualizada de cada um dos pilares podem ser entendidas as seguintes
definições:
- Econômico: criação de empreendimentos viáveis, atraentes para os investidores;
- Ambiental: interação de processos com o meio ambiente sem causar-lhe danos permanentes;
- Social: estabelecimento de ações justas para trabalhadores, parceiros e sociedade.
Estes três pilares se relacionam de tal forma que a interseção entre dois pilares
resulta em viável, justo e vivível, e dos três resultaria no alcance da sustentabilidade,
conforme mostrado na figura 02.

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Figura 2 - Esquema de Sustentabilidade Corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line
Fonte: Elkington. apud Lima (2009).
Cabe a ressalva de que, recentemente, mais um pilar foi incorporado aos Bottom
lines: o pilar cultural. No entanto, esse pilar ainda não foi totalmente incorporado pelas
organizações como forma de análise para a sustentabilidade.
O Balanced Scorecard é, atualmente, o instrumento de planejamento e gestão mais
utilizados pelas empresas. Desenvolvido na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton,
de Harvard, a ferramenta busca facilitar a visualização da estratégia por todos os integrantes
da organização, destacando as relações de causa e efeito.
Hikage (2006) corrobora a afirmação acima, com a argumentação de que o BSC é
um sistema de gestão baseado em indicadores de controle interligados logicamente, que
permitem a avaliação do desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e
medidas organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e
aprendizado e crescimento.
A utilização da ferramenta se baseia na mensuração e posterior inter-relação dos seus
pilares. Kaplan e Norton chamam atenção para o fato de que cada empresa deve definir seus
pilares de acordo com sua estratégia e seus interesses, não necessariamente devendo manter
os 4 pilares por eles propostos. Entrementes, no presente estudo, serão utilizados os pilares
metodológicos, para que a estratégia possa ser mais facilmente compreendida.
A figura 03 apresenta o modelo de relacionamento entre os pilares do BSC,
conforme as perspectivas:

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Moral dos
empregados
Sugestões dos
empregados
Retrabalho
Satisfação
dos clientes
Despesas
operacionais
Retorno s/ capital
empregadoReceitas
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
dos processos
internos
Perspectiva do
aprendizado e
crescimento
Figura 3 - Exemplo de mapa estratégico
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton ( 1996)
A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia, permitindo a medição e
avaliação dos resultados que o negócio proporciona e quais são suas necessidades para crescer
e se desenvolver, assim como para satisfazer os seus acionistas. Já a perspectiva do cliente
tem como função identificar os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da
empresa nesse segmento. Deve ainda, determinar os fatores que são importantes na concepção
dos clientes, que é uma das exigências do BSC. E esta preocupação em geral situa-se em
torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
A perspectivas dos processos internos é elaborada após as perspectivas financeira e
dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são
as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a
identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrangem os processos de
inovação (criação de produtos e serviços), operação (produção e comercialização) e de
serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).

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Por fim, tem-se a perspectiva do aprendizado e crescimento, a qual oferece a base
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, ou seja, é ela que identifica se há infra-
estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais destas
provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos
internos capazes de criar valor para clientes e acionistas.
4. METODOLOGIA
A proposta metodológica utilizada é a pesquisa bibliográfica, suportada por um estudo
exploratório, baseado na proposição da MAES – Matriz para Alinhamento da Estratégia
Sustentável (OLIVEIRA, 2007).
O foco central deste trabalho está na análise dos aspectos de desempenho dos
indicadores de sustentabilidade levantados a partir da utilização do modelo TBL – Triple
Bottom Line. Para tanto, o processo adotado foi o estudo exploratório no levantamento dos
indicadores Economicos, Ambientais e Sociais comuns, a partir da análise dos relatórios de
sustentabilidades empresarial estruturados nos modelos do Instituto Ethos, do questionário
aplicado pelo ISE (Indice de Sustentabilidade Empresarial) e pelos indicadores do IBASE.
O processo consistiu, num primeiro momento, da análise conjunta TBL e BSC, de
forma a permitir a construção da matriz para alinhamento da estratégia sustentável, conforme
apresentado no Quadro I, a seguir:
Pilares Social Econômico Ambiental
Financeiro
Distribuição de ganhos às
partes interessadas
(fornecedores,
distribuidores,
comunidades, e demais
interessados)
Criação de estrutura que
sustente outras atividades
na região
Maximização dos lucros
Maximização das
receitas
Investimentos em
tecnologias alinhadas aos
conceitos de P+L e de
inovação
Participação em índices de
sustentabilidade
Participação no programa
de créditos de carbono

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Clientes
Aumento da percepção
externa quanto ao seu
comprometimento social
através do
desenvolvimento de
programas sociais junto
aos órgãos públicos ou
privados
Aumento da participação
no mercado
Retenção de clientes
Identificação de novos
mercados
Aumento da percepção
externa quanto ao seu
comprometimento
ambiental com o
desenvolvimento de
programas ambientais
Processos
Internos
Transparência, ética e
tratamento justo nos
relacionamentos intra-
organizacionais (seleção,
avaliação e contato com
todos os stakeholders)
Otimização de processos
produtivos internos e
externos
Estabelecimento de
padronização, reduzindo
erros e desperdícios
Exigência de práticas
ambientalmente corretas
nos processos intra-
organizacionais
Implantação de normas
ambientais
Aprendizado e
Crescimento
Desenvolvimento cultural
e educacional dos
stakeholders do processo
Investimento no
desenvolvimento de
competências necessárias
e aderentes aos
resultados da
organização
Conscientização,
desenvolvimento e
multiplicação de cultura
ambientalmente
responsável
Quadro I - Matriz para Alinhamento da Estratégia Sustentável (MAES)
Fonte: adaptado de OLIVEIRA (2007)
O passo seguinte foi a criação de um grupo de estudo, para avaliação dos
relacionamentos que cada tema de indicador poderia apresentar frente os outros quadrantes.
Adotou-se, para análise preliminar, como critério inicial, que todos os relacionamentos que
tiveram mais de quatro votos foram considerados existentes, os que tiveram dois ou três votos
foram discutidos no grupo para se obter consenso, enquanto os que tiveram zero ou um voto
tiveram seu relacionamento considerado demasiado fraco, ou inexistente.
As tabelas a seguir apresentam os resultados obtidos com a pesquisa. Na primeira
serão apresentados os resultados dos indicadores, sociais, na segunda dos indicadores

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econômicos e na terceira dos ambientais. Nas próximas seções serão apresentadas as análises
e a conclusão do trabalho.

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Tabela 1 – Indicadores sociais e seus relacionamentos

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Tabela 2 – Indicadores econômicos e seus relacionamentos

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Tabela 3 – Indicadores ambientais e seus relacionamentos
A solução proposta leva em consideração o atendimento de requisitos das Normas ISO
14001, ISO 9001 e OHSAS 18001, além de instrumentos de gestão sustentável mais
utilizados pelo meio empresarial, como indicadores Ethos, ISE, dentre outros.
A contribuição do artigo é a identificação dos benefícios oferecidos pela utilização
BSC, atrelado aos conceitos do TBL, possibilitaram a inserção da sustentabilidade no
planejamento estratégico e a avaliação dos trade offs que cada prática pode gerar.

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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
O primeiro indicador a ser analisado é o de quantidade de indicadores por bottom line,
e pilar do BSC. O gráfico 1 mostra esta relação.
Gráfico 1 – Quantidade de Indicadores por bottom line e quadrante da MAES
A partir deste gráfico pode-se perceber que a quantidade de indicadores, o pilar social
já se encontra desenvolvido, ainda que muitas organizações não tenham identificado seu
potencial como diferencial competitivo. Como esperado foi possível elaborar uma grande
quantidade de indicadores financeiros, mas a baixa quantidade de indicadores para gestão
estratégica ambiental vale ser destacado, pois embora este tema se mostre até mais atrativo
para as organizações em termos de retorno financeiro, as melhorias operacionais ainda estão
em num estágio de desenvolvimento.
5.1 ANÁLISES DOS RESULTADOS SOCIAIS
Os próximos gráficos permitirão analisar o quanto cada quadrante da MAES pode
afetar os demais. Nesta análise o objetivo é avaliar quais interações podem ser consideradas
fortes ou fracas e quais vantagens ou desvantagens competitivas podem ser analisadas. O
primeiro grupo de indicadores a serem analisados são os do bottom line social.

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Gráficos 2 e 3 – Relacionamentos Social de Aprendizado e Social de Processos
Conforme era esperado, o quadrante social de aprendizado, tende a causar grandes
impactos no social de clientes, uma vez que os envolvidos no processo são beneficiados com
capacitações, e sentir segurança ou insegurança dependendo da postura da organização em
relação a temas como transparência e ética. Vale ressaltar que foi percebido um grau mediano
de interação destes temas com quadrantes do pilar econômico, sendo entendidos como frutos
do investimento em educação, e da segurança gerada aos envolvidos, no caso da empresa ter
seus procedimentos de conduta bem definidos e propagados. O pilar ambiental mostrou-se o
menos afetado por este quadrante, sendo boa parte dos relacionamentos mapeados oriundos da
utilização de conceitos e ferramentas de avaliação sócio-ambiental. Cabe ressaltar, neste
grupo que o indicador de avaliação de Turn over, se relaciona com todos os pilares do TBL
devido ao fato de analisar conhecimento potencialmente perdido, e uma taxa elevada deste
pode ser o ponto de partida para investigações mais profundas da forma de gestão da
organização.
Antes de iniciar a análise do quadrante social de processos, deve-se ressaltar que não
deve ser efetuada uma comparação direta com o item anterior devido ao fato das quantidades
de indicadores serem diferentes, e uma comparação direta poderia resultar em conclusões
equivocadas. Contudo, pode-se concluir que este binômio apresenta forte relacionamento com
o quadrante anterior, embora não demonstre uma integração tão elevada com os demais
binômios do seu próprio bottom line. Seu principal relacionamento com o pilar econômico
deveu-se as análises de transparência de gênero e aspectos relacionados a benefícios para
colaboradores. Todavia quase não foi percebida influencia dos indicadores deste quadrante a
questões ambientais.

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Gráficos 4 e 5 – Relacionamentos Social de Clientes e Social Financeiro
Assim como na análise anterior, o Social de clientes demonstra um bom nível de
integração com outros temas do quadrante social, ao passo que quase não apresenta relações
com os outros pilares, principalmente com o ambiental. Tal fato pode ser explicado pelo
conceito do objetivo estratégico, que prega satisfação dos envolvidos, sendo que tal definição
acabou estreitando os relacionamentos não sociais praticamente para o pilar econômico de
clientes, sob o argumento de que é possível ter uma melhor imagem junto aos clientes através
de boas práticas tanto para com seus fornecedores, quanto para com os demais envolvidos.
O binômio social financeiro por sua vez, apresenta uma grau menor de interação com
os outros quadrantes sociais, exceto pelo social de clientes, o qual é altamente impactado
positiva, ou negativamente de acordo com a geração e distribuição, ou não, das riquezas
geradas. Vale destacar também a forte relação apresentada com o quadrante econômico
financeiro, o qual pode ser justificado pela possibilidade de geração de receitas através de
práticas que promovam ganhos coletivos, como por exemplo as iniciativas PPP (parcerias
público privadas), projetos de desenvolvimento de cooperativas e atrelamento do bônus a
questões sócio-ambientais.
5.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS ECONÔMICOS
A seguir serão apresentados os resultados obtidos através
da fixação dos indicadores econômicos frentes os demais:

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Gráficos 6 e 7 – Relacionamentos Econômico de Aprendizado e Econômico de Processos
O quadrante econômico de aprendizado apresentou um impacto alto no binômio social
de aprendizado, devido ao fato de que investimentos em capacitação de colaboradores, através
da criação de parcerias com instituições de ensino e da definição de matrizes de capacitação e
da cadeia de valor, a qual permite uma melhor compreensão do negócio por parte de todos os
envolvidos. Além disso foi percebido que investimentos neste quadrante permite aos
funcionários aprimorarem os métodos de trabalho, que tem como conseqüência melhoria nas
relações com os clientes e geração de lucro, além de eventualmente, num processo de
inovação, criar tecnologias ou práticas ambientalmente mais eficientes do que as utilizadas até
então, fato percebido pela análise de relacionamento com os binômios ambiental de
aprendizado e de processos.
Por sua vez, o quadrante Econômico de processos, apesar de apresentar um elevado
valor de temas relacionados principalmente ao fator econômico financeiro, deve-se destacar
que este fato se deve a grande quantidade de indicadores existentes para avaliar este binômio.
Vala ainda ressaltar o alto grau de correlação desta variante com a ambiental de processos,
fato explicado pelo pela alta quantidade de indicadores relacionados a controle de processo, e
que uma vez implantados, forçam o trabalhador a avaliar melhor a utilização de recursos,
inclusive os naturais.

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Gráficos 8 e 9 – Relacionamentos Econômico de Clientes e Econômico Financeiro
Foi entendido que o binômio econômico de clientes apresenta poucas relações de
grande relevância com os demais quadrantes devido ao fato de se preocupar mais com a
relação comercial entre as organizações e seus clientes, atividade esta que não afeta as
demais, embora seja afetada por um desempenho bom ou ruim destas. Sua relação de maior
pertinência é com o quadrante econômico financeiro, fato determinado pelo foco em
aprimorar a relação com o cliente, fidelizando-o e conseqüentemente obtendo maiores lucros.
Uma relação que parece estar começando a ser explorada parece ser a que relaciona este
binômio com o ambiental de processos, devido ao fato principalmente de grande empresas
estarem exigindo práticas ambientalmente corretas de seus fornecedores e do mercado em si,
o qual já não tolera empresas com desempenho ambiental ruim.
O quadrante econômico financeiro apresenta a peculiaridade de ser o alvo de toda
estratégia sustentável, e por isso tende a não apresentar uma elevada quantidade de
relacionamento, embora seja beneficiado por iniciativas dos demais quadrantes. Todavia, vale
ressaltar o relacionamento com o binômio econômico de processos, devido as necessidades de
atendimento a rigorosos requisitos sócio-ambientais e ao fato de grande parte dos indicadores
contábeis relacionar finanças a operação da empresa.
5.3 ANÁLISES DOS RESULTADOS AMBIENTAIS
A seguir serão discutidas as relações que os quadrantes ambientais apresentaram com os
demais:

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Gráficos 10 e 11 – Relacionamentos Ambiental de Aprendizado e Ambiental de
Processos
O quadrante ambiental de aprendizado, o qual abrange temas que vão desde
capacitação em gestão ambiental tanto para colaboradores quanto para os demais membros da
cadeia de produção, até indicadores referentes a estudos sobre ciclo de vida dos produtos
apresenta três relacionamentos de destaque com ambiental de processos e econômico de
processos e financeiro. No primeiro caso a relação se deve ao fato de que quanto maior for o
investimento em capacitação ambiental, maior será a capacidade da organização analisar suas
ações produtivas e o impacto destas no meio ambiente. Por sua vez, o quadrante econômico
de processos é impactada uma vez que mudanças operacionais são feitas devido ao
conhecimento gerado por esse binômio.
O binômio ambiental de processos apresentou uma relação moderada com diversos
quadrantes, mostrando que, caso haja investimento para o desenvolvimento de iniciativas
nesta frente, a estratégia sustentável tende a ser alavancada. Os quadrantes mais afetados por
este binômio são o econômico de processos e financeiro, fato esperado, uma vez que uma
utilização racional de recursos tende a impactar a operação em si e as finanças da
organização. Além disso, vale ressaltar o lucro ambiental gerado devido às boas práticas de
processos ambientais, uma vez que o este conceito, embora ainda não esteja totalmente
definido, deverá abordar questões referentes a redução do consumo de recursos e maior
conservação do sistema terrestre.

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Gráficos 12 e 13 – Relacionamentos Ambiental de Clientes e Ambiental Financeiro
O quadrante ambiental de clientes apresenta relacionamentos mais estreitos com
ambiental de processos e econômico financeiro devido ao fato de que, atualmente,
praticamente todos os stakeholders exigem a divulgação de dados referentes ao desempenho
ambiental da operação, de modo que um bom desempenho neste indicador pode qualificar
uma empresa a atuar em determinado seguimento, ao passo que um desempenho abaixo do
desejado pode determinar diretamente na perda de mercado e no risco de falência. Cabe
ressaltar ainda a relação fraca ou inexistente para com os pilares sociais, exceto de clientes.
Por fim, tem-se o binômio ambiental financeiro, o qual apresenta impactos medianos
principalmente nos quadrantes sociais de clientes e financeiro. Este fato se deve ao valor
intangível gerado por uma operação eficiente, ou pela perda deste valor em caso de
ineficiência, e pela possibilidade de geração de renda, no caso de grandes operações, devido a
inserção de mão de obra das comunidades do entorno em projetos de recuperação ambiental.
6. CONCLUSÃO
A proposta inicial da pesquisa foi avaliar pos relacionamentos quais temas devem ser
utilizados na base de construção de indicadores sustentáveis e avaliar como eles podem
interagir com as vertentes do planejamento estratégico. Neste aspecto, foi delineado como
principal objetivo do estudo a análise do quanto um quadrante da MAES pode impactar nos
demais, a partir de uma análise do relacionamento que seus indicadores tem com os demais
quadrantes.

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A partir da metodologia adotada verificou-se que os indicadores mais utilizados para a
avaliação da sustentabilidade podem se relacionar a outros temas de gestão estratégica
sustentável, gerando benefícios que nem sempre são claros para os gestores organizacionais.
Além disso, percebeu-se que, ao contrário do que as organizações argumentam para justificar
o baixo nível de investimento em responsabilidade social, a mesma pode promover lucro e
melhorias em todas as vertentes do âmbito estratégico.
Por sua vez, os quadrantes econômicos demonstram ter um maior impacto nos temas
ambientais, devido a relação, muitas vezes direta entre ambas vertentes. Já os quadrantes
ambientais tendem a apresentar um foco maior neles próprios, fato que pode ser entendido
devido a quantidade cada vez maior de leis, normas e procedimentos exigidos tanto pelas
grandes empresas quanto pela sociedade em geral, de modo que essas práticas estão se
tornando qualificadoras primárias.
Sendo assim, conclui-se que a pesquisa obteve êxito na sua proposta, uma vez que
conseguiu analisar a relação existente entre os quadrantes da MAES, de modo racional e
elucidativo. Como sugestão para futuras pesquisas, destaca-se a atribuição de notas para o
relacionamento de cada tema, ou indicador, a proposição efetiva dos indicadores e uma
abordagem que leve em consideração a quantidade de indicadores por quadrante, de modo
que se possa dar um grau de linearidade aos impactos que um binômio pode apresentar em
outro.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, F. Os Desafios da Sustentabilidade; ELSERVIER; Ed Campus; 2007
ASHLEY, P. A. Ética e Responsabilidade Social nos Negócios; Editora: Saraiva; 2005
BABIC, Z.; PLAZIBAT, N; Ranking of enterprises based on multi-criteria analysis,
International Journal of Production Economics 56–57 (1–3) 29–35;1998
BOUDING, K.E. The economics of the coming spaceship earth, in “Environmental Quality
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24
CARSON, R., 1962/2002, Silent Spring, 2ª EDIÇÃO, acessado em
http://ambientaressaealuta.blogspot.com/2008/07/primavera-silenciosa.html em 22/03/2009
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